1. CORPORATE STRATEGY MANAGEMENT
Analisis Swot
Salah satu pendekatan yang dapat dipergunakan sebagai instrumen dalam pemilihan strategi dasar adalah
melalui analisis SWOT Rangkuti (2006) menjelaskan bahwa analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats
Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal terdiri
dari peluang dan ancaman, sedangkan faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan (gambar 1.)
).
Kuadran I
Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga
dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif.
:
Kuadran II
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi
yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan
cara strategi
:
diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran III
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa
kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga
dapat merebut pasar yang lebih baik (
:
turn around).
Kuadran IV
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman
dan kelemahan internal. Fokus strategi yaitu melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian
yang lebih besar (
:
defensive
Dalam analisis SWOT, dilakukan perbandingan antara faktor-faktor strategis internal maupun eksternal untuk
memperoleh strategi terhadap masing-masing faktor tersebut, kemudian dilakukan skoring. Berdasarkan hasil
yang diperoleh kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi.
).
Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategis, seperti pada Tabel 1. berikut :
Matrik SWOT
2. E F I
E F E
(Tentukan 5-10
faktor kekuatan
internal)
STRENGTH (S) WEAKNESSES
(Tentukan 5-10
faktor kelemahan
internal)
(Tentukan 5-10
faktor peluang
eksternal)
OPPORTUNITIES
(O)
Daftar
kekuatan untuk
meraih
keuntungan
dari peluang
yang ada
Strategi SO
Daftar untuk
memperkecil
kelemahan dengan
memanfaatkan
keuntungan dari
peluang yang ada
Strategi WO
(Tentukan 5-10
faktor ancaman
eksternal)
THREATS (T)
Daftar
kekuatan untuk
menghindari
ancaman
Strategi ST
Daftar untuk
memperkecil
kelemahan dan
menghindari
ancaman
Strategi WT
Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai berikut :
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
1. Strategi SO
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ST
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
2. Strategi ST
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang
ada. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
3. Strategi WO
4. Strategi WT
3. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan serta
menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal dengan menghindari
ancaman eksternal.
Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan
empat tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST
(Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats
Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:
).
1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel
yang tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam
sel yang tepat.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel
yang tepat.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam
sel yang tepat.
Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul dari luar,
tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal,
selanjutnya susun tabel faktor-faktor Strategis Eksternal (
Analisis Faktor Strategis Eksternal
External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS
1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.
),
dengan langkah sebagai berikut :
2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan
0,0 (tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus
berjumlah 1.
3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi skala mulai dari
4 (sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor
4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor pembobotan
untuk masing-masing faktor.
) berdasarkan pengaruh faktor
tersebut pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat positif, artinya peluang
yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating
ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai
ancamannya kecil, maka nilainya -1.
4. 5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi organisasi pada diagram
analisa SWOT.
Faktor-faktor
Strategis Eksternal
Bobot Rating
Skor
Pembobotan
(Bobot x
Rating)
Peluang
(Opportunities/O) :
1. Peluang 1
2. Peluang 2
bobot peluang
1
bobot peluang
2
rating peluang
1
rating peluang
2
Jumlah O a b
Ancaman
(Threats/T) :
1. Ancaman 1
2. Ancaman 2
bobot ancaman
1
bobot ancaman
2
rating ancaman
1
rating ancaman
2
Jumlah T c d
T o t a l (a+c) = 1 (b+d)
Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai prestasi/kinerja yang merupakan faktor kekuatan
dan kelemahan yang ada untuk mencapai tujuan organisasi. Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis
Eksternal, maka dengan cara yang sama menyusun tabel Faktor-faktor Strategis Internal (
Analisis Faktor Strategis Internal
Internal Strategic
Factors Analysis Summary/IFAS). Bentuk tabel IFAS adalah sepeti terlihat pada Tabel 3.
Faktor-faktor Strategis
Internal
Bobot Rating
Skor
Pembobotan
(Bobot x
5. Rating)
Kekuatan
(Stregths/S) :
1. Kekuatan 1
2. Kekuatan 2
bobot kekuatan
1
bobot kekuatan
2
rating kekuatan
1
rating kekuatan
2
Jumlah S a b
Kelemahan
(Weaknesses/W):
1. Kelemahan 1
2. Kelemahan 2
Bobot
kelemahan 1
bobot
kelemahan 2
rating
kelemahan 1
rating
kelemahan 2
Jumlah W c d
T o t a l (a+c) = 1 (b+d)
TAHAPAN DASAR PERENCANAAN
Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.
Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok
kerja.Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya sumberdayanya secara
tidak efektif.
Tahap 2 : Merumuskan keadaan saat ini.
Pemahaman akan posisi perusahaansekarang dari tujuan yang hendak di capai atau sumber daya-sumber daya
yang tersediauntuk pencapaian tujuan adalah sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu
yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk
menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi-terutama keuangan dan
data statistik yang didapat melalui komunikasi dalam organisasi.
Tahap 3 : Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan.
6. Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk mengukur
kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intren
dan ekstern yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya,atau yang mungkin menimbulkan masalah.
Walau pun sulit dilakukan, antisipasi keadaan,masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di
waktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan.
Tahap 4 : Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan
Tahap terakhir dalam proses perncanaan meliputi pengembangaan berbagai alternatif kegiatan untuk
pencapaian tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut dan pemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan)
diantara berbagai alternatif yang ada.
TIPE-TIPE PERENCANAAN
1. Perencanaan Strategik (Strategic Planning)
Merupakan proses perencanaan jangka panjang atau long term plan(lebih dari 5 tahun) yang disusun untuk
memenuhi tujuan organisasi.
2. Perencanaan Operasional (Operational Planning)
Merupakan rencana jangka pendek atau short term plan (kurang dari 1 tahun) yang disusun ke dalam
serangkaian kegiatan yang lebih rinci yang merupakan penunjang dari rencana jangka panjang yang akan
dicapai.
Tipe rencana operasioanal:
1. Rencana Sekali Pakai (Single Use Plans)
Merupakan serangkaian kegiatan terperinci yang tidak berulang dalam bentuk yang sama pada waktu yang
akan datang. Rencana ini digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang tidak digunakan kembali bila
telah tercapai. Contoh: perencanaan perusahaan untuk membuat gudang baru karena adanya perluasan
uasaha.
2. Rencana Tetap (Standing Plans)
Merupakan pendekatan-pendekatan bagi penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi
berulang-ulang dalam kebijakan operasional, prosedur, dan peraturan kebijaksanaan. Contoh: penyewaan
karyawan dan pemberhentian sementara prosedur dan aturan.
JENIS-JENIS STRATEGI
a. Mendefinisikan kegiatan usaha utama organisasi ( core bussiness), menetapkan /mengembangkan visi dan
misi organisasi. Setiap organisasi pasti mempunyai visi,misi,dan tujuan. Visi,misi dan tujuan akan
menentukan arah yang akan dituju oleh organisasi. Tanpa adanya visi,misi dan tujuan ini maka kinerja
organisasi akan berjalan acak dan kurang jelas serta mudah berubah dan diombang-ambing oleh situasai
eksternal
b. Menetapkan tujuan organisasi yang terukur. Tujuan organisasi adalah suatu pernyataan tentang keadaan
yang diinginkannya, dimana organisasi bermaksud untuk merealisasikannya & sebagai pernyataan tentang
keadaan dimasa yang akan datang dimana organisasi sebagai kelompok mencoba untuk mencapainya.
7. c. Menyusun / memilih strategi untuk mencapai tujuan. Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian
tindakan yang dirumuskan oleh manajemen tingkat atas dan dirancang untuk mencapai tujuan organisasi
secara keseluruhan. Ada beberapa metode formulasi strategi perusahaan yang bisa digunakan antara lain :
Berbagai alternative strategi umum yg biasa digunakan perusahaan antara lain :
General Strategy Alternative
a. Concentration Strategy adalah strategi di mana perusahaan hanya memfokuskan pada
b. Growth Strategi adalah strategi perusahaan yg mengejar pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa
pasar dan tujuan primer lainnya.
single line of
business
c. Retrenchment/Devensif Strategi adalah strategi yg menekankan penghematan
Dirancang untuk manajemen merumuskan strategi dlm perusahaan yg besar & memiliki banyak bisnis.. Ada 2
pendekatan yg digunakan untuk mengembangkan business portfolio, yaitu:
Business Portfolio Models
a. BCG’S Growth Share Matrix adalah Pendekatan matrik pertumbuhan pangsa pasar. Suatu perusahaan harus
memiliki portfolio bisnis yg seimbang, yg menghasilkan dana lebih besar daripada yg digunakannya
b. GE’s Multifactor Portfolio Matrix. Menurut GE’s Matrix, setiap perusahaan ditempatkan pada 2 dimensi
didalam matrix,yaitu daya tarik industri & kekuatan bisnis. Jika menggunakan pendekatan ini, sebuah
perusahaan harus menentukan faktor2 yang paling penting untuk mendefinisikan daya tarik industri &
kekuatan bisnisnya. Tahap selanjutnya mengukur setiap variable
ANALISIS LINGKUNGAN PT INDOFOOD SUMBER MAKMUR TBK
Lingkungan Internal (Mikro)
a. Konsumen. Konsumen indomie tidak hanya ada di indonesia saja tetapi berada di australia. Indomie
merupakan makanan kegemaran di asutralia, hal ini bisa dilihat dari toko-toko yang selalu kehabisan stok
karena permintaan akan indomie di australia cukup banyak. Hal ini juga di dukung oleh kebiasaan
masyarakat australia yang membutuhkan makanan cepat saji karena kapadatan jam kerja dan banyaknya
netizen. Di Australia, tahun 2009 indomie dijual dengan harga 25 sen per bungkusnya atau AUD 10 untuk
satu kardus berisi 40 bungkus indomie, sedangkan di Amerika Serikat pada tahun 2009, indomie biasa
dijual dengan harga 1 dolar per 3 bungkusnya.
b. Pesaing. Salah satu kompetitior indomie adalah mie sedap, mie sedap masuk ke pasar dengan harga yang
lebih murah dibandingkan dengan harga yang ditawarkan indomie. Sehingga konsumen yang terpengaruh
harga akan lebih memilih mie sedap. Pesaing indomie di australia adalah makanan pasta. Tetapi tetap saja
indomie dapat lebih unggul karena indomie memiliki ke khasan rasa dan harga yang lebih murah harga 1
dolar per 3 bungkus, dan penyajiannya juga mudah serta cepat. Metode promosi yang digunakan adalah
terutama melalui iklan di media elektronik dan cetak, mensponsori berbagai acara, serta instalasi iklan
billboard secara luas. Indomie sangat dikenal dengan taglinenya, "Indomie Seleraku".Pada tahun 2008
Indomie melakukan inovasi dalam promosinya dengan mengadakan event Indomie Jingle Dare, sebuah
ajang kompetisi bagi pelajar tingkatan SMA untuk membuat jingle bagi iklan Indomie.
8. c. Pemasok. Grup Indofood merupakan perusahaan “Total Food Solutions”, dengan kegiatan usaha yang
mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan bahan baku
hingga menjadi produk akhir yang tersedia di pasar. Sebagai perusahaan terkemuka dalam industri
makanan olahan di Indonesia, kegiatan operasional. Grup Indofood didukung oleh sistem distribusi yang
ekstensif sehingga produk-produknya sangat dikenal di seluruh nusantara. Produk-produk Grup Indofood
antara lain mi instan, dairy, bumbu penyedap makanan, makanan ringan, makanan bayi, tepung terigu,
pasta, biskuit, minyak goreng, margarin dan shortening. Merek-merek produk Grup Indofood merupakan
merek terkemuka di pasar domestik, dikenal konsumen sebagai produk berkualitas dengan harga
terjangkau dan tersedia di berbagai pelosok Indonesia.
d. Chanel of distribution. Setiap perusahaan barang dan jasa tidak akan lepas dari masalah penyaluran barang
yang dihasilkan atau barang yang akan dijual ke konsumen. Para produsen berhak menentukan kebijakan
distribusi yang akan dipilih dan disesuaikan dengan jenis barang serta luasnya armada penjualan yang akan
digunakan. Jika perusahaan berada dalam persaingan yang semakin tajam, perusahaan harus segera
mengadakan penelitian terhadap pasarnya. Penelitian tersebut untuk mengetahui kebutuhan serta selera
konsumen dan jika mungkin menstimulir permintaan serta menciptakan langganan (Kotler, 2006). Ada
beberapa alternatif yang mungkin dipilih penjual dalam mendistribusikan produknya kepada konsumen,
yaitu :
• manufaktur → konsumen,
• manufaktur → pedagang eceran → konsumen,
• manufaktur → pedagang besar → pedagang eceran → konsumen
• manufaktur → agen → pedagang besar → pedagang eceran →konsumen
Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam
The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%. Karena pendistribusian
indonmie sangat baik, maka Indomie mudah di dapatkan oleh kosumen dimanapun.
e. Sumber daya manusia. Dengan total tenaga kerja sekitar 62 ribu, Indofood percaya bahwa karyawan adalah
salah satu kelompok paling penting dari stakeholder dan unsur penting dalam keberhasilan terus.
Perseroan percaya bahwa setiap karyawan memiliki kapasitas untuk berprestasi dan memberikan
kontribusi bagi keberhasilan tidak hanya perusahaan, tetapi bangsa itu sendiri. Indofood akan terus
berjuang sepanjang tahun untuk lebih lanjut membina hubungan baik di semua tingkat staf dan
manajemen untuk saling menguntungkan. Program pelatihan juga akan bertujuan untuk meningkatkan
produktivitas dan efisiensi dalam rangka untuk membantu semua divisi dalam mempertahankan pangsa
pasar dan keuntungan di pasar yang semakin kompetitif. Berbagai program pelatihan akan disajikan dalam
setahun, sementara Program Pengembangan Manajerial akan diperluas ke dalam divisi-divisi lain dari
perusahaan setelah peluncuran yang sukses di Memasak Minyak & Lemak dan Makanan Bumbu Divisi.
Lingkungan Eksternal (Makro)
1. Ekonomi. Menurut catatan Bursa Efek Jakarta tahun 1994, PT. Indofood berhasil menguasai 90% pasar mie
instant di Indonesia. Sedangkan untuk di Australia, Indofood dengan kategori mie instant berhasil
menguasai hingga 70%. Oleh karena itu, harga Indomie di Australia sendiri senilai 69 sen atau kurang lebih
Rp. 5700,-. Selain Indomie, Indofood memproduksi sejumlah merek mi instan lainnya, seperti Sarimi dan
9. Supermi. Namun, Indomie menjadi penyumbang terbesar bagi pendapatan dari divisi mi instan Indofood.
Pada 2009 lalu, total nilai penjualan mi instan meningkat 7,2 persen menjadi Rp11,68 triliun dari Rp10,90
triliun di 2008. Kenaikan ini disebabkan oleh naiknya volume penjualan dan kenaikan harga pada 2008 dan
2009. Peningkatan penjualan dan turunnya biaya produksi menaikkan marjin laba usaha divisi ini menjadi
11,8 persen pada tahun 2009 dari 4,1 persen pada 2008. Sudah bertahun-tahun PT. Indofood bertahan di
pasar Australia bahkan begitu digemari oleh warga Australia. Daur hidup produknyapun, tetap berada di
puncaknya bahkan mengalahkan mie instant dari negaranya sendiri maupun negara luar lainnya. Tetapi
dengan harga Indomie yang begitu tinggi dibandingkan di Indonesia, perusahaan tetap saja harus
membayarkan pajak usaha dari keuntungan yang diperoleh perusahaan. Hingga kini, permintaan Australia
terhadap produk PT. Indofood tetap meningkat dari tahun ke tahun. Itu yang membuat perusahaan ini
bertahan di pasar Australia hingga sekarang
2. Sosial dan Budaya. Faktor social dan budaya, menitikberatkan kepada tata nilai dan sikap dari masyarakat.
PT. Indofood melihat dan menyesuaikan terlebih dahulu produknya sebelum akhirnya mampu menguasai
pasar baik di dalam negeri maupun diluar seperti Australia. Tata nilai dan sikap masyarakat mempengaruhi
gaya hidup masyarakat cenderung menyukai sesuatu yang instan seperti halnya pangsa pasar Indofood di
luar negeri seperti Australia, mayoritas masyarakatnya mayoritas orang-orang yang sibuk sehingga hal ini
menjadi peluang bagi Indofood untuk memasuki pasar yang akan mempengaruhi pada permintaan produk
terhadap perusahaan.
3.Teknologi. PT. Indofood harus memahami pengaruh perubahan faktor teknologi terhadap kegiatan
operasional perusahaan serta pemahaman tentang kemampuan perusahaannya dalam menciptakan
produk. Perkembangan teknologi ini, selain dengan menunjang tercapainya tujuan perusahaan dapat juga
menjadi ancaman bagi merosotnya produktifitas perusahaan. Perusahaan Indofood yang dibentuk di
Australia, pastinya memiliki mesin-mesin canggih untuk memenuhi permintaan masyarakat Australia
terhadap Indomie. Teknologi lain seperti internet dan social-network lain juga ditempuh PT. Indofood untuk
memasarkan produknya.
4. Demografi. Pemasaran Indomie dari perusahaan PT. Indofood Sukses Makmur ini menargetkan kepada
konsumen dengan rentang usia diatas 3 tahun. Karena akan kurang pantas jika dikonsumsi oleh batita (bayi
dibawah tiga tahun) mereka masih membutuhkan asupan gizi yang lebih baik, makanan-makanan
bermanfaat bagi pertumbuhan mereka. Tetapi apabila untuk dikonsumsi sekali-kali tidak apa-apa. Dari sisi
jenis kelamin, dapat dikonsumsi oleh pria maupun wanita. Dari sisi penghasilan, harga mie instant Indomie
sendiri masih cukup terjangkau di Australia bila dibandingkan dengan rata-rata penghasilan warga mereka
per tahun.
• Geografi. Australia saling berbagi lautan dengan tetangga-tetangganya yang terdekat, yakni Indonesia
dan Papua Nugini. Australia terletak di sebelah tenggara Indonesia. Pada titik batasnya yang terdekat,
Australia dan Indonesia hanya terpisah beberapa kilometer saja. Pada gambar diatas, terlihat Ibu kota
negara dan ibukota propinsi di Indonesia; Ibukota nasional dan ibukota negara bagian di Australia.
Dengan letak geografis negara Australia dengan negara Indonesia yang lebih dari sekedar dekat,
memudahkan pengiriman (proses eksport-import) produk mie instant dari Indofood menuju ke
Australia. Dari segi biaya penyimpanan gudang, biaya transport, bahkan waktu pengirimanpun akan
lebih cepat dibanding pengiriman produk ke negara lainnya. Ini pulalah yang membuat permintaan
pasar konsumen di Australia semakin meningkat
• Politik dan Hukum. Pengaruh politik dan hukum terhadap industri sapi potong dapat dinilai dari
berbagai peraturan maupun kesepakatan berbagai pihak yang terkait, misalnya kesepakatan WTO dan
10. AFTA yang berskala internasional, atau Peraturan Daerah (Perda) yang lingkupnya lebih sempit. Hukum
dagang PT. Indofood, yang pada awalnya didirikan dengan nama PT. Panganjaya Intikusuma
berdasarkan akta pendirian no.228 yang kemudian diubah dengan akta no. 249, dan akta no.171
tanggal 15 november 1994. Tujuan utama didirikannya PT. Indofood adalah memproduksi makanan
olahan (khususnya mie instant), pengolahan gandum menjadi tepung terigu, industri makanan terpadu,
distribusi, perkebunan, dan pengolahan kelapa sawit.
ANALISIS SWOT
Strategi SO :
• Dengan adanya timbal jasa kepada konsumen yang baik maka akan menaikkan jumlah konsumen.
• Dengan membangun kompetisi pasar yang tepat sasaran, akan memperbesar daya beli masyarakat.
Strategi ST :
• Dengan memiliki brands yang sudah terkenal maka persaingan harga dapat diminimalkan.
• Dengan memanfaatkan kemampuan managemen, kita dapat mengembangkan cita rasa baru.
Strategi WO :
• Dengan melakukan ekspansi usaha ke negara-negara Asean ( karena pasar Asean masih terbuka)
dengan membuka pabrik indomie baru guna memenuhi kebutuhan dari negara yang bersangkutan.
• Dengan adanya daya beli masyarajat, maka akan mempermudah pendistribusian produk.
Strategi WT :
• Karena bahan baku masih bergantung pada impor, maka akan menjadi masalah ketika nilai tukar uang
mengalami fluktuasi.
• Karena terlalu banyaknya brand yang dikeluarkan maka persaingan inovasi dan iklan sedikit terancam.
Berikut ini adalah penjelasan singkat mengenai ke empat tahapan siklus hidup produk yang di gunakan
produsen PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk dalam memasarkan produknya berdasarkan fase atau tahap
siklusnya.
i. Perkenalan (Introduction)
Mie Instan pertama kali diperkenalkan di Indonesia pada tahun 1969. Indomie sendiri di produksi dan
dipasarkan ke konsumen sejak tahun 1972. PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk, pertama kali memperkenalkan
Indomie Mie Noodlez, Indomie Laksa, dll. Tahap perkenalan adalah tahapan pertama dalam siklus hidup produk
dimana produsen memperkenalkan produk barunya kepada pasar atau masyarakat umum. Tahap ini ditandai
dengan pertumbuhan yang lambat. Pertumbuhan yang lambat karena di sebabkan oleh:
a Kelambatan dalam perluasan kapasitas produksi
b Masalah teknis
c Konsumen baru mengenal produk
11. d Perusahaan mulai beradaptasi
e Kelambatan dalam penyediaan produk tersebut untuk konsumen, terutama di bidang distribusi.
ii. Perkembangan (Growth)
Tahap perkembangan (Growth) adalah tahap di mana produk yang di perkenalkan tersebut dikenal dan mulai
diterima oleh konsumen. Dalam periode pertumbuhan ini ditunjukkan dengan penjualan yang mulai
meningkat. Pada tahun 1982 PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk meluncurkan varian rasa baru, yaitu rasa Kari
Ayam. Diikuti pada tahun 1983 varian Mie Goreng di keluarkan. Tahun berikutnya perusahaan PT. Sanmaru
Food Manufacturing Co. Ltd dibeli oleh PT. Sarimi Asli Jaya (produsen Sarimi). Tiga tahun kemudian Pop Mie,
mie instan dalam wadah cup, diluncurkan untuk pertama kalinya dengan rasa ayam dan baso.
iii. Tahap Kedewasaan (Maturity)
Pada tahun 1982 Indomie meluncurkan varian rasa baru, yaitu rasa Kari Ayam. Diikuti pada tahun 1983 varian
Mie Goreng di keluarkan. Tahun berikutnya perusahaan PT. Sanmaru Food Manufacturing Co. Ltd dibeli oleh
PT. Sarimi Asli Jaya (produsen Sarimi). Tiga tahun kemudian Pop Mie, mie instan dalam wadah cup , diluncurkan
untuk pertama kalinya dengan rasa ayam dan baso. Ditinjau dari aspek product life-cycle, Indomie saat ini
berada pada posisi mature, sudah stabil, memiliki brand equity yang sangat kuat sehingga dapat bertahan
sebagai Top of Mind merek mie instan.
Peningkatan omset penjualan yang mulai melambat, bersaing dengan ketat dan berjuang dalam merebut
pangsa pasar dengan para pesaing–pesaingnya. Ditinjau lebih jauh tahap pendewasaan ini dapat di bagi
menjadi 3 tahap, yaitu:
a. Tahap pendewasaan yang meningkat adalah penjualan total meningkat dengan lambat yang di sebabkan
karena sebagian permintaan berasal dari langganan (pembeli lama), sedangkan pembeli baru yang masuk
hanya sedikit.
b. Tahap kedewasaan yang stabil adalah volume penjualan tidak meningkat lagi tetapi konstan.ini di
sebabkan karena seluruh permintaanya berasal dari pembeli lama atau pelanggan, jadi sudah tidak ada lagi
pembeli baru yang masuk.
c. Tahap kedewasaan menurun adalah penjualan yang menurun dikarenakan beberapa langganan mulai
meninggalkan produk perusahaan dan membeli produk lain. Ini di tandai pada tahun 2003, mulai muncul
pesaing produk Indomie yang berasal dari PT. Wings Food, yaitu Mie Sedap. Mie Sedap juga tak kalah populer
dengan Indomie meskipun masih produk baru.
Sampai sekarang Indomie terus mencoba mengembangkan varian mie instan tersebut.
Diantaranya Mie Kriuk, Selera Nusantara, Indomie Jumbo, Mie Kriting, Taste if Asia dan
Kuliner Indonesia. Tidak hanya varian, Indomie pun mencoba untuk meng-upgrade kemasannya
iv. Tahap Penurunan (Decline)
Pada tahap penurunan, penjualan dan keuntungan akan semakin menurun dan jika tidak melakukan strategi
yang tepat, produk yang di tawarkan mungkin akan hilang dari pasar (Market), Hal ini dipengaruhi oleh
ancaman factor internal dan eksternal yang dapat terjadi.Tahap terakhir yang dialami oleh suatu produk dalam
siklus kehidupannya adalah tahap kemunduran panjang atau lamanya tahap kemunduran ini di tentukan oleh
beberapa factor, yaitu:
a. Perubahan selera konsumen
b. Perubahan kegiatan pesaing
c. Kebijaksanaan meninggalkan produk oleh perusahaan.
12. Pada 7 Oktober 2010 Pihak berwenang Taiwan mengumumkan bahwa Indomie yang dijual di negeri mereka
mengandung dua bahan pengawet yang terlarang, yaitu natrium benzoat dan metil p-hidroksibenzoat. Dua
unsur itu hanya boleh digunakan untuk membuat kosmetik. Sehingga dilakukan penarikan semua produk mi
instan “Indomie” dari pasaran Taiwan. Selain di Taiwan, larangan juga berlaku di Kanada dan Eropa. Hal ini
menyebabkan menurunnya tingkat permintaan Indomie dari mancanegara. Namun hal ini tidak berlangsung
lama dan Indomie kembali mendapatkan hati masayarakat.
BCG (Boston Consulting Group)
Pada tahun 1968, menciptakan (BCG) Boston Consulting Group “Growth Share Matrix” sebuah grafik sederhana
untuk membantu perusahaan besar dalam menentukan bagaimana mengalokasikan kas antara unit-unit bisnis
mereka. Korporasi akan mengkategorikan unit usaha sebagai “Bintang”, “Kas Sapi”, ”Pertanyaan Marks”, dan
“Anjing” (awalnya “Piaraan”) kemudian mengalokasikan kas yang sesuai, memindahkan uang dari ”sapi perah”
menuju “bintang” dan “tanda tanya” yang memiliki tingkat pertumbuhan pasar yang lebih tinggi potensial.
Bagan itu popular selama dua dekade dan “digunakan sebagai primer dalam prinsip-prinsip pengelolaan
portofolio”, sebagai kata BCG.
1) Question
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri
yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini
disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan
menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau
menjualnya.
Analisis PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk, : Pada kuardan ini PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk tidak
menunjukkan pangsa pasar yang relative rendah dan di Indonesia untuk produk mie instan yaitu indomi tidak
bersaing dalam industry yang pertumbuhannya pesat dilihat bahwa indomi yang dikeluarkan PT. Indofood
Sukses Makmur, Tbk merupakan market reader mie instan di Indonesia karena memiliki brand yang kuat di
benak konsumen dan merupakan perusahaan mie instan pertama di Indonesia.
13. 2) Star
Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri
yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi
dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif
bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi
para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan joint venture merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
Analisis PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk, : Perusahaan memiliki hubungan jangka panjang dilihat dari peluang
yang baik dalam hal pertumbuhan dan laba dimana mempunyai pangsa pasar yang tinggi dimana produk yang
dikeluarkan PT. Indofood Sukses Makmur di gemari oleh semua kalangan, sehingga bagi perusahaan
memerlukan investasi.
3) Cash Cow
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang
kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
Analisis PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk, : Pada kuardan ini PT. Indofood Sukses Makmur, memiliki pangsa
pasar yang relative tinggi tetapi bersaing dalam pertumbuhan pasar industri yang lambat sehingga PT. Indofood
Sukses Makmur menghasilkan pendapatan yang dapat diperas seperti susu sapi hal ini dilihat dari PT. Indofood
Sukses Makmur yang memiliki anak perusahaan dan memproduksi berbagai macam produk makanan.
4) Dog
Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi
internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment.
Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik.
Analisis PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk, : Pada Kuardan ini PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk tidak
menunjukkan pangsa pasar yang realtif rendah namun dilihat saat ini PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk
bersaing pada industri yang relative pertumbuhannya rendah yaitu Mie Sedap yang dikeluarkan oleh PT.
Wingsfood. . Indofood Sukses Makmur, Tbk.
DAFTAR PUSTAKA
http://pencariantugas.blogspot.co.id/2016/01/empat-tahap-dasar-perencanaan.html (diambil tanggal 3 April
2018, pukul 11:30 WIB)
https://arulmtp.wordpress.com/2008/08/03/analisa-swot-sebagai-alat-perumusan-strategi/ (diambil tanggal 3
April 2018, pukul 11:30 WIB)
14. http://pengantarmanajemenmi14a.blogspot.co.id/2015/02/tipe-utama-perencanaan.html (diambil tanggal 3
April 2018, pukul 11:40 WIB)
https://ririamalia.wordpress.com/2010/02/27/tugas-manajemen-strategi/ (diambil tanggal 3 April 2018, pukul
11:40 WIB)
http://tryakhuntry.blogspot.co.id/2016/06/manajemen-strategi-pada-pt-indofood.html (diambil 3 April 2018,
pukul 12:00)
http://blog.stie-mce.ac.id/rina/2014/10/24/lingkungan-eksternal-perusahaan-mikro-1/ (diambil 3 April 2018,
pukul 12:00)
http://tryakhuntry.blogspot.co.id/2016/06/manajemen-strategi-pada-pt-indofood.html (diambil 3 April 2018,
pukul 12:00)
