“Perubahan organisasi merupakan suatu proses yang berkelanjutan dan dinamis. Perubahan tidak berhenti ketika sebuah inisiatif perubahan telah sukses diimplementasikan, tapi akan selalu terjadi perubahan karena lingkungan yang terus menerus berubah.” – Seta A. Wicaksana “Perubahan hadir karena adanya ketidaksempurnaan, sedangkan ketidaksempurnaan itu adalah ruang untuk belajar, tumbuh dan berkembang, … itulah yang Sempurna.” – Seta A. Wicaksana

1. Psikologi
dalam
Perubahan
Organisasi
Seta A. Wicaksana

2. Seta A. Wicaksana
0811 19 53 43
wicaksana@humanikaconsulting.com
• Pendiri dan Direktur Humanika Consulting dan hipotest.com
• Business Psychologist
• Certified of Assessor Talent Management
• Certified of Human Resources as a Business Partner
• Certified of Risk Professional
• Certified of HR Audit
• Dosen Tetap dan Peneliti di Fakultas Psikologi UP
• Penulis Buku: Sobat Way (2016), Industri dan Organisasi: Pendekatan Integratif dalam
menghadapi Perubahan (2020), Human Faktor Engineering: Integratif Desain Manusia dan Lingkungan
Kerja (2021), Psikologi Industri dan Organisasi (2021), Psikologi Umum (2021), Manajemen
Pengembangan Talenta (2021), PIODiagnostik: Pengukuran Psikologi di Lingkungan Kerja (2021),
Transformasi Digital: Perspektif Organisasi, Talenta dan Budaya Organisasi (2021), Psikologi Pelayanan
(2021) dan Psikologi Konsumen (2021).
• Dosen Tidak Tetap di: Program Pasca Sarjana Ekonomi di Univ. Pancasila, STP
TRISAKTI, Fakultas Psikologi Universitas Mercu Buana, STIKOM IMA
• Wakil Ketua Asosiasi Psikologi Forensik Indonesia wilayah DKI
• Pembina Yayasan Humanika Edukasi Indonesia
• Ilmu Ekonomi dan Manajemen (MSDM) S3 Universitas Pancasila
• Fakultas Psikologi S1 dan S2 Universitas Indonesia
• Sekolah ikatan dinas Akademi Sandi Negara

3. Prolog
“Perubahan organisasi merupakan suatu proses
yang berkelanjutan dan dinamis. Perubahan tidak
berhenti ketika sebuah inisiatif perubahan telah
sukses diimplementasikan, tapi akan selalu
terjadi perubahan karena lingkungan yang terus
menerus berubah.” – Seta A. Wicaksana

4. Menu
Perubahan
Organisasi
Sikap
Terhadap
Perubahan
Kesiapan
untuk
Perubahan
Komitmen
Perubahan
organisasi
SOBAT
Framework
Mengelola
Perubahan

5. Perubahan organisasi
Perubahan organisasi mengacu pada transformasi struktur, kebijakan, prosedur, dan budaya organisasi untuk
beradaptasi dengan keadaan, teknologi, atau strategi baru.
Ini melibatkan berbagai kegiatan, mulai dari perencanaan dan komunikasi hingga implementasi dan evaluasi, yang
bertujuan untuk mencapai tujuan atau hasil tertentu.
Perubahan organisasi dapat disebabkan oleh berbagai faktor, termasuk kemajuan teknologi, pergeseran pasar
atau industri, perubahan kepemimpinan, atau kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi atau daya saing.
Perubahan organisasi dapat berdampak signifikan terhadap budaya organisasi, semangat kerja karyawan, dan
kinerja secara keseluruhan.
Hal ini memerlukan perencanaan yang matang, komunikasi yang efektif, dan komitmen terhadap perbaikan
berkelanjutan untuk mencapai hasil yang sukses

6. 4 Pandangan Terkait Perubahan (Van de Ven & Poole (2004))
Siklus hidup - Model ini populer dalam
literatur OD dan manajemen
perubahan. Ini menggambarkan proses
perubahan organisasi dalam tahapan
perkembangan dari “lahir”hingga
“mati” atau matinya suatu organisasi.
Tahapan-tahapan ini sering kali
menggambarkan suatu siklus yang
meliputi: (1) permulaan, (2)
pertumbuhan, (3) panen atau
kematangan, (4) kemunduran, (5) krisis
kehidupan, dan (6) pembaharuan atau
kematian.
Dialektika - Model ini meminjam dari
model perubahan Hegelian, di mana
konflik yang berkembang antara
organisasi dan sistem sosial
menghasilkan sintesis dan model
yang diterima, yang kemudian
dihadapkan pada pendekatan dan
gagasan yang lebih baru.
Teleologis - model yang paling
populer, karena sangat selaras
dengan model praktik OD pada
umumnya, mencakup. siklus
perumusan tujuan, implementasi,
evaluasi, dan modifikasi tindakan
atau tujuan berdasarkan apa yang
dipelajari atau diinginkan oleh
organisasi atau sistem sosial.
Evolusi - Model evolusi
menggambarkan rangkaian berulang
berdasarkan kerangka variasi alami
Darwin (Darwin, 1859), pemilihan
yang paling mampu atau cocok, dan
retensi karakteristik ini pada generasi
mendatang. Pendekatan “praktik
terbaik” yang populer dalam
pengambilan keputusan organisasi
mengikuti model ini. Persaingan
untuk mendapatkan sumber daya
yang langka mendorong proses ini.

7. Transformasi Pengembangan
Kontinyu
Strategik Operasional
Sistem Total Sistem Lokal
Jenis Perubahan
Organisasi
(Burke (2008) dan Jick & Peiperl (2011))

8. Komunikasi: Mengkomunikasikan
dengan jelas alasan perubahan dan
hasil yang diharapkan kepada
seluruh pemangku kepentingan
Kepemimpinan: Memberikan
kepemimpinan yang kuat dan nyata
untuk memandu proses perubahan
dan mengatasi permasalahan
karyawan
Keterlibatan Karyawan: Melibatkan
karyawan dalam proses perubahan
dan memberdayakan mereka untuk
mengambil peran aktif dalam
menerapkan perubahan
Pelatihan dan Pengembangan:
Memberikan kesempatan pelatihan
dan pengembangan untuk
membantu karyawan beradaptasi
dengan peran atau tanggung jawab
baru
Pemantauan dan Evaluasi: Terus
memantau dan mengevaluasi
proses perubahan untuk
mengidentifikasi area yang perlu
ditingkatkan dan melakukan
penyesuaian bila diperlukan
Manajemen Perubahan
Organisasi yang Efektif

9. Sikap dan Karakteristik Menghadapi
Perubahan
Analisis dan evaluasi
(Logika Rasional) → mampu
berubah dan tidak mau
Berubah.
Eksplorasi dan penemuan
(Positif Kreatif) → Mampu
dan Mau Berubah
Menolak dan bertahan
(Kontrol Negatif) → Tidak
Mau dan Tidak Mampu
berubah
Menerima dan membantu orang
lain
(Fokus terhadap Manusia)→
Tidak Mampu dan Mau Berubah)
Sikap Menghadapi
Perubahan (Eales-White,
1994; Hultman, 1988)
Otak Kiri Otak Kanan
Intelektual
Emosional
a) Tidak emosional; b)
Terfokus pada logika dan
rasional; c) Tertarik pada
fakta dan implementasi; d)
Terfokus pada analisis
peristiwa dan implikasinya;
dan e) Cenderung untuk
mengevaluasi dan mencari
jawaban/alasan
a) Emosional; b) Berpikir dan
bersikap negatif; c) Orientasi
pada diri sendiri; d) Ingin
tetap pada kondisi lama
(rasa aman); e) Menolak
adanya perubahan; f)
Melawan organisasi dan
lingkungan; dan g) Melawan
dengan cara yang logis
maupun tidak logis.
a) Menjajagi pengalaman
perubahan; b) Lebih bereaksi
emosional daripada
intelektual; c) Tidak terfokus
pada diri sendiri tetapi lebih
pada orang lain yang
terpengaruh perubahan; d)
Kebutuhan emosional
terpenuhi dengan cara
bertukar pengalaman
dengan orang lain; dan e)
Memperoleh dan
memberikan dukungan bagi
mereka yang terpengaruh
atau terkena akibat adanya
perubahan.
a) Menikmati adanya
perubahan; b) Berani
mengambil risiko; c) Ingin
berperan pada perubahan
dan masa yang akan datang;
d) Cenderung untuk tidak
terlibat secara emosional
terhadap konsekuensi dari
perubahan tersebut, baik
pada diri sendiri maupun
orang lain; e) Lebih terfokus
pada dinamika perubahan; f)
Memiliki ide dan pertanyaan;
dan g) Melakukan
penjajakan mengenai
konsekuensi dari
perubahan.

10. Penelitian terkait Sikap Menghadapi Perubahan
di salah satu BUMN (Mangundjaya, 2013)
Logika Rasional (68.8%),
Kontrol Negatif (21,1%),
Fokus pada Manusia (5,3%) dan
Positif Kreatif (5%).

11. Reaksi dalam Menghadapi Perubahan
melakukan demo anti
perubahan, dan sebagainya
dengan cara ikut
berpartisipasi dalam
mensosialisasikan
perubahan, atau menjadi
mitra perubahan/change
agent dan sebagainya
dengan cara tidak
melakukan apa yang
diperintahkan, tetapi juga
tidak membantahnya secara
jelas atau terang-terangan
hanya menerima perubahan,
tanpa melakukan dukungan
yang jelas.
Reaksi dalam
Menghadapi
Perubahan
MENOLAK MENERIMA
AKTIF
PASIF

12. Sebelum Perubahan:
Mengatasi masalah ketidak
pastian (uncertainty), rumor
tentang apa yang akan terjadi
atau tidak akan terjadi.
Selama Perubahan: Mengatasi dengan mengumumkan adanya perubahan,
mengatasi masalah ketidak pastian dan rumor, serta bereaksi terhadap realitas
baru.
Setelah Perubahan: Menempatkan di belakang
sisa-sisa efek traumatis perubahan, menerima
perubahan, mencapai tujuan, dan bergerak terus
untuk mencapai kondisi baru, serta adaptasi
terhadap perubahan.

13. Penelitian terkait penyebab Penolakan Terhadap
Perubahan
Kotter (1995), hambatan terhadap perubahan seringkali terletak pada struktur
organisasi dan sistemnya—misalnya, evaluasi kinerja, kompensasi, dan perencanaan
suksesi—yang tidak selaras dengan perilaku baru yang diinginkan. Hal ini memaksa
orang untuk “memilih antara visi baru dan kepentingan pribadinya”
Burke (2008), beberapa peneliti menekankan bahwa penolakan terhadap perubahan
berasal dari pengalaman kurangnya pilihan (yaitu pemaksaan perubahan) atau karena
dipaksa untuk berpindah ke keadaan dan tindakan baru.

14. STPO adalah pandangan
pesimistik terhadap
keberhasilan usaha
melakukan perubahan
dikarenakan pihak-pihak
yang bertanggung jawab
terhadap perubahan
tersebut dianggap tidak
termotivasi, tidak kompeten,
ataupun keduanya
1) Pesimisme terhadap keberhasilan perubahan di
masa depan (pessimism), dan
2) Atribusi kesalahan pada pihak-pihak yang
bertanggung jawab (dispositional attribution) atas
kegagalan perubahan tersebut (Wanous, Reichers, &
Austin, 2000)
CYNICISM About Organizational Change

15. Penyebab Sinisme Terhadap
Perubahan Organisasi
• Kecenderungan Untuk Memiliki Perasaan
Negatif (negative affectivity)
• Efektivitas Penyelia/Pemimpin
(supervisor/leader’s role effectiveness)
• Partisipasi Dalam Pengambilan Keputusan
(participation in decision making)
• Jumlah Perubahan Sebelumnya (amount of
change)
• Pengalaman dan Hubungan Dalam Pekerjaan
• Keterbukaan Informasi dan Komunikasi
• Keadilan Organisasi
• Pengalaman Perubahan yang Kurang
Menyenangkan
• Persepsi Dukungan Organisasi (perceived
organizational support)
• Kepemimpinan Transformational
(transformational leadership) yang dapat
mengurangi STPO

16. Pengaruh positif dan signifikan terhadap
keinginan anggota organisasi meninggalkan
organisasinya (Mino, 2000; Wanous, Reichers, &
Austin, 2000; Bernerth, Armenakis, Field, & Walker,
2007)
Menurunnya komitmen afektif terhadap perubahan,
komitmen organisasi, kepuasan kerja maupun perilaku
kewarganegaraan organisasi (organizational citizenship
behavior) (Reichers, Wanous, dan Austin, 1997).
Penelitian Dampak Sinisme Terhadap
Perubahan Organisasi

17. Kesiapan untuk Perubahan
• Dimensi Kesiapan untuk Perubahan Organisasi
(Holt dkk, 2007):
• Ketepatan Untuk Melakukan Perubahan
(appropriateness)
• Kepercayaan Diri Terhadap Kemampuan Untuk
Berubah (change efficacy)
• Dukungan Manajemen (management support)
• Manfaat Bagi Seseorang (personal valence)
• Kesiapan individu untuk perubahan
organisasi—yang didefinisikan sebagai
sejauh mana individu percaya bahwa
perubahan diperlukan dan bahwa dia
memiliki kapasitas untuk melakukan
perubahan (Armenakis et al., 1993; Eby et
al., 2000; Jansen, 2000; Jones dkk., 2005).

18. Karakteristik Dalam Kesiapan Untuk
Berubah
• Percaya Pada Kemampuan Diri (self-efficacy)
• Pengetahuan dan Keterampilan Kerja
• Pusat Kendali Internal (Internal Locus of control) → Agent
of change
• Positive affectivity adalah kecenderungan seseorang
untuk memiliki pandangan yang positif terhadap dunia →
energic, semangat → Positive Psychology
• Harga Diri (Self-esteem)
• Kepuasan Kerja
• Komitmen Organisasi
• Sinisme Terhadap Perubahan
• Demografi (usia, pendidikan, gender, dan sebagainya)
(dibahas lebih lanjut)
• Kebutuhan Untuk Berubah
• Kesempatan Untuk Berpartisipasi Dalam Proses
Perubahan

19. Cordery dkk; Ellis dan
Child (dalam Burris,
2008) menyatakan
bahwa anggota
organisasi dengan usia
yang relatif lebih muda
akan lebih mudah untuk
menerima perubahan
dibandingkan anggota
organisasi yang lebih
tua.
Pegawai yang baru atau
pendek masa kerjanya
dalam satu organisasi,
cenderung untuk lebih
mudah menerima
perubahan.
Tingkat pendidikan juga memiliki
korelasi yang positif dengan
penerimaan terhadap perubahan
organisasi (Cordery dkk, dalam
Burris, 2008).
Posisi atau jabatan
berhubungan secara
signifikan dengan
tingkat kesiapan
untuk berubah.
Penelitian terkait Demografi
Hubungan Terhadap Perubahan
Organisasi

20. Konseptual Dari Komponen-komponen Kunci yang
Mewakili Pengalaman Karyawan dalam Perubahan
Organisasi
Input
• Person Factors
• +Change orientation
• +Psychological Capital
• Employability
• Situation Factors
• Fairness
• Trust
• POS
Process
• Cognitive Appraisal of
Change:
• Harm
• Threat
• Challenge
Output
• Employee Reaction:
• Employee Emotions
• (Retrospective and
Prospective) employee
withdrawal
• (absenteeism, intention
to quit, Voluntary resign

21. Hubungan
Antara Input,
Proses dan
Output Dalam
Perubahan
Organisasi
“The greatest danger in times of
turbulence is not the turbulence;
it is to act with yesterday’s logic.”
Peter Drucker

22. Individual Adaptability
Cognitive Adaptability
Resources:
1. Situational Awareness
2. Mental abilities: Cognitive
flexibility, Focused Attention
3. Adaptive Orientation: Psy Cap,
Open Mindfulness, Learning
Orientation
Affective Adaptability
Resources:
1. Resilience
2. Positive emotions
3. Emotion Regulation: dampak
pada Fokus strategi,
pengelolaan emosi yang tepat
Behavioral Adaptability
Resources:
1. Adaptive skill
2. Behavioral tendency:
Proactive, Coping: focus
Problem-solving, motivation

23. Kompetensi dan Sikap
KN OWLEDGE
SKILL
ABILITY
AFFECTIVE BEHAVIORS
COGNITIVE

24. Komitmen Perubahan organisasi
Individual Factors:
• They found that internal locus of control
was positively associated with affective
(Chen and Wang, 2007).
• that cynicism was negatively correlated with
affective commitment to the change
(Bernerth et al., 2007).
• it was negatively associated with
commitment for employees with low self-
efficacy (i.e., those who had doubts about
their ability to cope) (Herold, Fedor, and
Caldwell, 2007).
Change Context
• Commitment to change can be affected by
both an organization’s change history (e.g.,
frequency and success of earlier change
initiatives) and the individual’s personal
history (i.e., personal experiences with
change in the current or a former
organization) (Cook, Horner, and Payne,
2008).
• transactional leadership is negatively
correlated with affective commitment to a
change (Conway and Monks, 2008), while
transformational (Herold et al., 2008) and
charismatic (Michaelis, Stegmaier, and
Sonntag, 2009) leadership are positively
correlated with affective commitment to a
change.
• Neves and Caetano (2006) found that
affective commitment to the change was
positively related to trust in the supervisor
Change Process
• Employees are responsive to three forms of
justice: distributive – the perceived fairness
of outcomes or resources; procedural – the
perceived fairness of the policies and
procedures, were found to have strong
positive relations with affective commitment
(Bernerth et al., 2007; Foster, 2010; Michel,
Stegmaier, and Sonntag, 2010)
• Employees with fairness assessment felt
that they were able to provide input into the
change was positively correlated with
affective commitment and negatively
correlated with continuance commitment to
the change (Cook et al. 2008).
• Conway and Monks (2008) found that
employees’ satisfaction with HR practices
relating to communication (e.g.,
satisfaction with the information provided
regarding the change) was positively related
to affective commitment.

25. Komitmen
Perubahan
Organisasi:
Sebab dan
Dampak
“Understand that commitment to
a major change is always
expensive, and that you either pay
for achieving it or pay for not
having it.” Daryl Conner

26. Kongruen dan Sehat
Mental saat Perubahan
• Kongruensi adalah istilah yang digunakan oleh Carl Rogers
(seorang psikolog humanistik) untuk menggambarkan suatu
keadaan di mana diri ideal seseorang dan pengalaman
aktualnya konsisten atau sangat mirip. Namun, Rogers
merasa jarang sekali ada keadaan kongruensi yang lengkap
dan semua orang mengalami sejumlah ketidaksesuaian.
• Kongruensi berkaitan dengan kesepakatan antara dua atau
lebih elemen atau kesetaraan di semua sisi. Terkait dengan
kesehatan mental dan konseling, kongruensi mengacu pada
situasi di mana pikiran dan emosi cocok dengan tindakan
yang dilakukan individu dalam situasi tertentu.

27. SOBAT
Perspective:
Thinking, Learning,
Performing, and
Changing
Strategic
Organize
Behaviors
Accelerate
Transform
Mission & Vision,
Values and Core
Competencies
Strategic Initiative,
KPI
Value chain and
Business Process,
Organizational
Structure,
Role of Leader:
Coaching, mentoring,
counseling
HR Strategic, HR
operational, Job
Competencies, IR
(Wicaksana, 2009, 2010, 2022)
Future
Present
People
Organization
Sustainable Competitive
Advantages
Innovation
GRC
Engagement

28. SOBAT
HORE
Framework
INDIVIDUAL
LEVEL
TEAM LEVEL
ORGANIZATION
LEVEL
POSITIVE PSYCHOLOGY CAPITAL: Hope, Optimism, Resiliency, and Efficacy
(Wicaksana, 2022)
(Wicaksana, 2010)
(Wicaksana, 2009)

29. Dimensi Model Mengelola Perubahan Kompleks
(Diadopsi dari Knoster, 1991)
Dimensi Strategy Organization Behavioral Accelerator
Sub Dimensi Strategy Structure Culture Resources People Operational
Definisi • Strategy menciptakan
keseluruhan -
dibutuhkan oleh
semua orang jika
mereka ingin
merasakan kemana
perubahan akan
membawa organisasi
• Menyelaraskan
tantangan dan
harapan dengan visi
dan misi, serta model
bisnis apa yang akan
dikembangkan
dengan tepat dalam
model bisnis
mendorong
pencitaan nilai
unggul (Creating
value Proposition)
bagi organisasi.
• bagaimana
organisasi untuk
bertindak dengan
cara baru,
menjelajahi berbagai
cara bekerja,
bernegosiasi,
berkolaborasi.
• Pengembangan
struktur berdasarkan
model bisnis dan
proses bisnis dengan
pendekatan RACI
Matrix.
• Kesepakatan tentang
ide, nilai, tujuan,
pemahaman
bersama.
• Kolaborasi - bekerja
sama dalam
semangat dukungan
dan dorongan.
• Kepemimpinan yang
berkomitmen pada
nilai dan budaya
organisasi dan
menjadikan prilaku
hingga menjadi
keteladanan.
• Sumber daya fisik,
teknologi dan
keuangan serta
lingkungan.
• Mendapatkan
sumber daya untuk
semua tugas yang
dirasa perlu untuk
membuat
perubahan yang
diperlukan.
• Penggunaan
pengetahuan atau
keterampilan yang
ada di dalam atau di
luar organisasi
termasuk teknologi
• Waktu diberikan
untuk
pengembangan,
perencanaan, dan
evaluasi.
• Mengidentifikasi
pengetahuan dan
keahlian apa yang
dibutuhkan untuk
bergerak maju.
• Peluang untuk
mengimplementasi
kan rencana baru.
• Kemampuan untuk
mencoba berbagai
strategi,
mengembangkan
keterampilan.
• Pengembangan
pengetahuan dan
keterampilan
melalui program
pelatihan yang
efektif.
• Membutuhkan tim
tambahan sebagai
percepatan.
• Langkah kerja yang
efektif, efisien dan
produktif, untuk
tindakan langsung
menuju tujuan
masa depan.
• Proses dibagikan
kepada para
peserta sehingga
mereka mengerti
apa yang perlu
dilakukan dan
bagaimana caranya.
• dentifikasi
kepemimpinan,
jadwal, sumber
daya, proses
pemantauan.
Risiko Jika Tidak
Terpenuhi
Confuse Chaos Resistance Frustration Anxiety Useless

30. Model Mengelola Perubahan Kompleks
(Diadopsi dari Knoster, 1991)
Strategy Organization Behavioral Accelerate Transformed
X Structure Culture Resources People Operational Confuse
Strategy X Culture Resources People Operational Chaos
Strategy Structure X Resources People Operational Resistance
Strategy Structure Culture X People Operational Frustration
Strategy Structure Culture Resources X Operational Anxiety
Strategy Structure Culture Resources People X Useless
Strategy Structure Culture Resources People Operational Growth and
Change

31. Dampak
terhadap
Perubahan
Organisasi

32. Epilog
“Perubahan hadir karena adanya
ketidaksempurnaan, sedangkan
ketidaksempurnaan itu adalah ruang untuk
belajar, tumbuh dan berkembang, …
itulah yang Sempurna.” – Seta A. Wicaksana

33. References:
• Shaul Oreg, Alexandra Michel, and Rune Todnem, 2013,
The Psychology of Organizational Change: Viewing
Change from the Employee’s Perspective, Cambridge
University Press.
• Seta A. Wicaksana dan Mombang Sihite, 2022,
Manajemen Talenta Digital: Transformasi Budaya
Organisasi Menuju Agilitas Organisasi (Kunci Sukses
dalam Transformasi Digital), Humanika Institute
Publishing
• H. Skipton Leonard, Rachel Lewis, Arthur M. Freedman,
and Jonathan Passmore, 2013, The Wiley-Blackwell
Handbook of the Psychology of Leadership, Change,
and Organizational Development, John Wiley & Sons,
Ltd.
• Wustari L. H. Mangundjaya, 2016, Psikologi Dalam
Perubahan Organisasi, Swasthi Adi Cita.

34. Learning and Giving for
Better Indonesia
www.humanikaconsulting.com