Sm, annisa nurlestari, hapzi ali, business unit level strategy, universitas mercubuana, 2018

1. STRATEGI TINGKAT BISNIS
Definisi Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi,
yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada para pelanggan dan mendapatkan keunggulan
kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi – kompetensi inti dari pasar produk individual dan
spesifik. Jadi, strategi tingkat bisnis merefleksikan keyakinan perusahaan tentang di mana dan
bagaimana ia memiliki keunggulan di atas lawan-lawannya. Esensi dari strategi tingkat bisnis perusahaan
adalah “memilih untuk melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dan untuk melakukan aktivitas-
aktivitas yang berbeda dari lawan-lawannya. Berkaitan dengan lingkungan persaingan perusahaan dan
interaksi yang dimiliki perusahaan dan lingkungannya, adalah suatu keharusan bahwa semua pegawai
memahami apa yang menjadi keunggulan perusahaan bersifat relatif dengan yang dimiliki lawan-
lawannya. Pertanyaan-pertanyaan tentang strategi perusahaan di masa datang dan keunggulan
kompetitif yang menjadi dasarnya, harus dipecahkan dengan cepat untuk memungkinkan dilakukannya
tindakan-tindakan strategis yang efektif.
Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat bisnis. Perusahaan-perusahaan
terus menerus menekankan pentingnya hubungan antara membangun relasi dan mengirimkan jasa ke
pelanggan dan kinerja keuangan perusahaan. Sekali CEO menangkap sentimen ini dengan
mengamatinya dalam perusahaannya, “pertanyaan sentralnya adalah, inisiatif seperti apa yang akan
membantu kita memperkuat relasi pelanggan yang kita miliki dan mendorong munculnya relasi yang
baru?”. Penekanan ini konsisten dengan perspektif bahwa, pada intinya, strategi tingkat bisnis adalah
“kemampuan untuk membangun dan mempertahankan relasi dengan orang-orang yang terbaik untuk
penciptaan nilai maksimum, baik ‘secara internal’ (ke perwakilan perusahaan) maupun ‘secara eksternal’
(ke pelanggan).”
Karena kepentingan strategis, kita memulai dengan diskusi tentang pelanggan. Tiga isu dipertimbangkan
dalam analisis ini. Setiap perusahaan menetapkan (1) siapa yang akan dilayaninya, (2) apa yang
dibutuhkan pelanggan sasaran yang akan dipuaskan oleh perusahaan, (3) bagaimana kebutuhan-
kebutuhan itu akan dipuaskan melalui implementasi strategi yang dipilih.
Pelanggan: Siapa, Apa, dan Bagaimana
Organisasi harus memuaskan sebagian kelompok pelanggan untuk berhasil. Kebutuhan merujuk ke
manfaat dan bentuk-bentuk barang atau jasa yang ingin dibeli oleh pelanggan. Kebutuhan dasar dari
semua pelanggan adalah membeli produk yang bernilai.
Salah satu alasan kunci kenapa perusahaan harus mampu memuaskan kebutuhan pelanggan adalah
bahwa, dalam analisis akhir, laba yang dihasilkan dari relasi dengan pelanggan darah yang meghidupi
semua organisasi.
1. Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani
Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan dalam kebutuhan mereka.
Disebut sebagai segmentasi pasar, ini merupakan suatu proses di mana melaluinya orang-orang
dengan kebutuhan yang sama dikelompokkan ke dalam individu dan kelompok yang dapat diidentifikasi.
Segmentasi pasar merupakan proses dua langkah dalam menanamkan pasar produk yang luas dan
mensegmentasikan mereka untuk meraih pasar sasaran dan mengembangkan bauran pemasaran yang
cocok. Dibandingkan dengan keputusan bahwa perusahaan tersebut akan melayani kebutuhan rata-rata
pelanggan, segmentasi pasar menciptakan suatu kerangka kerja yang penting dalam memilih strategi
tingkat bisnis. Alasan untuk ini adalah bahwa rata-rata kadang-kadang tidak memberikan kedalam
wawasan tentang isu-isu yang relevan dengan tindakan strategis perusahaan.
2. Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan
Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani, ia harus secara bersamaan
mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran yang dapat dipuaskan oleh barang dan
jasanya. Para manajer tingkat atas berperan penting dalam usaha untuk mengenali, memahami
kebutuhan ini. Kapasitas mereka untuk mendapatkan wawasan yang berharga dengan mendengarkan
dan mempelajari pelanggan akan mempengaruhi keputusan-keputusan produk, teknologi, dan distribusi.

2. Suatu keunggulan kompetitif tambahan meningkat bagi perusahaan-perusahaan yang mampu
mengantisipasi dan kemudian memuaskan kebutuhan yang sebelumnya tidak diketahui oleh pelanggan
sasaran. Perusahaan-perusahaan yang mampu melakukan ini memberikan nilai yang tidak diduga
sebelumnya oleh para pelanggan yaitu, kapabilitas atau karakteristik kinerja produk yang mereka tidak
minta, namun mereka hargai. Selain itu, antisipasi terhadap kebutuhan pelanggan menghasilkan
peluang-peluang bagi perusahaan untuk membentuk masa depan industrinya dan mendapatkan
keunggulan kompetitif awal disebut juga sebagai keunggulan penggerak pertama yaitu keunggulan
kompetitif awal yang memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan
membentuk masa depan industri mereka.
3. Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk Memuaskan Kebutuhan
Pelanggan
Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk menerapkan strategi penciptaan nilai
dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Salah satu strategi imperatif di IBM adalah untuk mengubah
kompetensi inti teknologi perusahaan lebih cepat ke produk-produk komersial yang dihargai oleh
pelanggan.
Tipe –Tipe Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu perusahaan, relative dengan para
pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang memiliki posisi industri yang sudah mapan dan
menguntungkan lebih mampu menangani lima kekuatan persaingan. Untuk memposisikan dirinya, suatu
perusahaan harus memutuskan apakan tujuan tindakannya akan memungkinkannya melakukan aktivitas-
aktivitas secara berbeda dengan para rivalnya atau melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari pada
rivalnya. Jadi perusahaan yang berposisi menguntungkan dapat memiliki keunggulan kompetitif di atas
rival-rivalnya. Hal ini tentu saja penting dalam tujuan universal semua perusahaan untuk
mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan-perusahaan yang posisinya
tidak tepat menghadapi kesulitan-kesulitan kompetitif dan dapat gagal dalam mempertahankan
keunggulan kompetitifnya. Empat strategi tingkat bisnis generik untuk membangun dan mengeksploitasi
keunggulan kompetitifnya dalam ruang lingkup:
1. Kepemimpinan biaya
2. Diferensiasi
3. Fokus Kepemimpinan Biaya
4. Fokus Diferensiasi
Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi
atau mengirimkan barang-barang atau jasa pada biaya yang paling rendah, relatif terhadap pesaing,
dengan cirri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan.
Strategi diferensial adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi barang
atau jasa yang dianggap para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang penting bagi mereka. Strategi
diferensiasi menuntut perusahaan untuk menjual produk-produk non-standar kepada para pelanggan
yang memiliki kebutuhan unik. Dengan ini produk Lexus-nya, Toyota berusaha memuaskan kebutuhan
unik para pelanggannya untuk ciri-ciri diferensiasi tertentu (misalnya, kualitas produk) sambil
mengirimkan mobil non-standar perusahaan ke mereka dengan tingkat biaya yang dapat diterima.
Strategi kepemimpinan biaya ini harus mencapai tingkat biaya yang rendah dibandingkan dengan para
pesaingnya, sambil tidak mengabaikan cara-cara diferensiasi yang bernilai bagi pelanggan. Perusahaan
yang mencari keunggulan kompetitif melalui strategi tingkat bisnisnya sering kali menjual barang-barang
dan jasa standar, tanpa tambahan yang berarti ke para pelanggan industri yang tipikal. Dengan cara lain,
strategi diferensiasi harus dengan konsisten meningkatkan bentuk-bentuk diferensiasi barang dan
jasanya yang dihargai oleh pelanggan, dengan tanpa mengabaikan biaya-biaya yang dibebankan ke
pelanggan. Jadi, walaupun strategi diferensiasi kepemimpinan biaya berbeda, perusahaan dapat
menciptakan nilai dan strategi diferensiasi melalui salah satu strategi tersebut.

3. Implementasi strategi kepemimpinan biaya yang berhasil memerlukan fokus yang konsisten terhadap
pemicu-pemicu biaya yang lebih rendah, relatif terhadap biaya-biaya pesaing. Implementasi yang efektif
dari strategi kepemimpinan biaya ini memungkinkan perusahaan menghasilkan laba di atas rata-rata
selain adanya faktor-faktor kompetitif yang kuat.
· Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada
Memiliki posisi biaya rendah merupakan pertahanan yang berharga dalam menghadapi para pesaing,
karena posisi yang menguntungkan sebagai pemimpin biaya, para pesaing ragu bersaing dengan basis
harga. Melainkan, mereka akan berusaha untuk bersaing melawan para pemimpin biaya melalui cara-
cara diferensiasi.
· Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)
Pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga-harganya, tapi
harga tersebut tidak akan didesak sampai ditingkat harga dimana pesaing industry selanjutnya yang
paling efisien dapat menghasilkan laba diatas rata-rata. Walaupun pelanggan yang berkuasa dapat
mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga bahkan dibawah level tersebut, mereka mungkin
tidak akan melakukannya.
 Kekuatan Tawar Menawar Suplier
Pemimpin biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar daripada para pesaingnya. Diantara banyak
keuntungan, margin lebih tinggi yang relatif dengan margin para pesaing memungkinkan pemimpin biaya
untuk menyerap kenaikan harga supplier. Ketika suatu industri dihadapkan dengan kenaikan biaya
persediaan yang substansial, pemimpin biaya mungkin satu-satunya perusahaan yang mampu
membayar harga yang lebih tinggi itu dan terus menghasilkan laba rata-rata atau laba diatas rata-rata.
Dengan cara lain, pemimpin biaya yang kuat dapat mendesak para supplier untuk menahan harga
mereka, mengurangi margin mereka dalam proses tersebut.
 Peserta Potensial
Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang lebih rendah dari pada
pesaingnya, pemimpin biaya menjadi sangat efisien. Karena mereka meningkatkan margin laba, tingkat
efisiensi yang selalu diperbaiki ini menjadi halangan masuk yang signifikan bagi peserta bisnis yang
potensial. Peserta yang potensial harus mau menerima laba rata-rata sampai mereka mendapatkan
pengalaman yang diperlukan untuk mencapaintingkat efisiensi yang dimiliki pemimpin biaya. Bahkan
untuk mendapatkan laba rata-rata, peserta baru harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk
menyesuaikan tingkat biaya dengan para pesaing lainnya.
 Produk Pengganti
Dibandingkan dengan para pesaing industrinya, pemimpin biaya mempertahankan posisi yang atraktif
untuk produk subtitusi. Ketika dihadapkan dengan kemungkinan adanya subtitusi, pemimpin biaya lebih
memiliki fleksibilitas dari pada para pesaingnya. Untuk mempertahankan para pelanggannya, pemimpin
biaya dapat mengurangi harga barang atau jasanya. Tetap dengan harga yang lebih rendah dan cirri-ciri
kualitas yang dapat diterima, pemimpin biaya meningkatkan kemungkinan bahwa para pelanggan akan
memilih produknya daripada penggantinya.
Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko. Salah satu risikonya adalah peralatan manufaktur
pemimpin biaya dapat menjadi using karena inovasi teknologi para pesaingnya. Inovasi ini
memungkinkan para pesaingnya untuk memproduksi pada tingkat biaya yang lebih rendah daripada
pemimpin biaya.

4. Risiko kedua adalah terlalu banyak fokus pada pengurangan harga dapat membuat perusahaan kurang
memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang berkaitan dengan dimensi persaingan lainnya.
Risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan
menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri, kadang-kadang para pesaing belajar bagaimana
meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Ketika hal ini terjadi, pemimpin biaya harus mencari
jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkan.
Strategi Diferensiasi
Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unit dari produk perusahaan (selain biaya)
memberikan nilai bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa keunikan atribut dan karakterteristik Lexus dari
Toyota memberikan pelanggannya (Termasuk Bill Gates, Nicolas Cage, Master P, dan Dennis Rodman)
kualitas terbaik, suasana mengendara yang tenang,dan sentuhan kemewahan yang superior. Karena
diferensiasiasi produk memuaskan kebutuhan unik pelanggan, perusahaan yang menjalani strategi
diferensiasi biasanya membebankan harga-harga premium. Untuk berhasil melakukannya, suatu
“perusahaan harus benar-benar unik dalam sesuatu hal atau dianggap sebagai unik . kemampuan untuk
menjual barang atau jasa pada tingkat harga yang melampui biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan
bentuk-bentuk diferensiasi produk tersebut memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas
pesaingnya dan mendapatkan laba di atas rata-rata.
Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri yang terus-menerus, dan
bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang dan jasanya dalam hal yang dihargai oleh para
pelanggan. Secara keseluruhan, suatu perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi berusaha
berbeda dari para pesainnya dalam sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit kemiripan antara barang
dan jasa perusahaan dengan para pesainnya, semakain perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-
tindakan pesainnya secara umum, produk-produk diferensiasi yang dikenal adalah Lexus dari Toyota.
Sebuah produk dapat dideferrensiasikan dalam sejumlah cara yang terbatas. Bentuk-bentuk yang tidak
biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang cepat, dan kepemimpian teknologi, prestos
dan staus, rasa yang berbeda, dan rekayasa teknologi dibidang desain dan kinerja adalah contoh-contoh
dari pendekatan diferensiasi. Kenyataannya secara virtual, segala sesuatu yang dapat dilakukan
perusahaan untuk menciptakan nilai riel atau nilai yang diterima bagi para pelangganya, merupakan
basic untuk diferensiasi tantangannya adalah mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang menciptakan nilai
bagi pelanggan.
· Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada
Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap produk-produk yang dideferensiasi dengan
cara-cara yang bermakna bagi mereka. Ketika kesetiaan mereka pada suatu merek meningkat, kepekaan
pelanggan terhadap kenaikan harga berkurang. Relasi antara kesetiaan terhadap merek dan sensitivitas
harga ini mengisolasi perusahaan dari persaingan kompetitif.
· Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)
Keunikan difereniasi barang dan jasa mengisolasi suatu perusahaan dari persaingan kometitif dan
mengurangi kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga. Berdasarkan kombinasi keunikan bahan
baku dan imaji merek, “L’Oreal telah mengembangkan sebuah formula pemenang: sebuah portofolio
merek-merek internasional yang sedang bertumbuh, yang mentransform perusahaan Perancis tersebut
menjadi kecantikan Amerika Serikat. Dalam satu kedipan mata, L’Oreal baru saja menjual 85 produknya
keseluruh dunia, dari make up mata Mabelline, perawatan rambut Redken dan parfum Ralph Lauren
sampai kosmetik Hel ena Rubinsten dan perawatan kulit Vichy. “L’Oreal berusaha memikat kebudayaan-
kebudayaan yang berbeda melalui produk-produknya: “Apakah ia menjual keanggunan bangsa Italia,
kecerdasan jalan-jalan New York, atau kecantikan Prancis melalui merek-mereknya, L’Oreal menggapai
lebih banyak orang lintas kisaran penghasilan dan budaya yang besar dari sekedar sebagai sebuah
perusahaan produk-produk kecantikan didunia, “L’Oreal berusaha memuaskan kebutuhan unik
pelanggan tertentu dengan lebih baik dari yang ditawarkan para pesaingnya. Salah satu alasan kunci
mengapa sebagian pembeli mau membayar harga premium untuk item-item kosmetik perusahaan
adalah, bagi mereka, produk-produk lain tidak menawarkan kombinasi bentuk dan biaya yang sebanding.

5. Kurangnya alternative yang dapat diterima meningkatkan kekuatan perusahaan, relatif terhadap para
pelanggannya.
· Kekuatan Tawar Menawar Suplier
Karena perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi membebankan harga premium
untuk produk-produknya, supplier harus memasok bahan-bahan yang berkualitas tinggi. Akan tetapi,
margin tinggi yang dihasilkan perusahaan ketika menjual produk-produk diferensiasi dengan efektif, turut
mengisolasinya dari pengaruh supplier. Biaya supplier yang lebih tinggi dapat dibayarkan melalui margin
ini. Dengan cara lain, karena ketidakpekaan relative pembeli terhadap kenaikan harga , perusahaan yang
melakukan diferensiasi dapat memilih untuk membebankan biaya tambahan perlengkapan ke pelanggan
dengan menaikkan harga dari produk uniknya.
· Peserta Potensial
Loyalitas pelanggan dan kebutuhannya untuk mengatasi keunikan produk diferensiasi merupakan
hambatan yang substansial bagi masuknya peserta bisnis potensial. Memasuki suatu industri dengan
kondisis-kondisi ini biasanya menuntut investasi sumber daya yang signifikan dan kemauan untuk
bersabar sambil mencari loyalitas pelanggan.
· Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang menjual barang-barang dan jasa bermerek kepada pelanggan-pelanggan
yang loyal memiliki posisi yang efektif dalam menghadapi produk-produk substitusi. Sebaiknya,
perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki loyalitas merek lebih tunduk pada pelanggannya.
Biasanya,mereka beralih ke produk yang menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melayani fungsi
yang sama dengan produk yang ada saat ini (khususnya jika produk pengganti tersebut memiliki harga
yang lebih rendah) atau memproduksi dengan ciri-ciri tambahan yang melakukan fungsi-fungsi tersebut
dengan lebih atraktif.
Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi
Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari risiko. Salah satu risiko. Salah
satu risikonya adalah bahwa pelanggan dapat memutuskan bahwa perbedaan harga antara produk
pembuat diferensiasi dan produk pemimpin biaya terlalu besar. Dalam hal itu, perusahaan dapat
menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melampaui kebutuhan pelanggan. Ketika hal itu terjadi,
perusahaan itu rentan terhadap para pesaing yang mampu menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan
harga yang lebih konsisten dengan kebutuhan pelanggan. Sebagian masalah ini digambarkan dalam
Focus Strategi tentang Gap, Inc.
Dalam kasus Gap, konsep lain yang dimilikinya (misalnya Old Navy Store) adalah musuh terberatnya:
perusahaan itu mengalami terlalu banyak kanibalisasi. Gap juga telah kehilangan pejualan pada peritel
on-line-nya. Walaupun baru-baru ini Gap berusaha untuk menangkis serangan-serangan online dengan
membuka toko on-line nya sendiri, hal tersebut dapat menimbulkan masalah, kecuali jika toko-toko fisik
Gap dapat digunakan sebagai suatu kelebihan.
Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi perusahaan tidak lagi
menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggannya. Strategi diferensiasi menjadi kurang berharga
jika penjiplakan oleh para pesaing membuat pelanggan beranggapan bahwa para pesainnya
menawarkan barang dan jasa yang sama baiknya, kadang-kadang dengan harga yang lebih rendah.
Misalnya, diawal tahun 1990-an, beberapa organisasi pemliharaan kesehatan (health maintenance
organizations-HMO) mampu mendiferensiasi diri mereka sendiri dengan jaringan dokter yang unik dan
ekstensif. Saat ini, dalam banyak pasar, pesaing HMO menawarkan rencana yang hampir identik dengan
jaringan rumah sakit dan dokter yang tumpang tindih. Komoditisasi jasa ini berarti bahwa banyak
perusahaan asuransi kesehatan tidak lagi mampu membedakan diri mereka sendiri dan sekarang
bersaing hanya ditingkat harga saja.
Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan menyempitkan persepsi
pelanggan nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Nilai nama IBM untuk computer personal merupakan
salah satu bentuk diferensiasi yang bagi sebagian pelanggan membuatnya mau membayar dengan
harga premium. Akan tetapi, ketika pelanggan tersebut mulai mengenal bentuk-bentuk standar, dan

6. ketika hasil kloning PC mulai memasuki pasar, Loyalitas terhadap merek IBM mulai turun. Hasil kloning
itu menawarkan bentuk-bentuk yang mirip dengan produk IBM kepada pelanggan, dengan harga yang
secara substansial lebih murah, yang pada akhirnya mengurangi daya tarik produk IBM. Bahkan, baru-
baru ini lini produk IBM yang relatif baru, Aptiva, gagal memenuhi pengharapan perusahaan. Dalam
menilai situasi ini salah seorang penyalur mengamati bahwa, sementara Aptiva adalah mesin yang
“hebat”, tetapi terlalu mahal dibandingkan dengan kombinasi bentuk dan harga yang ditawarkan oleh
produk-produk pesaing seperti Compaq dan HP.
Risiko keempat berkaitan dengan pemalsuan. Barang-barang palsu produk-produk yang berusaha
meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga yang jauh lebih murah menjadi keprihatinan banyak
perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi. Di Inggris, misalnya, “ Diperkirakan bahwa pasar
untuk impor-impor parallel mobil, perlengkapan mandi, dan baju-baju yang diimpor ke UK tanpa pemilik
merek bergabung dengan menjual dengan harga ritel yang berdiskon substansial bernilai 1,3 triliun
poundsterling setahun. Perusahaan sering kali mencari bantuan dari pemerintah dan undang-undang
impor untuk mengontrol masalah yang dapat timbul karena kekhususan risiko dari strategi diferensiasi ini.
Strategi Fokus
Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya dan strategi
diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan berusaha menggunakan
kompetensi-kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan segmen industri tertentu kelompok pembeli
particular (misalnya, remaja dan penduduk senior), segmen atau lini produk yang berbeda(bagian timur
atau barat Amerika Serikat). Jadi, suatu strategi fokus adalah serangkaian tindakan integrative yang
dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang melayani kebutuhan
segmen persaingan tertentu. Walaupun keluasan target jelas merupakan masalah tingkatan, esensi dari
strategi fokus adalah “eksploitasi perbedaan target yang sempit dari keseimbangan industri. Misalnya,
untuk memuaskan kepentiungan perusahaan dengan ukuran tertentu bersaing dalam pasar geografis
tertentu, perusahaan investasi perbankan yang berbasis di Los Angeles, Grief & Company memposisikan
dirinya sebagai “Bank Investasi Wirausaha. Grief & Company adalah “leveransir merger terkemuka yang
berbasis dari bagian barat Amerika serikat. Contoh lainnya, Cisco Systems,Inc., disebutkan telah
memindahkan kenaikan persentase penjualannya ke perusahaan-perusahaan yang lebih kecil-kelompok
pembeli particular. Melalui keberhasilan implementasi strategi fokus, perusahaan seperti Grief &
Company dan Cisco Systems,Inc., walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam segmen
pasar sasaran yang dipilihnya, walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif industri yang luas.
Seperti yang diimplikasikan, dasar dari strategi fokus adalah bahwa suatu perusahaan dapat melayani
segemen particular dari suatu industri dengan lebih efektif atau efisien dari para pesaing industri lainnya.
Kesuksesan dengan strategi fokus terletak pada kemampuan perusahaan untuk menentukan segmen-
segmen yang memiliki kebutuhan yang unik atau mengalokasikan segmen yang dilayani dengan buruk
oleh para pesaing industri lainnya. Misalnya, stasion Inn melayani kebutuhan kelompok pembeli particular
yang tidak menarik bagi para pesaing industri lainnya, seperti Hilton, Marriot dan Sheraton. Melalui
strategi fokusnya, Station Inn melayani kebutuhan yang unik dari penggemar jalan raya. Daripada
mendapatkan permen di bantalnya dan membayar per film yang ditonton di kamar mereka, pemuja jalan
raya ini memilih menginap di sebuah hotel yang berlokasi kurang lebih 125 kaki dari lintasan Conrai;,Inc.
sepanjang malam, para tamu tidur di samping gemuruh berat kereta api, lebih dari 60 selama 24 jam.
Seperti yang disebutkan, internet memberikan pengaruh yang signifikan kepada strategi tingkat bisnis.
Hal ini jelas terlihat dalam kasus strategi tingkat bisnis fokus. Sebagian analis yakin bahwa internet
memungkinkan segemen pasar untuk dimurnikan dengan spesifikasi yang lebih besar dan lebih besar
lagi dalam hal keunikan kebutuhan pelanggan. Secara khusus, usaha-usaha yang baru mulai berusaha
untuk melayani segmen atau celah pasar yang sempit. Secara berkala, nama perusahaan-perusahaan ini
memberikan fokus nya : Just-socks.com, Rarempas.com, uglies.com (celana pendek tinju buruk dengan
desain). Untuk setiap usaha ini, sama seperti kasus setiap perusahaan yang menggunakan strategi
tingkat bisnis fokus, tujuan untuk melayani kebutuhan segmen pasar spesifik lebih baik dari pesaing
industri lainnya.
Walnut Grove Press adalah contoh lain dari perusahaan yang menggunakan strategi fokus. Perusahaan
ini menjual buku-buku melalui gerai-gerai selain took-toko buku utamnya, menghasilkan 85%
penghasilannya dari penjualan buku ke took-toko hadiah, took serba guna dan bahkan di ruang tunggu

7. pencucian mobil. Walnut Grove tidak mendistribusikan produk-produknya melalui jaringan took buku
(misalnya, Barnes dan Noble) atau jaringan utama penerbit-penerbit New York. Pengarang dan pemilik
usaha ini adalah Criswell Freeman, yang bukunya terjual 330.000 eksemplar pada 1998. Volume
penjualan diharapkan meningkat dua kali lipat pada 1999. Sejal 1995, Freeman telah menulis 40 buku,
termasuk The Book Of Stock Car Wisdom, The Book of New England and The Gardener’s Guide to Life.
Bukunya penuh dengan kutipan-kutipan. Freeman mengembangkan ketertarikan terhadap kutipan-
kutipan yang inspiratif ketika ia kehilangan pekerjaan di bisnis real estate dan mulai mencoba pulih
secara psikologi dengan membca kutipan yang inspiratif setiap hari. Pada saat yang bersamaan, ia mulai
bekerja mencapai gelar di psikologi klinik. Setelah mendapat gelar, Freeman mulai menemui pasien-
pasien. Akan tetapi, keinginannya untuk mempengaruhi hidup orang-orang melampaui basis pasien-
pasien, untuk mewujudkan tujuan ini, ia memutuskan untuk menerbitkan sebuah buku menolong diri
sendiri (a self help book). Sambil mempelajari kemungkinan distribusinya, Freeman belajar bahwa
jaringan took buku tradisional mengembalikan buku-buku yang tidak terjual. Sebaliknya, kebnyakan took-
toko hadiah yang ia temukan membeli seluruhnya. Berdasarkan hakikat khusus dari produk awalnya dan
buku-buku selanjutnya, dan berdasarkan praktik-praktik paritel yang berbeda, freeman memutuskan
untuk mengembangkan walnut grove press untuk mendistribusikan buku-bukunya. Produk freeman
sekarang terjual dalam 5.000 lokasi, dengan penjualan mencapai $1 juta.
Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segemen pasar yang unik dan spesifik
dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda kepemimpinan biaya fokus dan
diferensiasi fokus.
Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus
Peritel perabotan global,Ikea, berusaha memberikan pelanggannya solusi yang dapat dibeli untuk
kehidupan yang lebih baik melalui penggunaan strategi kepemimpinan biaya fokus. Untuk pelanggan ini,
perusahaan menawarkan perabotan rumah yang mengkombinasikan desain yang bagis, fungsi dan
kualitas dengan harga yang murah. Beberapa praktik digunakan untuk menjaga biaya tetap rendah.
Misalnya dari pada tergantung para perusahaan manufaktur pihak ketiga, para insyinyur Ikea mendesain
perabotan biaya rendah dan berdasarkan modul yang siap dirakit sendiri oleh para pelangganya. Di
dalam tokonya, Ikea menggunakan model melayani diri sendiri daripada mengadakan petugas–petugas
penjualan yang melayani pelanggan dari satu ruangan ke ruangan lain. Biasanya toko-toko perabotan
pesaing menampilkan variasi item tunggal dalam satu ruangan. Jadi, pelanggan dapat mempelajari meja
makan malam di satu ruang, sofa ruang tidur di kamar lainnya, dan tempat tidur di kamar lainnya. Kontras
dengan pendekatan ini, Ikea menampilkan produk-produknya dalam tata letak ruangan tertentu. Melihat
berbagai kombinasi yang berbeda menghilangkan kebutuhan akan petugas penjualan atau ahli dekorasi
untuk membantu para pelanggan membayangkan bagaimanasekumpulan perbotan akan kelihatan jika
ditempatkan dalam tata letak tertentu dalam sebuah ruang tamu,misalnya. Personel penjualan yang lebih
sedikit dibutuhkan untuk pendekatan ini, memungkinkan Ikea untuk menjaga biayanya tetap rendah.
Mengharapkan pelanggan untuk mengambil dan mengirim sendiri item-item pembelian mereka juga
mengurangai biaya perusahaan. Walaupun merupakan pemimpin biaya, Ikea menawarkan ciri-ciri yang
menarik pelanggannya selain karena harga produk yang murah. Diantara ciri-ciri itulah ruang penitipan
anak di dalam toko. Untuk jasa ini dikatakan bahwa “jasa ini secara unik disatukan dengan kebutuhan
pelanggan Ikea, yang muda, tidak kaya, dan biasanya memiliki anak dank arena mereka bekerja untuk
dapat hidup mereka perlu bantuan untuk berbelanja pada jam jam yang tidak biasa.
Strategi Diferensiasi Fokus
Perusahaan lain mengimplementasikan strategi diferensiasi fokus. Jumlah cara yang dapat digunakan
untuk mendeferensiasi produk untuk melayani kebutuhan unik dari segmen pasar tertentu adalah tidak
terbatas.
Contoh: Gedung-gedung apartemen skala atas di berbagai lokasi, termasuk Manhattan di New York City,
dirancang untuk melayani kebutuhan penghuni kota yang mengenal teknologi. Termasuk dalam bentuk
bentuk diferensiasidalam apartemen menuntut biaya yang tinggi. misalnya apartemen satu kamar tidur di
Colombus One berharga $100per bulan. Dalam penggunaan lain dari strategi ini, Batesville
memanufaktur kotak kecil penyimpanan perhiasan personal. bentuk, ukuran dan warna dapat dipilih oleh
pelanggannya untuk memesan produk tersebut. Walaupun kotak perhiasan Batesville berharga mahal,
relative dengan kotak perhiasan standar, perusahaan ini mau mempersonalisasikan kotak perhiasan

8. pelanggan sampai detail terkecil. Dalam contoh lainnya, beberapa perusahaan manufaktur mobil,
termasuk Ferari, Aton Martin dan Lamborghini, bersaing dalam kategori supermocil kecil. Dengan harga
mulai $150.000 dan meningkat sampai yang tertinggi $600.000, seorang pengurus perusahaan itu
berkata bahwa mobil ini berbicara coal hasrat bukan transportasi.
Perusahaan harus mampu melengkapi berbagai aktivitas primer dan pendukung dalam cara yang secara
kompetitif superior untuk mencapai daya saing strategis dan menghasilkan laba di atas rata-rata ketika
menggunakan strategi fokus. Aktivitas tersebut harus dilakukan sepenuhnya untuk mengimplementasikan
strategi kepemimpinan biaya fokus dan strategi diferensiasi fokus yang secara virtual identik dengan
yang memungkinkan suatu perusahaan berhasil dalam menangani lima kekuatan kompetitif berubah dari
segmen industri yang luas ke segmen industri sempit. Jadi, tulisan yang berkaitan dengan lima kekuatan
kompetitif menghasilkan penjelasan tentang relasi di antara setiap kedua strategi fokus dan keunggulan
kompetitif.
· Resiko Persaingan dari Strategi Fokus
Ketika menggunakan salah satu tipe strategi fokus, perusahaan menghadapi resiko umum yang sama
seperti perusahaan yang melakukan strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi dengan basis industry
yang luas. Akan tetapi, strategi fokus memiliki tiga tambahan resiko selain risiko yang umum.
1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang lebih sempit dan
“menggaburkan fokus” perusahaan yang melakukan strategi fokus.
2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat memutuskan bahwa
segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus perusahaan itu atraktif dan berharga untuk
disaingi.
3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan pelanggan
pada umumnya.
Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi
Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan untuk menggabungkan
pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat menentukan dalam mempertahankan
keunggulan kompetitif. Perusahaan yang mampu menggunakan strategi integratif kepemimpinan biaya /
diferensiasi dengan sukses akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk beradaptasi dengan cepat
terhadap perubahan-perubahan lingkungan ,belajar keahlian dan teknoligi baru lebih cepat, dan secara
efektif menggunakan kompetensi-kompetensi intinya diseluruh unit bisbis dan lini produk.
Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi integratif tersebut dapat
menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat strategi ini bersifat aditif (tambahan)
“(diferensiasi mengarah ke harga-harga premium, pada saat bersamaan,kepemimpinan biaya
berimplikasi pada biaya rendah. Jadi strategi integratif memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua jenis nilai kepada pelanggan: beberapa
bentuk diferensiasi (tapi lebih sedikit dari yang disediakan oleh perusahaan diferensiasi produk) dan
biaya yang relative rendah (tetapi tidak serendah produk dari pemimpin biaya).
Perusahaan – perusahaan harus fleksibel secara strategis agar berhasil dalam menggunakan strategi
integrative kepemimpinan biaya / diferensiasi. Selanjutnya akan didiskusikan tiga pendekatan terhadap
kerja organisasional yang dapat meningkatkan fleksibilitas strategis yang berkaitan dengan penggunaan
strategi tersebut.
 Sitem Manufaktur Fleksibel
Dimunkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas teknologi informasi modern, sistem manufaktur
fleksibel meningkatkan “fleksibelitas manusia,sumber daya fisik dan informasi” yang diintegrasikan untuk
menciptakan produk-produk diferensiasi dengan biaya yang rendah .suatu sistem manufaktur fleksibel

9. (flexible manufacturing system-FMS) adalah proses yang di control oleh computer untuk memproduksi
berbagai produk dalam kuantitas yang moderat,fleksibel dengan interfensi manual yang minimum.
Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran (trade off)–biaya–rendah-versus-perdagangan
variasi produk yang melekat dalam teknologi manufactur tradisional felksibilitas yang diberikan oleh FMS
memungkinkan suatu pabrik untuk berubah dengan cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke
pembuatan produk lainnya.
Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang signifikan, yang memungkinkan perusahaan untuk
memproduksi beberapa produk dengan biaya rendah.
Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution system-MES) adalah salah satu jenis FMS.
Sebuah MES mampu membuat simulasi dan model segala sesuatu yang terjadi di pabrik, termasuk rute
produksi dan arah proses. Dengan MES, perubahan dapat dilakukan dengan cepat untuk memodifikasi
proses manufactur sebuah produk.
 Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan
Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan manufaktur dengan para suplier,distributor, dan
para pelanggannya merupakan perkembangan teknologi lainnya yang meningkatkan fleksibilitas strategis
dan daya tanggap perusahaan. Banyak perusahaan telah melakukan investasi dengan jumlah yang
signifikan (dalam jumlah dolar dan orang) untuk menginstalasi perangkat lunak perencanaan sumber
sumber daya perusahaan (enter prise resource planning-ERP) yang dimaksudkan untuk meningkatkan
efisiensi perusahaan. Peningkatan ini dihasilkan oleh penggunaan sistem ini melalui data keuangan dan
operasional yang bergerak dengan cepat antara satu departemen ke departemen lainnya. Selain itu,
sistem ini mendukung pertukaran data antara perusahaan dengan para suplier dan distributornya.
 Sistem Manajemen Kualitas Total
Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality management-TQM) kadang –kadang sulit untuk
diimplementasikan. Tujuan penting yang dicari melalui penggunaan sistem TQM adalah peningkatan
kualitas memusatkan perhatian pelanggan pada perbaikan kinerja produk dan pada utilitas dan reabilitas
bentuk-bentuknya. hal ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai diferensiasi dan terutama, harga-
harga dan pangsa pasar yang lebih tinggi .penekanan pada kualitas teknik pproduksi akan menurunkan
biaya manufakturing dan jasa melalui penghematan dalam pengerjaan kembali, bahan-bahan sisa, dan
biaya garansi. Penghematan ini dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan diatas
pesaing-pesaingnya.
4 asumsi kunci mendasari sistem TQM
1. Biaya kualitas yang buruk (seperti inspeksi,pengerjaan kembali,kehilangan pelanggan,dan
sebagainya)
2. Bahwa para pegawai secara alamiah peduli pada pekerjaannya dan akan berinisiatif untuk
memperbaikinya, inisiatif dilakukan hanya jika perusahaan menyediakan peralatan dan pelatihan
yang dibutuhkan mereka untuk memperbaiki kualitas dan jika para manajer memperhatikan
gagasan-gagasan para pegawai tersebut.
3. Sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat saling ketergantungannya sangat tinggi.
4. Bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang efektif berada tepat pada pundak manajer tingkat
atas. Mereka harus terbuka dan sepenuhnya mendukung penggunaan sistem TQM dan menerima
tanggung jawab untuk rancangan organisasi yang memungkinkan para pegawainya bekerja
dengan efektif.
Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/ Diferensiasi

10. Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata, adalah signifikan, tapi potensi ini dapat berisiko
yang substansial. Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis menuntut perusahaan untuk melakukan
pilihan-pilihan tentang bagaimana mereka mau bersaing.mencapai posisi biaya-rendah dalam sebuah
industri atau segmen (misalnya strategi fokus) menuntut bahwa perusahaan harus mampu mengurangi
biayanya dengan konsisten relative terhadap biaya para pesaingnya. Penggunaan strategi diferensiasi,
dengan ruang lingkup industri secara luas atau fokus. Menghasilkan laba diatas rata-rata hanya ketika
perusahaan menyediakan barang dan jasa diferensiasi yang dihargai oleh para pelanggan dan yang mau
dibayar mereka dengan harga premium.
Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih ruang lingkup kompetitifnya,
sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu diferensiasi, beresiko menjadi terjebak ditengah-tengah.
Berada terjebak ditengah-ditengah menghalangi perusahaan menangani kelima kekuatan persaingan
dengan berhasil dan menghasilkan laba diatas rata-rata. Tentu saja, sebagian hasil riset menunjukan
bahwa bisnis yang kinerjanya terendah adalah mereka yang kekurangan keunggulan kompetitif yang
dapat dibedakan.
Perusahaan yang Menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya
Air Asia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di industri penerbangan yang telah
menerapkan strategi penerapan harga murah (low cost carier / LCC) dibandingkan dengan
kompetitornya. Strategi ini dipilih karena sesuai dengan target market yang dipilih oleh Air Asia yaitu
konsumen penerbangan yang sangat aware terhadap harga dan hanya membutuhkan maanfat utama
dari produk dan pelayanan industri penerbangan yaitu transportasi yang memindahkan konsumen dari
satu tempat ke tempat lain. Masuknya Air Asia ke segmen market ini didasari oleh pertimbangan bahwa
masih banyaknya penduduk Asia khususnya Asia Tenggara yang membutuhkan transpotasi yang cepat
melalui udara baik antar negara maupun antar daerah tetapi terkendala oleh besarnya biaya
penerbangan yang saat itu ada. Potensi segmen ini bertambah semakin besar seiring dengan terjadinya
switching konsumen penerbangan premium atau biasa yang menginginkan harga yang lebih rendah.
Swtiching ini banyak dipengaruhi oleh turunnya daya beli konsumen penerbangan secara keseluruhan
sebagai akibat krisis yang melanda Asia.
Berikut ini adalah strategi air asia dalam menekan biaya sehingga harga tiket Air Asia dapat dibuat
serendah mungkin.
1. AirAsia meniadakan makanan dan minuman di dalam pesawat. Penumpang yang membutuhkan
makanan dan minuman tetap dapat memesannya di dalam pesawat.
2. Rute perjalanan Air Asia pada umumnya butuh waktu antara 3 – 3,5 jam. Hal ini membuat Air Asia
dapat menggunakan awak kabin yang sama untuk penerbangan balik dari tujuan kedatangan kembali ke
tujuan pemberangkatan sambil membawa penumpang baru dengan demikian biaya gaji awak kabin
dapat dikurangi.
3. Tidak ada biaya yang diperlukan untuk akomodasi awak kabin di tujuan kedatangan karena
mereka kembali ke rumah pada hari yang sama, setelah 8-10 jam. Waktu tersebut sama dengan waktu
normal orang kantoran biasa bekerja.
4. Pelanggan didorong untuk membeli tiket lewat internet sehingga Air Asia dapat menghemat biaya
yang harus dikeluarkan untuk menyewa tempat penjualan tiket beserta stafnya. Penghematan lainnya
adalah tidak ada tiket yang dicetak. Pelanggan cukup mencetak sendiri kode penerbangan beserta
rinciannya.
5. Air Asia mencari landasan udara termurah. Sebagai contoh Air Asia lebih memilih landasan udara
Macau yang lebih murah dibandingkan Hongkong. Dari Macau penumpang dapat menaiki hovercraft ke
Hongkong. Jika dalam sebuah negara tidak terdapat pilihan landasan udara murah, maka Air Asia
memilih untuk tidak menggunakan semua fasilitas dalam bandara tersebut semisal jembatan layang yang
menghubungkan ruang tunggu dengan pesawat. Penumpang dapat berjalan kaki langsung menuju
pesawat.

11. 6. AirAsia hanya menggunakan 1 jenis pesawat saja yaitu Air Bus 320. Hal ini dapat menghemat
biaya pelatihan awak kabin karena mereka hanya perlu mempelajari 1 jenis pesawat saja.
7. Dalam salah satu promosinya Air Asia pernah menawarkan harga tiket yang sangat rendah.
KL ke Jakarta (sekali jalan) : Rp. 4.975
KL ke Macau (sekali jalan) : Rp. 2.475
KL ke Bangkok (sekali jalan) : Rp. 7.475
Air Asia adalah salah satu maskapai penerbangan low cost premier di Asia dan telah memperoleh
ratusan milyar setiap tahunnya. Dalam kalkulasi sederhana,harga tiket di atas seperti tidak masuk akal.
Air Asia tidak hanya sekali menerapkan harga tiket seperti ini tetapi secara reguler menerapkannya.
Harga tiket tersebut bahkan jauh lebih murah dibandingkan dengan harga tiket bus ataupun kapal laut.
Air Asia tahu bahwa tidak semua kursi dalam penerbangan akan terisi oleh karena itu daripada kursi
tersebut tidak terisi maka lebih baik ditawarkan kepada pelanggan dengan harga yang super murah. Air
Asia akan mendapatkan manfaat dari publisitas yang beredar. Tentu saja tempat duduk yang disediakan
untuk tarif tersebut terbatas dan penumpang harus memesan sebelumnya.
8. Air Asia melakukan hedging terhadap biaya bahan bakar. Bahan bakar menghabiskan 60 persen
dari total biaya operasional Air Asia. Maskapai udara tersebut membayar bahan bakar di depan untuk
menjaga harga terendah, sehingga bisa meminimalkan resiko fluktuasi harga bahan bakar.
Daftar Pustaka
https://vianisilv.wordpress.com/2016/03/08/manajemen-strategi-strategi-tingkat-bisnis/ (diambil pada
tanggal 27 Mei 2018, pukul 10:00)
http://anggunfreeze.blogspot.co.id/2012/12/berbagai-jenis-strategi-di-tingkat-unit.html (diambil pada
tanggal 27 Mei 2018, pukul 11:00 WIB)