Sm, annisa nurlestari, hapzi ali, strategic control, universitas mercubuana, 2018 (1)

1. STRATEGIC CONTROL
A. Pengertian Evaluasi dan Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak berusaha memastikan
bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para
manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa
depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah.Tiga macam aktivitas mendasar
untuk mengevaluasi strategi adalah
1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang).
2. Mengukur prestasi.
3. Mengambil tindakan korektif.
Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam
organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Perusahaan bisnis
multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.
Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan,
perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Merumuskan strategi bisnis
melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang
ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan
strategi bisnis sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:
1. Ancaman Pendatang Baru.
2. Daya Tawar Menawar Pemasok.
3. Daya Tawar Menawar Pembeli.
4. Daya Tawar Produk Pengganti.
5. Persaingan Antar Pesaing.
B. Hakekat Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekuensi yang
signifikan dan jangka panjang. Evaluasi strategi merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu
banyak mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra
produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan
dapat tercapai.
1. Kegiatan Evaluasi Strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan
kenyataan, mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana
2. Kriteria Evaluasi Strategi
Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten.
Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumber daya yang ada
maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan. Kesesuaian;
kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend
maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi. Keunggulan, mendorong penciptaan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang tertentu.

2. 3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkungan semakin sulitnya memprediksi masa organisasi.
Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan
tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi Strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, memicu tinjauan
sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan
memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus dilaksanakan secara berkelanjutan.
5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah direvisi harus
fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran,
keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman
utama.
6. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya,
menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan
yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan.
Ada Tiga alasan aktivitas pokok evaluasi strategi:
1. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi.
2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil
yang sebenarnya.
3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.
Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk
mengevaluasi strategi antara lain:
1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan
jangka panjang.
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai
kriteria kuantitatif.
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif.
Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif dibutuhkan
dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turn over yang
tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah,
merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan/akuntansi,
litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred. R.
David, 2006: 446).
C. Kriteria Evaluasi
Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor evaluasi sangat kompleks.
Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai
kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima

3. jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan
dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui
apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu
strategi:
1. Kriteria kuantitatif
Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan bagaimana
prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau
membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat
dividen, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas,
pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktor-faktor
lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk
perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan para
eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat
diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang.
Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga dibuat dengan
membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini
adalah suatu aspek penting penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan untuk
mengembangkan keunggulan bersaing.
Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling berhasil, hal ini
adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun pendekatan subjektif terhadap
pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih
dari satu.
2. Kriteria kualitatif
Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi pasca-fakta. Beberapa
kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan
sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi
kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum perusahaan
diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif diajukan untuk
setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan
komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).
a. Konsistensi. Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi
lingkungan, dan kondisi internal?
b. Ketepatan. Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang
diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.
c. Workable.Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap
perusahaan?
D. Proses Pengendalian/Kontrol
adalah untuk memastikan sampai sejauh mana suatu perusahaan itu berjalan. Prosesnya yaitu
membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai untuk selanjutnya mengambil tindakan
perbaikan jika diperlukan.
a) Menentukan apa yang diukur.
Manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu menentukan proses implementasi dan
hasil-hasil yang akan dipantau. Proses dan hasil tersebut harus dapat diukur dalam cara yang objektif
dan konsisten.
Secara ‘tradisional’ banyak perusahaan bahwa mengevaluasi strategi hanya menilai bagaimana kinerja
perusahaan. Apakah aset meningkat? Apakah provit meningkat? Apakah produktivitas meningkat?
Bagaimana dengan Return on Investment?[1]

4. Banyak yang beranggapan indikator-indikator tersebut memuaskan/ berjalan sebagaimana mestinya.
Namun, cara-cara tersebut terkadang membuat kita misleading. Karena fokus perusahaan tidak hanya
jangka pendek, namun juga jangka panjang yang tidak hanya fokus pada analisis tersebut saja, kita juga
membutuhkan analisis lain seperti pelanggan, stakeholder, SDM, dll.
b) Menetapkan standar kinerja.
Standar kinerja merupakan sasaran strategis atas hasil kerja yang dapat diterima. Penentuan standar
kinerja tidak hanya pada hasil akhir namun juga pada prosesnya.
c) Mengukur kinerja aktual.
Pengukuran dilakukan saat awal penentuan standar.
d) Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan.
Proses-proses akan berakhir jika telah sesuai standar atau terdapat penyimpangan yang masih dapat
diterima (rentang toleransi).
e) Mengambil tindakan perbaikan.
Tindakan perbaikan dilakukan jika hasilnya memang sudah tidak bisa di toleransi. Hal-hal yang harus
diperhatikan sebelum perbaikan:
- Apakah penyimpangan suatu kebetulan?
- Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?
- Apakah proses yang berjalan sesuai standar?
Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi, namun juga untuk
mencegah kejadian tersebut agar tidak terulang kembali.
E. Karakter Evaluasi dan Kontrol
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. pada bagian ini kita akan
membahas tiga karakter utama agar aktivitas evaluasi tidak berlangsung dengan sia-sia, yaitu:
1. Ekonomikal. Aspek yang kita perlukan dalam evaluasi ini adalah informasi atas kinerja yang
indikatornya sudah diterapkan terlebih dahulu. Ketika informasi yang didapat lengkap maka akan
semakin baik.
2. Aspek yang bermakna. Tindakan evaluasi yang akan kita lakukan harus sesuai dengan tujuan yang
telah kita tetapkan. Karena itulah yang merupakan penentuan prioritas, kriteria kerja dalam penilaian,
pembobotan yang akurat menjadi penting dalam evaluasi kerja.
3. Tepat waktu. Evaluasi yang dilakukan dilakukan tepat pada waktunya, karena itu perusahaan dalam
situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan dukungan teknologi informasi. Berbagai
persoalan terkait degan kemutakhiran informasi untuk pengawasan kini bisa dipecahkan dengan
dukungan teknologi.
Untuk menggambarkan karakter ini kita bisa mencontohkan lewat perusahaan perkebunan, misalnya,
yang memiliki kebun di remote area, di kawasan jauh dari dari perkotaan memiliki perangkat teknologi
untuk memantau perkembangan pengelolaan kebun. Mereka memiliki foto dari satelit untuk informasi
rinci seperti beberapa tanaman yang ada di sejumlah luas lahan tertentu. Dari informasi yang di input
setiap hari, manajemen di kota-kota besar seperti Jakarta dapat mengetahui perkembangan taman-
taman dalam waktu yang cepat sekali. Contoh lain bisa juga seperti BMKG (Badan Meteorologi,
Klimatologi dan Geofisika), dimana BMKG memiliki perangkat teknologi untuk memantau dan meramal
segala aktivitas mulai cuaca, iklim, hingga seluruh perkembangan sifat alami bumi dan gejalanya. Karena
BMKG memiliki foto dari satelit untuk informasi rinci mengenai segala aktivitas di bumi Indonesia dan
sekitarnya serta memiliki rekaman satelit pada masing-masing wilayah Indonesia.
F. Pengawasan Utama: Kinerja Keuangan
Dalam literature evaluasi kinerja, pengawasan dengan memanfaatkan informasi keuangan utama disebut
dengan istilah tradisional, karena penerapannya sudah berlangsung lama dan hingga kini masih

5. dilakukan. Meskipun tradisional, bukan berarti analisa keuangan sederhana menjadi tidak penting.
Analisis-analisis ini tetap diperlukan karena semua informasi yang ada di laporan keuangan (neraca,
laporan rugi/laba dan lain-lain) tetap merupakan sumber informasi penting. Karena dengan laporan
keuangan sebenarnya orang bisa mengetahui “isi perut” perusahaan dan melihat kaitannya dengan
strategi yang dijalankan. Semua informasi yang terkait dengan peningkatan pendapatan, mengapa
pendapatan meningkat, apakah ada biaya yang melonjak drastis dan sebagainya dapat kita peroleh dari
laporan keuangan.
Aspek informasi keuangan dalam bentuk analisis yang biasa mutlak untuk control dan evaluasi kinerja
strategis perusahaan adalah Return On Investment (ROI), Earining per Share (EPS), Return on
Equity (ROE), arus kas operasi. Aspek-aspek keuangan ini tidak disinggung dengan mendalam pada bab
ini, karena diasumsikan bab ini sudah di dapat pada mata kuliyah manajemen keuangan. Sebab lain
adalah meskipun pemahasan tentag ini merupakan hal yang lazim dalam managemen strateegik,
diperlukan informasi yang cukup tentang informasi keuangan sebuah perusahaan.
G. Model Pengukuran Kontemporer
Konsep pengukuran akan terus dilakukan oleh para pakar keuangan dan strategik. Tujuannya adalah
bagaimana agar pengambilan keputusan memiliki gambaran yang menyeluruh atas kinerja perusahaan.
Beberapa perangkat yang sering digunakan yakni Balanced Scorecard, Strategy Map and Economic
Value Added.
1. Balance Scorecard (BSC): Pengukuran pendorong kinerja
Konsep BSC dari Robert Kaplan dan David Norton hadir mengantisipasi kekurangan yang dimiliki analisis
finansial dalam mengukur kinerja perusahaan. Selain memberikan kerangka komprehensif untuk
menerjemahkan visi dan misi perusahaan, ukuran yang ada pada BSC juga memberikan aspek penting
lainnya, yakni pelanggan, proses bisnis, dan SDM (pembelajaran dan pertumbuhan). Kaplan dan Norton
menyebut BSC sebagai dashboard kinerja perusahaan.
Jadi, BSC adalah serangkaian pengukuran yang memberikan manager sebuah pandangan cepat dan
komprehensif tentang bisnisnya. Sisi finansial tidak dilupakan, dan ditambah dengan kepuasan
pelanggan, proses internal dan aktivitas inovasi serta perkembangan organisasi.
2. Strategy Map: Mengukur Aset Intangible dan Bagaimana Perusahaan Menciptakan Nilai.
Konsep Strategy Mark adalah perkembangan dari konsep BCS. Pada konsep ini, menunjukkan
bagaimana sebab akibat penggunaan strategi perusahaan. Konsep ini memiliki khas menawarkan
pendekatan untuk mengukur aset-aset intangible yang penting dari perusahaan, human capital,
organizational capital dan technology capital. Ini merupakan gambaran pentingnya aset nirwujud sebagai
kesuksesan perusahaan. Dengan demikian pengukuran perusahaan menjadi lengkap dan dimanfaatkan
sebagai perangkat untuk memperbaiki strategi.
3. Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added (MVA)[2]
Konsep ini dikembangkan oleh Stern Steward & Co., sebuah perusahaan konsultan manajemen.
Kehadirannya memiliki dasar pertimbangan bahwa perusahaan perlu memiliki ukuran dan alat ukur untuk
melihat perusahaan memaksimalkan nilai (value-maximization). Perusahaan ini merasa bagaimana
perusahaan mengukur dan menginterpresetasikan kinerja perusahaan berdasarkan keuangan, seperti
laba dan marginnya, pendapatan per saham (earning per share), dan penilaian sejenis yang memiliki
kekurangan. Kekurangan tersebut terkait dengan:
a. Investasi berlebihan (over investment).
b. Produksi berlebihan (over production).
c. Layanan keuangan (services economy).

6. d. Keputusan bisnis yang salah (poor decisions).
Atas dasar tersebut sejak 1990-an konsep EVA terus dikembangkan oleh Stern Steward & Co. EVA
adalah alat ukur yang melihatkan manajer apakah mereka mendapatkan return yang layak. Jadi, EVA
mengukur laba yang kurang dari biaya modal yang dimanfaatkan (Cost of Capital Employed). Rumus
mencari nilai EVA (Pettit: 2000) adalah:
EVA = (Rate of Return – Cost of Capital) x Capital
Meskipun kelihatan sederhana, pada praktiknya manajer melakukan beberapa perhitungan yang cukup
rumit, diantaranya menghitung laba bersih operasi setelah pajak (NOPAT), Total Investasi (TC), dan
menentukan rata-rata biaya modal tertimbang (WACC).
Dengan perhitungan tersebut, memberikan manajer bisa berupaya meningkatkan nilai EVA perusahaan.
Dengan melakukan setidaknya empat cara yaitu:
a. Meningkatkan pengembalian modal yang sedang digunakan.
b. Pertumbuhan yang menguntungkan.
c. Menuai pemasukan.
d. Mengoptimalkan biaya modal.
Kini, EVA tidak hanya menjadi alat ukur keuangan saja. Namun, juga menjadi pengukuran system
perusahaan secara keseluruhan.
Sedangkan MVA, hadir melengkapi EVA. Jika EVA untuk alat ukur kinerja, maka MVA dianggap sebagai
alat ukur kekayaan (wealth matric) perusahaan. Digunakan untuk menjawab pertanyaan para pemegang
saham. Cara menghitungnya yaitu:
MVA= jumlah surat-surat berharga – nilai modal yang diinvestasikan
MVA adalah NPV dari seluruh EVA yang diperoleh perusahaan di masa yan akan datang.
Evaluasi Strategi PT.Bentoel Group.Tbk
Pengertian Evaluasi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer Bentoel sangat perlu
mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk
memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral
dan internal selalu berubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah
1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang,
2. Mengukur prestasi, Pegawai PT.Bentoel Group.Tbk
3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga
tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :
1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan
secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk
mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan
pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau
segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut.
3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas. Dalam
batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional

7. mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi
mereka guna memperbaiki kinerja.
· Hakekat Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang
signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang
akan sulit sekali untuk memperbaikinya.
Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk
kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya
masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.
Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi
strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi
penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.
1. Kegiatan Evaluasi strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan
Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana
2. Kreteria Evaluasi Strategi
Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan;
sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun tidak boleh
menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada
kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam
mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau
mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa organisasi. Berkurangnya
rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu tinjauan sasaran
dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative dan memformulasikan
kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode
waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah
5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi. Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus
pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,
produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif
strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.
6. Mengukur Kinerja Organiasi
Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki
penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat
kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya
dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan.
Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya

8. digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham,
pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll.
· Empat Kriteria dalam Evaluasi Strategi
Menurut Richard Rumelt (1980) :
1. Kesesuaian ( consonance)
2. Keunggulan ( advantage )
3. Konsistensi ( consistency )
4. Kelayakan ( feasibility )
Kesesuaian :
ü Perlunya mencermati serangkaian trend, termasuk trend individu
ü Kebanyakan tren merupakan hasil interaksi antar tren
Keunggulan :
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari keunggulan sumber daya, keterampilan dan posisi
Konsistensi :
Tiga pedoman yang mendasari konsistensi strategi, yaitu persoalan manajerial, keberhasilan departemen
dan isu kebijakan organisasi
— Alasan mengapa evaluasi strategi sulit ?
1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan
2. Sulit memprediksi masa depan secara akurat
3. Bertambahnya jumlah variabel
4. Cepatnya laju pengusangan suatu rancangan
5. Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi
6. Berkurangnya rentang waktu dalam menjalankan perencanaan
— Proses Evaluasi Strategi
ü Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada, pengkajian ulang
atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan
kriteria evaluasi
ü Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat mengambil tindakan korektif bila
diperlukan.
Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas :
A. Mengkaji Ulang Landasan Strategi
ü Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan
ü Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada
ü Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang & Ancaman
ü Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada
B. Mengukur Kinerja Organisasi
Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya,
penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individu, dan pengamatan kemajuan
yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat
ü Mengukur Kinerja Organisasi
Kriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :
1. Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu
2. Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing

9. 3. Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri
Kriteria kuantitatif Rasio Keuangan :
1. Pengembalian atas Investasi / ROI
2. Pengembalian ata Ekuitas / ROE
3. Marjin Laba
4. Pangsa Pasar
5. Pertumbuhan Penjualan
6. Pertumbuhan Asset
7. Laba Per Saham
8. Utang terhadap ekuitas
Persoalan potensial dalam penerapan Evaluasi strategi dengan kriteria kuantitatif :
1. Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan tahunan dan tujuan jangka
panjang
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda
3. Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalam penentuan kriteria kuantitatif
Kriteria Kualitatif :
• Perputaran karyawan (turnover)
• Tingkat kualitas produk
• Kepuasan karyawan
• Pemasaran
• Penelitian dan Pengembangan
• Sistem Informasi Manajemen
Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi strategi (Seymour Tilles) :
1. Apakah strategi secara internal konsissten ?
2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan ?
3. Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada ?
4. Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar ?
5. Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar ?
6. Apakah strategi bisa dijalankan ?
C.Tindakan Korektif
• Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan
• Mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang sedang berubah
• Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik dengan memanfaatkan
kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang eksternal utama, mengurangi /menghindari ancaman
eksternal, dan memperbaiki kelemahan internal
Contoh - contoh tindakan korektif :
• Perubahan struktur organisasi
• Pergantian karyawan
• Penjualan saham untuk menggalang modal
• Penciptaan kebijakan baru
• Penetapan atau revisi tujuan
• Penambahan tenaga penjualan

10. • Dll
— Balance Score Card
Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi strategi. Ia menggunakan ukuran kuantitatif dan kualitatif
untuk mengevaluasi strategi.
Sebuah analisis Balanced Scorecard mengharuskan perusahaan untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini :
1. Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai bersama langkah-langkah
seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi proses operasional, dll?
2. Seberapa baik perusahaan mempertahankan atau meningkatkan pada kompetensi inti dan
keunggulan kompetitif?
3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?
Sebuah contoh dari Balanced Scorecard perusahaan memeriksa enam isu kunci dalam mengevaluasi
strategi nya:
(1) pelanggan.
(2) manajer / karyawan.
(3) operasi / proses.
(4) masyarakat / tanggung jawab sosial.
(5) etika bisnis / alami lingkungan,
(6) keuangan.
Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin berbeda untuk organisasi yang berbeda.
— Karakteristik Sistem Evaluasi Strategi yang efektif
1. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, bermakna, dan berkaitan dengan tujuan perusahaan
2. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai apa yang
terjadi
3. Proses evaluasi strategi harus membangun pemahaman bersama, kepercayaan, dan masuk akal
— Perencanaan Kontinjensi
Rencana – rencana alternatif yang dapat dijalankan jika peristiwa – peristiwa penting tertentu tidak
terjadi seperti yang diharapkan
Contoh rencana kontinjensi yang lazim dalam perusahaan :
1. Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu ?
2. Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai ?
3. Jika permintaan produk baru kita melampau rencana ?
4. Jika bencana tertentu terjadi ?
5. Jika dengan perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita jadi usang ?
— Auditing
Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan
penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara
penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para
pengguna.
Audit lingkungan harus dijalankan dengan praktek – praktek yang sehat dan aman.
DAFTAR PUSTAKA
Ali, Hapzi. 2018. Modul Perkuliahan Strategic Management. Jakarta: Universitas Mercubuana

11. http://suwanto90.blogspot.com/2016/07/evaluasi-strategi-ptbentoel-grouptbk.html (diambil pada tanggal
11 Juli 2018 pada pukul 07:00 WIB)