QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DKSH VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DKSH
VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LÊ TIẾN ĐẠT

Hà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DKSH
VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
Ngành : Kinh doanh
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102
Họ và tên học viên : Lê Tiến Đạt
Người hướng dẫn : GS, TS Hoàng Văn Châu

Hà Nội - 2017
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới thầy giáo
GS,TS Hoàng Văn Châu đã dành thời gian đóng góp nhiều ý kiến quý báu, bổ sung
cũng như chỉnh sửa nội dung và hình thức của Luận văn.
Tác giả đồng gửi lời cảm ơn trân trọng tới các thầy cô giáo khoa Sau đại học
trường Đại học Ngoại Thương, thư viện trường Đại học Ngoại Thương, thư viện
Quốc gia, Ban lãnh đạo và các anh chị đồng nghiệp tại công ty DKSH Việt Nam đã
tận tình chỉ bảo, góp ý và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện
Luận văn.
Tác giả cũng xin cảm ơn gia đình, bố mẹ và anh chị đã động viên, khích lệ và
giúp đỡ trong quá trình học tập và hoàn thành Luận văn.
Học viên thực hiện
Lê Tiến Đạt

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP PHÂN PHỐI..................................5
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng.......................................................................5
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng ...........................................................................5
1.1.2. Phân loại chuỗi cung ứng............................................................................6
1.2. Quản trị chuỗi cung ứng ...........................................................................10
1.2.1 Khái niệm....................................................................................................10
1.2.2. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp.......................12
1.2.3. Mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng..............................................................14
1.2.4. Các mắt xích trong chuỗi cung ứng...........................................................16
1.3. Quản trị chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp phân phối......................18
1.3.1. Khái niệm phân phối..................................................................................18
1.3.2. Đặc điểm của quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp phân phối....18
1.3.3. Nội dung quản trị chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp phân phối........20
1.3.3.1. Lập kế hoạch.......................................................................................20
1.3.3.2. Mua hàng............................................................................................23
1.3.3.3. Tồn trữ ................................................................................................25
1.3.3.4. Phân phối............................................................................................27
1.3.3.5. Logistics ngược...................................................................................30
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY
DKSH VIỆT NAM.......................................................................................................33
2.1. Giới thiệu về công ty..................................................................................33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.........................................33
2.1.2. Phạm vi kinh doanh ...................................................................................33
2.1.3. Các giá trị cốt lõi của công ty: ..................................................................34
2.2. Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty DKSH Việt Nam ..........35
2.2.1. Mục tiêu .....................................................................................................35
2.2.2. Sơ đồ tổ chức..............................................................................................35
2.2.3. Quy trình:...................................................................................................37

2.2.3.1. Lập kế hoạch.......................................................................................37
2.2.3.2. Mua hàng............................................................................................37
2.2.3.3. Quản trị kho: ......................................................................................40
2.2.3.4. Quản trị vận tải – giao hàng ..............................................................45
2.2.3.5. Quản trị hàng trả về ...........................................................................47
2.2.3.6. Quản trị thông tin ...............................................................................48
2.2.3.7. Quản trị quan hệ khách hàng .............................................................49
2.2.3.8. Các chỉ số đo lường hoạt động chính.................................................50
2.3. Đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty DKSH Việt Nam
...........................................................................................................................52
2.3.1. Các điểm đạt được .....................................................................................52
2.3.2. Các điểm hạn chế.......................................................................................55
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
CÔNG TY DKSH VIỆT NAM ...................................................................................57
3.1. Dự đoán xu thế chuỗi cung ứng toàn cầu năm 2017 và chiến lược của
DKSH tại Việt Nam..........................................................................................57
3.2. Các giải pháp nâng cao quản trị chuỗi cung ứng tại công ty DKSH Việt
Nam:..................................................................................................................61
3.2.1. Xây dựng, phát triển và hoàn thiện trung tâm phân phối đáp ứng nhu cầu
về lưu lượng hàng hóa ngày càng cao.................................................................61
3.2.2. Áp dụng sâu rộng hơn nữa WMS và RFID................................................62
3.2.3. Chuẩn hóa hoạt động trên toàn quốc theo hướng tinh gọn và hiệu quả ...64
3.2.4. Áp dụng mô hình vận tải liên hoàn để giảm chi phí:.................................65
3.2.5. Tăng cường phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và cung ứng để duy trì tồn
kho hợp lý hơn......................................................................................................66
3.2.6. Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự, tăng cường khuyến khích, tạo
động lực cho nhân viên........................................................................................66
KẾT LUẬN...................................................................................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................69

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Từ đầy đủ Tiếng Việt
CFM Continuous Flow Material Dòng chảy hàng hóa liên tục
CRM Customer Relationship
Management
Quản lý quan hệ khách hàng
DC Distribution Center Trung tâm phân phối
DKSH Diethelm- Keller- Siber- Hermann Tên 4 nhà sáng lập tập đoàn DKSH
EOQ Economic Order Quantity Mô hình đặt hàng kinh tế
ERP Enterprise Resources Planning-
ERP
Hệ thống hoạch định nguồn nhân
lực
GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội
IMS Inventory Management System Hệ thống quản lý hàng tồn kho
NCC Nhà cung cấp
OSS Out of stock Tình trạng hết hàng bán
QLCCƯ Quản lý Chuỗi cung ứng
RFID Radio Frequency Identification Kỹ thuật nhận hạng tần số sóng vô
tuyến điện
SAP Systems Applications Product Sản phẩm ứng dụng hệ thống
SCM Supply Chain Management Quản lý chuỗi cung ứng
SCM Insight Supply Chain Operations Research Nghiên cứu hoạt động cung ứng
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TTPP Trung tâm phân phối
VND Việt Nam Đồng
WMS Warehouse Management System Hệ thống quản lý kho vận

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Yêu cầu tồn trữ chung cho sản phẩm
Bảng 2.2. Dữ liệu tồn kho của một số mặt hàng
Bảng 2.3. Tỷ lệ sử dụng các trung tâm phân phối
Bảng 2.4. Tỷ lệ sử dụng các kho khu vực miền Bắc ngày 25/02/2017
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Mô hình chuỗi cung ứng đẩy
Hình 1.2. Mô hình chuỗi cung ứng kéo
Hình 1.3. Mô hình chuỗi cung ứng Theo Ủy ban kinh tế và xã hội
Châu Á Thái Bình Dương
Hình 1.4. Các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng của công ty DKSH Việt Nam
Hình 2.2. Biểu đồ tăng trưởng đơn hàng năm 2016 so với 2015
Hình 2.3. Phân loại, mã hóa hàng tồn kho
Hình 2.4. Quy trình nhập hàng
Hình 2.5. Quy trình xuất hàng
Hình 2.6. Số điểm giao hàng qua các năm
Hình 2.7. Độ phủ phân phối của công ty DKSH
Hình 2.8. Tổng hợp khiếu nại của khách hàng tháng 2 năm 2017
Hình 2.9. Kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ của DKSH so với các công ty
Zuellig, Gannon, Mega, Tedis
Hình 2.10. Chi phí vận tải năm 2016 của công ty DKSH Việt Nam
Hình 2.11. Chi phí tiết kiệm khi sử dụng các phương pháp thay đổi quy cách pallet,
tái sử dụng thùng carton, sử dụng dây thun năm 2016.
Hình 3.1. Sứ mệnh của trung tâm phân phối DKSH
Hình 3.2. Lưu đồ quy trình mua hàng

1
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và
thế giới. Do vậy sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, đòi hỏi doanh nghiệp
luôn phải tìm cách nâng cao hiệu quả hoạt động, tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm
bảo được chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình tới khách hàng. Trong các loại chi
phí, chi phí cho vận hành chuỗi cung ứng chiếm tỷ trọng lớn nhất và việc quản trị
chuỗi cung ứng là một trong những nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp so với đối thủ cùng ngành, có sức tác động lớn tới việc chiếm lĩnh thị
trường và sự tín nhiệm của khách hàng, tạo nên giá trị cổ đông, mở rộng chiến lược
và khả năng vươn xa cho doanh nghiệp. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản lý
chuỗi cung ứng hiệu quả có thể mang lại: Chi phí giảm từ 25-50%; Lượng hàng tồn
kho giảm từ 25-60%; Độ chính xác trong việc dự báo sản xuất tăng từ 25-80%; Cải
thiện vòng cung ứng đơn hàng lên 30-50%; Tăng lợi nhuận sau thuế lên đến 20%.
Chính vì vai trò quan trọng như vậy nên việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả luôn
là vấn đề cấp thiết và được các CEO đặt lên hàng đầu.
Với đặc thù của một công ty phân phối, chuỗi cung ứng của công ty DKSH
Việt Nam bao gồm hai mắt xích chính là kho và vận tải. Dù được trang bị cơ sở vật
chất hiện đại vào bậc nhất Việt Nam, nhưng chuỗi cung ứng vẫn chưa vận hành một
cách tối ưu nhất, thể hiện ở một vài chỉ số dịch vụ khách hàng cũng như vị thế trên
thị trường so với đối thủ. Bên cạnh đó, quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cũng khá
phức tạp và khó khăn với 3 trung tâm kho chính ở 3 miền Bắc – Trung Nam và
phạm vi giao hàng phủ khắp 64 tỉnh thành. Từ những thực trạng này, việc nhìn lại
và hoàn thiện, phát triển tốt hơn công tác quản trị chuỗi cung ứng của công ty
DKSH Việt Nam là cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Chính vì
vậy, tôi đã lựa chọn đề tài: “Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty DKSH
Việt Nam và các giải pháp cải tiến”.

2
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu về đề tài tính đến thời điểm hiện tại
Trên thế giới, thuật ngữ chuỗi cung ứng đã phát triển từ những năm 1980
nhưng tại Việt Nam thuật ngữ này còn khá mới mẻ, đặc biệt là đối với các doanh
nghiệp của Việt Nam. Các doanh nghiệp chưa nhận thức và đánh giá cao rằng: ngay
khi hình thành, các doanh nghiệp đã là một thành viên của chuỗi cung ứng và bắt
đầu tham gia chuỗi cung ứng. Dưới đây là một số công trình nghiên cứu bước đầu
quản lý chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp tiêu biểu, từ đó đưa ra các bài học
kinh nghiệm cho công ty DKSH Việt Nam.
- Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Tuyết Mai “Kinh nghiệm quản lý
chuỗi cung ứng của các nhà phân phối bán lẻ trên thế giới và bài học cho
Việt Nam” trình bày cơ sở khoa học, lý luận và thực tiễn về quản lý chuỗi
cung ứng của các mô hình thành công nổi bật trên thế giới như mô hình quản
lý chuỗi cung ứng của các công ty Wal-Mart, Dell, E-Mart qua đó rút ra các
bài học rút ra từ chính sách quản lý chuỗi cung ứng như bài học về thu mua
và phân phối, bài học về quản lý vận tải, quản trị tồn kho. Tuy nhiên các bài
học này còn khá tổng quát và chưa gắn liền với các doanh nghiệp kinh doanh
tại thị trường Việt Nam (Nguyễn Thị Tuyết Mai, 2011, trang 40-60).
- Công trình nghiên cứu của Lê Thanh Phong “Nghiên cứu chuỗi cung ứng
của Tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất
của Việt Nam”. Trong luận văn này, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận, đặc
điểm, các thành phần, mô hình quản lý chuỗi cung ứng của tập đoàn Toyota,
một trong những mô hình đặc trưng quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả để từ
đó đưa ra bài học về hoạch định chuỗi cung ứng vật tư, tổ chức chuỗi cung
ứng vật tư, lãnh đạo chuỗi cung ứng vật tư, kiểm tra chuỗi cung ứng vật tư.
Tuy vậy, các bài học kinh nghiệm này sẽ được áp dụng hiệu quả cho các
doanh nghiệp sản xuất, còn để áp dụng cho các doanh nghiệp phân phối thì
cần phải nghiên cứu sâu hơn (Lê Thanh Phong, 2012, trang 70-75).
- Công trình nghiên cứu của Lê Đoàn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi
cung ứng tại công ty TNHH Mitsuba M-Tech Việt Nam”. Nghiên cứu cũng
được thực hiện trên tập trung vào các công ty đa quốc gia và cung cấp những
giải pháp tốt để tăng hiệu quả trong quản trị chuỗi cung ứng, tuy nhiên, các

3
giải pháp này sẽ phù hợp hơn với các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là sản
xuất linh kiện ô tô.
Như vậy có thể thấy ở Việt Nam nghiên cứu quản lý chuỗi cung ứng của các
doanh nghiệp phân phối tại Việt Nam và qua đó rút ra những bài học thành công
cũng như bài học thất bại cần tránh còn là một đề tài mới và cần thiết phải nghiên
cứu sâu trong bối cạnh thị trường phân phối Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh
tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp như hiện nay.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty DKSH
Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu: Trong phạm vi công tác quản trị chuỗi cung ứng của
công ty DKSH Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2016
4. Mục đích nghiên cứu:
Luận văn nghiên cứu một số vấn đề lý thuyết và thực tiễn quản trị chuỗi cung
ứng tại công ty DKSH Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp để nâng cao hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng tại công ty
5. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để thực hiện được những mục đích nghiên cứu trên cần phải hoàn thành các
nhiệm vụ sau:
- Phân tích những vấn đề lý thuyết chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
- Phân tích về thực trạng, các vấn đề còn tồn đọng trong quản trị chuỗi cung
ứng tại công ty DKSH Việt Nam
- Vận dụng lý thuyết đưa ra các giải pháp cải tiến, tăng hiệu quả trong công tác
quản trị chuỗi cung ứng tại công ty DKSH Việt Nam
6. Phương pháp nghiên cứu
Để đảm bảo luận văn mang tính khoa học và thực tiễn cao, hoàn thành được
các nhiệm vụ và mục đích nêu trên, tác giả đã sử dụng đồng bộ các phương pháp
nghiên cứu: phương pháp tổng hợp - phân tích - so sánh kết hợp. Trong quá trình
nghiên cứu, các phương pháp này được sử dụng một cách linh hoạt nhằm giải quyết
các vấn đề đặt ra hiệu quả nhất.

4
7. Bố cục đề tài:
Ngoài lời nói đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu thành ba chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong
các doanh nghiệp phân phối
Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của công ty DKSH Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao quản trị chuỗi cung ứng tại công ty DKSH
Việt Nam

5
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Trong bối cảnh khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế toàn cầu như hiện
nay, các doanh nghiệp ngày càng phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn, thách thức
hơn trong việc phát triển các kênh phân phối sản phẩm, tối ưu hóa chi phí phát sinh
để đảm bảo được lợi nhuận và tăng trưởng bền vững. Trong bối cảnh đó, các doanh
nghiệp không thể đứng riêng rẽ với nhau mà phải liên kết với nhau trong chuỗi cung
ứng bao gồm nhiều thành phần khác nhau từ doanh nghiệp cung cấp nguyên vật
liệu, doanh nghiệp sản xuất, lưu kho, doanh nghiệp phân phối và nhà bán lẻ. Việc
phát triển mối liên kết trong chuỗi cung ứng này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra kế
hoạch sản xuất phù hợp, quản lý hàng tồn kho hiệu quả, hỗ trợ đặc biệt cho các họat
động marketing...
Trên thế giới, thuật ngữ “chuỗi cung ứng” xuất hiện khá sớm từ đầu những
năm 80 của thế kỷ XX tại Mỹ và trở nên phổ biến hơn trong những năm sau đó. Từ
đó đến nay, chuỗi cung ứng ngày càng được doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh
nghiệp phân phối quan tâm phát triển hơn và xuất hiện nhiều mô hình quản lý chuỗi
cung ứng hiện đại, tiêu biểu và đem lại thành công lớn cho doanh nghiệp.
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các doanh nghiệp tham gia vào các giai
đoạn, các hoạt động khác nhau nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, dịch vụ
thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Mỗi doanh nghiệp phù hợp với một hoặc nhiều chuỗi
cung ứng và có vai trò nhất định trong chuỗi, có thể là vai trò trực tiếp như nhà sản
xuất, nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào...hoặc gián tiếp vào việc thực hiện mục
tiêu chung của sản phẩm. Trong đó, việc phân phối, đưa sản phẩm tới tay người tiêu
dùng cuối cùng thông qua các kênh phân phối, nhà bán lẻ ...là một phần rất quan
trọng, là điểm mấu chốt trong chuỗi cung ứng. Trước khi thuật ngữ này ra đời, các
công ty sử dụng thuật ngữ như quản lý hoạt động (operation management) và hậu
cần (logistics), tuy nhiên sau đó khái niệm “chuỗi cung ứng” ra đời phù hợp hơn so

6
với yêu cầu thị trường”. Dưới đây là một số định nghĩa về chuỗi cung ứng của các
tác giả như sau:
- Theo Ganesham, Ran and Terry P.Harison trong cuốn sách An introduciton
to Supply Chain Management năm 1995, “chuỗi cung ứng là một mạng lưới
các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua
nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm
và phân phối chúng cho khác hàng”
- Theo Lambert, Stock and Elleam đồng tác giả của giáo trình Fundaments of
Logistics Management, Nhà xuất bản Irwin/McGraw-Hill, Bosston MA 1998,
chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào
thị trường”.
1.1.2. Phân loại chuỗi cung ứng
Xét cho cùng, bất kì một doanh nghiệp nào cũng luôn cố gắng để đạt được
lợi nhuận cao nhất có thể bằng các hình thức như tăng doanh thu, cắt giảm chi phí
hoạt động sản xuất, phân phối lãng phí. Tùy theo từng thời điểm mà các doanh
nghiệp sẽ đưa ra chiến lược chuỗi cung ứng thích hợp để đạt được mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp sẽ rất khó khăn để
thực hiện cả hai yêu cầu: tăng doanh thu và giảm chi phí. Nếu doanh nghiệp giảm
chi phí bằng cách giảm tồn kho sản xuất thì sẽ rất khó khăn trong việc cung cấp sản
phẩm ra thị trường, thị trường luôn luôn đối mặt với nguy cơ thiếu hàng (Out of
stock). Trong trường hợp doanh nghiệp tăng lượng hàng tồn kho mà gặp khó khăn
khi tiêu thụ sản phẩm, thì lượng hàng tồn kho đó sẽ chiếm chi phí rất lớn, ảnh
hưởng tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các nhà hoạch định chia ra hai
loại mô hình chuỗi cung ứng: Chuỗi cung ứng kéo và chuỗi cung ứng đẩy.
- Chuỗi cung đẩy (Push Supply Chain): Trong chuỗi cung ứng đẩy, các doanh
nghiệp sẽ đưa ra các quyết định liên quan đến sản xuất và phân phối dựa trên dự báo
dài hạn về nhu cầu thị trường. Dự báo đó được doanh nghiệp phân tích, tính toán
dựa trên số liệu thu thập, nhận định và đánh giá thị trường phù hợp với mục tiêu,
khả năng sản xuất phân phối của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong giai đoạn cạnh tranh
thị trường khốc liệt như hiện tại, các đối thủ cạnh tranh thường xuyên tung ra các
loại sản phẩm mới, các yếu tố trong môi trường cạnh tranh thường xuyên thay đổi

7
đặc biệt là thị hiếu, nhu cầu của người tiêu dùng, các doanh nghiệp áp dụng chuỗi
cung ứng đẩy sẽ không thể kịp thay đổi theo nhu cầu thay đổi của thị trường. Khi
đó, vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn lại, các doanh nghiệp muốn tồn tại,
cạnh tranh thì phải liên tục thay đổi và định hướng thị trường tiêu dùng. Do đó,
trong chuỗi cung ứng đẩy, vấn đề doanh nghiệp sẽ mất một khoảng thời gian khá
dài để phản ứng lại với thị trường làm cho khả năng đáp ứng sự thay đổi nhu cầu thị
trường ở mức thấp cùng với sự quản lý tồn kho kém hiệu quả, lãng phí nguồn lực và
chi phí quản lý tồn kho.
Trong lịch sử, cuộc khủng hoảng thừa từ những năm 1929-1933 trên thế giới,
đặc biệt là ở Mỹ là một ví dụ điển hình của chiến lược đẩy khi mà các doanh nghiệp
sản xuất quá nhiều, dư thừa so với nhu cầu của thị trường. Đây là thời kỳ công
nghiệp hóa trong đó cơ giới hóa được đẩy mạnh, các phương thức tổ chức quản lý
sản xuất được cải biến dẫn đến khả năng sản xuất ra sản phẩm ngày càng nhiều
trong lúc lượng lao động dư thừa bị đẩy ra xã hội ngày càng tăng. Lực lượng này
không có điều kiện và khả năng mua hàng, nhu cầu thị trường tăng trưởng rất thấp
do thu nhập của họ tăng thấp hơn rất nhiều mức lợi nhuận của các công ty. Tất cả
đưa đến là một cuộc khủng hoảng thừa, đưa đến hiện tượng các nhà tư sản vừa và
nhỏ bị phá sản hàng loạt, họ tự tay phá nhà máy, đánh đắm tàu, đổ của cải xuống
biển… để giữ giá sản phẩm.
Nguồn: Tổng hợp từ tạp chí SCM Insight 2014, số 2, trang 7.
Hình 1.1. Mô hình chuỗi cung ứng đẩy

8
Trong chuỗi cung ứng đẩy, chúng ta thường nhắc tới hiệu ứng Bullwhip:
hiệu ứng cái roi da. Hiệu ứng cái roi da là hiện tượng mà ở đó một sự thay đổi nhỏ
trong nhu cầu ở giai đoạn bên dưới của chuỗi cung ứng có thể gây ra một sự thay
đổi lớn ở giai đoạn bên trên của chuỗi. Hiện tượng này bắt nguồn từ dự báo không
chính xác công ty, chưa đúng với với nhu cầu tiêu dùng sản phẩm thực tế của người
tiêu dùng. Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng (kho
của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối,
kho vùng của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ) phải dự trữ hàng thiếu chỉnh xác
bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu, từ đó gây một sự lãng phí
lớn chi phí cho doanh nghiệp.
Dựa vào phân tích trên, có thể đưa ra kết luận rằng trong thời điểm nền kinh
tế thị trường năng động thay đổi liên tục như hiện tại, việc chỉ áp dụng mô hình
chuỗi cung ứng đẩy là không còn phù hợp, làm cho các doanh nghiệp thiếu đi sự
chủ động, dẫn dắt thị trường và không thể đáp ứng được các nhu cầu của thị trường.
Để áp dụng chuỗi cung ứng đẩy thành công, doanh nghiệp cần tập trung đầu tư cho
nghiên cứu thị trường, liên tục cập nhật thay đổi, dự báo, chính sách, xu hướng phát
triển của ngành...để có thể thích ứng nhanh hơn với sự biến động của thị trường
kinh tế.
- Chuỗi cung ứng kéo:
Ngày nay, nếu quan tâm đến lĩnh vực quản trị sản xuất, phân phối chúng ta
sẽ dễ dàng nhận thấy những cụm từ như quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn (Lean
Supply Chain Management), phương thức quản lý sản xuất vừa đúng lúc (Just In
Time). Trong đó phương thức sản xuất theo triết lý vừa đúng giờ JIT được đánh giá
là phương thức giúp cắt giảm chi phí sản xuất kinh doanh ở mức cao nhất.
Phương thức này thể hiện xu hướng trong quản trị sản xuất kinh doanh hiện nay là
phải tinh gọn, đúng lúc, tránh chờ đợi để lãng phí. Đó cũng là mục tiêu của chuỗi
cung ứng nói chung và hoạt động logistics nói riêng.
Trái ngược với chuỗi cung ứng đẩy, doanh nghiệp sẽ hoạch đinh, sản xuất và
phân phối dựa trên đơn hàng, nhu cầu có có thật của khách hàng chứ không phải là
dựa trên dự báo nhu cầu. Trong hệ thống kéo, một đơn hàng tạo ra nhu cầu về thành
phẩm, để sản xuất được thành phẩm đó cần hoạch định kế hoạch giao hàng, nguồn

9
nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất... để đáp ứng cho đơn hàng đó. Như vậy, doanh
nghiệp chỉ sản xuất khi có đơn hàng, hàng hóa sản xuất đến đâu sẽ xuất hàng ngay
đến đó và mức tồn kho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp sẽ không tồn tại mà
chỉ tồn tại nguyên vật liệu, bán thành phẩm. Từ đặc điểm trên có thể thấy được ưu
điểm nổi bật đó là giảm tối đa giá trị hàng tồn kho, sử dụng các nguồn lực một cách
hiệu quả.
Nguồn: Tổng hợp từ tạp chí SCM Insight 2014, số 1, trang 8.
Hình 1.2. Mô hình chuỗi cung ứng kéo
Tuy nhiên, bên cạnh ưu điểm trên, chuỗi cung ứng kéo cũng bộc lộ những
nhược điểm như: doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi thời gian đáp ứng nhu cầu của
khách hàng sẽ lâu hơn do khách hàng phải chờ đợi trong một khoảng thời gian trước
đó. Với những khách hàng có quyền lực thì rõ ràng việc chờ đợi này là một điểm trừ
khi quyết định mua hàng. Hơn nữa, doanh nghiệp thường khá khó khăn trong việc
hoạch định dài hạn do các đơn hàng có thể thay đổi, từ đó dẫn tới sự khó khăn trong
việc tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô bởi quá trình sản xuất và phân phối chỉ
được tiến hành khi tiến hành khi có các đơn hàng.
- Chuỗi cung ứng đẩy-kéo: Bản thân mỗi hệ thống chuỗi cung ứng đẩy hoặc
kéo đều có những ưu điểm và nhược điểm. Đứng trên góc độ quản lý, nhà quản lý
sẽ phải tìm ra cách thức mới, một mặt vừa tận dụng được những ưu điểm của từng
mô hình, mặc khác loại bỏ những nhược điểm không đáng có. Từ đó, chuỗi cung
ứng đẩy-kéo ra đời và phát triển như một hình thức kết hợp ưu điểm và hạn chế
nhược điểm. Chuỗi cung ứng đẩy-kéo dựa trên ranh giới đẩy-kéo trong đó phía
trước điểm ranh giới này, doanh nghiệp thường sử dụng chuỗi cung ứng đẩy và phía
sau ranh giới còn lại sẽ sử dụng chuỗi cung ứng kéo.

10
Tại giai đoạn đầu, doanh nghiệp thực hiện các linh kiện tồn kho được quản lý
dựa trên nhu cầu dự báo. Ở đây chúng ta sẽ bắt gặp khái niệm C+3 với nhu cầu
nguyên vật liệu trong đó C là ngày hôm nay, C+1 là một ngày tiếp theo, C+2 là một
ngày tiếp theo nữa và C+3 là ngày xuất hàng. Để đảm bảo quá trình sản xuất phân
phối tinh gọn. Để đảm bảo quá trình tinh gọn, vừa kịp, doanh nghiệp sẽ chỉ để mức
tồn kho nguyên vật liệu ở cách ba ngày trước khi xuất hàng sản phẩm cuối cùng đi.
Ở giai đoạn tiếp theo, doanh nghiệp sẽ tiến hành sản xuất, lắp đặt theo các đơn hàng
cụ thể. Thậm chí ở một số doanh nghiệp, nguyên vật liệu mặc dù đang được lưu trữ
nhưng không phải là hàng tồn kho của doanh nghiệp mà là hàng tồn kho của nhà
cung cấp. Chỉ khi nguyên vật liệu sử dụng thì mới chuyển tồn kho từ nhà cung cấp
sang của doanh nghiệp. Từ đó có thể thấy ưu điểm nổi bật của chuỗi cung ứng là
việc giảm duy trì mức tồn kho an toàn. Tồn kho của doanh nghiệp sẽ ở mức thấp
nhất có thể, đồng thời vẫn đảm bảo đủ nguồn nguyên vật liệu để sản xuất theo nhu
cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có ưu điểm đó là sự phản ứng
nhanh, đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường. Nếu không dữ trữ hàng tồn kho là nguyên
vật liệu đủ sản xuất, doanh nghiệp sẽ mất rất nhiều thời gian để có đủ nguồn nguyên
vật liệu, sản xuất và giao cho người tiêu dùng, giảm sức cạnh tranh với những
doanh nghiệp có tốc độ phản ứng nhanh hơn với sự thay đổi khách hàng.
Qua các loại hình chuỗi cung ứng trên, có thể thấy rằng mỗi loại hình chuỗi
cung ứng đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng mà các doanh nghiệp cần phải
phân tích, đo lường chính xác các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, môi trường bên trong
bên ngoài doanh nghiệp và đặc biệt nhu cầu của khách hàng, sự thay đổi nhu cầu để
từ đó quyết định áp dụng mô hình chuỗi cung ứng phù hợp với từng thời điểm.
1.2. Quản trị chuỗi cung ứng
1.2.1. Khái niệm
Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra nhiều định nghĩa, khái niệm về
quản lý chuỗi cung ứng. Theo Mentzer, “Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp có
tính chiến lược và hệ thống các chức năng hoạt động kinh doanh và các bí quyết để
thực hiện các hoạt động kinh doanh này trong một doanh nghiệp và giữa các bên
trong chuỗi cung ứng, nhằm mục đích cải thiện hoạt động dài hạn của từng doanh
nghiệp và toàn bộ chuỗi cung ứng”.

11
Theo Ủy ban kinh tế và xã hội Châu Á Thái Bình Dương, quản lý chuỗi cung
ứng là bước phát triển cao hơn của Logistics, là quản lý chuỗi quan hệ từ nhà cung
cấp nguyên vật liệu đầu vào- đơn vị sản xuất- nhà phân phối và người tiêu dùng
cuối cùng, chú trọng đến mối quan hệ với các đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà
sản xuất với nhà cung cấp đầu vào, người tiêu dùng cuối cùng và các bên liên quan
như các công ty giao nhận vận tải, kho bãi và các công ty công nghệ thông tin.
Theo Hội đồng các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng (The Council of
Supply Chain Management Professionals - CSCMP), “Quản trị chuỗi cung ứng bao
gồm tất cả các hoạt động lên kế hoạch và quản trị liên quan đến nguồn cung ứng,
thầu, chuyển đổi và các hoạt động quản lý hậu cần (logistics management); về bản
chất, quản trị chuỗi cung ứng tích hợp quản trị cung và cầu bên trong và bên ngoài
các công ty, một chức năng tích hợp với trách nhiệm chính cho việc kết nối các
chức năng kinh doanh chính và các quy trình kinh doanh trong các công ty thành
một mô hình kinh doanh gắn kết và hiệu suất cao”.
Như vậy, mặc dù có những điểm chưa thống nhất nhưng qua các định nghĩa
trên có thể thấy khái niệm “quản lý chuỗi cung ứng tập trung quản lý các hoạt động
trong chuỗi cung ứng, đó là sự kết hợp, phối hợp chặt chẽ của sản xuất, tồn kho, địa
điểm và vận chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp
nhàng và hiệu quả các nhu cầu của thị trường”. Một cách nhìn khác về quản lý
chuỗi cung ứng đó là việc quản lý một tập hợp của các dòng chảy lưu chuyển, gồm
có “dòng nguyên vật liệu, sản phẩm hoàn chỉnh, dòng chảy tài chính và các dịch vụ
bắt đầu từ nhà cung cấp nguyên vật liệu. Việc quản lý đó bao gồm các công việc
như mua bán nguồn nguyên vật liệu đầu vào, dòng thanh toán, vận chuyển nguyên
vật liệu, kế hoạch sản xuất và kiểm soát sản phẩm, lưu kho hàng hóa và vận tải tới
nhà phân phối, chăm sóc khách hàng, kiểm tra và chỉnh lại các sản phẩm lỗi. Tại đó,
dòng chảy nguyên vật liệu là tất cả các yếu tố nguyên vật liệu thô, bán thành phẩm,
sản phẩm hoàn chỉnh, xuất hàng tới nhà phân phối. Dòng chảy tài chính bao gồm tất
cả sự chuyển tiền, thanh toán, thông tin thẻ tín dụng, lịch thanh toán, công nợ và các
dữ liệu tài chính, tín dụng. Dòng chảy thông tin bao gồm tất cả dữ liệu liên quan đến
nhu cầu, kế hoạch nguyên vật liệu, giao hàng, đặt hàng, xử lý đơn hàng hàng trả lại.

12
Nguồn: Tổng hợp từ tạp chí chuỗi cung ứng điện tử Supply Chain Insight 2014, số
1, trang 15.
Hình 1.3. Mô hình chuỗi cung ứng Theo Ủy ban kinh tế và xã hội
Châu Á Thái Bình Dương
1.2.2. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp
Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu khốc liệt như hiện tại, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển mạnh thì phải hoàn thành tốt vai trò của doanh
nghiệp trong chuỗi cung ứng nói chung và quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng trong
nội bộ doanh nghiệp. Quản trị chuỗi cung ứng có các vai trò như sau:
Thứ nhất, quản trị chuỗi cung ứng góp phần đắc lực cho hoạt động marketing
của doanh nghiệp, đặc biệt là chiến lược marketing hỗn hợp bốn P: Price giá cả;
Product sản phẩm; Promotion khuyến mại; Place địa điểm. Chính QLCCƯ là nhân
tố then chốt góp phần đảm bảo giá trị của sản phẩm, đến đúng thời gian cần thiết tại
địa điểm cần thiết. Mục tiêu lớn nhất của QLCCƯ là đảm bảo cung cấp hàng hóa,
dịch vụ cho khách hàng một cách tốt nhất với chi phí hợp lý nhất có thể. Chính việc

13
kiểm soát chất lượng dịch vụ tốt ở một mức chi phí sẽ giúp doanh nghiệp đạt được
lợi nhuận ổn định.
Vài trò thứ hai của quản trị chuỗi cung ứng thể hiện ở việc quản trị các hoạt
động đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp. Nhờ có thể chuyển biến nguồn nguyên
vật liệu đầu vào, tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, tạo
thêm giá trị gia tăng của sản phẩm. Việc QLCCƯ hiệu quả có thể giúp giảm chi phí
hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường khốc liệt. Thực tế đã chứng
minh rất nhiều doanh nghiệp đã khó khăn, thất bại khi không chú ý phát triển quản
trị chuỗi cung ứng trong khi có không ít doanh nghiệp đã đạt được nhiều thành công
to lớn nhờ biết xây dựng và thực hiện quản trị chuỗi cung ứng phù hợp.
Thứ ba, việc quản trị chuỗi cung ứng thành công sẽ tạo bước đệm nâng cao
hiệu quả sản xuất, phân phối sản phậm, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tham gia
vào hệ thống thương mại điện tử thành công hơn. Để có thể mua bán, trao đổi hàng
hóa trên Internet, doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị chuỗi cung ứng hiện đại,
đảm bảo công tác kho vận, dịch vụ khách hàng một cách hoàn hảo mới có thể giữ
chân khách hàng và phát triển kinh doanh. Amazon là một ví dụ điển hình của việc
xây dựng thành công hệ thống quản lý chuỗi cung ứng, đảm bảo việc giao hàng,
thanh toán cho tất cả khách hàng trong phần lớn nước Mỹ trong vòng một ngày kể
từ khi đặt hàng, thậm chí có những khu vực gần trung tâm kho hàng, thời gian giao
hàng của Amazon chỉ là ba mươi phút.
Cuối cùng nhưng cũng không kém phần quan trọng đó là quản trị chuỗi cung
ứng hiệu quả giúp doanh nghiệp quản lý được lượng hàng tồn kho hiệu quả, giúp
doanh nghiệp vừa đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng khi khách hàng cần,
đồng thời đảm bảo quản lý chi phí hợp lý. Doanh nghiệp sẽ không phải đối mặt với
nguy cơ hàng hóa không có để bán khi khách hàng mua, đặt hàng (Out of Stock),
nhưng lượng hàng dự trữ cũng không quá nhiều. Đối với những hàng hóa theo mùa
vụ, việc quản trị chuỗi cung ứng đặc biệt có hiệu quả khi đảm bảo cung cấp hàng
hóa tới khách hàng mọi thời gian và địa điểm ở một chi phí hợp lý. Với ngành hàng
tiêu dùng nhanh, quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt do nhu cầu, sở
thích của khách hàng thay đổi rất nhanh (Fast Moving Consumer Good), yêu cầu
khắt khe trong khi giá sản phẩm khá thấp. Nếu doanh nghiệp không xây dựng hệ

14
thống quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả chắc chắn sẽ không thể tồn tại trên thị
trường hàng tiêu dùng nhanh rất khốc liệt.
1.2.3. Mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng
Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng được thể hiện cụ thể qua bảy điều đúng
(7 Right things) cần phải làm của hệ thống đó.
- Thứ nhất, đúng sản phẩm (the right product): Khách hàng là trung tâm, là
yếu tố mà mọi hoạt động trong chuỗi đều phải hướng tới. Khách hàng chỉ đồng ý
mua hàng, thanh toán khi nhận được đúng sản phẩm. Để có thể thực hiện việc này,
doanh nghiệp cần phải giao hàng cho chính xác cho khách hàng đúng sản phẩm
khách hàng yêu cầu. Tất nhiên trước đó, doanh nghiệp đã trải dài qua các bước
nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu thị trường, phát triển sản phẩm từ đó giao đúng mặt
hàng cần giao cho khách hàng. Công việc này tưởng chừng như đơn giản, tuy nhiên,
đối với các doanh nghiệp lớn thực hiện hàng nghìn đơn hàng mỗi ngày, việc chọn
đúng sản phẩm, đóng gói cho hàng nghìn đơn hàng khác nhau trong giới hạn về
nhân lực, thời gian thì gặp rất nhiều thách thức. Các trung tâm phân phối hiện đại
đều cần phải thiết lập hệ thống chỉ định tự động cho các sản phẩm để người công
nhân không phải dùng trí nhớ…
- Thứ hai, tới đúng khách hàng (to the right customer): Việc thực hiện đơn
hàng nói chung hay việc vận chuyển, giao hàng cho khách hàng nói riêng tới đúng
khách hàng đặt mua là điều hết sức quan trọng vì chỉ như vậy giá trị hàng hóa mới
sử dụng đúng. Trên thực tế có nhiều cách thức để xác nhận chính xác thông tin
người nhận như kí tên bằng chữ kí, kí tên điện tử (Proof of Delivery) mà các công
ty lớn thường sử dụng… Trong một số trường hợp khách hàng cần hàng khẩn cấp
như các loại thuốc cấp cứu, việc giao hàng đúng người cần giao lại càng quan trọng
hơn vì nếu giao hàng nhầm thì có thể dẫn tới bệnh nhân không có thuốc và đối mặt
với nguy hiểm.
- Thứ ba, tới đúng địa điểm (to the right place): Việc chuẩn bị hàng hóa có sẵn
tại đúng địa điểm, giao hàng đúng địa điểm đóng vai trò rất quan trọng trong quá
trình quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Một ví dụ điển hình là để thực hiện
chiến lược marketing và phân phối cho sản phẩm điện thoại Nokia Lumia 520 trên
toàn thế giới năm 2011, hãng điện thoại di động Nokia đã phải chuẩn bị hệ thống

15
phân phối khổng lồ trước đó hai tháng để có thể đảm bảo giao hàng và phân phối
cho hơn 100 quốc gia trên toàn thế giới trong thời gian giao hàng sớm nhất có thể.
- Thứ tư, đúng điều kiện (at the right condition): Yêu cầu giao hàng, bảo quản
hàng hóa đúng điều kiện là một yêu cầu bắt buộc trong quản trị chuỗi cung ứng hiệu
quả của doanh nghiệp. Điều kiện ở đây bao gồm điều kiện giao hàng theo yêu cầu
hợp đồng… thường quy định theo tập quán thương mại quốc tế Incoterm… Bên
cạnh đó, điều kiện ở đây cũng bao gồm điều kiện bảo quản của sản phẩm: hàng bảo
quản lạnh, hàng bảo quản âm độ, hàng bảo quản mát… Do đó, việc đảm bảo điều
kiện giao hàng, điều kiện bảo quản sản phẩm là yêu cầu và trách nhiệm phải thực
hiện tốt hệ thống chuỗi cung ứng.
- Thứ năm, đúng thời gian (at the right time): “Thời gian quý hơn vàng”- đó là
nhận định của bất cứ doanh nghiệp nào trong thời điểm cạnh tranh trong kinh doanh
khốc liệt như hiện tại. Càng ngày khách hàng càng yêu cầu rút ngắn thời gian nhận
hàng khiến áp lực đẩy nhanh tiến độ giao hàng cho khách hàng ngày càng tăng. Các
công ty sẽ coi đây là một trong những điểm mạnh, điểm cần cải tiến để đáp ứng
nhanh nhu cầu của khách hàng. Trong thời đại ngày nay, đây cũng sẽ được xem là
một tiêu chí cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp.
- Thứ sáu, đúng chất lượng (in the right quality): Chất lượng là yếu tố sống
còn quyết định thất bại hay thành công của doanh nghiệp. Khách hàng luôn yêu cầu
chất lượng sản phẩm phải tuyệt đối được đảm bảo như cam kết của nhà sản xuất,
tuy nhiên để đảm bảo điều đó thì các doanh nghiệp phân phối phải đầu tư rất nhiều
chi phí cho hoạt động bảo quản, chế biến, đóng gói, vận chuyển để giữ được chất
lượng sản phẩm.
- Thứ bẩy, đúng chi phí (at the right cost): Chi phí là xương sống, là yếu tố
xuyên suốt và ảnh hưởng tới mọi quyết định trong quá trình quản trị chuỗi cung
ứng. Trên thực tế có rất nhiều các loại chi phí khác nhau tạo trong hoạt động chuỗi
cung ứng như chi phí vận tải, chi phí lưu kho, chi phí đóng gói, chi phí bảo quản,
tiền thuê đất, xây dựng nhà xưởng, tiền điện, nước... Các nhà quản trị chuỗi cung
ứng luôn luôn phải giám sát, phân tích, điều tra và đưa ra các biện pháp cải tiến liên
tục (Kaizen) để có thể cắt giảm các loại chi phí, các hoạt động thừa trong quá trình
sản xuất và phân phối, để từ đó giúp lợi nhuận của công ty tăng lên.

16
1.2.4. Các mắt xích trong chuỗi cung ứng
Nguồn: Tổng hợp từ www.vietnamsupplychain.com
Hình 1.4. Các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều đối tượng tham gia, mỗi đối tượng lại có
những vai trò, ý nghĩa riêng đảm bảo cho cả chuỗi có thể hoạt động nhịp nhàng. Các
đối tượng đó bao gồm sau đây:
1.2.4.1 Nhà cung cấp nguyên vật liệu thô
Bất kì một sản phẩm hoàn thiện nào cũng đều tạo ra từ các nguyên vật liệu
thô đầu vào để từ đó các doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm hoàn chỉnh cuối
cùng. Khách hàng của nhà cung cấp nguyên vật liệu thô không phải là người tiêu
dùng cuối cùng mà khách hàng của họ là các doanh nghiệp sản xuất. Nhà cung cấp
nguyên vật liệu thô và nhà sản xuất kết hợp với nhau trong mối quan hệ gắn bó chặt
chẽ. Do đó, quản lý chuỗi cung ứng nguyên vật liệu thô đầu vào có vai trò rất quan
trọng đối với doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng với chất lượng của sản phẩm cuối
cùng. Chất lượng nhà cung cấp, giá cả, vị trí địa lý, thời gian giao hàng, mức độ sẵn
sàng thay đổi của nhà cung cấp khi khách hàng thay đổi nhu cầu.
1.2.4.2 Nhà sản xuất
Nhà sản xuất là các tổ chức, doanh nghiệp, công ty sản xuất ra sản phẩm
cuối cùng tới khách hàng, phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Sau khi tiến
hành nhận các nguyên vật liệu thô từ nhà cung cấp, nhà sản xuất sẽ tiến hành sản
xuất ra các sản phẩm dựa trên công nghệ kĩ thuật đưa ra các sản phẩm phục vụ nhu

17
cầu của thị trường. Nhà sản xuất sẽ đưa vào sản phẩm giá trị gia tăng mà ở đó,
khách hàng sẵn sàng chi trả.
1.2.4.3 Nhà phân phối
Nhà phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, tác
động trực tiếp đến lợi nhuận của nhà sản xuất và lợi ích của người tiêu dùng đã và
đang trở thành một bộ phận rất quan trọng trong các mắt xích chuỗi cung ứng. Nhà
phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho mua từ nhà sản
xuất và bán lại cho nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng trực tiếp. Nhờ có nhà phân phối
mà toàn bộ quá trình lưu thông, tiêu thụ hàng hóa trên thị trường được thực hiện
một cách hài hòa, đáp ứng nhu cầu cần thiết cho khách hàng khi khách hàng mong
muốn.
1.2.4.4 Nhà bán lẻ
Nằm dưới nhà phân phối trong mô hình chuỗi cung ứng, nhà bán lẻ tồn trữ
sản phẩm và bán cho khách hàng số lượng nhỏ hơn. Nhà bán lẻ thực hiện các hoạt
động “ bán lẻ” – hoạt động bao gồm việc bán hàng hóa, dịch vụ cho các cá nhân
hoặc tổ chức để họ tiêu dùng tại một địa điểm cố định, hoặc không tại một địa điểm
cố định thông qua các dịnh vụ liên quan. Trong kĩ nguyên công nghệ thông tin bùng
nổ như hiện tại, sự ra đời và phát triển của mạng Internet đã thay đổi cách nhìn nhận
về địa điểm bán hàng, mở rộng thêm các hình thức như thư điện tử, website, mạng
xã hội, mua hàng trực tuyến... Nhà bán lẻ là kênh cung cấp thông tin phản hồi của
khách hàng, qua tiếp xúc, doanh nghiệp bán lẻ nắm được nhu cầu, thị hiếu của
người tiêu dùng, từ đó tham gia vào quá trình thay đổi cải tiến sản phẩm.Với người
tiêu dùng, nhà bán lẻ cung cấp các sản phẩm đa dạng, có chất lượng phù hợp với
mức giá tốt nhất, ưu đãi nhất.
1.2.4.5 Khách hàng tiêu dùng
Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong chuỗi cung ứng, yếu tố trung tâm
quyết định mọi định hướng, hành động của các nhân tố còn lại. Trong giai đoạn
cạnh tranh khốc liệt như hiện tại, khách hàng được coi là thượng đế, quyết định sự
sống còn của doanh nghiệp. Để đáp ứng được nhu cầu đa dạng, phức tạp và liên tục
thay đổi của khách hàng khi khách hàng cần, các yếu tố của chuỗi cung ứng phải
kịp thời thích nghi với sự thay đổi nhu cầu đó.

18
1.2.4.6 Nhà cung cấp dịch vụ kho vận trong chuỗi cung ứng
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới theo hướng toàn cầu
hóa, khu vực hóa, nhà cung cấp dịch vụ kho vận ngày càng đóng vai trò quan trọng,
là công cụ liên kết quan trọng trong chuỗi giá trị toàn cầu. Đó là những doanh
nghiệp có chuyên môn và kĩ năng đặc biệt hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung
ứng nên có thể thực hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn tại mức giá tốt hơn so với
chính nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng nếu thực hiện
trực tiếp công việc đó. Trong bất kì chuỗi cung ứng nào, công ty cung cấp dịch vụ
kho vận là các công ty vận tải, công ty cho thuê kho, công ty thực hiện các dịch vụ
khai báo hải quan, thông quan, xuất nhập khẩu hàng hóa... Nhà cung cấp dịch vụ
kho vận tạo ra giá trị gia tăng về địa điểm và thời gian, qua đó làm gia tăng giá trị
hàng hóa sản xuất trong chuỗi cung ứng. Để sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ, nó
cần được đưa đến đúng vị trí, đúng thời gian và có khả năng trao đổi với khách
hàng. Các giá trị này cộng vào sản phẩm và có thể làm giá trị sản phẩm vượt xa so
với khi sản xuất ban đầu.
1.3. Quản trị chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp phân phối
1.3.1. Khái niệm phân phối
Để tìm hiểu về quản trị chuỗi cung ứng trong lĩnh vực phân phối, trước hết
chúng ta cần tìm hiểu về bản chất của hoạt động phân phối. Khái niêm phân phối
được ra đời rất sớm từ khi nền kinh tế hàng hóa ra đời, trong đó “hệ thống phân
phối hàng hóa là thuật ngữ mô tả toàn bộ quá trình lưu thông, tiêu thụ hàng hóa trên
thị trường. Đó là những dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa thông qua các doanh
nghiệp và tổ chức khác nhau tới người mua cuối cùng”. Như vậy có thể hiểu phân
phối là quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông
qua các thành viên trung gian bằng các phương thức hoạt động khác nhau. Cùng với
thương hiệu sản phẩm, hệ thống phân phối chính là tài sản quan trọng của doanh
nghiệp, là một nhân tố then chốt giúp doanh nghiệp cung cấp hàng hóa dịch vụ một
cách hiệu quả nhất, ổn định nhất bất cứ khi nào khách hàng có nhu cầu.
1.3.2. Đặc điểm của quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp phân phối
Đối với nền kinh tế, ngành phân phối đóng góp một phần quan trọng trong
hầu hết các nền kinh tế thông qua các vai trò sau:

19
Thứ nhất, phân phối không chỉ đóng góp nguồn thuế đáng kể cho ngân sách
chính phủ mà còn tạo ra một số lượng lớn công ăn việc làm cho xã hội. Mặc dù
kinh tế gặp khó khăn nhưng thị trường phân phối năm 2015 vẫn đạt khoảng 105 tỷ
USD. Với khoảng 90 triệu dân nhưng toàn quốc chỉ có 700 siêu thị, 132 trung tâm
thương mại và trên 1.000 cửa hàng tiện ích, nhiều chuyên gia cho rằng con số này
chưa đáp ứng được nhu cầu của người dân. Dự báo, từ nay đến năm 2020, cả nước
sẽ có khoảng 1200-1500 siêu thị, 180 trung tâm thương mại và 157 trung tâm mua
sắm. Điều này cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam có rất nhiều cơ hội, nhất là khi
người tiêu dùng đang có khuynh hướng chuyển sang mua sắm tại các siêu thị lớn và
cửa hàng hiện đại, đồng nghĩa với việc sẽ tạo thêm rât nhiều công việc cho người
lao động. Theo đó, phân phối ngoài chức năng kinh tế còn thực hiện chức năng xã
hội đối với một quốc gia.
Thứ hai, hoạt đông phân phối thúc đẩy quá trình tái sản xuất xã hội. Xã hội
nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải đồng thời diễn ra hai quá trình: sản xuất và
tái sản xuất. Trong đó, tái sản xuất là quá trình sản xuất được lặp đi lặp lại thường
xuyên và diễn ra liên tục. Trong nền kinh tế hiện đại, sự chuyên môn hóa cao đòi
hỏi nhà sản xuất tập trung vào các giai đoạn quan trọng như nghiên cứu phát triển,
sản xuất sản phẩm nên sự ra đời của các doanh nghiệp phân phối sẽ đẩy nhanh vòng
quay sản phẩm, tiền tệ, giảm thời gian đẩy sản phẩm ra ngoài thị trường và tiêu
dùng… nhờ đó mà tăng cường quá trình tái sản xuất.
Đối với một doanh nghiệp, hệ thống phân phối hàng hóa tiêu thụ hàng hoá
luôn là một vấn đề quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Đặc biệt là trong giai đọan hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng
hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải
được đảm bảo là điều tất nhiên. Việc tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp
và thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân phối đó. Hãng ô tô Nissan đã đưa ra
nhận định hết sức thực tế về vai trò quan trọng của Marketing hiện đại “vấn đề
không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa nó như thế nào
sẽ quyết định thành công trên thương trường”.
Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa hoc,
doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được

20
đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là
phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu
được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh
doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc
trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản.
Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp
thương mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng
hoá.
Ngoài ra, các công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không
phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực
hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở công ty, ở đâu khi nào doanh nghiệp có thể đáp
ứng và như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người
tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị
thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả
cao. Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản
phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng vì việc phân phối trực tiếp đòi
hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
1.3.3. Nội dung quản trị chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp phân phối
Khi nghiên cứu về các hoạt động cơ bản khi triển khai chuỗi cung ứng của
doanh nghiệp phân phối, chúng ta có thể sử dụng được mô hình Nghiên cứu hoạt
động cung ứng-SCOR (Supply Chain Operations Research). Mô hình này được Hội
đồng cung ứng (Supply chain Council Inc., 1150 Freeport Road, Pittsburgh, PA
1538, www.supply chain.org) phát triển. Theo mô hình này, có các yếu tố được xác
định như sau:
Lập kế hoạch
Thu mua
Lưu kho
Phân phối
Hàng trả - Logistics ngược
1.3.3.1. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là hoạt động cơ bản trước tiên nhằm tổ chức các hoạt động cho

21
các yếu tố liên quan kia. Ba yếu tố lập kế hoạch gồm: dự báo nhu cầu, định giá sản
phẩm và quản lý tồn kho. Trong đó hoạt động quan trọng nhất là dự báo bởi vì các
quyết định quản lý cung ứng đều dựa vào dự báo.
- Dự báo
Dự báo trong quản lý chuỗi cung ứng nhằm:
 Xác định số lượng sản phẩm yêu cầu
 Cần sản xuất bao nhiêu sản phẩm?
 Khi nào cần sản phẩm này?
Dự báo nhu cầu trở thành yếu tố căn bản nhất cho các công ty để định ra kế
hoạch hành động riêng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Có 4 biến chính để
tiến hành dự báo đó là: nhu cầu, cung úng và đặc tính sản phẩm và môi trường cạnh
tranh.
- Nhu cầu
Nhu cầu liên quan đến tổng nhu cầu của thị trường của nhóm sản phẩm/dịch vụ:
 Thị trường đang tăng trưởng hay suy thoái và theo tỉ lệ năm hay quý?
 Thị trường đang ở mức bảo hòa hay nhu cầu ổn định có thể suy đoán
được trong thời gian nào đó trong năm?
 Hay sản phẩm có nhu cầu theo mùa?
 Thị trường đang giai đoạn phát triển - những sản phẩm/dịch vụ vừa
mới giới thiệu đến khách hàng nên không có nhiều dữ liệu quá khứ về
nhu cầu khách hàng nên rất khó khăn khi dự báo.
- Cung ứng
Cung ứng được xác định thông qua số lượng nhà sản xuất và thời gian sản
xuất ra sản phẩm đó. Khi có nhiều nhà sản xuất sản phẩm hay thời gian sản xuất
ngắn thì khả năng dự báo của biến này càng lớn. Khi có ít nhà cung cấp hay thời
gian sản xuất dài thì khả năng tìm ẩn về sự không chắc chắn lớn. Tương tự như tính
biến đổi của nhu cầu, sự không chắc chắn trong thị trường rất khó để dự báo. Do đó,
thời gian sản xuất sản phẩm và thời gian yêu cầu của một sản phẩm càng dài thì dự
báo nên được thực hiện. Dự báo chuỗi cung ứng phải bao quát được tại một thời
điểm nào đó có sự liên kết thời gian thực hiện của tất cả các thành phần để tạo nên
thành phẩm.

22
- Đặc tính sản phấm
Đặc tính sản phẩm bao gồm những đặc điểm của một sản phẩm ảnh hưởng
đến nhu cầu của khách hàng. Dự báo sản phẩm bão hòa có thể bao quát trong khoản
thời gian dài hơn là dự báo những sản phẩm phát triển nhanh chóng. Một điều quan
trọng cần biết là một sản phẩm có hay không có nhu cầu thay thế sản phẩm khác?
Hay là sẽ sử dụng sản phẩm này để bổ sung cho một sản phẩm khác liên quan?
Những sản phẩm hoặc là cần hay không cần một sản phẩm khác bổ sung đều phải
dự báo như nhau.
- Môi trường cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh liên quan đến những hoạt động của công ty và của đối
thủ cạnh tranh của công ty đó. Thị phần của công ty? Thị phần của đối thủ cạnh
tranh? Những cuộc chiến tranh về giá và những hoạt động khuyến mãi ảnh hưởng
đến thị phần như thế nào? Dự báo phải đồng thời giải thích những hành động
khuyến mãi và cuộc chiến tranh về giá mà đối thủ cạnh tranh sẽ phát động.
- Các phương pháp dự báo: Có một số phương pháp cơ bản được sử dụng để
tiến hành dự báo:
 Phương pháp định tính: Phương pháp định tính dựa vào trực giác, khả
năng quan sát hay ý kiến chủ quan về thị trường. Phương pháp này sử
dụng thích hợp khi có rất ít dữ liệu quá khứ để tiến hành dự báo.
 Phương pháp nhân quả: Phương pháp nhân quả được sử dụng với giả
thiết là nhu cầu có liên quan mạnh đến yếu tố môi trường cạnh tranh hay
các yếu tố của thị trường.
 Phương pháp chuỗi thời gian: Phương pháp chuỗi thời gian là một
phương pháp sử dụng rất phổ biến trong dự báo. Phương pháp này sử
dụng giả thiết dữ liệu ở quá khứ là cơ sở để dự báo nhu cầu trong tương
lai.
- Định giá sản phẩm
Các công ty và chuỗi cung ứng có thể ảnh hưởng đến nhu cầu thông qua việc
định giá. Tùy vào mức giá được định giá như thế nào có thể đem lại lợi nhuận gộp
hay cực đại doanh thu cho công ty. Thông thường, nhân viên phòng tiếp thị và bán
hàng ra các quyết định về giá để kích thích nhu cầu trong suốt mùa cao điểm, với

23
mục đích là cực đại tổng doanh thu. Nhân viên phòng sản xuất và tài chính ra quyết
định về giá nhằm kích thích nhu cầu trong những thời gian ngắn nhất, với mục tiêu
là cực đại lợi nhuận gộp trong mùa có nhu cầu cao điểm, tạo doanh thu để kiểm soát
chi phí trong những mùa có nhu cầu thấp.
Có mối liên quan giữa cấu trúc chi phí và quá trình định giá. Vấn đề đặt ra
cho mỗi công ty là có phải đây là biện pháp tốt nhất để đưa ra giá khuyến mãi trong
những giai đoạn cao điểm nhằm gia tăng doanh thu hay kiểm soát chi phí trong
những giai đoạn thấp.
Câu trả lời này tùy thuộc vào cấu trúc chi phí của công ty. Nếu một công ty
mà có quy mô lực lượng lao động đa dạng, khả năng sản xuất có tính linh hoạt cao,
và chi phí tồn kho lớn thì đây là cách tốt nhất để tạo ra nhu cầu nhiều hơn trong
những mùa cao điểm. Nếu công ty có mức độ linh hoạt thấp về sự đa dạng trong lực
lượng lao động, khả năng sản xuất và chi phí tồn kho thấp thì đây là cách tốt nhất để
tạo ra nhu cầu trong những giai đoạn thấp.
Trong những giai đoạn mà nhu cầu thấp hơn mức sản xuất sẵn có thì đây là
lúc tăng giá trị nhu cầu lên bằng cách cân bằng nhu cầu với khả năng sản xuất sẵn
có của công ty. Máy móc thiết bị làm việc theo cách này có thể hoạt động ổn định
hết công suất.
1.3.3.2. Mua hàng
Theo truyền thống, hoạt động chính của nhân viên quản lý mua hàng là tìm
kiếm nhà cung cấp tiềm năng dựa vào mức giá và sau đó mua sản phẩm của nhà
cung với chi phí thấp nhất có thể. Đây vẫn là một công việc quan trọng, nhưng hiện
nay có những hoạt động khác quan trọng không kém. Vì vậy, hoạt động mua hàng
hiện nay được xem là một phần của một chức năng mở rộng hơn được gọi là thu
mua. Chức năng thu mua có thể được chia thành 3 hoạt động chính sau:
- Mua hàng: Mua hàng là những hoạt động thường ngày liên quan đến việc
phát hành những đơn hàng cần mua để cung cấp cho bộ phận sản xuất sản phẩm. Có
hai loại sản phẩm mà công ty có thể mua:
 Nguyên vật liệu trực tiếp cần thiết để sản xuất sản phẩm bán cho
khách hàng;
 Những dịch vụ bảo trì, sữa chữa, và vận hành cần thiêt cho công ty

24
tiêu thụ trong hoạt động thường ngày.
Cách thức mua hàng của hai loại sản phẩm này giống nhau rất nhiều. Khi
thực hiện quyết định mua hàng thì bộ phận cung ứng phát đơn hàng, liên hệ các nhà
cung cấp và cuối cùng là đặt hàng. Có nhiều hoạt động tương tác trong quá trình
mua hàng giữa công ty và nhà cung cấp: danh mục sản phẩm, số lượng đơn đặt
hàng, giá cả, phương thức vận chuyển, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng và các
điều khoản thanh toán. Một thách thức lớn nhất cho hoạt đông mua hàng là mức độ
sai số của dữ liệu khi thực hiện các hoạt động tương tác trên. Tuy nhiên, những hoạt
động này có thể dự báo và xác định các thủ tục theo sau khá dễ dàng.
- Quản lý mức tiêu dùng: Thu mua có hiệu quả bắt đầu với việc biết được toàn
công ty hay từng đơn vị kinh doanh sẽ mua những loại sản phẩm nào và với số
lượng bao nhiêu. Điều này đồng nghĩa với việc tìm hiểu số danh mục sản phẩm
được mua, từ nhà cung cấp nào và với giá cả bao nhiêu.
Mức tiêu dùng dự tính của các sản phẩm khác nhau ở nhiều vị trí khác nhau
trong công ty nên được đặt ra và sau đó định kỳ so sánh với mức tiêu dùng thực tế.
Nếu mức tiêu dùng trên mức dự báo ban đầu thì cần hiệu chỉnh cho phù họp; hay
tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại. Nếu mức tiêu dùng
dưới mức dự báo ban đầu thì đây là cơ hội để khai thác nhiều hơn, hay đơn giản là
tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại mức dự báo ban đầu.
- Lựa chọn nhà cung cấp: Lựa chọn nhà cung cấp là một hoạt động diễn ra liên
tục để xác định những khả năng cung ứng cần thiết để thực hiện kế hoạch và vận
hành mô hình kinh doanh của công ty. Đây là hoạt động có tầm quan trọng đặc biệt
liên quan đến lựa chọn của năng lực nhà cung cấp: mức phục vụ, thời gian giao
hàng đúng thời gian, hoạt động hỗ trợ kỹ thuật . . .
Để có được những đề xuất với nhà cung cấp về khả năng cung cấp các sản
phẩm/địch vụ cần thiết, công ty phải hiểu rõ tình hình mua hàng hiện tại và đánh giá
được những gì công ty cần hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Một nguyên
tắc chung là công ty luôn phải thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp để lựa chọn đối
tác kinh doanh phù hợp. Đây chính là đòn bẩy quyết định quyền lực của người mua
với nhà cung cấp để có được một mức giá tốt nhất khi mua sản phẩm sổ lượng lớn.

25
1.3.3.3. Tồn trữ
Trong chuỗi cung ứng ở những công ty khác nhau, quản trị tồn kho là sử
dụng tập hợp các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho. Mục tiêu là giảm chi phí tồn kho
càng nhiều càng tốt nhưng vẫn đáp ứng được mức phục vụ theo yêu cầu của khách
hàng. Quản trị tồn kho dựa vào 2 yếu tố đầu vào chính là dự báo nhu cầu và định
giá sản phẩm. Với 2 yếu tố đầu vào chính này, quản trị tồn kho là quá trình cân
bằng mức tồn kho sản phẩm và nhu cầu thị trường, đồng thời khai thác lợi thế tính
kinh tế nhờ qui mô để có được mức giá tốt nhất cho sản phẩm.
Như đã phân tích ở trên, có 3 danh mục tồn kho là tồn kho theo chu kỳ, tồn
kho theo mùa và tồn kho an toàn. Trong đó tồn kho chu kỳ và tồn kho theo mùa bị
ảnh hưởng nhiều từ nền kinh tế. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, cấu trúc chi phí
của công ty đều liên quan đến mức tồn kho thông qua chi phí sản xuất và chi phí tồn
kho. Tồn kho an toàn bị ảnh hưởng từ khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm. Khả
năng dự báo nhu cầu càng kém thì khả năng kiểm soát tồn kho an toàn không kỳ
vọng càng cao.
Hoạt động quản trị tồn kho của công ty hay chuỗi cung ứng là sự kết hợp
những hoạt động có liên quan đến việc quản lý 3 danh mục tồn kho này. Mỗi một
danh mục tồn kho có những vấn đề riêng và vấn đề này sẽ rất khác biệt nhau ở từng
công ty và từng chuỗi cung ứng.
Tồn kho theo chu kỳ: Tồn kho chu kỳ là loại tồn kho được yêu cầu khi muốn
đáp ứng nhu cầu sản phẩm thông qua thời gian giữa các lần đặt hàng. Lý do ra đời
của mô hình này là do tính kinh tế nhờ qui mô, đặt ít đơn hàng nhưng mỗi đơn hàng
có khối lượng rất lớn và được giao hàng liên tục theo những đơn hàng nhỏ hơn ứng
với nhu cầu từng thời đoạn.
Tồn kho chu kỳ xây dựng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng do thực tế là đáp
ứng theo đơn hàng nên lớn hơn nhiều so với nhu cầu liên tục của sản phẩm. Ví dụ
một nhà phân phối có kinh nghiệm thấy được nhu cầu liên tục cho sản phẩm A là 100
đơn vị/tuần. Tuy nhiên, nhà phân phối nhận thấy rằng cách hiệu quả nhất là đặt hàng
theo lô cho 650 đơn vị, và sau 6 tuần nhà phân phối bắt đầu đặt hàng để tồn kho theo
chu kỳ. Còn nhà sản xuất sản phẩm A, nếu tất cả các nhà phân phối đặt hàng theo lô
với số lượng 44.000 đơn vị tại cùng một lúc thì sẽ có lợi thế về chi phí. Điều này

26
cũng mang lại kết quả khi xây dựng tồn kho theo chu kỳ tại vị trí của nhà sản xuất.
Mô hình đặt hàng kinh tế - EOQ (Economic Order Quantity)
Trong cấu trúc chi phí của công ty, số lượng đơn hàng để mua khối lượng hàng
hóa tại một thời điểm rất có hiệu quả về chi phí. Đó gọi là mô hình đặt hàng kinh tế -
EOQ và được tính theo công thức sau.
Trong đó:
U = nhu cần sử dụng hàng năm
O = chi phí đặt hàng
C= chi phí đơn vị
h = chi phí tồn trữ hằng năm
Tồn kho theo mùa: Tồn kho theo mùa xảy ra khi công ty hay chuỗi cung ứng
muốn quyết định sản xuất và tồn trữ sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu mong đợi trong
tương lai. Nếu nhu cầu trong tương lai lớn hơn năng lực sản xuất thì trong những
thời điểm có nhu cầu thấp, công ty sản xuất và tồn kho để đáp ứng nhu cầu.
Tính kinh kế vì qui mỗ định hướng quyết định tồn kho theo mùa thông qua
công suất và cấu trúc chi phí của công ty trong chuỗi cung ứng. Đối với nhà sản
xuất, nếu tốn quá nhiều chi phí để gia tăng công suất sản xuất thì công suất này xem
như là một chi phí cố định. Khi nhu cầu hằng năm của nhà sản xuất được xác định,
công suất cố định có thể được tính toán để phát huy kế hoạch sản xuất có hiệu quả
nhất.
Kế hoạch thực hiện tồn kho theo mùa cần lượng tồn kho lớn nhưng việc dự
báo nhu cầu phải chính xác. Quản trị hàng tồn kho theo mùa đòi hỏi nhà sản xuất
phải đưa ra mức giá hấp dẫn để thuyết phục nhà phân phối mua hàng tồn trữ vào
nhà kho trước khi nhu cầu phát sinh.
Tồn kho an toàn: Tồn kho an toàn nhằm để bù đắp cho sự không chắc chắn
đang tồn tại trong chuỗi cung ứng. Các nhà bán lẻ và nhà phân phối không muốn
sản phẳm trong kho không đáp ứng nhu cầu của khách hàng, hay có sự trì hoãn
ngoài ý muốn trong việc nhận những đơn hàng bổ sung. Theo nguyên tắc này, nếu
mức độ không chắc chắn càng lớn, thì mức độ tồn kho an toàn yêu cầu càng cao.
Tồn kho an toàn cho một sản phẩm được xác định là một sản phẩm tồn kho

27
hiện và không bao giờ thiếu. Tồn kho an toàn trở thành một tài sản cố định là hình
thành chi phí vận chuyển hàng tồn kho. Các công ty tìm kiếm sự cân bằng giữa
mong muốn của công ty để sản xuất sản phẩm đa dạng, có giá trị cao, và việc giữ
tồn kho ở mức thấp nhất có thể.
1.3.3.4. Phân phối
Nội dung của phân phối trong chuỗi cung ứng bao gồm ba vấn đề chính:
quản lý đơn hàng trong phân phối, kế hoạch phân phối, thuê ngoài trong hoạt động
phân phối. Cụ thể:
- Quản lý đơn hàng trong phân phối:
Quản lý đơn hàng trong phân phối là quá trình theo dõi các thông tin đặt
hàng từ khách hàng (những phản hồi), thông qua chuỗi cung ứng từ những nhà bán
lẻ tới các nhà phân phối, rồi tới những nhà cung cấp và sản xuất, bao gồm việc theo
dõi các thông tin về ngày thực hiện phân phối, việc thay thế sản phẩm và đáp ứng
đơn hàng thông qua chuỗi cung ứng tới khách hàng, quá trình này chủ yếu là sử
dụng điện thoại, chuẩn bị các tài liệu như đơn đặt mua hàng, đơn đặt bán, đơn báo
thay đổi, phiếu xuất kho, phiếu đóng gói và hóa đơn thương mại.
Chuỗi cung ứng ngày càng trở nên quan trọng và phức tạp hơn. Các công ty
hiện đại ngày nay luôn giải quyết các vấn đề chọn lựa, xếp hạng cùng lúc nhiều nhà
cung cấp, thuê các nhà cung cấp bên ngoài và những đối tác phân phối. Tính phức
tạp này cũng làm thay đổi cách phản ứng vói những sản phẩm được bán ra, gia tăng
kỳ vọng phục vụ khách hàng và thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng nhu cầu ở
thị trường mới.
Quá trình quản lý đơn hàng theo truyền thống tốn nhiều thời gian và hoạt
động chồng chéo. Đó là do sự di chuyển dòng dữ liệu trong chuỗi cung ứng diễn ra
chậm. Sự di chuyển chậm này có thể đảm bảo tốt cho chuỗi cung ứng đơn giản,
nhưng với chuỗi cung ứng phức tạp thì cần phải yêu cầu mục tiêu hiệu quả và nhanh
chóng. Quản lý đơn hàng hiện đại tập trung vào những kỹ thuật có thể giúp dòng dữ
liệu liên quan đến đon hàng diễn ra nhanh hơn và hiệu quả hơn.
Trong quá trình quản lý đơn hàng cũng cần xử lý một số trường hợp ngoại lệ,
từ đó đưa ra cách nhận diện vấn đề nhanh chóng và quyết định đúng đắn hơn. Điều
này có nghĩa là quá trình quản lý đơn hàng hàng ngày nên tự động hóa và có những

28
đơn hàng đòi hỏi quá trình xử lý đặc biệt do nhầm lẫn ngày giao hàng, yêu cầu của
khách hàng thay đổi...Với những yêu cầu như vậy, quản lý đơn hàng thường bắt đầu
bằng sự kết hợp chồng chéo chức năng của bộ phận tiếp thị và bán hàng, được gọi
là quản lý mối quan hệ khách hàng - CRM (Customer Relationship Management).
Quản lý quan hệ khách hàng là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và
giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin
của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc và các vấn đề khác
nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Các mục tiêu tổng thể là tìm kiếm, thu hút, giành
niềm tin khách hàng mới, duy trì những đối tác đã có, lôi kéo khách hàng cũ trở lại,
giảm chi phí tiếp thị và mở rộng dịch vụ khách hàng. Việc đo lường và đánh giá
mối quan hệ với khách hàng là rất quan trọng trong mục tiêu thực hiện chiến lược.
Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ
được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công
cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách
khách hàng tiềm năng và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng
hợp lý. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách
hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Quản lý quan hệ khách hàng cung cấp một hệ thống đáng tin cậy, giúp quản
lý khách hàng và nhân viên, cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng.
Một chính sách quan hệ khách hàng hợp lý còn bao gồm chiến lược đào tạo nhân
viên, điều chỉnh phương pháp kinh doanh và áp dụng một hệ thống công nghệ thông
tin phù hợp. Quan hệ khách hàng không đơn thuần là một phần mềm hay một công
nghệ mà còn là một chiến lược kinh doanh bao gồm cả chiến lược tiếp thị, đào tạo
và các dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng tới khách hàng. Doanh nghiệp có thể lựa
chọn một giải pháp quan hệ khách hàng hợp lý dựa trên tiêu chí đặt khách hàng ở vị
trí trung tâm, quan tâm tới nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được mục đích là duy
trì mối quan hệ tốt với khách hàng và đạt được lợi nhuận tối đa trong kinh doanh.
Có một số nguyên tắc cơ bản được liệt kê dưới đây có thể giúp quá trình quản lý
đơn hàng hiệu quả:

29
Nhập dữ liệu cho một đơn hàng: nhập một và chỉ một lần: Sao chép dữ liệu
bằng các thiết bị điện tử có liên quan đến nguồn dữ liệu nếu có thể, và tránh nhập lại
dữ liệu bằng tay dù dữ liệu này lưu thông suốt chuỗi cung ứng.
Tự động hóa trong xử lý đơn hàng. Quá trình xử lý bằng tay nên tối thiểu và
hệ thống nên gửi dữ liệu cần thiết vào những vị trí thích hợp. Xử lý trường hợp
ngoại lệ là xác định những đơn hàng có vấn đề và mọi người cùng tham gia để giải
quyết.
Tích hợp hệ thống đặt hàng với các hệ thống liên quan khác để duy trì tính
toàn vẹn dữ Iiệu: Hệ thống tiếp nhận đơn đặt hàng cần thiết phải có dữ liệu mô tả về
sản phẩm và giá cả để hỗ trợ khách hàng ra các quyết định lựa chọn phù họp. Hệ
thống đảm bảo dữ liệu sản phẩm tích hợp với các hệ thống đặt hàng. Dữ liệu đặt hàng
trong hệ thống phải cập nhật thông tin trạng thái tồn kho, kế hoạch phân phối...Dữ
liệu này nên tự động hóa cập nhật thông tin vào hệ thống đúng lúc và chính xác.
- Kế hoạch phân phối:
Kế hoạch phân phối chịu ảnh hưởng mạnh từ quyết định liên quan đến cách
thức vận tải sử dụng. Quá trình thực hiện kế hoạch phân phối bị ràng buộc từ các
quyết định vận tải. Có 2 cách thức vận tải phổ biến nhất trong kế hoạch phân phối là:
phân phối trực tiếp và phân phối theo lộ trình đã định.
Phân phối trực tiếp là quá trình phân phối từ một địa điểm gốc đến một địa
điểm nhận hàng. Với phương thức này, đơn giản nhất là lựa chọn lộ trình vận tải
ngắn nhất giữa hai địa điểm. Kế hoạch phân phối gồm những quyết định về số
lượng và số lần giao hàng cho mỗi địa điểm. Thuận lợi trong mô hình này là hoạt
động đơn giản và có sự kết hợp phân phối. Phương pháp này vận chuyển sản phẩm
trực tiếp tò một địa điểm sản phẩm được sản xuất/tồn kho đến một địa điểm sản
phẩm được sử dụng. Nó cắt giảm hoạt động trung gian thông qua vận chuyển những
đơn hàng nhỏ đến một điểm tập trung, sau đó kết hợp thành một đơn hàng lớn hơn
để phân phối đồng thời.
Phân phối theo lộ trình đã định là phân phối sản phẩm từ một địa điểm gốc
đến nhiều địa điểm nhận hàng, hay phân phối sản phẩm từ nhiều địa điểm gốc đến
một địa điểm nhận hàng. Kế hoạch phân phối theo lộ trình đã định phức tạp hơn so
với phân phối trực tiếp. Kế hoạch này cần quyết định về số lượng phân phối các sản

30
phẩm khác nhau; số lần phân phối...Và điều quan trọng nhất là lộ trình phân phối và
hoạt động bốc dỡ khi giao hàng.
Việc phân phối sản phẩm đến khách hàng được thực hiện từ hai nguồn:
 Địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm.
 Trung tâm phân phối.
Địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm như nhà máy, nhà kho. . . có sản phẩm đơn
hay danh mục sản phẩm liên quan sẵn sàng phân phối. Phương tiện này là thích họp
khi dự báo được nhu cầu sản phẩm có mức cao; phân phối duy nhất cho nhiều địa
điểm nhận số lượng lớn sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn.
Điều này đem lại nhiều lợi ích tính kinh tế nhờ sử dụng hiệu quả phương tiện vận
chuyển.
Trung tâm phân phối hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là nơi tồn trữ, xuất - nhập
khối lượng lớn sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn đến từ nhiều
địa điểm khác nhau. Thực tế ngày nay, trung tâm phân phối hiện đại, sử dụng công
nghệ tiên tiến được xây dựng lên, đóng vai trò trung tâm của hệ thống phân phối. Khi
vị trí nhà cung cấp xa khách hàng thì việc sử dụng trung tâm phân phối có tính kinh tế
cao do rút ngắn khoảng cách vận chuyển, và tồn trữ khối lượng lớn sản phẩm gần địa
điểm với khách hàng - người sử dụng cuối.
Trung tâm phân phối là nơi tồn trữ sản phẩm hay sử dụng duy nhất cho mô
hình trung chuyển hàng hóa (cross- docking). Trung tâm phân phối sử dụng mô
hình trung chuyển hàng hóa mang lại nhiều lợi ích như dòng vận chuyển sản phẩm
trong chuỗi cung ứng nhanh hơn do có sự hỗ trợ hàng tồn kho và chí phí tồn trữ ít
tốn kém do sản phẩm sử dụng nhanh mà không lưu vào kho. Tuy nhiên, kỹ thuật
này yêu cầu về mức độ hợp tác chặt chẽ giữa xuất và nhập sản phẩm là rất cao.
1.3.3.5. Logistics ngược
Logistics ngược là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát một cách
hiệu quả dòng chảy của nguyên liệu, bán thành phẩm và thông tin có liên quan từ
các điểm tiêu thụ đến điểm xuất xứ với mục đích thu hồi lại giá trị hoặc xử lý một
cách thích hợp. Với nhiều lý do như chi phí, sự hài lòng của khách hàng và doanh
thu – Logistics thu hồi đang trở thành một phần quan trọng trong chiến lược chuỗi
cung ứng hiện tại và tương lai. Nhiều công ty đã bắt đầu tìm hiểu Logistics thu hồi

31
và đặt ra những tiêu chuẩn ngành trong hoạt động này. Nhiều công ty trên thế giới
thậm chí đã nhận được chứng nhận ISO về quy trình Logistics thu hồi của họ.
Những nhà cung cấp dịch vụ Logistics bên thứ ba (3PLs) chuyên về mảng Logistics
thu hồi đã dự đoán được sự gia tăng về nhu cầu của dịch vụ này trong tương lai.
Một số số liệu thống kê dưới đây sẽ phản ánh phần nào tầm quan trọng của
Logistics thu hồi:
 Chi phí Logistics thu hồi chiếm từ 0,5% đến 1% trong tổng thu nhập quốc
nội (GDP) của Mỹ. Tổng thu nhập quốc nội của Mỹ năm 2008 là 14,29 nghìn
tỷ đô la Mỹ.
 95% người tiêu dùng thích trả lại sản phẩm được mua trên mạng tại một địa
điểm cụ thể hơn; 43% thường sử dụng lựa chọn này nếu có thể; 37% người
mua hàng trên mạng và 54% những người lướt web ngại mua hàng trên
mạng bởi vì việc trả lại và đổi hàng rất khó khăn.
 Chi phí thực hiện việc thu hồi hàng hóa có thể cao từ 2 đến 3 lần so với việc
xuất khẩu hàng đi nước ngoài.
Dòng logistics ngược được hình thành do nhiều nguyên nhân khác nhau như:
thu hồi các sản phẩm không bán được để nâng cấp; thu hồi các sản phẩm có khuyết
tật để sửa chữa; thu hồi sản phẩm đã sử dụng để tháo dỡ và tái sử dụng một phần;
thu hồi và tái sử dụng bao bì… Quy trình logistics ngược được thực hiện theo 4 giai
đoạn:
- Bước đầu tiên trong quy trình logistics ngược là “Tập hợp” bao gồm các hoạt
động cần thiết để thu về các sản phẩm không bán được, sản phẩm khuyết tật hay
bao bì và vận chuyển chúng tới điểm phục hồi.
- Tại điểm phục hồi, sản phẩm sẽ được “Kiểm tra” thông qua các hoạt động
như kiểm tra chất lượng sản phẩm, chọn lọc và phân loại sản phẩm. Kết quả của giai
đoạn 2 là căn cứ quan trọng và cần thiết để xác định quá trình tiếp theo cho hầu hết
các sản phẩm thương mại.
- Trong giai đoạn 3 “Xử lý”, khi một sản phẩm được thu hồi ngược trở lại, DN
sẽ có nhiều cách xử lý: Tái sử dụng trực tiếp hoặc bán lại; phục hồi sản phẩm (sửa
lại, làm mới lại, sản xuất lại, tháo để lấy phụ tùng…); và xử lý rác thải (thiêu đốt
hoặc thải ra môi trường). Bán lại được áp dụng khi các sản phẩm được đưa vào thị

32
trường nào đó khá lâu nhưng không bán được vì không có nhu cầu hoặc nhu cầu đã
bão hòa có thể được thu hồi để chuyển sang bán ở thị trường khác đang có nhu cầu
hoặc bán thông qua các cửa hàng giảm giá. Tái sử dụng là trường hợp chất lượng
sản phẩm thu hồi vẫn đảm bảo để có thể quay vòng tiếp tục sử dụng như linh kiện,
các loại bao bì sử dụng nhiều lần (chai, lọ thủy tinh), pallet, container và các hầu hết
các thiết bị thuê ngoài. Đối với các sản phẩm mà công dụng, màu sắc, kiểu dáng,
tính năng… của nó không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì cần phải phục
hồi thông qua việc sửa chữa, nâng cấp, làm mới, sản xuất lại… rồi sau đó lại được
tiếp tục đưa vào mạng phân phối. Đối với những sản phẩm, bao bì không thể xử lý
được dưới các hình thức trên vì điều kiện tồi tệ của nó hay vì trách nhiệm luật pháp
và giới hạn về môi trường, doanh nghiệp sẽ cố gắng để vứt bỏ sản phẩm với chi phí
thấp nhất.
- Giai đoạn cuối cùng là “Phân phối lại” sản phẩm đã phục hồi. Giai đoạn này
đề cập đến các hoạt động logistics để đưa lại sản phẩm vào thị trường và chuyển nó
cho khách hàng như các hoạt động dự trữ, bán hàng và vận chuyển.

33
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY DKSH VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty DKSH là một công ty có nguồn gốc lịch sử từ rất lâu đời, được bắt
nguồn từ hoạt động kinh doanh của ba nhà kinh doanh Thụy Sĩ khi họ đi từ Phương
Tây đến Châu Á theo đường thủy từ những năm 1860. Ba nhà kinh doanh đó gồm
Wilhelm Heinrich Diethelm đặt chân đến Singapore, Eduard Anton Keller ở
Philippines và Hermann Siber đến Yokohama và kinh doanh một cách độc lập trong
vòng nhiều năm.
Năm 1865, công ty Siber & Brennwald đã được thành lập và là công ty tiền
thân đầu tiên của DKSH. Năm 1868, Eduard Anton Keller gia nhập vào C. Lutz &
Co., công ty đã được thành lập từ 1866 tại Manila, và đổi tên doanh nghiệp này
thành Ed. A. Keller & Co., sau khi mua lại vào năm 1887. Trong cùng một khoảng
thời gian, vào năm 1871, Wilhelm Heinrich Diethelm gia nhập Hooglandt & Co.,
được thành lập năm 1860 ở Singapore, sau đó mua lại công ty này vào năm 1887 và
thành lập Diethelm & Co. Ltd. tại Singapore.
Cả ba công ty mở rộng kinh doanh chủ yếu tại Châu Á. Mặc dù thị trường
Châu Âu chỉ đóng vai trò hỗ trợ, trụ sở chính của từng công ty đều được mở tại
Thụy Sĩ đã cho thấy sự liên hệ mật thiết đến đất mẹ của các công ty này. Thậm chí,
dù hai gia đình Diethelm và Keller luôn có mối quan hệ làm ăn chặt chẽ và mối
quan hệ riêng, cả hai công ty mới thực sự sát nhập vào mùa hè năm 2000, trở thành
Diethelm Keller Holding. Hai năm sau đó, Siber Hegner cũng gia nhập và kết quả là
tập đoàn DKSH được thành lập vào năm 2002.
2.1.2. Phạm vi kinh doanh
DKSH Việt Nam là một trong những doanh nghiệp kinh doanh hàng đầu của
Việt Nam với 11 trung tâm phân phối và hỗ trợ hậu cần, 10 văn phòng liên lạc trên
toàn quốc và hơn 3.200 nhân viên với mạng lưới phủ khắp trên cả đất nước. Hiện
tại, DKSH đang cung cấp dịch vụ cho hơn hơn 230 nhà cung cấp và khách hàng
quốc tế và địa phương, xử lý hơn 3.650 cuộc gọi đến mỗi ngày tại trung tâm chăm
sóc khách hàng với hơn 132.000 giao dịch mỗi tháng.

34
Được trang bị và đầu tư bởi cơ sở hạ tầng hiện đại bậc nhất Việt Nam,
DKSH cam kết cung cấp dịch vụ phát triển thị trường tốt nhất cho các khách hàng,
nhà cung cấp… muốn thâm nhập và phân phối các sản phẩm ở thị trường Việt Nam.
Bên cạnh cơ sở hạ tầng hiện đại, hệ thống phân phối rộng khắp thì DKSH Việt Nam
cũng được biết đến là công ty có hệ thống quản lý chất lượng hàng đầu Việt Nam.
Trong lĩnh vực dịch vụ y tế, DKSH đã đạt được các chứng chỉ đó là:
 Chứng chỉ ISO 9001:2015
 Chứng chỉ thực hành tốt lưu trữ GSP cho sản phẩm Vaccin và sinh phẩm
 Chứng chỉ GMP – WHO cho hoạt động đóng gói, dán nhãn sản phẩm
 Chứng chỉ thực hành tốt bảo quản và phân phối GSP và GSDP
 Chứng chỉ ISO 13485 về ngành hàng xét nghiệm và thiết bị y tế
Bên cạnh đó, DKSH còn trang bị hệ thống công nghệ thông tin hiện đại hàng
đầu Châu Á với phần mền quản lý chuyên dụng trên nền tảng nền tảng sản phẩm
ứng dụng hệ thống (Systems Applications Product-SAP) một hệ thống được chuẩn
hóa trên toàn cầu, được coi là một trong những ứng dụng kinh doanh lớn nhất thế
giới dựa trên khối lượng dữ liệu của nó và số lượng các báo cáo được tạo ra. DKSH
Việt Nam tập trung cung cấp một gói dịch vụ toàn diện bao gồm các tổ chức và điều
hành các chuỗi giá trị toàn bộ cho bất kỳ sản phẩm trong lĩnh vực sau:
 Tìm nguồn cung ứng
 Tiếp thị và bán hàng
 Dịch vụ hậu mãi
 Nghiên cứu và phân tích
 Phân phối và hậu cần
Hoạt động kinh doanh của DKSH được tổ chức thành bốn đơn vị kinh doanh
chuyên môn cao:
 Hàng tiêu dùng
 Vật liệu hóa chất
 Chăm sóc sức khỏe
 Công nghệ
2.1.3. Các giá trị cốt lõi của công ty:
- Chính trực: Luôn trung thực, thẳng thắn trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch
- Tự chủ: luôn giữ tinh thần tiên phong và thái độ “có thể làm được” trong tất
cả các công việc; sẵn sang thay đổi để cùng nhau tiến bộ, phát triển

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DKSH VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DKSH VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DKSH VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Similar to QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DKSH VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DKSH VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP