tugas makalah 1

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
DOSEN PENGAMPU : Ade Fauji, SE, MM
DISUSUNOLEH :
FITRI ENDA HARI UTARI : 11150076
Kelas : 7.C - MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. Daftar isi
KATA PENGANTAR....................................................................................................................i
BAB I PENDAHULUAN...............................................................................................................1
Latar Belakang..............................................................................................................1
Rumusan Masalah .......................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN ..............................................................................................................3
A .Pengertian kinerja....................................................................................................3
B. Manfaat Evaluasi Kinerja..........................................................................................4
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja.............................................................5
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja.................................................................7
BAB III.......................................................................................................................................9
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau Organisasi
Human Resources...................................................................................................................12
BAB IV Definisi Motivasi..........................................................................................................13
Teori motivasi.............................................................................................................13
Metode-Metode Motivasi..........................................................................................18
Kepuasan kerja...........................................................................................................18
Teori – Teori Kepuasan Kerja......................................................................................21
Faktor – Faktor Timbulnya Kepuasan Kerja................................................................23
Komponen Kepuasan Kerja.........................................................................................25
Definisi Upah atau Gaji...............................................................................................28
Keterkaitan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja pegawai di
organisasi....................................................................................................................28

3. BAB V PENGERTIAN EFEKTIVITAS, KECERDASAN EMOSIONAL, KECERDASAN SPIRITUAL DAN
KINERJAPEGAWAI ..................................................................................................................30
A. Pengertian Efektivitas.............................................................................................30
B. KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL......................................31
1. Kecerdasan Emosional ...........................................................................................32
2. Kecerdasan Spiritual...............................................................................................34
3. Kecerdasan Intelektual...........................................................................................35
BAB VI Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM.........................................................36
Karakteristika Kompetensi..........................................................................................36
KONSEP KOMPETENSI.................................................................................................37
Kelompok Kompetensi Generik ..................................................................................37
Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan mengimplementasikan
(achievement & action)..............................................................................................37
BAB VII Konsep Audit Kinerja SDM.........................................................................................38
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA................................................................................38
LANGKAH-LANGKAH AUDIT........................................................................................40
KRITERIA......................................................................................................................41
CAUSES........................................................................................................................41
AKIBAT ........................................................................................................................41
REVIEW TERHADAP SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN...............................................................................................................41
AUDIT LANJUTAN .......................................................................................................42
PELAPORAN.................................................................................................................42
TINDAK LANJUT...........................................................................................................42

4. RUANG LINGKUP AUDIT..............................................................................................42
Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM.........................43
BAB VIII Kesimpulan................................................................................................................44
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................iii

5. KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-
Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan baik dan
tanpa hambatan.
Kami mengucapkan banyak terima kasih kepada Dosen Mata Kuliah Kuliah Evaluasi
Kinerja dan Konpensasi, Bapak Ade Fauzi,SE, MM. yang telah memberikan bimbingan dan
pengajaran kepada kami. Terlebih lagi dalam penyusunan makalah ini sehingga kami dapat
menyelesaikannya dengan baik. Terima kasih juga kepada pihak-pihak yang telah membantu
kami sehingga dapat menyelesaikan makalah ini, yang tidak bisa kami sebutkan satu-
persatu. Kami menyusun makalah yang berjudul “EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI ”
ini adalah untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Konpensasi yang
diberikan oleh Bapak Ade Fauzi,SE, MM. Kemampuan maksimal dan usaha yang keras telah
kami curahkan dalam menyusun makalah ini. Semogausaha kami tidak sia-sia dan
mendapatkan hasil yang baik.
Akhirnya, kami menyadari bahwa makalah yang kami susun ini masih jauh dari
sempurna, karena kami menyusun ini dalam rangka mengembangkan kemampuan diri. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun baik lisan maupun tulisan sangat kami
harapkan
i

6. BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Penilaian kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja
yang dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan
didalamnya. Salah satu cara untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan adanya
Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal dan bermutu. Berbagai cara dilakukan oleh
perusahaan untuk mendapatkan sumber daya manusia yang sesuai dengan kriteria
perusahaan, salah satunya adalah penilaian kinerja. Namun kualitas kerja dari beberapa
pekerja tidak selamanya sesuai dengan standar mutu yang diberlakukan oleh perusahaan.
Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk mencapai tujuan dan harapan
perusahaan tersebut, sehingga menyebabkan penilaian terhadap prestasi kerja yang
dihasilkan menjadi menurun.
Penilaian Kinerja merupakan tugas penting perusahaan, sehingga perusahaan
mengetahui sejauh mana karyawan berhasil atau tidak dalam bekerja selama masa kerja
yang ditentukan. Terutama bagi perusahaan go public yang telah tercatat di bursa efek hal
ini sangat berguna untuk investor yang ingin menanamkan modalnya, dengan mengetahui
perkembangan perusahaan tersebut, suatu perusahaan harus mempunyai acuan untuk
menilai kinerja, agar dapat mengetahui seberapa besar laba yang diperoleh dan tingkat
kerugian yang akan didapat nanti. Kegagalan maupun keberhasilan perusahaan dalam
pengelolaan kinerja berkaitan dengan efektivitas sistem penilaian kinerja Grote dalam Dosy
(2002).
Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja
karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja yang dihasilkam oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
1

7. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud Penilaian Kinerja SDM?
2. Apa itu HR. Score card ?
3. Apa itu motivasi dan kepuasan kerja?
4. Bagaimana mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM?
5. Bagaimana membangun kapabilitas dan kompensasi SDM?
6. Apa kosep Audit kinerja ?
7. Bagaimana proses pelaksanaan Audit Kerja?
2

8. BAB II
PEMBAHASAN
A .Pengertian kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering
manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan /
instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam
berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Kemudian menurut
Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha
dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan
mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang
dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja
dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah :“ merupakan perilaku yang
nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan
sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu
Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan”.
3

9. John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-
fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan
kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan
dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif
dan negative dari suatu kebijakan operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa
individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu
diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi kerja
karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau umpan
balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang
layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative maka sudah
saat nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun
karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi
tidak berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk
penyegaran bagi karyawan.
4

10. 5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah ditunjukan
karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur
pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan
pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen- komponen lain dalam system
informasi manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahn dalam
deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat hasil
evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi
karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi
financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan
kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun
5

11. kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau
kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara
lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu
dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk
mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang
untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada
hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.
Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam
diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu
mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang
memiliki motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja,
tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).
6

12. D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik, kurang baik,
dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang
dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS) adalah
penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen
tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah
memberikan pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan pada mahasiswa dan
membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan rekan sekerjanya,
yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan(ranking method),
pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin
atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain(paired
comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang
diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkecil.
7

13. b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan dengan
pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah
pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai
tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa
yang akan dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan
dalam proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu psikologi
untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan pekerjaan seperi
kemampuan inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkain
teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang
dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
8

14. BAB III
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau
Organisasi Human Resources.
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang mencoba
memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap
intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari
konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran
yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan
pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource
Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang
terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan
perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan
penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur
sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan
perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat
diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan
akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia
dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam
pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM
dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan
beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1.Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
9

15. 2.Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian
biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan
yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi
kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana
mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya:
kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas. Sebelum membangun strategi
pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan
strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang
berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa
yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan
kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah terkomunikasikan
dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian
dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan
strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat
sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran
tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis. Professional SDM
perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana SDM dapat
mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model strategi,
apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk
10

16. menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya
secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi. Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan
selalu melakukan serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk
suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang
disebut dengan model rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi
membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan
pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi. Peran strategis departemen
SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan dengan
programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu diantara
keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk
merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu memahami aspek
bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari fungsi
lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan
strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang dirancang
untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan
kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables. Setelah HR Deliverables
ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR Deliverables tersebut dengan
arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku
karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik. Setelah tercipta keselarasan antara HR
Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-
ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses
penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus dicapai
oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM
terhadap kinerja organisasi.
11

17. Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap
signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi
kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran
operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang
dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama
yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan,
hanya bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan
sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark
dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment
dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya
dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable,
kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku
karyawan.
12

18. BAB IV
Definisi Motivasi
Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling mempengaruhi. Ia
merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau suatu proses psikologis. Pada
dasarnya motivasi sesungguhnya merupakan proses psikologis dalam mana terjadi interaksi
antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses belajar, dan pemecahan persoalan.
Menurut Martoyo (2007), motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja dengan kata lain pendorong semangat kerja. Motivasi yang tinggi akan
mendorong seseorang untuk mencapai tujuannya namun apabila motivasi yang dimiliki
rendah maka orang tersebut kurang mampu untuk mencapai tujuannya.
Menurut Denny (1992), pribadi yang menentukan motivasi kerja yang tinggi adalah pribadi
yang memperlihatkan karakteristik bersikap positif, memiliki dorongan untuk mencapai
tujuan, dan memiliki harapan untuk membuahkan hasil yang sebaik mungkin.
Teori motivasi
Ada beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli, hal ini dapat dimengerti
karena motivasi kerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam suatu organisasi. Oleh
sebab itu, walaupun tidak bermaksud mengulangi lagi beberapa teori yang sudah ada, dari
segi perilaku organisasi rasanya perlu kita bahas kembali beberapa teori motivasi.
Bila kita teliti kembal teori-teori motivasi dapat dikelompokkan kedalam dua kelompok. Yatu
sebagai berikut :
1.Teori motivasi instrumental
Teori ini berpendapat bahwa harapan akan imbalan atau hukuman merupakan pendorong bagi
tindakan seseorang. Berikut ini adalah bagian-bagian dari teori instrumental yaitu :
a. Teori tukar-menukar
Teori ini berasal dari konsep Bernad dan Simon yang dalam literature ilmu administrasi dan
manajemen disebut model keseimbangan organisasi. (model of organizational equilibrium).
Menurut teori ini, dalam setiap organisasi selaku terjadi proses tukar-menukar atau jual-beli
antara organsasi (pimpinan organisasi) dengan orang –orang yang bekerja di dalam.
13

19. Dalam proses tukar-menukar ini, setiap orang memberikan atau menyumbangkan
pengetahuannya kepada organisasi yang dia masuki. Sebaliknya, organisasi memberikan
imbalan atau menukarnya dengan gaji atau upah dan bentuk imbalan lainnya. Pengetahuan
dan keterampilan orang yang memasukinya, berikut sumber-sumber lainnya diproses lebih
lanjut oleh organisasi untuk menghasilkan barang atau jasa. Hasil produksi organisasi, baik
yang berupa barang atau jasa kemudian dijual. Hasil penjualan merupakan pendapatan
organisasi. Dari pendapat inilah organisasi lalu membayar imbalan atas setiap kontribusi yang
telah diberikan para anggotanya.
Dengan demikian, terdapat hubungan langsung antara besarnya sumbangan
(pengetahuan dan keterampilan) seseorang dengan penghasilan (imbalan) yang dterimanya.
Seseorang akan memberikan sumbangannya selama ia merasakan bahwa penghasilannya
mempunyai nilai yang besar dari nilai sumbangannya. Sebaliknya, organisasi akan
memberikan imbalan dalam suatu nilai tertentu, karena organisasi berpendapat bahwa
imbalan tersebut mempunyai nilai yang lebih rendah dari nilai sumbangan yang dberikan oleh
seseorang. Dengan perkataan lain, dalam setiap organisasi terdapat suatu keseimbangan atau
suatu keadaan dalam mana baik organisasi maupun para anggotanya sama-sama merasa
untung. Seseorang dapat saja meninggalkan organisasinya apabila merasa bahwa imbalan
yang ia peroleh dinilainya lebih rendah dari nilai sumbangannya. Sebaliknya, setiap
organisasi boleh saja mengurangi imbalan atau memberhentikan seseorang apabila organisasi
(pimpinannya) merasa bahwa sumbangan orang tersebut dinilai lebih rendah dari imbalan
yang telah diberikan. Selanjutnya teori ini sama sekali tidak mempersoalkan hubungan atau
rasa ketertarikan seseorang terhadap organisasi dan sebaliknya organisasi juga tidak perlu
menuntut kesetiaan dari para anggotanya. Prinsip dan teknik motivasi seluruhnya ditentukan
oleh proses atau perjanjuan tukar-menukar antara organisasi dengan mereka yang ingin
memasuki organisasi tersebut.
b.Teori harapan Secara sederhana, teori ini mengatakan bahwa motivasi seseorang dalam
organisasi bergantung pada harapannya. Seseorang akan mempunyai motivasi yang tinggi
untuk untuk berprestasi tinggi dalam organisasi kalau ia berkeyakinan bahwa dari prestasinya
itu ia dapat mengharapkan imbalan yang lebih besar. Seseorang yang tidak mempunyai
harapan bahwa prestasinya tidak akan dihargai lebih tinggi, tidak akan berusaha
meningkatkan prestasinya.
14

20. Untuk dapat lebih memperjelas teori ini, diperlukan uraian lebih lanjut hal-hal yang berkaitan
dengan hasil tingkat pertama (first level outcomes) hasil tngkat kedua (second level
outcomes), valensi (valence), dorongan (force atau motivation) dan kemampuan (ability).
Sehingga dapat dijelaskan sebagai berikut :
· Hasil tingkat pertama adalah segala hasil sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaan itu
sendiri, seperti tingkat prestasi, poduktivitas, turnover, dan absensisme.
· Hasil tingkat kedua adalah segala sesuatu akibat atau hasl dari hasil pertama, seperti
penghasilan, promosi, dukungan atau pujian atasan, penerimaan kelompok atau keuntungan
lainnya.
· Valensi adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan keinginan seseorang. Keinginan
seseorang sudah pernah dibahas bahwa setiap orang mempunyai keinginan atau preferensi
atas hasil tindakan tertentu. Konsespsi mengenai valensi ini berlaku, baik pada hasil tingkat
pertama maupun pada tingkat kedua.
· Instrumentalitas . konsep ini berkaitan dengan persepsi seseorang mengenai hubungan
antara hubungan antara hasil dan tingkat pertama dengan hasil tingkat kedua. Dalam hal
mempelajari motivasi seseorang memasuki kelompok di atas kenyataan adanya peningkatan
status seseorang sesudah yang bersangkutan mengikuti kelompok tersebut, merupakan
implementasi konsep instrumental.
· Harapan. Secara umum dapat dikatakan bahwa harapan adalah suatu keyakinan sementara
seseorang bahwa suatu tindakan tertentu akan diikuti oleh hasil atau tindakan berikutnya.
Dalam konsep ini, harapan tersebut dapat dinilai nol (harapan sama sekali tidak ada) tetapi
dapat pula dinilai satu, bila sangat dyakini bahwa hasilnya pasti positif ada.
· Dorongan atau motivasi. Dalam konsepsi ini dipersoalkan bahw tindakan seseorang
ditentukan oleh dorongan yang paling kuat dari dalam diri orang tersebut.
· Kemampuan. Konsepsi ini berkaitan dengan tingkat kemampuan seseorang diperlukan
untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Hal ini berarti bahwa dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan selalu masih tersedia suatu tingkat kemampuan yang belum dipergunakan
oleh seseorang.
15

21. 2. Teori motivasi kebutuhan Teori ini menitikberatkan pembahasan pada pengenalan
dorongan dari dalam atau kebutuhan seseorang sebagai dasar melakukan motivasi. Kedalam
kelompok ini dapat disebutkan teori Maslow, Teori Dua Faktor dari Herzberg, dan teori
kebutuhan dari David McClelland. Akan tetapi pada penulisan ini akan dibahas mengenai
teori dari Herzberg. Teori Herzberg : Teori ini berkembang berdasarkan hasil penelitian
Frederick Herzberg cs pada The Psychlogical Service Of Pittsburgh terhadap 20 Insinyur dan
akuntan dari sebelas perusahaan yang bergerak di bidang industry. Dalam penelitian tersebut,
dari hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa bila mereka merasa tidak puas maka
mereka selalu mengaitkannya dengan factor lingkungan. Sebaliknya apabila mereka puas, hal
tersebut selalu merekan hubungkan dengan pekerjaan itu sendri. Selain itu, mereka juga
menyimpulkan bahwa factor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja tidak selalu
menyebabkan ketidakpuasan kerja bila segala factor tersebut tidak ada. Demikian pula
sebaliknya, hilangnya factor yang menyebabkan ketidakpuasan, tidak dapat secara langsung
akan menimbulkan kepuasan kerja. Atau secara sederhana dapat dikatakan bahwa kepuasan
kerja bukanlah lawan dari kepuasan kerja. Karena menurut Herzberg dalam mempersoalkan
motivasi pegawai, factor lingkungan dan pekerjaan itu sendiri perlu mendapatkan perhatian.
Factor lingkungan adalah keseluruhan factor yang kalau ada yang menyebabkan
ketidakpuasan, tetapi sebaliknya hilangnya factor yang menyebabkan timbulnya kepuasan
kerja. Kepuasan kerja ini tidak memberiikan motivasi, tetapi dapat menimbulkan
ketidakpuasan kerja. Factor ini tidak meningkatkan prestasi kerja seseorang, tetapi dapat
menurunkan prestasi kerja. Oleh sebab itu, factor ini sering disebut juga factor pemeliharaan.
Ke dalam factor kebijaksanaan organisasi, supervise, hubungan dengan atasan dan rekan
kerja serta lingkungan pekerjaan. Factor lainnya yaitu pekerjaan itu sendiri. Factor ini tdak
menimbulkan ketidakpuasan bila ia tidak ada, kehadirannya dapat menimbulkan kepuasan
kerja dan juga dapat meningkatkan prestasi kerja para pegawai. Factor ini sering disebut
dengan factor pendorong atau factor pemuas. Ke dalam factor ini termasuk factor pekerjaan
itu sendiri, rekognisi, pengembangan, kemungkinan peningkatan dan
prestasi tidak dapat dipungkiri bahw teori Herzberg ini memberikan sumbangan yang besar
bagi pengembangan teori motivasi.
16

22. 3. Teori kebutuhan untuk berprestasi
Menurut McClelland dalam diri manusia terdapat 3 (tiga) macam motif, yaitu :
a. Motif berprestasi Ini tercermin pada orientasinya kepada tujuan dan pengabdian demi
tercapainya tujuan dengan sebaik-baiknya. Selanjutnya McClelland , seseorang yang
mempunyai motivasi berprestas tinggi sangat menyukai pekerjaan yang menantang
keahliannya dan kemampuannya memecahkan persoalan, ia tidak begitu percaya kepada
nasib baik, karena ia yakin bahwa segala sesuatu akan diperoleh melalui usaha., ia menyukai
tugas yang sulit tetapi cukup realistis.
Ia percaya pada kemampuannya sendiri, kalaupun ia memerlukan orang lain ia akan memilih
orang atau sekelompok orang atas dasar kemampuannya, bukan atas dasar kekerabatan, setia
kawan dan lain sebabagainya.
b. Motif untuk berafiliasi. Tercermin pada keinginannya untuk menciptakan, memelihara, dan
mengembangkan hubungan dan suasana kebatinan dan perasaan yang saling menyenangkan
antara sesame manusia. Buat seseorang yan didominasi oleh motif untuk berafiliasi,
disenangi oleh pimpinan dan rekan sekerja merupakan factor pendorong utama. Ia tidak
begitu mempersoalkan prestasi seseorang dalam organisasi. McClelland mengatakan bahwa
mereka yang mempunyai motif untuk berafiliasi jarang menjadi manajer atau entrepreneur
kalu tinggi motivasinya untuk berprestasi.
c. Motivasi berkuasa Dalam hal ini, seseorang merasa mendapat dorongan apabila ia
mengawasi dan mempengaruhi tindakan orang lain. Motivasi untuk berkuasa tidaklah perlu
diartikan sama dengan keinginan untuk menjadi penguasa yang totaliter ata kepemimpinan
yang otokratis.
Untuk memahami motivasi pegawai dalam penelitian ini digunakan komponen teori motivasi
dua arah yang dikemukakan oleh Herzberg. Adapun komponen tersebut yaitu terdapat pada
komponen Satisfiers (motivator factors), komponen ini meliputi :
1) Prestasi
2) Pengakuan
3) Penghargaan
4) Pekerjaan itu sendiri
5) Pengembangan potensi individu (Hasibuan, 1996: 110).
17

23. Metode-Metode Motivasi
Terdapat dua metode dalam motivasi, metode tersebut adalah metode langsung dan metode
tidak langsung, menurut Hasibuan (1996:100). Kedua metode motivasi tersebut dapat
dijelaskan sebagai berikut :
a. Metode Langsung (Direct Motivation),
merupakan motivasi materiil atau non materiil yang diberikan secara langsung kepada
seseorang untuk pemenuhan kebutuhan dan kepuasannya. Motivasi ini dapat diwujudkan
misalnya dengan memberikan pujian, penghargaan, bonus dan piagam.
b. Metode Tidak Langsung (Indirect Motivation),
merupakan motivasi yang berupa fasilitas dengan maksud untuk mendukung serta menunjang
gairah kerja dan kelancaran tugas
Kepuasan kerja
Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Kepuasan kerja menurut Susilo
Martoyo (1992: 115), pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan
adanya kesesuaian antara kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang
ia hadapi. Kepuasan sebenarnya merupakan keadaan yang sifatnya subyektif yang merupakan
hasil kesimpulan yang didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang diterima
pegawai dari pekerjaannya dibandingkan dengan yang diharapkan diinginkan, dan
dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau berhak atasnya. Sementara setiap tenaga kerja/
pegawai secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan. Dalam
tulisannya Jewell & Siegell (M. Idrus, 2006: 96) mengungkap bahwa kepuasan kerja
merupakan sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Lebih lanjut
diungkap oleh Jewell & Siegell bahwa karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya
dibandingkan yang tidak. Lebih lanjut diungkap oleh Jewell & Siegell, mengingat kepuasan
kerja adalah sikap, dan karenanya merupakan konstruksi hipotesis sesuatu yang tidak dilihat,
tetapi ada atau tidak adanya diyakini berkaitan dengan pola perilaku tertentu.
18

24. Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Karena
menyangkut sikap, pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal, seperti kognisi, emosi
dan kecenderungan perilaku seseorang. Kepuasan itu tdak Nampak secara nyata, tetapi dapat
berwujud dalm suatu hasil pekerjaan. Oleh karena itu, kepuasan kerja, walaupun sulit dan
abstrak tetap perlu mendapatkan perhatian. Berikut ini adalah beberapa diantara alasan
tersebut adalah
a. Alasan nilai
Para pegawai menggunakan sebagian waktu bangunnya dalam pekerjaannya. Oleh sebab itu,
baik manager maupun bawahan, menginginkan agar waktu tersebut dapat digunakan dengan
penuh kesenangan, kegembiraan dan kebahagiaan.
b. Kesehatan jiwa
Sudah dikemukakan bahwa pekerjaan, khususnya dan organisasi merupakan factor yang
dapat menimbulkan tekanan psikologis. Juga sudah umum diketahui bahwa seorang yang
melihat pekerjaannya sebagai sesuatu yang tdak berharga atau sebaga sesuatu yang tidak
penting, cenderung membawanya ke lingkungan keluarganya dan masyarakat disekitarnya.
c. Kesehatan jasmaniah
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Palmore (1969) di AS membuktikan bahwa manusia
yang menyenangi pekerjaannya cenderung berumur lebih panjang dibandingkan dengan yang
menghadapi pekerjaan yang kurang mereka senangi.
Adapun alasan lain yang dapat menimbulkan dan mendorong kepuasan kerja anatara lain
adalah :
a. Pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian
b. Pekerjaan yang menyediakan perlengkapan yang cukup
c. Pekerjaan yang menyediakan informasi yang cukup lengkap
d. Pimpinan yang lebih banyak mendorong tercapainya suatu hasil dan tidak terlalu banyak
atau ketat melakukan pengawasan.
e. Pekerjaan yang memberikan penghasilan yang cukup memadai
f. Pekerjaan yang memberikan tantangan untuk lebih mengembangkan diri
g. Pekerjaan yang memberikan rasa aman dan ketenangan
h. Harapan yang dikandung pegawai itu sendiri.
19

25. Adapun Menurut Robbins (2008), kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seseorang
terhadap pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas. Dengan kata lain
kepuasan kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsure pekerjaan yang
dibedakan dan dipisahkan satu sama lain (discrete job element).
Howell dan Dipboye (dalam Munandar, 2011), memandang kepuasan kerja sebagai hasil
keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek
dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan kerjamen cerminkan sikap tenaga kerja
terhadap pekerjaannya.
Blum (dalam Jannah, 2007) menyatakan bahwa aspek pengukuran kepuasan kerja dapat
diketahui melalui :
a. Pekerjaan itu sendiri, termasuk tugas – tugas yang diberikan, ekpresi kerja serta hal lain
yang berhubungan dengan pekerjaan.
b. Promosi, yang mempunyai hubungan erat dengan masalah kenaikan pangkat maupun
jabatan, kesempatan untuk maju, pengembangan karier dan prospek masa depan.
c. Gaji dan jamina sosial, termasuk disini adalah gaji bersih yang diterima setiap bulan dan
jaminan social.
d. Teman kerja, meliputi hubungan antara pegawai.
e. Pengawasan atau supervisi, termasuk hubungan antara pegawai dan atasan, peraturan kerja,
pengawasan kerja dan kualitas kerja. Merujuk kepada teori di atas, penulisan ini bertujuan
untuk mengetahui adanya keterkaitan antara motivasi kerja dan kepuasan kerja pegawai di
organisasi Hubungan antara keduanya dapat digambarkan sebagai dinamika psikologis pada
bagian berikut.
Motivasi kerja merupakan suatu proses yang merujuk kepada munculnya dorongan untuk
melakukan aktivitas pekerjaan, sedangkan kepuasan kerja merujuk kepada perasaan positif
karena terpenuhinya harapan atas aktivitas pekerjaan yang dilakukan. Saat individu
termotivasi dan puas, maka individu akan berusaha untuk melakukan aktivitas pekerjaan yang
lebih baik lagi, bahkan pekerjaan yang bukan menjadi tugas utamanya.
20

26. Menurut Wulani (2005), motivasi kerja begantung pada persepsi pekerja terhadap
pengalaman pekerjaan mereka. Perilaku akan muncul jika ada persepsi positif dan sikap kerja
yang positif. Jika karyawan dalam organisasi memiliki OCB, karyawan dapat mengendalikan
perilakunya sendiri dan karyawan tersebut akan berusaha untuk meningkatkan potensi yang
dimiliki untuk kemajuan perusahaan yang menaunginya.
Motivasi mendorong individu dengan tindakan supaya dapat menguatkan karakternya.
Individu akan mengejar pekerjaannya dan memperlihatkan perilaku supaya memperoleh
sambutan atau dukungan sosial dan status. Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang
tinggi akan memiliki sikap tenang dalam bekerja, mempunyai motivasi berkerja yang tinggi
dalam mengghadapi pekerjaan yang banyak dan memiliki kondisi mental dan fisik yang
menunjang dalam bekerja. Ia juga dapat bekerja dengan tenang dan nyaman di tempat kerja,
dan mampu beradaptasi dengan lingkungan kerja serta mampu berkomunikasi dengan baik
dengan rekan kerja dengan baik dalam berbagai situasi. Hal ini karena ia memiliki
kemampuan bersosialisasi yang baik dan selalu bersikap positif dalam menghadapi
permasalahan dalam bekerja.
Teori – Teori Kepuasan Kerja
Menurut Wexley dan Yulk (Moch. As’ad, 1995: 105), pada dasarnya teori – teori tentang
kepuasan kerja yang lazim dikenal ada tiga macam yaitu:
a. Discrepancy theory
Discrepancy theory yang dipelopori oleh Porter menjelaskan bahwa kepuasan kerja seseorang
diukur dengan menghitung selisih apa yang seharusnya diinginkan dengan kenyataan yang
dirasakan. Kemudian Locke menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung pada
perbedaan antara apa yang diinginkan dengan apa yang menurut persepsinya telah diperoleh
melalui pekerjaannya. Orang akan puas apabila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan
dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan maka orang akan
menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat “discrepancy”, tetapi merupakan discrepancy
positif. Sebaliknya, semakin jauh dari kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar
minimum sehingga menjadi discrepancy negatif, maka makin besar pula ketidakpuasan
terhadap pekerjaannya.
21

27. b. Equity theory
Equity theory dikembangkan oleh Adams tahun 1963. Dalam equity theory, kepuasan kerja
seseorang tergantung apakah ia merasakan keadilan atau tidak atas situasi. Perasaan keadilan
atau ketidakadilan atas suatu situasi diperoleh dengan membandingkan dirinya dengan orang
lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain.
Menurut Wexley dan Yulk (Moch. As’ad, 1995: 105), teori elemen–elemen dari
equity ada tiga yaitu :
1) Input adalah sesuatu yangberharga yang dirasakan pegawai sebagai sumbangan
terhadappekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman kerja, dan kecakapan.
2) Out Comes adalah sesuatu yang berharga yang dirasakan pegawai sebagai hasil dari
pekerjaannya, seperti gaji, status, simbol, dan penghargaan.
3) Comparation Person adalah dengan membandingkan input, out comes terhadap orang lain.
Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan,
tetapi bisa pula tidak. Akan tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang dan merugikan, akan
menimbulkan ketidakpuasan. Kelemahan dari teori ini adalah kenyataan bahwa kepuasan
kerja seseorang juga ditentukan oleh individual differences (misalnya pada waktu orang
melamar kerja apabila ditanya tentang besarnya upah/ gaji yang diinginkan. Selain itu,
menurut Locke tidak liniernya hubungan antara besarnya kompensasi dengan tingkat
kepuasan lebih banyak bertentangan dengan kenyataan (Moch. As’ad, 1995: 105).
C. Two Factor Teory
Menurut two factor theory, kepuasan kerja itu merupakan dua hal yang berbeda, artinya
kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu variable kontinyu.
Herzberg membagi situasi yang mempengaruhi perasaan seseorang terhadap pekerjaannya
menjadi dua kelompok yaitu kelompok satisfiers atau motivator yang terdiri dari prestasi
pengakuan, tanggungjawab. Kedua yaitu kelompok sebagai sumber ketidakpuasan atau
dissatisfiers yang terdiri dari prosedur kerja, upah atau gaji, hubungan antar pegawai.
Menurut Herzberg, perbaikan terhadap kondisi dalam kelompok dissatisfiers ini akan
mengurangi ketidakpuasan, tetapi tidak akanmenimbulkan kepuasan kerja karena bukan
merupakan sumber kepuasan kerja. Sedangkan kelompok satisfiers merupakan faktor yang
menimbulkan kepuasan kerja.
22

28. Faktor – Faktor Timbulnya Kepuasan Kerja
Sebagian besar orang berpendapat bahwa gaji atau upah merupakan factor utama untuk dapat
menimbulkan kepuasan kerja. Sampai taraf tertentu, hal ini memang bisa diterima, terutama
dalam negara yang sedang berkembang, dimana uang merupakan kebutuhan yang sangat vital
untuk bisa memenuhi kebutuhan pokok sehari – hari. Akan tetapi kalau masyarakat sudah
bisa memenuhi kebutuhan keluarganya secara wajar, maka gaji atau upah ini tidak menjadi
faktor utama. Sesuai dengan tingkatan motivasi manusia yang dikemukakan oleh Maslow,
maka upah atau gaji merupakan kebutuhan dasar. Harold E. Burt (Moch. As’ad, 1995: 112)
mengemukakan pendapatnya tentang
faktor – faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja antara lain:
a. Faktor hubungan antar pegawai, antara lain hubungan antara pimpinan dengan pegawai,
faktor fisik dan kondisi kerja, hubungan sosial diantara pegawai, sugesti dari teman kerja,
emosi dan situasi kerja.
b. Faktor individual, antara lain sikap kerja seseorang terhadap pekerjaannya, umur orang
sewaktu bekerja, serta jenis kelamin pegawai.
c. Faktor – faktor dari luar (ekstern) antara lain keadaan keluarga pegawai, rekreasi,
pendidikan (training, up grading dan lain – lain). Sedangkan menurut pendapat Gilmer
(Moch. As’ad, 1995: 114) tentang faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai
berikut :
a. Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
kesempatan peningkatan pengalaman dan kemampuan kerja selama bekerja.
b. Keamanan kerja. Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik pegawai
pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan kerja pegawai
selama bekerja.
c. Gaji Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang yang
mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
d. Manajemen kerja. Manajemen kerja yang baik adalah yang memberikan situasi dan kondisi
kerja yang stabil, sehingga pegawai dapat bekerja dengan nyaman.
e. Kondisi kerja. Dalam hal ini adalah tempat kerja, ventilasi, penyinaran, kantin, dan tempat
parkir.
23

29. f. Komunikasi. Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pimpinan banyak dipakai
untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak pimpinan untuk mau
mendengar, memahami dan mengakui pendapat atau prestasi pegawainya sangat berperan
dalam menimbulkan kepuasan kerja.
Menurut pendapat Moch. As’ad (1995: 115), faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja antara lain :
a. Faktor psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan pegawai yang
meliputi minat, ketentraman kerja, sikap terhadap kerja, perasaan kerja.
b. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan fisik lingkungan kerja dan
kondisi fisik pegawai, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja, perlengkapan kerja,
sirkulasi udara, kesehatan pegawai.
c. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan
pegawai, yang meliputi sistem penggajian, jaminan sosial, besarnya tunjangan, fasilitas yang
diberikan, promosi dan lain-lain. Menurut Chruden & Sherman (Rita Johan, 2002: 8) faktor-
faktor yang biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang pegawai adalah: a.
Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap pekerjaan
b. Supervisi
c. Organisasi dan manajemen
d. Kesempatan untuk maju . Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti
adanya insentif
f. Rekan kerja
g. Kondisi pekerjaan.
Kepuasan kerja dapat dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang
ditampilkan oleh tenaga kerja sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan
pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dan bergabung dalam suatu organisasi/ institusi/
perusahaan mempunyai seperangkat keinginan, kebutuhan , hasrat dan pengalaman masa lalu
yang menyatu dan membentuk suatu harapan yang diharapkan dapat dipenuhi di tempatnya
bekerja. Kepuasan kerja akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan pekerja dengan
kenyataan yang ditemui dan didapatkannya dari tempatnya bekerja. Persepsi pekerja
mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya dan kepuasan kerja melibatkan rasa
aman, rasa adil, rasa menikmati, rasa bergairah, status dan kebanggaan.
24

30. Dalam persepsi ini juga dilibatkan situasi kerja pekerja yang bersangkutan yang meliputi
interaksi kerja, kondisi kerja, pengakuan, hubungan dengan atasan, dan kesempatan promosi.
Selain itu di dalam persepsi ini juga tercakup kesesuaian dengan antara kemampuan dan
keinginan pekerja dengan kondisi organisasi tempat mereka bekerja yang meliputi jenis
pekerjaan, minat, bakat, penghasilan, dan insentif.
Komponen Kepuasan Kerja
Ada beberapa komponen kepuasan kerja menurut beberapa tokoh. Komponen tersebut antara
lain :
a. Menurut Yudha (Agoes Dariyo, 2003: 76) kepuasan kerja merupakan kombinasi dari
beberapa komponen pendekatan, yaitu :
1) Pendekatan Psikologi Sosial (The Social Psychological Approach) Berkaitan dengan
bagaimana persepsi individu terhadap pekerjaan itu sendiri. meliputi minat, ketentraman
kerja, sikap terhadap kerja, perasaan kerja.
2) Pendekatan Ekonomi Neo -Klasik (Neo-Classical Economic Approach) Berhubungan
dengan berapa jumlah kompensasi yang diperoleh melalui pekerjaan tersebut guna memenuhi
kebutuhan hidupnya (termasuk keluarganya), seperti gaji, tunjangan, fasilitas yang
diberikan,promosi kesempatan untuk maju, dll.
3) Pendekatan Sosiologi (Sociological Approach) Menekankan bagaimana kondisi hubungan
interpersonal dalam konteks lingkungan sosial.
Misalkan lebih pada aktualisasi diri, hubungan dengan sesama tenaga kerja, hubungan
bawahan denganpimpinannya.
b. Menurut Greenberg dan Baron (Agoes Dariyo, 2003: 76) kepuasan kerja meliputi beberapa
komponen, yaitu :
1) Komponen Evaluatif (Evaluative Component) adalah dasar afeksi (perasaan, emosi) yang
berfungsi untuk menilai suatu objek. Dalam komponen ini seperti minat kerja, perasaan
terhadap pekerjaannya, perasaan terhadap hasil kerja, perasaan terhadap aturan/
kebijaksanaan, lingkungan kerja dan kepemimpinan.
25

31. 2) Komponen Kognitif (Cognitive Component), yaitu mengacu pada unsure kecerdasan
(intelektual) untuk mengetahui suatu objek, yakni sejauh mana individu mengetahui hal-hal
yang berkaitan dengan objek yang dimaksud, seperti anggapan seseorang tentang kesesuaian
gaji dengan beban kerjanya, kompensasi/ tunjangan di luar jam kerja, penghargaan yang
sesuai dengan prestasi kerja, pandangan terhadap aturan sekolah, sebagai contoh: seorang
guru berpendapat bahwa dirinya lebih pantas mendapatkan promosi daripada rekan kerjanya
yang menurutnya prestasi rekannya tidak lebih baik dari pada prestasi dirinya.
3) Komponen Perilaku (Behavioral Component) adalah bagaimana individu menentukan
tindakan terhadap apa yang diketahui ataupun yang dirasakan. Sebagai contoh: penyelesaian
tugas kerja, keaktifan dan sikap dalam berkerja, loyalitas dalam bekerja. Robert Kreitner dan
Angelo Kinicki (2003: 271) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu efektifitas atau
respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan.
Definisi ini berarti bahwa kepuasan kerja bukanlah suatu konsep tunggal. Seseorang dapat
relatif puas dengan suatu aspek dalam pekerjaanya dan tidak puas dengan salah satu atau
lebih aspek yang lain. Lima model kepuasan kerja yang menonjol akan menggolongkan
penyebabnya. Lima model kepuasan kerja tersebut diantaranya:
a. Pemenuhan Kebutuhan. Kepuasan kerja ditentukan oleh karakteristik dari suatu pekerjaan
yang memungkinkan seorang individu untuk memenuhi kebutuhannya.
b. Ketidakcocokan. Kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi. Pada saat harapan
lebih besar dari output yang diterima maka karyawan akan merasakan ketidakpuasan.
Namun, apabila output yang diterima sama atau lebih besar dari harapan maka karyawan
akan merasa puas.
c. Pencapaian Nilai. Kepuasan berasal dari persepsi yang menganggap bahwa suatu pekerjaan
memungkinkan untuk memenuhi nilai kerja yang penting dari seseorang. Oleh karena itu,
manajer dapat menciptakan nilai kerja bagi karyawan melalui strukturisasi lingkungan kerja,
penghargaan dan pengakuan yang berhubungan dengan nilai-nilai karyawan.
d. Persamaan. Model ini, kepuasan kerja dipandang sebagai fungsi dari bagaimana seorang
individu diperlakukan secara adil di tempat kerja.
26

32. e. Komponen watak/ genetik. Model kepuasaan ini berusaha menjelaskan secara khusus
bahwa model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja merupakan sebagai fungsi
dari sifat pribadi maupun faktor genetik. Oleh karenanya, model ini menunjukkan bahwa
perbedaan individu yang stabil adalah sama pentingnya dalam menjelaskan kepuasan kerja
dengan karakteristik lingkungan. Robbins dan Judge (2008: 108) mengemukakan beberapa
komponen yang merupakan faktor penentu kepuasan kerja yang berdasarkan skala
standar,yaitu :
1. Pekerjaan itu Sendiri/ Sifat Pekerjaan Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan
tugas yang menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan tanggung
jawab. Hal ini mejadi sumber mayoritas kepuasan kerja. Menurut Locke, ciri-ciri intrinsik
yang menentukan kepuasan kerja adalah keragaman, kesulitan, jumlah pekerjaan, tanggung
jawab, otonomi, kendali terhadap metode kerja, kemajemukan, dan kreativitas.
2. Gaji Menurut penelitian Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute
dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja,
dan bagaimana gaji diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan faktor yang signifikan
terhadap kepuasan kerja.
3. Kesempatan atau Promosi Karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri dan
memperluas pengalaman kerja, dengan terbukanya kesempatan untuk kenaikan jabatan.
4. Supervisor Kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan teknis dan perilaku
dukungan. Menurut Locke, hubungan fungsional dan hubungan keseluruhan yang positif
memberikan tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan.
5. Rekan Kerja Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial akan terpenuhi
dengan adanya rekan kerja yang mendukung karyawan. Jika terjadi konflik dengan rekan
kerja, maka akan berpengaruh pada tingkat kepuasan karyawan terhadap pekerjaan.
27

33. Definisi Upah atau Gaji
Rivai (2005 : 379) mengemukakan “gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima
karyawan atau pegawai sebaga konsekuensi dari statusnya sebagai seorang pegawai yang
memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan organisasi. Atau dapat dikatakan sebagai
bayaran tetap yang diterima seseorang karena kedudukannya dalam organisasi. Dengan
demikian, gaji pegawai merupakan salah satu balas jasa yang diberikan kepada seorang
pegawai secara periodic. Hal senada juga dikemukakan oleh Hariandja (2002 : 245) bahwa :
“gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang, yang diterima pegawai sebagai konsekuensi dari
kedudukannya sebaga seorang pegawai yang memberikan sumbangan dalam kedudukannya
disebuah organisasi, dapat pula dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari
keanggotaannya dalam sebuah organisasi”. Begitupun menurut pendapat Wungu dan
Brotoharsojo (2003 : 86) menyatakan bahwa “ gaji (salary) adalah komponen imbalan jasa
atau penghasilan yang pemberiiannya didasarkan kepada berat ringannya tugas jabatan yang
diduduki oleh pegawai. Dijelaskan sebagai berikut “gaji merupakan komponen penghasilan
utama yang langsung berkaitan dengan jabatan atau direct compensation dan dalam
penentuan berat ringannya tugas jabatan di lingkup organisasi dengan berdasarkan kepada
kajian mendalam melalui kegiatan penilaian jabatan . Tingkatan gaji merupakan hal penting
karena dapat mempengaruhi kemampuan organisasi dalam memikat dan mempertahankan
pekerja (pegawai) yang kompeten dan memiliki posisi yang kompetitif di pasar produk.
Keterkaitan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja pegawai di organisasi
Wulani (2005) menyatakan bahwa motivasi kerja juga sangat bergantung pada persepsi
pekerja terhadap pengalaman pekerjaan mereka. Ketika motivasi ekstrinsik (misalnya gaji,
posisi, kenyamanan kerja, jaminan kerja) mereka tidak terpenuhi oleh organisasi, maka dapat
muncul persepsi negatif dan berkurangnya keyakinan pekerja terhadap hubungan perjanjian
kerja. Berdasarkan hasil penulisan melalui bukti empiric dapt disimpulkan bahwa adanya
keterkaitan yang sangat signifikan antara motvasi kerja dengan kepuasan kerja pegawai. Ini
terbukti dengan adanya penelitian dengan memperoleh hasil yang baik terkait motivasi kerja
dan kepuasan kerja pegawai, sehingga dapat diaktakan bahwa karyawan dapat
mengendalikan perilakunya sendiri sehingga mampu memilih perilaku yang terbaik untuk
kepentingan organisasinya.
28

34. Karyawan yang memiliki rasa tanggung jawab, disiplin, memiliki dorongan untuk mencapai
tujuan, karier dan masa depan, memiliki harapan untuk membuahkan hasil yang sebaik
mungkin. Beberapa peneliti mengusulkan motivasi individu secara signifikan berhubungan
dengan perilakunya. Tang dan Ibrahim (1998) melihat jika ada hubungan yang signifikan
diantara kedua dalam ukuran motivasi dan kepuasan kerja (dalam Barbuto dkk, 2001).
Sedangkan Menurut Hasibuan (1999) motivasi mempersoalkan bagaimana cara mendorong
gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua
kemampuan dan ketrampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Perusahaan bukan
saja mengharapkan karyawan yang mampu, cakap dan terampil, tetapi yang terpenting
mereka mau bekerja dengan giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal.
Selanjutnya, Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan memiliki sikap
tenang dalam bekerja, mempunyai motivasi berkerja yang tinggi dalam mengghadapi
pekerjaan yang banyak dan memiliki kondisi mental dan fisik yang menunjang dalam
bekerja, ia juga dapat bekerja dengan tenang dan nyaman di tempat kerja,ia juga mampu
beradaptasi dengan lingkungan kerja dan mampu bekomunikasi dengan baik dengan rekan
kerja dengan baik dalam berbagai situasi karena ia memiliki kemampuan bersosialisasi yang
baik dan selalu bersikap positif dalam menghadapi permasalahan dalam bekerja. Ketika
kepuasan kerja tinggi secara otomatis memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerjanya
hal ini didukung dengan hasil penelitian oleh Ghiselli dan Brown menyatakan bahwa
kepuasan kerja yang tinggi akan menimbulkan keinginan untuk saling membantu antara
rekan kerja. Ketika kepuasan kerja rendah otomatis karyawan kurang bisa maksimal dalam
bekerja karena tidak merasa nyaman di lingkungan kerja tersebut. Sehingga dapat ditarik
kesimpulan bahwa terdapat pengaruh secara signifikan antara motivasi kerja dan kepuasan
kerja pegawai yang dapat mempengaruhi laju perkembangan organisasi sedangkan diluar
motivasi kerja dan kepuasan kerja, seperti komitmen organisasi, persepsi terhadap organisasi,
kepribadian, badaya dan iklim organisasi, dukungan organisasional, kohesivitas kelompok,
dukungan dan perilaku kepemimpinan, kualitas hubungan atasan dan bawahan.
29

35. BAB V
PENGERTIAN EFEKTIVITAS, KECERDASAN EMOSIONAL, KECERDASAN
SPIRITUAL DAN KINERJA PEGAWAI
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam
manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok
dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan
kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan
pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang
berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-
potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan
memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja.
Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk
mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok
sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan
tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi,
sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga
dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.
A. Pengertian Efektivitas
Seberapa jauh sebuah organisasi mencapai tujuannya dan memenuhi kebutuhan masyarakat
tergantung pada baik tidaknya manager /pimpinan organisasi tersebut menjalankan
pekerjaannya. Kalau para pimpinan /manager tidak menjalankan pekerjaannya dengan baik,
organisasi itu tidak akan berhasil mencapai tujuannya. Menurut Peter Drucker, salah seorang
penulis tentang manajemen, ada dua konsep yang dapat dijadikan kriteria untuk menilai
seberapa baik manager menjalankan tugasnya. Druker berpendapat bahwa prestasi seorang
manager dapat diukur berdasarkan dua konsep : efisien dan efektivitas. Efisiensi berarti
“menjalankan pekerjaan dengan benar”, sedangkan efektivitas berarti “menjalankan
pekerjaan yang benar”.
30

36. Efisiensi, yakni kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan benar adalah konsep
“masukan-keluaran” Seorang manager yang efisien adalah manager yang mencapai keluaran,
atau hasil, yang memiliki sifat-sifat yang dikehendaki masukan (tenaga kerja, bahan-bahan,
dan waktu) yang dipergunakan untuk mencapai keluarn atau hasil itu. Manager
berkemampuan untuk memperkecil biaya sumberdaya yang dipergunakan untuk mencapai
tujuan adalah manager yang bertindak dengan efisien.
Pada sisi yang lain, efektivitas adah kemampuan untuk memilih sasaran yang tepat. Seorang
manager yang efektif adalah manager yang memilih pekerjaan yang benar untuk dijalankan.
Efisiensi berapa pun besarnya tidak dapat mengkompensasi kekurangan efektivitas.
Tanggung jawab manager membutuhkan prestasi yang efisien dan efektif, tetapi walaupun
efisiensi itu penting, efektivitas juga tidak kalah pentingnya. Bagi Drucker, efektivitas adalah
kunci keberhasilan organisasi. Kebutuhan manajer untuk memanfaatkan setiap kesempatan,
kata Drucker. Berarti bahwa efektivitas dan bukan efisensi yang penting dalam bisnis. Jadi
bukan bagaimana melakukan pekerjaan dengan benar, tetapi bagaimana caranya menemukan
pekerjaan yang benar untuk dilakukan, dan memusatkan sumberdaya dan upaya padanya.
B. KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan oleh
Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada dasarnya
adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian
terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ (social
quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan
emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir
kecerdasan kenabian (prophetic intelligence). Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi
atau kecerdasan yang sudah berkembang, antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
31

37. (6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan
antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini pegwai,
serta model mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan yang didasarkan pada EQ, SQ
dan IQ. Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan
Spiritual serta Kecerdasan Inteligensi.
1. Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk mengenal diri
sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk berkomunikasi
secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang tepat, kepatutan
secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan menghormati
perbedaan.
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif
menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter Salovey dan
Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk
membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual.Goleman (Armansyah,
2002) mempopulerkan pendapat para pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri
manusia yang berinteraksi secara aktif dengan aspek kecerdasan IQ dalam menentukan
efektivitas penggunaan kecerdasan yang konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan
istilah kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola
perasaan, yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi
tersebut, kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek
rasa kita dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan
32

38. konvensional kita (IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ dengan menggunakan instrumen
BarOn EQ-i membagi EQ ke dalam lima skala: Skala intrapersonal: penghargaan diri,
emosional kesadaran diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi diri; Skala interpersonal: empati,
pertanggungjawaban sosial, hubungan interpersonal; Skala kemampuan penyesuaian diri: tes
kenyataan, flexibilitas, pemecahan masalah; Skala manajemen stress: daya tahan stress,
kontrol impuls (gerak hati); Skala suasana hati umum: optimisme, kebahagiaan (Stein dan
Book, dalam Armansyah, 2002). Spiritual Quotient (SQ) adalah aspek konteks nilai sebagai
suatu bagian dari proses berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang bermakna Zohar dan
Marshal, dalam Armansyah, 2002). Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini dalam
pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal meliputi kemampuan untuk menghayati nilai dan
makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif, cenderung untuk memandang
sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk mencari jawaban-jawaban fundamental
atas situasi-situasi hidupnya, dan lain- lain.Bagi Danah Zohar dan Ian Marshal spiritualitas
tidak harus dikaitkan dengan kedekatan seseorang dengan aspek ketuhanan, sebab
menurutnya seorang humanis ataupun atheis pun dapat memiliki spiritualitas tinggi. Hal ini
berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar Agustian (2001) bahwa penemuan tentang SQ ini
justru telah membuktikan kebenaran agama Islam tentang konsep fitrah sebagai pusat
spiritualitas. Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat spiritualitas secara neuro- biologis
disebut God Spot yang terletak pada bagian kanan depan otak. God Spot ini akan bersinar
saat terjadi aktivitas spiritual. Dalam konsep Islam, God Spot itu diasosiakan dengan nurani,
mata hati atau fitrah. Fitrah adalah pusat pengendali kebenaran yang secara built-in ada pada
diri manusia yang dihunjamkan oleh Allah SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian
primordial (QS. al-A’raf : 179). Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para
pakar Psikologi dan Neurologi, Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan
Emosional atau populer dengan singkatan EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan
emosional sama pentingnya dengan kecerdasan rasional atau intelektual; bahkan dalam
kehidupan sosial EQ bisa lebih berperan dibanding IQ
33

39. 2. Kecerdasan Spiritual
Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha Kuasa dan Maha Pencipta,
contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau Penguasa (Achir Yani
S.Hamid 1999).
Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu kekuatan yang paling tinggi,
kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan
enegi (Ozier, Erb, Blais & Wilkinson, 1995). Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan
suatu kekuatan untuk mempertahankan atau mengembalikan keyakinan dan memenuhi
kewajiban agama, serta kebutuhan untuk mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin
hubungan penuh rasa percaya dengan Tuhan (Carson, 1089).
Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau keselarasan dengna
dunia luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika sedang menghadapi
stress emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang timbul diluar kekuatan
manusia. (Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993).
Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan seseorang
untuk menarik makna dari setiap kejadian yang dialaminya. Disaat EQ masih hangat dalam
pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun 2000-an, Danah Zohar dan Ian Marshal
mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih paripurna yaitu Spiritual Quotient (SQ).
Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus menyajikan model SQ sebagai kecerdasan
paripurna (Ultimate Intellegence).
Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal belum menyentuh aspek
ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas spiritual tersebut dapat juga
dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau perenungan tentang makna
hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar Agustian
memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya, “Rahasia
sukses membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan 5 rukun
Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat perlu tetapi tidak
cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya sebatas
34

40. hubungan antar manusia. Sementara SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar dari
kehidupan dunia.
Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain ada
manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang damai. Dalam
Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan perilaku
seorang muslim.
3. Kecerdasan Intelektual
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia untuk
menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara abstrak,
menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient) sempat
dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis Galton
ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883). Galton
berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya
Heredity Genius (1869) yang kemudian disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon.
Dengan kecerdasan intelektual atau rasional kita mampu memahami, menganalisa,
membandingkan, dan mengambil hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian yang
terjadi pada masa lalu, saat ini, dan masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-hari,
pada umumnya kita menggunakan cara berpikir seperti ini. Bahkan konon, perkembangan
ilmu dan teknologi yang sangat pesat sebagian besar terjadi karena berfungsinya secara
optimal cara berpikir rasional. IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang berkaitan
dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya nalar (reasoning), perbendaharaan
kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini dipatahkan oleh Daniel Goleman yang
memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat EQ (emotional quotient) dalam
bukunya Working with Emotional Intelligence (1990) dengan menunjukkan bukti empirik
dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-orang yang IQnya tinggi tidak
terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang memiliki EQ tinggi, banyak yang
menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana
fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of Technology) yang memelopori
munculnya
35

41. kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam bukunya Spiritual
Intelligence – The Ultimate Intelligence (2000).
Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
Pengertian
 Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon
pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
 Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun
pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih
dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai
kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
 Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan. Kata ini
berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
 Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda atau
orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai oleh
masyarakat. yakni difavoritkan
Karakteristika Kompetensi
1. Motif - apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan
atau tujuan tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan - ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap situasi atau
informasi.
3. Konsep diri - sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
4. Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang yang
spesifik.
5. Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental
tertentu.
36

42. KONSEP KOMPETENSI
• Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu
* Bakat
* Motivasi
* Sikap, nilai, cara pandang
* Pengetahuan
* Keterampilan
* Lingkungan
Kelompok Kompetensi Generik
Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan mengimplementasikan
(achievement & action)
• Kemampuan melayani (helping & human service)
• Kemampuan memimpin (impact & influence)
• Kemampuan mengelola (managerial)
• Kemampuan berpikir (cognitive)
• Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)
37

43. BAB VI
Konsep Audit Kinerja SDM
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan cara :
• Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan
tujuan perusahaan.
• Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
• Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.
• Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
• Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara meningkatkannya.
• Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
• Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn rekomendasi
khusus.
TUJUAN AUDIT SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain :
• Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
• Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan
efisien.
• Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
• Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas
SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
• Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas SDM.
MANFAAT AUDIT SDM
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
• Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
• Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
38

44. • Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDM.
• Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
• Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
• Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
• Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
• Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
• Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
• Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Beberapa pendekatan audit SDM
• Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi) dengan
perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja buruk.
Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas
atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu mendeteksi bidang-
bidang yang membutuhkan pembenaran
• Pendekatan otoritas pihak luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian konsultan dari
luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar terhadapnya
aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-
temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang timbul
• Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan standar-
standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program sumber daya manusia
dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat menemukan kesalahan-kesalahan
pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil, berupa Data yang dikumpulkan per
tahun, metode kuantitatif seperti :
• Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif
sehingga satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
• Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variabel
• Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua atau
lebih kelompok dalam suatu populasi
39

45. • Pendekatan Kepatuhan
• Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya manusia,
tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai
peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian
fakta, tim audit dapat menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan
peraturan perusahaan
• Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
• Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-
bidang sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil- hasil actual
dengan tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat
dideteksi dan dilaporkan.
LANGKAH-LANGKAH AUDIT
• Langkah (tahapan)tersebut meliputi :
• Audit pendahuluan
• Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
• Audit lanjutan
• Pelaporan
• Tindak lanjut
Audit Pendahuluan Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi
latar belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit. Tujuan
audit dalam audit SDM harus dirumuskan terlebih dahulu dan memerlukan survey untuk
memahami kondisi yang terjadi berkaitan dengan program/aktivitas yang diaudit.
Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu :
 Kriteria
 Penyebab
 Akibat
40

46. KRITERIA
KRITERIA merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap
individu dan kelompok didalam organisasi. Kriteria dapat berupa:
1. Rencana SDM
2. Kebijakan dan peraturan tentang SDM
3. Tujuan setiap program SDM
4. SOP perusahaan
5. Dll
CAUSES
Penyebab atau Causes merupakan pelaksanaan program-program SDM dalam organisasi
yang menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada saat ini. Penyebab ada yang bersifat
positif dan ada juga yang bersifat negatif.
AKIBAT AKIBAT
merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau diniklmati perusahaan karena terjadinya
perbedaan aktivitas yang seharusnya dilakukan (berdasarkan kriteria) dengan aktivitas aktual
yang terjadi di lapangan. Akibat ada yang dapat diukur secara finansial maupun non-
finansial.
REVIEW TERHADAP SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
• Beberapa hal yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen di bidang
SDM yang perlu dicermati oleh auditor adalah sbb :
1. Tujuan dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas
2. Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program/aktivitas kualifikasi
SDM
3. Anggaran program
4. Pedoman kerja, persyaratan kualifikasi
5. Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan
6. Standar kinerja program
41

47. AUDIT LANJUTAN
• Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan
pengelompokan terhadap temuan tersebut ke dalam kriteria, penyebab dan akibat.
• Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis untuk memahami apakah
permasalahan tersebut berdiri sendiri atau saling terkait dengan permasalahan yang
lain
• Dari berabagai kekurangan yang ditemukan auditor kemudian menyusun suatu
rekomendasi untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi agar tidak terulang
kembali
PELAPORAN
• Laporan audit harus berisi tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit dan
disertai dengan temuan-temuan audit sebagai bukti pendukung
TINDAK LANJUT
• Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diberikan auditor.
Dalam pelaksanaannya auditor mendampingi agar tindak lanjut tersebut berjalan
sesuai dengan rekomendasi yang diberikan.
RUANG LINGKUP AUDIT
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan adminitrasi aset
tetap pada umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian penggunaan sebagai
berikut:
• Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan
SDM hingga proses seleksi dan penempatan.
• Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM
setelah ada di perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan
penilaian kinerja karyawan.
• Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun pemecatan
akibat pelanggaran aturan perusahaan
42

48. Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM:
• Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :
1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi
2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama
3. Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar
4. Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembagan SDM
43

49. BAB VII
Kesimpulan
Penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil
kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan
oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan
untuk berprestasi.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja
dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan”.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari
konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih
menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga)
dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan
yang strategik. Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling
mempengaruhi. Ia merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau suatu proses
psikologis. Pada dasarnya motivasi sesungguhnya merupakan proses psikologis dalam mana
terjadi interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses belajar, dan pemecahan persoalan.
Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Kepuasan kerja menurut Susilo
Martoyo (1992: 115), pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan
adanya kesesuaian antara kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang
ia hadapi.
manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan
organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen kinerja kemampuan
SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses
bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi.
44

50. DAFTAR PUSTAKA
B.S. Wibowo, dkk. (2002). ”Trustco SHOOT : Sharpening, Our Concept and Tools” PT.
Syaamil Cipta Media, Jakarta
Agustian, Ary Ginanjar. (2005). ”Rahasia Sukses Membangkitkan ESP POWER, Sebuah
Inner Journey Melalui Al-Ihsan”. Jakarta : Penerbit Arga.
Agustian, Ary Ginanjar. (2001). Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan
Spiritual Berdasarkan 6 Rukun Iman dan 5 Rukun Islam. Jakarta : Penerbit Arga.
Armansyah.(2002).”Intelegency Quotient, Emotional Quotient, dan Spiritual Quotient dalam
Membentuk Prilaku Kerja”. Jurnal Manajemen dan Bisnis. 02, (01), 23-32.
James A.F. Stoner / Charles Wankel. 1988. Manajemen, Edisi Ketiga. CV. Intermedia
Jakarta.
Irhamna, 2008, Artikel “Membangun Mahasiswa Yang Cerdas” Peran-peran Bagi Fungsi
Sumber Daya Manusia dan Para Praktisi”,
http://irhamnayaallah.blogspot.com
Purwoto Wanasentana, DR, Materi Kuliah Evaluasi Kinerja, Program Pascasarjana, Magister
Manajemen, Universitas Krisnadwipayana
http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja
http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/29/kinerja-apa-itu/
http://yys.atmajaya.ac.id:8080/news/?p=112
http://suluk.blogsome.com/2005/06/21/ulasan-kritis-terhadap-model-model-kecerdasan-
berbasis-neuroscience-iq-eq-dan-sq/ Iklan
iii