Makalah ini membahas evaluasi kinerja dan kompensasi, termasuk pengertian, tujuan, aspek yang dinilai, dan hubungannya. Metode evaluasi kinerja mencakup pengukuran kinerja, memberikan umpan balik, dan menyesuaikan kompensasi. Evaluasi kinerja bertujuan meningkatkan kinerja karyawan sesuai harapan perusahaan.

1. 1
MAKALAH
TUGAS I
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh nilai tugas mata kuliah evaluasi
kinerja dan kompensasi yang diampu oleh bapak Ade Fauji,SE.,MM
Disusun oleh :
TITI SUNTIKA (11140937)
7O- MSDM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2017

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. Berkat rahmat dan hidayah-Nya lah,
kami diberikan kesehatan dan kesempatan sehingga dapat menyusun makalah ini. Makalah ini
diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi yang
diampu oleh bapak Ade Fauji,SE.,MM dengan mengambil judul “Evaluasi kinerja dan kompensasi
itu sndiri, Tersusunnya makalah ini tidak lepas dari bantuan semua pihak, maka selayaknya kami
mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan dukungan dan
motivasinya dalam penyusunan makalah ini. Namun sebagai manusia biasa yang tidak luput dari
kesalahan, kami menyadari sepenuhnaya bahwa dalam penulisan makalah ini masih banyak
kekeliruan dan kekurangan. Oleh karena itu, kami sebagai penulis makalah ini mengharapkan
kritik dan saran yang bersifat membangun demi perbaikan makalah ini. Semoga makalah ini
bermanfaat bagi kita semua.
Serang, 15 november 2017
Penyusun

3. 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ………………………………………… i
DAFTAR ISI ................................................................ ii
RINGKASAN ………………………………………… 1
BAB I PENDAHULUAN ………………………………………… 1
A. Latar Belakang ………………………………………... 1
B. Tujuan ………………………………………………… 2
C. Mamfaat ………………………………………. 2
BAB II PEMBAHASAN ………………………………………….. 3
A. Pengertian kinerja ………………………………………….. 3
B. Manajemen kinerja ………………………………………….. 3
C. Serandar kinerja ………………………………………….. 6
D. Standar kinerja 2 ……………………………………………. 7
E. Ukuran kinerja ……………………………………………. 8
BAB III PEMBAHASAN …………………………………………. 9
A. Pengertia humnas resourcer scorecard ………………………..… 9
B. HR STRATEGY DAN BUSINESS RESULT ………………….. 10
C. KAITAN STRATEGI PERUSAHAN DENGAN HR …………....... 13
D. SCORING SCORECARD ..………………………………… 15
BAB IV MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA …………………. 17
A. MOTIVASI ..................................………………………….. 17
B. PENTINGNYA MOTIVASI …………………………….……… 18
C. TUJUAN MOTIVASI ...........………………………………..... 18
D. ASAS-ASAS MOTIVASI ………………………….……… 19
F.PANDANGN MOTIVASI DALM ORGANISASI …………… 20
G. METODE MOTIVASI ……………………………………………. 20
H. ALAT-ALAT MOTIVASI …………………………………. 21
I. JENIS-JENIS MOTIVASI ……………………………………….. 21

4. 4
J. PROSES MOTIVASI …………………………………………… 21
K.TEORI-TEORI MOTIVASI …………………………………….. 21
L. KEPUASAN KERJA …………………………………………. 25
BAB V MENGELOLA POTENSI KECERDASAN &
EMOSIONAL SDM …………………………………………. 27
A.1. IESQ DAN PERBEDAANNYA …………………………. 28
A.2. NILAI DALAM IESQ ………………………………………… 28
A.3. PERINSIP KEHIDUPAN ……………………………….. 29
A.4. PRINSIP ORANG JAWA ……………………………….. 30
A.5. MENGENDALIKAN EMOSI ………………………………. 30
A.6. MENGEMBANGKAN KECERDASAN SPIRITUAL ………. 30
A.7. MEMBANGUN HIDUP BARU ……………………….. 31
A.8. UNTUK SUKSES ………………………………………… 31
A.9. CIRI PEMENANG DAN PECUNDANG ………………… 32
A.10. NASIHAT LAO TSE …………………………………………. 32
BAB VI MEMBANGUN KAPABILITAS &
KOMPETENSI SDM ……….………………………… 33
A. KONSEP KOMPETENSI ………………………………… 36
BAB VII KONSEP AUDIT KINERJA SDM ………………… 42
A.1. AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA …………………. 42
A.2. KERANGKA KERJA AUDIT SDM …………………... 43
A.3 TUJUAN AUDIT SDM ………………………………….. 44
A.4. MANFAAT AUDIT SDM …………………………………. 44
A.5. PENDEKATAN AUDIT SDM ………………………….. 45
A.6. LANGKAH-LANGKAH AUDIT …………………………… 46
A.7. REVIEW TERHADAP SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN ……………………………. 46
A.8. RUANG LINGKUP AUDIT …………………………….. 46
A.9. AUDIT ATAS PEROLEHAN SDM …………………… 47

5. 5
A.10. PERENCANA & PENGEMBANGAN KARIER …………… 47
A.11. PENYEBAB ………………………………………….. 47
BAB VIII PENUTUP ………………………………………….. 48
A.KESIMPULAN …………………………………………… 48
B. SARAN ………………………………………………….. 48
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………… 49

6. 6
Me
mua
BA BAB IbB
ABA
Pendahuluan
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut
juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian
kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian
kompensasi yangpadaakhirnyaakanmempengaruhiperilakudansikapkaryawan,karyawanakanmerasa
tidakpuasdengankompensasiyangdidapatsehinggaakanberdampakterbalikpadakinerjapegawaiyang
menurundanbahkan karyawanakan mencobamencari pekerjaanlain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang
merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan, atau bekerja lebihproduktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan
karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi
sikapdanperilakukerjakaryawanini adalahalasanyangmendoronguntukmemastikanbahwasistemgaji
dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah
menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang
tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara
keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaanswasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja
pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak
pada pemberiankompensasi.Olehkarenaitu,banyakparakaryawanyangkinerjanyamenurundanpada
akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti
inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk
menilai kuantitas,kualitas,efisiensi perubahan,motivasiparaaparatursertamelakukanpengawasandan
perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan

7. 7
menjagakelangsunganhidupinstansi ini.Setiapinstansitidakakanpernahluputdari hal pemberianbalas
jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja
aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat
membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah sebagai
berikut:
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja dan kompensasi?
2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja?
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja dan kompensasi?
4. Apakah kegunaan evaluasi kinerja?
5. Apa saja metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja?
6. Bagaimana jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja?
7. Apa macam - macam / jenis - jenis Kompensasi yang diberikan pada pegawai?
8. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi?
9. Apa hubungan antara Evaluasi kinerja dan kompensasi?
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja dan kompensasi
4. Untuk mengetahui jenis-jenis dan elemen penilaian kinerja
5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja.
6. Untuk mengetahui Jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja.
7. Untuk mengetahui macam-macam/jenis kompensasi yang diberikan pada pegawai atau karyawan.
8. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.
9. Untuk mngetahui hubungan Evaluasi kinerja dengan kompensasi.
D. Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap untuk memberikan
manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi dan tujuan adanya kompensi bagi
pegawai/karyawan.

8. 8
BAB II
PEMBAHASAN
A. .Pengertian kinerja
Kinerjaadalah sebuah katadalam bahasa Indonesiadari katadasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya
tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Paraatasan atau manajersering tidak memperhatikan
kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak
mengetahui betapaburuknyakinerjatelahmerosotsehingga perusahaan /instansi menghadapi
krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan
tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Ada konsep manajemen dan system manajemen kinerja itu sendiri yaitu :
 Konsep manajemen kinerja (performance management) perlu sedikit dijelaskan di depan karena
penilaiankinerja(performanceappraisal) adalahsalahsatuunsurpentingdalammanajemenkinerja.
 Sistem manajemen kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk mengukur, mengevaluasi,
dan mempengaruhi sikap, perilaku, dan hasil kinerja para karyawan yang terkait dengan
jabatan/pekerjaan mereka. (Schuler & Jackson 2006)
 Sistem manajemen kinerja membantu mengarahkan dan memotivasi para karyawan untuk
memaksimalkan usaha mereka dalam mencapai tujuan organisasi. (Schuler & Jackson 2006).

B. Manajemenkinerjaadalahprosesberorientasi tujuanyangdiarahkanuntukmemastikanbahwa
proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna memaksimalkan produktivitas para
karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu sendiri. (Mondy 2008)

9. 9
dan salah satu fungsi kunci dari manajemen adalah mengukur dan mengelola kinerja. Antara
gagasan, tindakan dan hasil terdapat suatu perjalanan yang harus ditempuh. Dan barangkali
istilah yang paling sering digunakan di keseharian yang menggambarkan perkembangan dari
perjalanan tersebut dan juga hasilnya adalah "kinerja" (Brudan 2010).
Kinerjasendiri adalahsuatuhalyangberorientasike masadepan,disesuaikanspesifikberdasarkankondisi
khusus dari setiap organisasi/individu dan didasarkan atas suatu model kausal yang menghubungkan
antara input dan output (Lebas 1995).
Ada dua komponen manajemen kinerja (Schuler & Jackson 2006), yaitu:
 Pengukuran dan umpan balik kinerja
1 PengertianDefinisi umpanbalikadalah:informasi tentangperilakumasalalu,disampaikan
pada saat ini dan dimungkinkan memengaruhi perilaku pada waktu yang akan
datang.Penanggung jawab umpan balik adalah manajer dan pekerja, karena keduanya
mendapat manfaat dari komunikasi (Schwartz,1999)
2 Model Perilaku Stimulus Orang Perilaku Tujuan Variabel : -Fisiologis
FrustrasiKonflikKegelisahanVariabel :-Fisiologis-Lingkungan-Psikologis
3 Tingkat OrganisasiUmpan balik tingkat organisasi berkenaan dengan monitoring apakah
terjadi deviasi antararencanadenganpelaksanaandanmemprediksi pencapaiantujuanyang
telah ditetapkan sebelumnya
4 Tingkat Individu dan Kelompok
Dimaksudkanuntukmengetahui seberapajauhkemampuanindividudankelompoktersebut
dalam menyelesaikan tugasnya.Apabila kinerjanya ternyata di bawah standar yang telah
ditentukan, maka dapat dilakukan koreksi terhadap perilakupekerja dengan meningkatkan
kemampuan melalui pelatihan.
5 Fungsi Umpan BalikFungsi Instruksional: apabila mengklarifikasi atau memperjelas
peran/perilaku baru. Contoh: manajer yang menegur bawahan karena tidak mampu
memenuhi targetnya, dan selanjutnya memberi petunjuk tentang bagaimana memperbaiki
kinerja bawahan.Fungsi Motivasional: apabila digunakan sebagai alat pemberian
penghargaan (reward)
6 Metode Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
Meliputi masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari
sumber- sumber eksternal.Dalam metode ini, orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai
bisa memberikan nilai, termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan,
anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.
7 Sumber Umpan Balik Rekan sekerja Penyelia (supervisor) Bawahan
PelangganPemasok

10. 10
8 PenerimaUmpanBalikAspekkarakteristikindividuAspekpersepsiAspek evaluasi kognitif
9 Karakteristik Penerima
Self-esteemSelf-aficacyKarakteristik tersebut di atas dapat membantu atau merintangi
kesiapan seseorang menerima umpan balik.
10 1. Karakteristik penerima 2. Persepsi penerima
Penerima Umpan BalikMencakup aspek,1. Karakteristik penerima2. Persepsi penerima3.
Evaluasi kognitif penerima
11 Umpan Balik Nontradisional umpanbaliktradisional bersifattop-downBeberapaumpan
baliknontradisionalantaralain:Upwardfeedback(KreitnerdanKinicki);360-degreefeedback
(Greenberg dan Baron);Terdapat 4 pendekatan umpan balik: 360- degree feedback,
bidirectional evaluation,effectiveness enhancement systems; dan using your head no
system.
12 6 alasan umpan balik nontradisional
Sistempenilaiankinerjatradisionalmenciptakanketidakpuasanyangsangatluasdi kalangan
pekerja;Struktur organisasi berbasis tim menggantikan struktur hierarki tradisional;Sistem
penilai jamak dinilai membuat umpan balik lebih sah (valid);Teknologi jaringan komputer
memfasilitasisistempenilai jamak;Umpanbalikdari bawahkeatasberhubunganbaikdengan
kecenderungan manajemen partisipatif dan pemberdayaan pekerja;Rekan kerja dan
bawahandinyatakanmengetahui lebihbanyaktentangkekuatandanketerbatasanmanajer
daripada pemimpin tertinggi.
13 Implementasi umpan balik 360-derajat
Mengandalkan evaluasi yang jujurAgar proses umpan balik tidak menjadi seperti kontes
popularitas maka diperlukan pribadi penilai yang obyektif dan berpikiran selalu
positifKaryawan perlu mengetahui bagaimana bekerjanya proses umpan balik 360 derajat,
dalam hal ini karyawan turut melakukan evaluasi atasannya langsung
14 Kreitner dan Kinicki (2001)
Umpan balik yang baik antara lain:Menghubungkan umpan balik pada tujuan kinerja yang
ada dan harapan yang jelas;Memberikan umpan balik secara spesifik;Menghubungkan
umpan balik pada bidang yang menjadi hasil utama;Memberikan umpan balik sesegera
mungkin;Memberikan umpan balikpositif untukperbaikan proses kinerja, informasi akurat
dan kredibel
15 Monitoring Untuk monitoring umpan balik (Schwartz,1999)
Menggunakan kalender;Brown bag lunch;Umpan balik setiap hari;Sikap vokal terhadap
pekerjaan baik.
16 Penyebab kegagalanUmpan balik digunakan untuk menghukum, menjatuhkan
karyawan;Penerima umpan balik merasa tidak relevan dengan pekerjaannya;Informasi

11. 11
umpan balik diterima lambat;Keluhan pekerja karena harus mengumpulkan dan mencatat
data umpan balik;Informasi umpan balik terlalu kompleks dan sulit dipahami.
17 quiz Mengapa saudara perlu mengetahui umpan balik?
Faktor apa saja yang menjadi pertimbangan perlunya umpan balik?Apa saja yang menjadi
fungsi dalam umpan balik?Apa dampak dari tidak terlaksananya umpan balik?
 Komponen imbalan dari kompensasi total
Pada dasarnya setiap perusahan ingin agar karyawannya mempunyai kepuasaan kerja yang dirasakan
secaraoptimal dalamdirisetiapkaryawannyauntukmelakukansuatutugassertafungsi dalamperusahan.
Hal ini bermanfaatuntuk membantuprosesmencapai tujuanperusahaansecaraefektif.agar fungsi dan
tujuan tersebut dapat memiliki manfaat yang besar, maka pemberian kompensasi berupa finansial dan
juga nonfinansial kepada karyawan sangat penting untuk diupayakan oleh perusahaan.
PengertianKompensasi - Kompensasi adalahsemuapendapatanyang berbentukuangbaikyanglangsung
maupun yang tidak langsung sebagai suatu imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima oleh para karyawan atas dasar pengganti jasa
yang telah mereka berikan.
Kompensasi berdasarkan individu karyawan adalahsegala sesuatuyang diterima oleh karyawansebagai
suatu balas jasa atas berbagai kontribusi tenaga dan juga pikiran yang telah di sumbangkan pada
organisasi.Sedangkandalamsudutorganisasi perusahaan,kompensasi adalahsegalasesuatuyangtelah
diberikankepadakaryawansebagaibalasajasaataukontribusi tenagadanjugapikiranyangtelahmereka
sumbangkan kepada organisasi dimana mereka bekerja.
C. Standar Kinerja
 Standar kinerja(performancestandards) adalahtolokukur (benchmark) yangdigunakan untuk
mengukur kinerja.
Menurut Randall S. Schular & Susan E. Jackson (1999) “Ada tiga jenis dasar kriteria kinerja”, yaitu:
Kriteria berdasarkan sifat (memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan).
Kriteriaberdasarkanperilaku(kriteriayangpentingbagipekerjaanyangmembutuhkanhubungan
antar personal).
Kriteria berdasarkan hasil (kriteria yang fokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan).
Berikutini diberikanbeberapakeuntunganataumanfaat penggunaanstandaroperasi/produksi
dalam perusahaan:
Dapat dikuranginya macam bahan baku maupun barang jadi yang harus ada dalam persediaan.
denganadanya standardisasi barang-barangjadi makapembuatannyapunmenjadi lebihmudah
dalam arti tidakperludilakukanpenghitunganatauperubahanukuran,sifatbarang setiapmulai
produksi sehingga akan menghemat waktu, tenaga dan modal.

12. 12
Dengan dihematnya waktu pembuatan maka penyerahan barang jadi ke konsumen akan dapat
tepat waktu.
 Agar efektif, standar tersebut harus terkait dengan hasil yang diharapkan dari suatu jabatan.
 Standar-standar kinerjayang terkait dengansuatu jabatan (job-related) bisadiperolehmelalui
proses analisis jabatan.
D. Standar Kinerja (2)
 Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:
1) Specific: Jelas dan rinci
Specific : sasaran kinerja harus bersifat spesifik. Artinya harus secara rinci dan detil
menggambarkan apa yang ingin kita raih. Sebagai misal, ketika hendak meningkatkan
penjualan, kita mencantumkan secara spesifik jenis produk apa saja yang akan
ditingkatkanpenjualannya,padawilayahapasaja,dandalamsatuanapakenaikanterjadi
(dalam volume atau persentase). Demikian juga, jika kita hendak merumuskan sasaran
untuk menyelesaikan sebuah projek/kegiatan maka kita perlu menyebutkan jenis
projeknya secara detil dan cakupan tugas yang akan dikerjakan
2) Measurable: Dapat diukur.
Measurable :terukur.Sasarankinerjayangkitasusundapatdiukur.Ukuranyangdicantumkanbisaberupa
volume,rupiah,persentase,atauangkanominal.Misalnyamenurunkanangkakecelakaankerjamenjadi
nol (angka).Ataumeningkatkanpendapatansebesar10% (persentase).Atauprojekimplementasi sistem
IT diselesaikan 100% pada minggu terakhir semester II.
Konsepmeasurable ini jugasejalandenganmetodepenentuankeyperformance indicators(KPI).Artinya
setiap jenis tugas seharusnya memiliki indikator kinerja yang terukur (atau paramater yang terukur).
Beberapa contoh performance indicators yang lazimdigunakan antara lain : % jumlah tugas yang dapat
diselesaikansesuaideadline;jumlahkesalahandalampelaksanaantugas;jumlahkecelakaankerja;jumlah
produksi; jumlah pendapatan perusahaan; skor kompetensi pegawai,
3) Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan dengan
atasannya).
Achieveable artinya target yang ditetapkan masih bisa dicapai dengan dukungan sumber daya yang
tersedia.Aspekyangketigaini amat berkaitandenganprosespenetapantarget.Selainmelihatkesiapan
sumberdayayang dimiliki,penetapantargetini lazimnyadilakukandenganmelihatpadatiga jenis data.

13. 13
Data yang pertama adalah data kinerja tiga tahun terakhir (atau disebut juga sebagai historical
performance).Datayangkeduaadalahmembandingkandengankinerjaperusahan/industri yangsamadi
negara lain(atau disebutjugabechmarkdata).Data yang ketigabiasanyamerujukpadakondisi ekonomi
makro dan prospek pertumbuhan bisnis yang terjadi di tanah air. Data-data ini akan memberikan
pengaruh signifikan bagi proses penetapan target kinerja perusahaan dan juga pada gilirannya target
kinerja pegawai.
Pada sisi lain, penetapan target yang achieveable juga mesti memperhatikan prinsip “stretching goals”
(atau menggantungkan target setinggi dan sejauh mungkin). Berbagai pengalaman di beragam
perusahaan dunia menunjukkan, penetapan target yang sangat menantang (very challenging goals)
memberikan dapak positif bagi peningkatan kinerja pegawai secara dramatis.
4) Result oriented: Berorientasi pada hasil
Relevant : sasaran kinerja yang ditetapkan bersifat relevan dengan tugas pokok dan
tanggungjawab yang diemban oleh pegawai. Prinsip ini meminta kita untuk menyusun
sasaran-sasaran kinerja yang fokus dan relevan dengan tugas utama pekerjaan, atau
tujuanutama unitkerja dimanakitaberada. Dengandemikian,sasaranyangditetapkan
juga menjadi lebih tajam dan bersifat kritikal bagi peningkatan kinerja bisnis secara
keseluruhan.
5) Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya.
Time-bound artinya sasaran kinerja yang kita susun memiliki target waktu yang jelas.
Kapan projekatau kegiatanini harusselesai.Apakahminggupertamaatau keduabulan
ini, ataukah minggu terakhir bulan depan. Target waktu ini juga bisa diterapkan pada
pekerjaan-pekerjaanyangbersifatrutin.Misal kapan laporanbulananharus selesai tiap
bulannya. Atau kapan saja proses pemeliharaan rutin harus dilakukan.
E. Ukuran Kinerja
o Ukuran kinerja (performance measures) adalah nilai atau peringkat yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja.
o Ukuran kinerja harus mudah digunakan, dapat diandalkan (reliable), dan mampu
melaporkan perilaku-perilaku kritikal yang menentukan kinerja.

14. 14
BAB III
A. Apa yang dimaksud dengan Human Resources Scorecard (HRSC)?
1. Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi
stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi
perusahaan.
2. Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkanorang – strategi – kinerja untuk menghasilkanperusahaanyangunggul.Human
Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang
dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat). Human
Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organik yang akhirnya akan mampu menimbulkan
kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga
investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human
resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha. Human Resources Scorecard
merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan,
yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
(1) Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat)
dan indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada
hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar pemikiran HRSC adalah ‘Gets
Managed, Gets Done”, artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa
diimplementasi dan dinilai.

15. 15
(2) Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human
resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan
sesuatu yang tak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible
(lagging/akibat)
(3) Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat)
dan indikator leading (sebab).
(4) Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu baru
akibatnya apa.
(5) Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, Gets Done", artinya apa yang diukur
itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.
B. HR STRATEGY & BUSINESS RESULT
1. Strategi SDM adalah Strategi Bisnis
Dalam dunia ideal, tidak ada garis yang digambar di pasir antara strategi sumber daya manusia dan
strategi bisnis. Seorang pemilik bisnis yang sukses menyadari hubungan yang kuat antara
keduanya. Mengembangkan modal manusia penting bagi umur panjang dan kesuksesan sebuah
bisnis. Dulu, administrasi kepegawaianhanyalahpengolahan gaji, tunjangandanaplikasi. Strategisumber
daya manusia saat ini melibatkan tim pimpinan eksekutif yang berunding dengan pakar sumber daya
manusia untuk mengembangkan tujuan pelengkap sumber daya manusia dan keseluruhan bisnis.
2. Strategi SDM dan Produktifitas Usaha
Prosesperekrutandanseleksi sumberdayamanusiaAndasangatpentingdalammembangun tenagakerja
produktif. Mengembangkan strategi sumberdayamanusiauntuk merekrutdanmemilihkaryawanterbaik
mempengaruhi bottom line organisasi Anda. Mempertahankan tenaga kerja di mana karyawan
menikmati tingkatkepuasankerjadankeamanankerjayangtinggi diterjemahkanke dalamangkatankerja
yang membantu mencapai tujuanbisnis. Menurut pakar SDM, sumber daya manusia, atau sumber daya
manusia, adalah sumber daya paling berharga Anda.
.
Training &
Developmet
Performance
Management
HR Strategy
Recruitment &
Selection
Business Strategy Business Result

16. 16
3. Training & Developmet
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar, perusahaan Anda harus berinvestasi dalam
pelatihan dan pengembangan karyawan Anda.Human Resources Development (HRD) berfokus pada
kedua karyawan pelatihan untuk pekerjaan mereka saat ini dan mengembangkan keterampilan untuk
peran dan tanggung jawab masa depan mereka.Kegiatan HRD meliputi: pelatihan untuk manajer,
supervisor, dan tim; program penggantian uang kuliah; pelatihan layanan pelanggan; manajemen
kinerja; pelatihan pencegahan pelecehan; Tinjauan 360 derajat (sistem umpan balik multi-rater); dan
pembinaan karir.
4. Recruitment & Selection
Untuk meningkatkan efisiensi dalam perekrutan dan penyimpanan dan untuk memastikan konsistensi dan kepatuhan
dalam proses rekrutmen dan seleksi,sebaiknya ikuti langkah-langkah berikut(lihatjuga Daftar Periksa Karyawan dan
Seleksi Seleksi ).Rincian untuk setiap langkah mencakup praktik terbaik minimum yang disarankan untuk menarik
kolam pemohon yang berbakatdan beragam:
 Langkah 1: Identifikasi Kebutuhan Lowongan dan Evaluasi
 Langkah 2: Kembangkan Deskripsi Posisi
 Langkah 3: Kembangkan Rencana Perekrutan
 Langkah 4: Pilih Komite Pencarian
 Langkah 5: PostPosition dan Implementasikan Rencana Perekrutan
 Langkah 6: Tinjau Pemohon dan Kembangkan Daftar Singkat
 Langkah 7: Lakukan Wawancara
 Langkah 8: Pilih Hire
 Langkah 9: Selesaikan Perekrutan
5. Performance management

17. 17
adalah pada hakikatnya merupakan suatu proses yang digunakan untuk melakukan
identifikasi, mengukur, mengevaluasi, merancang perbaikan sekaligus memberikan
penghargaan kepada karyawan yang memiliki prestasi terbaik.
6. Reward Managemen
Manajemen reward terdiri dari menganalisa dan
mengendalikan remunerasi karyawan, kompensasi dan semua manfaat lainnya bagi
karyawan. Manajemen penghargaan bertujuan untuk menciptakan dan menerapkan struktur
penghargaan secara efisien untuk sebuah organisasi. Struktur reward biasanya terdiri dari kebijakan
dan praktik pembayaran, gaji dan administrasi penggajian, total reward, upah minimum, gaji
eksekutif dan reward tim
7. Career Management
Manajemen karir adalah kombinasi dari perencanaan terstruktur dan
pilihan manajemen aktif dari karir profesional seseorang. Manajemen karir pertama kali
didefinisikan dalam tesis doktoral karya sosial oleh Mary Valentich sebagai implementasi
strategi karir melalui penerapan taktik karir dalam kaitannya dengan orientasi karir yang
dipilih (Valentich & Gripton, 1978). Orientasi karir mengacu pada keseluruhan desain atau
pola karir seseorang, dibentuk oleh tujuan dan kepentingan tertentu dan dapat diidentifikasi
oleh posisi tertentu yang mewujudkan tujuan dan minat ini. Strategi karir berkaitan dengan
pendekatan umum individu terhadap realisasi tujuan karir, dan kekhususan tujuan itu
sendiri. Dua pendekatan strategi umum bersifat adaptif dan terencana. Taktik karir adalah
tindakan untuk menjaga diri dalam situasi kerja yang memuaskan. Taktik mungkin lebih atau
kurang asertif, dengan ketegasan dalam situasi kerja mengacu pada tindakan yang diambil
untuk memajukan kepentingan karir seseorang atau untuk menerapkan hak sah seseorang
sambil menghormati hak orang lain.Business Result
8. Sumber dalam Perumusan
HR Strategy
Analisa Proses
Analisa
Lingkungan
External
Strategy Korporat
Strategi HR

18. 18
C. Kaitan Strategi Perusahaan dengan Strategi HR
Corporate
Strattegy
Strategy HR
1. Keuangan
2. Pelanggan
3. Prosess Bisnis Internal
4. PengembanganSDM
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
KPI adalah ukuran atau indicator yang akan memberikan informasi
sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis
yang telah kita tetapkan

19. 19

20. 20
D. SCORING HR SCORECARD

21. 21

22. 22
BAB IV
1. Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan
A. MOTIVASI & KEPUASAN KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis
atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu
tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan
antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja
adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad
(2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja.
Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya
prestasinya. 1.1. Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis
atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu
tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan
antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja
adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad
(2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja.
Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya
prestasinya.
 Apa Motivasi
1). Motivasi
– Bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau
bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang
telah ditentukan
– Pemberian daya penggerak yg menciptakan kegairahan kerja seseorang agar
mereka mau bekerjasama, bekerja efektif,& terintegrasi dengan segala daya
upayanya untuk mencapai kepuasan

23. 23
B. Pentingnya Motivasi
• Motivasi penting dikarenakan :
– Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung perilaku
manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil optimal
• Orang mau bekerja dikarenakan:
– The Desire to Live (Keinginan Untuk hidup)
– The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
– The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
– The Desire for Recognation (Keinginan akan pengakuan)
C. Tujuan Motivasi
 Beberapa tujuan motivasi
a. Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan
b. Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
c. Mempertahankan kestabilan karyawan
d. Meningkatkan kedisiplinan
e. Mengefektifkan pengadaan karyawan
f. Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
g. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
h. Meningkatkan kesejahteraan karyawan
i. Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
j. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan

24. 24
D. Asas-asas Motivasi
a. Asas Mengikutsertakan
 Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi mengajukan ide/saran dalam
pengambilan keputusan
b. Asas Komunikasi
 Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya & kendala
yang dihadapi
c. Asas Pengakuan
 Memberikan penghargaan & pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas
prestasi yang dicapainya
d. Asas Wewenang yang didelegasikan
 Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil
keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan
e. Asas Perhatian Timbal Balik
 Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan
disamping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan bawaha dari
perusahaan
E. Model-model Motivasi
a. Model Tradisional
 Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu diterapkan sistem
insentif. Motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan insentif saja
b. Model Hubungan Manusiawi
 Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial disamping kebutuhan materil
c. Model Sumberdaya Manusia
 Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang luas
dalam menyelesaikan pekerjaan dan mengambil keputusan

25. 25
F. Pandangan Motivasi Dalam Organisasi
MODEL
TRADISIONAL
MODEL
SUMBERDAYA
MANUSIA
MODEL
HUBUNGAN
MANUSIA
MEMBERIKAN
INSENTIF
MEMPERTIMBANGKAN
KEBUTUHAN SOSIAL
KARYAWAN
MENAWARKAN
TANGGUNG JAWAB
YANG BERTAMBAH
G. Metoda Motivasi
a. Direct Motivation (Metoda Langsung)
 Motivasi (materil &nonmateril) yang diberikan secara langsung kepada karyawan untuk
memenuhi kebutuhan serta kepuasaannya
b. Indirect Motivation (Metoda Tidak Langsung)
 Motivasi yang diberikan hanya merupakan berbagai fasilitas yang
mendukung/menunjang gairah kerja, sehingga karyawan betah dan bersemangat
bekerja

26. 26
H. Alat-alat Motivasi
a. Material Incentive
 Motivasi yang bersifat materil sebagai imbalan prestasi yang diberikan oleh karyawan,
Berbentuk uang & barang
b. Nonmaterial Incentive
 Motivasi yang tidak berbentuk materi”. Antara lain: penempatan yang tepat,
penghargaan, pekerjaan yang terjamin, perlakuan yang wajar.
I. Jenis-jenis Motivasi
a. Motivasi Positif
 Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah/imbalan kepada mereka
yang berprestasi di atas prestasi standar
b. Motivasi Negatif
 Manajer memotivasi bawahan dengan memberikanhukuman kepada mereka yang tidak
mampu mencapai prestasi standar tertentu
J. Proses Motivasi
1. Hal-hal yang perlu diperhatikan:
– Penetapan Tujuan
– Mengetahui Keinginan Karyawan
– Adanya Komunikasi yang Baik
– Integrasi Tujuan Perusahaan dengan Kepentingan Karyawan
– Menyediakan Fasilitas
– Membentuk Team Work yang Terkoordinasi dengan baik
K. Teori-teori Motivasi
1. Teori Kepuasan (Content Theory)
a. Teori Kebutuhan Maslow’s
– Kebutuhan dikategorikan lima tingkatan dari kebutuhan yang paling
rendah sampai kebutuhan yang paling tinggi.

27. 27
– Individu harus memuaskan kebutuhan tingkat bawah sebelum mereka
dapat memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi.
– Kebutuhan yang terpuaskan tidak lagi memotivasi.
– Motivasi individu tergantung pada dimana tingkat hirarki ia berada.
– Hirarki Kebutuhan
– Kebutuhan Tingkat Rendah (eksernal): fisik, keamanan
– Kebutuhan Tingkat Tinggi (internal): sosial, harga diri, aktualisasi diri
KEBUTUHAN FISIOLOGI
KEBUTUHAN KEAMANAN
KEBUTUHAN SOSIAL
KEBUTUHAN HARGA
DIRI
KEBUTUHAN
AKTUALISASI DIRI
b. Teori Dua Faktor Herzberg’s
 Terdapat dua macam faktor kebutuhan
– Kebutuhan akan kesehatan atau pemeliharaan. Kebutuhan ini akan
kembali nol apabila setelah dipenuhi

28. 28
– Faktor pemeliharaanyang menyangkutkebutuhan psikologisseseorang.
Meliputi kondisi intrinsik yang dapat menggerakkan motivasi kuat untuk
menghasilkan prestasi yang baik.
c. Teori X dan Y (Mc Gregor)
– Teori X
Asumsi bahwa para karyawan tak menyukai pekerjaan, malas,
menghindari tanggung jawab, dan harus dipaksa bekerja
• Rata-rata manusia malas.
• Karenanya, orang harus dipaksa, diawasi, dan diarahkan atau diancam
dengan hukuman agar menjalankan tugas.
• Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, menghindari tanggung jawab &
ingin jaminan hidup diatas segalanya.
.
– Teori Y
Asumsi bahwa karyawan kreatif, menikmati pekerjaan, bertanggung jawab,
dan dapat berlatih mengarahkan diri.
Partisipasi dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang menuntut tanggung
jawab dan yang menantang, dan hubungan kelompok yang baik akan
memaksimalkan motivasi karyawa
• Penggunaan usaha fisik & mental dalam bekerja adalah kodrat manusia.
• Orang akan melakukan pengendalian diri untuk mencapai tujuan yang
disetujui.
• Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang
berkaitan dengan prestasi mereka.
• Ada kemampuan untuk berimajinasi, cerdik, dan kreatif dalam
menyelesaikan masalah.
• Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja
dalam kondisi kehidupan modern.

29. 29
2. Teori Motivasi Proses
a. Teori Harapan
– Bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak dengan cara tertentu
berdasarkan pengharapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil
tertentu dan berdasarkan daya tarik hasil tersebut bagi orang lain.
– Kunci teori ini adalah memahami dan mengelola sasaran karyawan dan
mengkaitkan antara usaha, kinerja dan imbalan.
 Usaha: kemampuan karyawan dan pelatihan dan pengembangan
 Kinerja: sistem penilaian yang valid
 Imbalan: memahami kebutuhan karyawan
– Orang memilih bagaimana bertindak dari berbagai alternatif tingkah laku,
berdasarkan harapannya apakah ada keuntungan yang diperoleh dari tiap
tingkah laku.
– Pengharapan (keterkaitan usaha—kinerja)
 Keyakinan bahwa sejumlah usaha tertentu akan menghasilkan kinerja
tertentu.
– Instrumentalitas atau keterkaitan kinerja—imbalan
 Percaya bahwa bekerja pada tingkat tertentu menjadi sarana untuk
tercapainya hasil yang diinginkan.
– Valensi—daya tarik imbalan
 Bobot yang ditempatkan pada orang tersebut ke potensi hasil atau
imbalan yang dapat dicapai ditempat kerja.
b. Teori Keadilan
– Karyawan memperbandingkan rasio input-hasil pekerjaannya dengan rasio
orang lain yang relevan yang kemudian mengkoreksi setiap kesetidak-
setaraan.
 Jika rasio sama dengan rasio orang lain—setara.
 Jika rasio tidak sama, maka timbulah ketidaksetaraan—sehingga
mereka menganggap dirinya kurang dihargai atau terlalu dihargai.
 Jika terjadi ketidaksetaraan, karyawan berusaha melakukan sesuatu
untuk membuat kesetaraan.

30. 30
– Teori yang menekankanperan yang dimainkan oleh keyakinan seseorang akan
keadilan dan kejujuran dari penghargaan dan hukuman dalam menentukan
prestasi dari kepuasan kerjanya
C. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
– Ide bahwa tingkah laku dengan konsekuensi positif cenderung untuk diulang,
sementara tingkah laku dengan konsekuensi negatif cenderung untuk tidak
diulang.
– Perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya.
– Penguat-penguat—setiap akibat yang langsung mengikuti suatu tanggapan
yang meningkatkan kemingkinan bahwa perilaku tersebut akan diulang.
 Penguatan positif akan dipilih untuk mempengaruhi perilaku kinerja.
 Mengabaikan perilaku yang tidak dinginkan mungkin lebih baik
dibandingkan hukuman yang mungkin akan menciptakan perilaku
disfungsional.
L. Kepuasan Kerja
1). Beberapa hal kepuasan kerja
– Merupakan sesuatu yang sifatnya individual
– Merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya
senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
2). Konteks tentang kepuasan kerja
– Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperolehindividu lebih dariyang
diharapkan
– Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang ditetapkan
– Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan yang diminta
dan ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten untuk setiap saat
serta dapat ditingkatkan setiap waktu

31. 31
3). Indikator Kepuasan Kerja
– Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaanyang aktualdan sebagaikontrolterhadap
pekerjaan
– Supervisi
– Organisasi dan manajemen
– Kesempatan untuk maju
– Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
– Rekan kerja
– Kondisi kerja
4). Pengukuran Kepuasan Kerja
– Manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat
– Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi fungsi-fungsi
perusahaan
Karyawan
Kepuasan
Lingkungan
Eksternal
Self Images
Lingkungan
Internal
Harapan Pribadi
Pekerjaan dan
Tim Kerja
Pengendali Dalam
Diri
Kinerja

32. 32
BAB V
A. Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM
Menjadi bahagia di tempat kerja adalah syarat utama untuk dapat meminimalkan
stres dan juga untuk meningkatkan produktivitas kerja. Dan hal ini, dapat
diwujudkan bila Anda mampu meningkatkan kualitas kecerdasan emosional di
tempat kerja.
Intinya adalah bahwa setiap orang di tempat kerja harus lebih cerdas emosinya agar
dirinya bisa lebih efektif dan efisien dalam memaksimalkan kinerja seperti yang
diinginkan.
Pilihan untuk meninggalkan tempat kerja bukanlah tindakan yang bijak, sebab
tempat kerja yang lain juga belum tentu bisa cocokdengan batin Anda. Jadi, pilihan
yang paling baik adalah dengan mencerdaskan emosional Anda, sehingga apapun
keadaan dan budaya di tempat kerja, Anda pasti mampu menyesuaikan diri, karena
emosi Anda sudah cerdas untuk hal tersebut.
Budaya kerja yang peduli kepada keseimbangan emosi kerja dan emosi kehidupan,
adalah budayakerja yang mampu meminimalisir penurunan kinerja. Kepedulian dan
perhatian kepemimpinan terhadap kemampuan adaptasi para karyawan dalam
lingkungan kerja, serta kemampuan mereka untuk secara alami menjadikan diri
mereka sebagai bagian dari budaya kerja, akan memicu bakat dan potensi mereka
untuk memenuhi semua harapan dan keinginan perusahaan. Dengan demikian, para
karyawan mampu mengelola karir mereka dan mencari cara untuk memajukan diri
sendiri, serta menjadikan dirinya sebagaienergi yang berkontribusi untuk memenuhi
keinginan pencapaian kinerja yang lebih produktif.

33. 33
1. APA YANG DIMAKSUD DENGAN IESQ DAN APA PERBEDAAN NYA..
IESQ
 IQ= Intelectual Quotient (kecerdasan intelektual)
Perbedaannya Yaitu adalah kecerdasan berbasis pada logika pengetahuan
 EQ= Emotional Quotient (Kecerdasan Emosional)
Perbedaannya yaitu adalah Kecerdasan berbasis Emosi, yaitu kemampuan
mengendalikan diri dan memahami perasaan orang lain.
 SQ=Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual)
Perbedaannya yaitu adalah kecerdasan yang berbasis pada nilai-nilai Ketuhanan.
2. NILAI DALAM IESQ
a) Berbuat baik kepada Tuhan: Beribadah sesuai dengan keyakinan dan
agama kita masing-masing.
Dalam agama Islam Nilai Dasar Emotional Sipritual Question (disebut ESQ) yang diambil dari
Asmaul Husnah yang harus dijunjung tinggi sebagai bentuk pengabdian manusia kepada sifat
Allah yang terletak pada pusat orbit (God Spot):
 Jujur, adalah wujud pengabdian manusia kepada sifat Allah, Al mukmin
 Tanggung Jawab, adalah wujud pengabdian manusia kepada sifat Allah, Al Wakiil
 Disiplin, adalah wujud pengabdian manusia kepada sifat Allah, Al Matiin
 Kerjasama, adalah wujud pengabdian manusia kepada sifat Allah, Al Matiin
 Adil, adalah wujud pengabdian manusia kepada sifat Allah Al'adl

34. 34
 Visioner, adalah wujud pengabdian manusia kepada sifat Allah Al Aakhir
 Peduli, adalah wujud pengabdian manusia kepada sifat Allah, As Sami' dan Al Bashir.
Ketujuh sifat inilah yang harus dijadikan values atau nilai, dimana akan memberikan
'meaning' atau nilai bagi yang melaksanakannya, disamping nilai-nilai lainnya yang berjumlah
99 (sifat-sifat Allah - Asmaul Husna) sebagai sumber pengabdian.
"Maka hadapkanlah wajahmu dengan mantap kepada agama menurut fitrah Allah yang telah
menciptakan fitrah itu pada manusia. Tiada dapat diubah (hukum-hukum) ciptaan Allah.
Itulah agama yang benar, tetapi kebanyakan manusia tiada mengetahui."
-Qs Ar Ruum (Bangsa Romawi) 30:30
b) Berbuat baik kepada Manusia
1. Dilandasi logika perhitungan yang cermat
2. Melakukan kewajiban sebagai sesama hamba Allah
3. Memahami dan memenuhi apa yang menjadi hak orang lain
4. Dilandasi nilai-nilai Ketuhanan (SQ)
5. Iman (meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang patut disembah atau tauhid rububiyyah dan
meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang Maha Esa atau tauhid uluhiyyah)
6. Takwa (merasa selalu di dalam pengawasan Allah di mana saja berada)
7. Tawakkal (pasrah atas semua hal yang ditentukan oleh Allah kepada kita)
3. PRINSIP KEHIDUPAN
a). Menjaga kejujuran
jujur dalam arti sempit ialah kecocokan antara ucapan dengan kenyatan.
Dalam pengertian yang lebih luas, jujur berarti kesesuaian antara lahir dengan batin. Arti
“orang yang jujur bersama ALLAH subhanahu wa ta’ala dan bersama-sama adalah yang
sesuai lahir batinya.karena itu orang munafik disebut sebagai kebalikan orng yang jujur.
b). Menjaga keadilan
c). Menjaga kesabaran
d). Menjaga Kebersamaan
e). Mengutamakan Tenggang rasa
f). Mengutamakan memaafkan

35. 35
4. PRINSIP ORANG JAWA
 Rukun (sebagai prinsip dasar kehidupan adalah keteraturan sosial)
 Harmoni (sebagaiprinsip dasar kehidupan yangmengutamakan keserasian antara
dunia manusia dan alam seluruhnya)
 Slamet (sebagai prinsip dasar bahwa tujuan akhir kehidupan adalah keselamatan
di dunia dan akherat)
5. MENGENDALIKAN EMOSI
 Berpikir sebelum bertindak (orang harus berhitung secara cermat tentang
segala sesuatu)
 Menghadapi sesuatu dengan tenang (ketenangan akan diperoleh jika orang
selalu mengingat Allah)
 Mengembangkan Empati (jangan menganggap diri kita paling hebat)
 Mengendalikan hawa nafsu (nafsu mengarahkan kepada kejelekan)
 Mengembangkan kesabaran (sabar adalah keindahan
6. MENGEMBANGKAN KECERDASAN SPIRITUAL
 Berniat yang baik (niat seseorang menentukan tentang amal perbuatan dan
produks yang dihasilkannya)
 Melakukan sesaatu atas dasar kebenaran (kebenaran menjadi asas dalam
tindakan)
 Berdoa dalam setiap langkah (tiada keberhasilan yang diperoleh tanpa
campur tangan Tuhan)
 Menjaga kebersihan hati (harus ikhlas dalam melakukan tindakan)

36. 36
 Banyak tafakkur (hendaknya menjadikan alam seluruhnya sebagai titik
tolak pemikiran)
 Menyandarkan segala sesuatu atas kehendak Allah (segala sesuatu telah
ada ketentuannya namun manusia harus melakukan segala sesuatu dengan
sebaik-baiknya
7. MEMBANGUN HIDUP BARU
 HINDARI KEKERASAN ATAS NAMA APAPUN
 JALIN KEBERSAMAAN PADA SAAT APAPUN
 JAGA KERUKUNAN DALAM KEADAAN APAPUN
 JAGA KEHARMONISAN DALAM KEADAAN APAPUN
 KESELAMATAN AKAN DIRAIH
 KENDALIKAN HAWA NAFSU
 KENDALIKAN INGIN MENANG SENDIRI
 KENDALIKAN INGIN MENGUASAI
 KENDALIKAN INGIN … INGIN… INGIN…
8. UNTUK SUKSES
 COMING TOGETHER
 SHARING TOGETHER
 WORKING TOGETHER
 SUCCEDING TOGETHER

37. 37
9. CIRI PEMENANG DAN PECUNDANG
 PEMENANG SELALU MELIHAT ADA PELUANG DI DALAM SETIAP
KESULITAN
 PECUNDANG SELALU MELIHAT KESULITAN DI DALAM SETIAP
PELUANG
10.NASEHAT LAO TSE
 KEHEBATAN KITA BUKAN TERLETAK PADA KITA TIDAK PERNAH
GAGAL
 KEHEBATAN KITA KARENA KITA BISA BANGKIT DARI KEGAGALAN

38. 38
BAB VI
A. Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
1). Pengertian
• Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon
pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
• Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun
pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill)saja namun lebihdari
itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai
kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
• Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan. Kata ini
berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
• Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda atau orang
yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai oleh masyarakat.
yakni difavoritkan
2). Karakteristika Kompetensi
 Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan
atau tujuan tertentu.
 Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap situasi atau
informasi.
 Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
 Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang yang
spesifik.
 Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental
tertentu.

39. 39
3). Model Gunung Es Kompetensi
Sumber: Spencer and Spencer. Competence at Work. 1993
Nyat
a
Sifat
Motif
Sikap
Nilai
Keterampila
n
Pengetahua
n
Permukaan:
Mudah untuk
dikembangkan
Tersembunyi/dalam:
Sulit untuk
dikembangkan
Keterampilan
Pengetahuan
Konsep-diri
Sifat
Motif
Tersembuny
i

40. 40
4). Hubungan Kausal
Niat Tindakan Hasil
Karakteristika
Pribadi
Perilaku
Belajar/Kerja
Performansi
Belajar/Kerja
Motif
Sifat
Konsep diri
Pengetahuan
Keterampilan Karya Prestasi

41. 41
B. KONSEP KOMPETENSI
1. Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi
individu
 Bakat
 Motivasi
 Sikap, nilai, cara pandang
 Pengetahuan
 Keterampilan
 Lingkungan
2. Kelompok Kompetensi Generik
 Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi
dan mengimplementasikan (achievement & action)
 Kemampuan melayani (helping & human service)
 Kemampuan memimpin (impact & influence)
 Kemampuan mengelola (managerial)
 Kemampuan berpikir (cognitive)
 Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)
3. Kemampuan Merencanakan untuk peningkatan prestasi dan Mengimplementasikan
(Achievement & Action
 Achievement Orientation (ACH)
Memiliki arti 20 generic competencies spencer & spencer
Definisi kompetensi merupakan suatu karakteristik yang mendasar dari seseorang
individu, yaitu penyebab yang terkait dengan acuan kriteria tentang kinerja yang
efektif
 Concern for Order, Quality and Accuracy (CO)
 Initiative (INT)
 Information Seeking (INF)


42. 42
4. Kemampuan Melayani
(Helping and Human Service)
 Interpersonal Understanding (IU)
 Customer Service Orientation (CSO)
5. KemampuanMemimpin
(Impact and Influence)
 Impact and Influence (IMP)
 Organizational Awareness (OA)
 Relationship Building (RB)
6. KemampuanBerpikir
(Cognitive)
 Analitical Thinking (AT)
 Conceptual Thinking (CT)
 Technical/Professional/Managerial Expertise (EXP)
7. KemampuanBersikapDewasa
(Personal Efectiveness)
 Self-control (SCT)
 Self-confidence (SCF)
 Flexibility (FLX)
 Organizational Commitment (OC)
8. Komponen Utama MSDM-BK
 Rumusan Kompetensi Organisasi
 Kebijakan Organisasi untuk MSDM-BK
 Fungsi-fungsi MSDM-BK
 Kebutuhan Kompetensi Jabatan
 Pengukuran Kompetensi Pegawai
 Sistem Informasi MSDM-BK

43. 43
9. Kebijakan Organisasi
 Apakah tenaga kerja sebagai salah satu tujuan, asset atau sumber daya?
 Apakah tujuan organisasi sejalan dengan tujuan anggotanya (individu-
individunya)?
 Apakah kompetensi organisasi dan kompetensi individu mendapat prioritas
atau perhatian yang tinggi dari pimpinan?
 Apakah ada program dan tersedianya sumber daya untuk implementasi?
 20 jenis kompetensi (Spencer, 1993)
 Pendidikan (tingkat dan bidang)
 Pengalaman (durasi, tingkat dan bidang)
 Sertifikasi keahlian (bidang, tingkat, tahun)
 Pelatihan (durasi, tingkat dan bidang)
10. Funsi-fungsi MSDM-BK
 Kualifikasi/spesifikasi jabatan
 Jalur karir jabatan
 Pelatihan pejenjangan
 Standar prestasi
 Struktur gaji
 dll
 Rekrutmen & seleksi
 Penempatan
 Kebutuhan pelatihan
 Penilaian prestasi
 Konsultasi karir
 Dll

44. 44
11. Pengukuran Kompetensi Pegawai
 Metode Pengukuran
 Referensi dari profesional
 Assessment Center
 Psikotes
 Wawancara (BEI)
 Kuesioner Perilaku
 Penilaian 360°
 Biodata
Puncak
Madya
Supervisor
Pelaksana

45. 45
13. Model Kompetensi
PROGRAM
KOMPENSASI
DATA BASE
KOMPETENSI
STANDAR
KOMPETENSI
INDIVIDUAL
PENILAIAN
HASIL KERJA
PROGRAM
REKRUTMEN
SISTEM
SELEKSI
PENDIDIKAN DAN
PENGEMBANGAN
PERENCANAAN
SUKSESI/KARIR

46. 46
14. Langkah Pengembangan SDM
 Profil Kapabilitas Pegawai :
 dentifikasi kompetensi
 Uraian kompetensi jabatan
 Penilaian pemegang jabatan
 Identifikasi keunggulan dan kelemahan
 Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
 Perencanaan pelatihan individual
 Penilaian pascaprogram pelatihan/ pengembangan keterampilan
15. Faktor Eksternal
 Faktor Eksternal yang HARUS diantisipasi :
 Faktor Lingkungan
 Faktor Perkembangan Teknologi
 Human Resources
 Struktur Organisasi
 Budaya Perusahaan


47. 47
BAB VII
A. Konsep Audit Kinerja SDM
1. AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
 Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas
pengelolaan SDM degan cara :
 Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM
terhadap strategi bisnis dan tujuan perusahaan.
 Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan
SDM.
 Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-
langkah perbaikan yang dibutuhkan.
 Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
 Menilaihubungan SDM dengan manajemen lini dan cara
cara meningkatkannya.
 Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja
SDM.
 Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan
ditingkatkan dengn rekomendasi khusus.

48. 48
2. KERANGKA KERJA AUDIT SDM
TUJUAN BISNIS
PENGELOLAANSDM
• Penentuan prioritas
• Pengembanganstategi SDM
• Aktivitas program SDM harian
PENINGKATAN
BERKELANJUTAN
IDENTIFIKASI DAN
IMPLEMENTASI
PROGRAM
PERBAIKAN
EVALUASI
PENGARUH
PERUBAHAN
DARI HASIL
AUDIT
AUDIT SDM

49. 49
3. TUJUAN AUDIT SDM
 Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM
yang merupakan tujuan daridilakukannya audit tersebut,
antara lain :
 Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
 Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan
secara ekonomis, efektif, dan efisien.
 Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM
terhadap ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan
yang berlaku di perusahaan.
 Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat
ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam menunjang
kontribusinya terhadap perusahaan.
 Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat
untuk meningkatkan ekonomisasi, efisiensi, dan
efektifitas berbagai program/aktivitas SDM.
4. MANFAAT AUDIT SDM
 Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM
terhadap organisasi.
 Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
 Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang
lebih tinggi karyawan Departemen SDm.
 Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab
Departemen SDM.
 Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-
praktik SDM.
 Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
 Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan,
dalam praktik SDM.
 Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang
lebih efektif.
 Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam
Departemen SDM.

50. 50
 Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem
informasi SDM.
5. Beberapa pendekatan audit SDM
 Pendekatan Komperatif
 Tim audit sumber daya manusia membandingkan
perusahaan (divisi) dengan perusahaan atau divisi
lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja
buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk
membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas atau
program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini
membantu mendeteksi bidang-bidang yang
membutuhkan pembenaran
 Pendekatan otoritas pihak luar
 Tim audit sumber daya manusia bergantung pada
keahlian-keahlian konsultan dari luar atau temuan-
temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar
terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber
daya manusia dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-
temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab
masalah-masalah yang timbul
 Pendekatan Statistikal
 Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber
daya manusia menghasilkan standar-standar statistical
terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program
sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar
matematis ini, tim audit dapat menemukan kesalahan-
kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut
masih kecil, berupa Data yang dikumpulkan per tahun,
metode kuantitatif seperti :
 Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua
atau lebih variabel kuantitatif sehingga satu variabel
dapat diprediksikan dari variabel lainnya
 Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada
antara dua atau lebih variabel

51. 51
 Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang
membedakan antara dua atau lebih kelompok dalam
suatu populasi
6. LANGKAH-LANGKAH AUDIT
 Langkah (tahapan)tersebut meliputi :
 Audit pendahuluan
 Review dan pengujian pengendalian manajemen atas
program-program
 Audit lanjutan
 Pelaporan
 Tindak lanjut
7. REVIEW TERHADAP SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
 Beberapa hal yang berkaitan dengan Sistem
Pengendalian Manajemen di bidang SDM yang perlu
dicermati oleh auditor adalah sbb :
 Tujuan dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan
dengan jelas dan tegas
 Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan
program/aktivitas kualifikasi SDM
 Anggaran program
 Pedoman kerja, persyaratan kualifikasi
 Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan
 Standar kinerja program
8. RUANG LINGKUP AUDIT
 Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga
kelompok,sesuai dengan adminitrasi aset tetap pada
umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian
penggunaan sebagai berikut:
 Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses
perencanaan kebutuhan SDM hingga proses seleksidan
penempatan.

52. 52
 Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua
aktivitas pengelolaan SDM setelah ada di
perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan
sampai dengan penilaian kinerja karyawan.
 Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena
mengundurkan diri maupun pemecatan akibat
pelanggaran aturan perusahaan
9. AUDIT ATAS PEROLEHAN SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identisifikasitentang kebutuhan dan
ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugas dan tanggung jawab yang
harus dikelola perusahaan dalam mencapai tujuan
10. PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER
A. Tujuan perencanaan dan pengembangan karier:
 Menyelaraskan strategi dan SDM yang dimiliki
perusahaan
 Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
 Mendukung keberagaman tenaga kerja
 Menurunkan perputaran karyawan
 Mendukung munculnya potensi karyawan
 Meningkatkan perkembangan pribadi
 Mengurangi ketergantungan karyawan terhadap pihak
lain dalam pengembangan kariernya
 Memuaskan kebutuhan karyawan
 Membantu perencanaan tindakan afirmatif
11. PENYEBAB
 Rencana pelatihan dan pengembangan karyawan tidak
disusun secara periodic bersama dengan penyusunan
anggaran perusahaan.
 Laporan biaya kualitas tidak terdokumentasi untuk
menyediakan informasi sebagai umpan balik dalam
meningkatkan kualitas proses dan produk yang
dihasilkan.

53. 53
BAB VIII
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagi bahan pertimbanga pemberian
imbalan/kompensasi. Penilain kinerja dapat mrupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
kariyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan kariyawan
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh kariyawan agar kinerja organisasi
dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk menilai apakah pelatihan yang
pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer
untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan , dipertahankan, atau bahkan
harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perncanaan (pengembangan)
SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa.
Diluar dari pada itu, perusahan melaksanakn evaluasi/penilaian kinerja kadang juga
bertujuan untuk melaksanakn riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
trsebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama
atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal
. keadilan ekternal menjamin bahwa pekerjan- pekerjaan akan dikompensasi secara adil
dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja.

54. 54
B. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu diadakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak trjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan.
Karena apa bila terjadi kesalahn dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak
pada pemberian kompensasi akan membuat karyiawan merasa tidak betah yang berujung
pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi
di rugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahaan atau organisasi, termasuk
di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi
DAFTAR PUSTAKA
http://ika-utjakarta.blogspot.com/2011/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html
http://dewiramlli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html

55. 55