QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - QUẢNG NINH

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
…..o0o…..
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT -
QUẢNG NINH
Ngành: Quản lí kinh tế
TRẦN ĐỨC THẮNG
Hà Nội – Năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT -
QUẢNG NINH
Ngành: Quản lí kinh tế
Mã số: 8310110
Họ và tên học viên: Trần Đức Thắng
Người hướng dẫn: PGS. TS Trịnh Thị Thu Hương
Hà Nội – năm 2022

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội dung
nghiên cứu và số liệu trong đề tài này là trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ
ràng. Nếu phát hiện ra có sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước
hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình.
Hà Nội, ngày …... tháng ….. năm 2022
Trần Đức Thắng

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Xin được gửi lời cảm ơn sâu
sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương, Viện kinh tế và Kinh doanh quốc tế, Khoa Sau đại học của trường cùng tập
thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình
học tập và nghiên cứu tại trường.
Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS. TS Trịnh Thị Thu Hương, người đã trực tiếp
hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý
kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2022
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Trần Đức Thắng

iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT........................................................................ vi
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ................................................................................. vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...............................................................viii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ KÊNH
PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP ............. 7
1.1. Lý luận chung về kênh phân phối.................................................................... 7
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối......................................................................... 7
1.1.2. Chức năng và vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp ................... 8
1.2. Lý luận chung về quản lý kênh phân phối.................................................... 11
1.2.1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối.......................................................... 11
1.2.2. Cấu trúc, phân loại và các thành viên của kênh phân phối ....................... 12
1.2.3. Nội dung về quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp viễn thông .......... 16
1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông................... 23
1.3. Quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông................................................. 25
1.3.1. Đặc điểm của quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông ......................... 25
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý hệ thống kênh phân phối các doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông................................................................... 26
1.4. Kinh nghiệm thực tiễn về quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại
Việt Nam.................................................................................................................. 30
1.4.1. Kinh nghiệm quản lý kênh phân phối của một số doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ viễn thông ở Việt Nam.................................................................... 30
1.4.2. Một số bài học kinh nghiệm rút ra............................................................... 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCHVỤ VIỄN
THÔNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG NINH........... 34
2.1. Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh........................ 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT –
Quảng Ninh ............................................................................................................. 34
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh . 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh.................... 37

iv
2.1.4. Tình hình nguồn lực của Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh .. 38
2.1.5. Kết quả kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh .. 40
2.1.6. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối của Trung tâm kinh doanh VNPT –
Quảng Ninh ............................................................................................................. 41
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý kênh phân phối tại
Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh...................................................... 46
2.2.1. Các yếu tố bên trong...................................................................................... 46
2.2.2. Các yếu tố bên ngoài ..................................................................................... 47
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối tại Trung tâm kinh
doanh VNPT – Quảng Ninh .................................................................................. 51
2.2.1. Thực trạng quản lý dòng kênh phân phối tại Trung tâm kinh doanh
VNPT Quảng Ninh.................................................................................................. 51
2.2.2. Quản lý và lựa chọn các thành viên kênh phân phối dịch vụ viễn thông
tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh................................................... 62
2.2.3. Sử dụng các biến marketing khác trong công tác quản lý kênh phân phối
Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh........................................................ 69
2.3. Đánh giá chung về quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Trung
tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh.................................................................. 72
2.3.1. Những kết quả đạt được trong quản lý kênh phân phối ............................. 72
2.3.2. Một số hạn chế và nguyên nhân về quản lý kênh phân phối tại Trung
tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh ................................................................... 74
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI TRUNG TÂM KINH
DOANH VNPT – QUẢNG NINH......................................................................... 80
3.1. Định hướng hoàn thiện quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại
3.1.1. Bối cảnh mới, thuận lợi, khó khăn đối với quản lý kênh phân phối dịch
vụ viễn thông tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Ninh ........................... 80
3.1.2. Định hướng phát triển của Vinaphone........................................................ 80
3.1.3. Định hướng xây dựng kênh phân phối Vinaphone..................................... 82
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại
3.2.1. Hoàn thiện mô hình kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Tỉnh Quảng
Ninh ......................................................................................................................... 83

v
3.2.2. Tăng cường liên kết các thành viên trong kênh và giải quyết các mâu
thuẫn, xung đột trong kênh .................................................................................... 86
3.2.3. Nâng cao chất lượng và tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực .... 90
3.2.4. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng hoạt động của kênh phân phối....... 92
3.2.5. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, phát triển ứng dụng khoa học công
nghệ trong công tác quản lý kênh phân phối ........................................................ 93
3.2.6. Tăng cường công tác xúc tiến, quảng bá marketing hình ảnh VNPT ....... 96
3.3. Kiến nghị .......................................................................................................... 97
3.3.1. Đối với chính phủ, Bộ thông tin và truyền thông........................................ 97
3.3.2. Đối với UBND tỉnh Quảng Ninh.................................................................. 97
3.3.3. Đối với Tổng công ty Vinaphone.................................................................. 98
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 101
PHỤ LỤC PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU ........................................... 104
PHỤ LỤC KẾT QUẢ PHỎNG VẤN ................................................................. 107

vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT KÝ HIỆU DIỄN GIẢI
1 CBCNV Cán bộ công nhân viên
2 CKTM Chiết khấu thương mại
3 CVQT Chuyển vùng quốc tế
4 ĐBL Điểm bán lẻ
5 GDV Giao dịch viên
6 GTGT Giá trị gia tăng
7 KCN Khu công nghiệp
8 KPP Kênh phân phối
9 NVBH Nhân viên bán hàng
10 TTGD Trung tâm giao dịch
11 TT&TT Thông tin & truyền thông
12 TTDĐ Thông tin di động

vii
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
Trang
Bảng
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của TTKD VNPT – Quảng Ninh giai đoạn 2017 – 2021
................................................................................................................................... 38
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của TTKD VNPT – Quảng Ninh giai đoạn 2017 –
2021 ........................................................................................................................... 40
Bảng 2.3. Số lượng và cơ cấu thành viên Kênh của Trung tâm kinh doanh VNPT –
Quảng Ninh giai đoạn 2017 – 2021 .......................................................................... 45
Bảng 2.4. Mức độ đáng giá quản lý dòng thông tin của TTKD VNPT – Quảng Ninh
giai đoạn 2017 – 2021 ............................................................................................... 52
Bảng 2.5. Chính sách giá áp dụng đối với thành viên Kênh của Trung tâm kinh
doanh VNPT – Quảng Ninh giai đoạn 2017 – 2021 ................................................. 55
Bảng 2.6. Mức độ đánh giá quản lý dòng đặt hàng và phân phối hàng hóa của
TTKD VNPT – Quảng Ninh giai đoạn 2017 – 2021 ................................................ 55
Bảng 2.7. Mức chiết khấu bán hàng thẻ nạp tiền ...................................................... 56
Bảng 2.8. Mức chiết khấu bán hàng EZ .................................................................... 57
Bảng 2.9. Mức chiết khấu bán hàng bộ hòa mạng .................................................... 57
Bảng 2.10. Mức độ đánh giá quản lý xúc tiến và đàm phán ..................................... 60
Bảng 2.11. Mức độ đánh giá dòng tài chính và san sẻ rủi ro .................................... 61
Bảng 2.12. Mức chiết khấu bán hàng bộ hòa mạng .................................................. 62
Bảng 2.13. Mức độ đánh giá quản lý thành viên kênh .............................................. 68
Bảng 2.14. Mức độ đánh giá quản lý thành viên kênh sử dụng các biến Marketing
khác ........................................................................................................................... 71
Sơ Đồ
Sơ đồ 2.1. Mô hình KPP của VNPT ......................................................................... 42
Sơ đồ 2.2. Mô hình KPP của Viettel ......................................................................... 43
Sơ đồ 2.3. Mô hình KPP của Mobifone .................................................................... 44

viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1. Các thông tin chung
1.1. Tên luận văn: Quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Trung tâm kinh
doanh VNPT – Quảng Ninh.
1.2. Tác giả: Trần Đức Thắng
1.3. Ngành: Quản lý kinh tế
1.4. Bảo vệ năm: 2022
1.5. Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Trịnh Thị Thu Hương
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá & phân tích thực trạng quản lí KPP tại TTKD VNPT –
Quảng Ninh nhằm tìm ra các ưu điểm, nhược điểm, bất hợp lý từ đó đề xuất & kiến
nghị các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện quản lí KPP tại TTKD VNPT – Quảng
Ninh trong thời gian tới:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản lý kênh
phân phối dịch vụ viễn thông.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý hệ thống KPP dịch vụ viễn
thông công nghệ thông tin tại TTKD VNPT – Quảng Ninh nhằm chỉ ra các mặt tích
cực, các hạn chế và nguyên nhân trong quản lí KPP hiện thời tại TTKD VNPT –
Quảng Ninh trong giai đoạn 2017 - 2021
- Đề xuất định hướng và các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lí KPP
dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin tại TTKD VNPT – Quảng Ninh đến năm
2030.
3. Những đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần bổ sung và hoàn thiện những vấn đề lý luận về Quản lý
kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại các doanh nghiệp viễn thông; Tổng quan về
kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp; Quản lý kênh phân phối của doanh
nghiệp; Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối; Kinh nghiệm thực tiễn

ix
về công tác quản lí KPP của các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam. Đề tài là tài
liệu tham khảo cho TTKD VNPT tỉnh Quảng Ninh vận dụng vào thực tiễn quản lí
KPP dịch vụ viễn thông.
Trong chương 2 tác giả đã nêu khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT
Quảng Ninh, kết quả hoạt động sản xuất của Trung tâm kinh doanh VNPT Quảng
Ninh qua các năm 2017 - 2021. Nêu phân tích và đánh giá thực trạng của hệ thống
kênh phân phối dịch vụ viễn thông của Trung tâm kinh doanh VNPT Quảng Ninh
cho thấy hệ thống KPP của TTKD VNPT Quảng Ninh được xây dựng tương đối
hiệu quả. Tuy nhiên, cũng còn tồn tại các bất cập cần được khắc phục để thành viên
trong kênh phân phối đều có thể phát huy tối đa vai trò của mình.
Từ cơ sở lý luận chương 1 và phân tích thực trạng chương 2. Ở chương 3 tác
giả đã định hướng kinh doanh và định hướng hoàn thiện quản lý kênh phân phối của
Trung tâm kinh doanh VNPT Quảng Ninh. Từ đó tác giả đưa ra các giải pháp hỗ trợ
được xây dựng bên cạnh giải pháp cơ bản được cụ thể hóa nhằm đạt được mục tiêu
hoàn thiện quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông của Trung tâm kinh doanh
VNPT Quảng Ninh. Các biện pháp đó là: (i) Hoàn thiện mô hình kênh phân phối
Hoàn thiện mô hình KPP dịch vụ viễn thông tại TTKD VNPT Tỉnh Quảng Ninh;
(ii) Nâng cao hiệu quả liên kết các thành viên trong KPP và giải quyết xung đột &
mâu thuẫn trong KPP; (iii) Nâng cao chất lượng và tăng cường công tác quản lý
nguồn nhân lực; (iv) Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng hoạt động của kênh phân
phối; (v) Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, phát triển ứng dụng công nghệ tiên tiến
hiện đại trong công tác quản lí KPP; (vi) Tăng cường công tác xúc tiến, quảng bá
Marketing hình ảnh VNPT. Để có thể thực hiện các biện pháp trên một cách hiệu
quả cần có sự giúp đỡ, phối hợp của Chính phủ, Bộ thông tin và truyền thông,
UBND tỉnh Quảng Ninh và Tổng Công ty Vinaphone.

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một trong những thị trường viễn thông có tốc độ tăng trưởng
nhanh trong khu vực và trên thế giới trong nhiều năm trở lại đây. Với đặc thù là một
ngành kinh tế – kỹ thuật gắn liền với khoa học công nghệ và là một trong những
ngành chịu ảnh hưởng lớn nhất của Cách mạng công nghiệp 4.0, ngành viễn thông
Việt Nam không thể đứng ngoài xu thế chuyển đổi, đặc biệt khi dịch vụ viễn thông
truyền thống đã ở mức bão hòa. Nắm bắt cơ hội từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0
cùng với sự đòi hỏi cấp thiết của Chính phủ, của doanh nghiệp cũng như của toàn xã
hội, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cũng đã có những bước chuyển mạnh
mẽ từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thống thành nhà cung cấp dịch vụ số,
mục tiêu hướng đến các sản phẩm và dịch vụ số mới để từ đó nâng cao hiệu quả
kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là một Tập đoàn lớn giữ
vai trò chủ đạo trong việc phát triển viễn thông - công nghệ thông tin của đất nước
hiện nay. VNPT đang có rất nhiều những cơ hội song cũng đứng trước khá nhiều
những thách thức của thời kỳ hội nhập. Bên cạnh sự cạnh tranh với các doanh
nghiệp trong nước như Viettel, Mobifone, FPT…. VNPT đang phải chuẩn bị cho sự
đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài tham gia kinh doanh vào thị trường nội
địa với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và đặc biệt là kinh nghiệm trong quản
lý... Điều đó đồng nghĩa với việc điều kiện kinh doanh sẽ ngày càng khó khăn hơn.
Là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, VNPT Quảng
Ninh cũng không nằm ngoài vòng xoáy cạnh tranh đó.
Tại địa bàn tỉnh Quảng Ninh với diện tích 6.110,1 km2
, diện tích khá dải và
dài, là thị trường tiềm năng đối với các nhà đầu tư. Hiện nay trên địa bàn tỉnh
Quảng Ninh, TTKD VNPT có các đối thủ cạnh trạnh chính là Mobifone Quảng
Ninh và Viettel Quảng Ninh. Đối với TTKD VNPT Quảng Ninh hiện là nhà cung
cấp dịch vụ ở vị trí thứ 2 trên địa bàn, đối thủ trực tiếp là Viettel Quảng Ninh chiếm
gần 50% thị phần tại địa bàn Quảng Ninh cùng với đó là hệ thống kênh phân phối

2
rộng khắp. Trong cuộc canh tranh này, bên cạnh việc đa dạng hóa các dịch vụ cung
cấp cho khách hàng cũng như nỗ lực nâng cấp chất lượng sóng, chất lượng mạng,
chất lượng dịch vụ khách hàng, các nhà cung cấp dịch vụ nói chung và VNPT nói
riêng luôn trăn trở không ngừng nhằm tìm ra phương thức hoàn thiện kênh phân
phối để có thể đưa sản phẩm, dịch vụ của mình đến khách hàng một cách nhanh
chóng nhất, đến được từng ngóc ngách vả các đối tượng khách hàng nhằm đảm bảo
tính cạnh tranh trên thị trường viễn thông. Nhận thức được tầm quan trọng của hệ
thống kênh phân phối, TTKD VNPT Quảng Ninh cũng đã xây dựng được kênh
phân phối cho dịch vụ của mình. Tuy nhiên, trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt và
các đối thủ trên thị trường ngày càng trở nên lớn mạnh thì mô hình kênh phân phối
mà TTKD VNPT Quảng Ninh đang theo đuổi cần được hoàn thiện và phát triển để
nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới.
Chính vì lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài “Quản lý
kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng
Ninh” để làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Có một số công trình nghiên cứu, một số ẩn phẩm đã phát hành cũng như các
hoạt động khoa học có liên quan tới hệ thống kênh phân phối, cụ thể:
(i) Nguyễn Thanh Hải (2012) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối
và quản lý kênh phân phối, phân tích thực trạng quản lý kênh phân phối tại Trung
tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực I để chỉ ra những ưu điểm cũng như những tồn tại
và nguyên nhân, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý kênh phân
phối sản phẩm dịch vụ di động tại Trung tâm dịch vụ viễn thông Khu vực I.
(ii) Nguyễn Tiến Tân (2013) nghiên cứu một số vấn đề lý luận về marketing
và các thành phần của marketing mix, phân tích thực trạng triển khai hoạt động
marketing mix đối với dịch vụ MyTV để chỉ ra những ưu điểm cũng như những tồn
tại và nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp marketing mix đối với dịch vụ MyTV.
(iii) Phạm Thị Thảo (2013) nghiên cứu một số vấn đề về cạnh tranh và năng
lực cạnh tranh của Doanh nghiệp Viễn thông, phân tích thực trạng năng lực cạnh

3
tranh dịch vụ IPTV của Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC tại địa bàn Hà
Nội để chỉ ra những ưu điểm cũng như những tồn tại và nguyên nhân, từ đó đề xuất
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ IPTV của Công ty Phần mềm
và Truyền thông VASC.
(iv) Phạm Thị Thanh Hương (2014), nghiên cứu tổng quan về kênh phân phối
và quản lý kênh phân phối, phân tích thực trạng kênh phân phối dịch vụ MyTV của
Công ty phần mềm và truyền thông VASC để chỉ ra những ưu, nhược điểm và
nguyên nhân của những tồn tại hạn chế, từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
kênh phân phối dịch vụ MyTV của Công ty phần mềm và truyền thông VASC.
(v) Viện Kinh tế Bưu điện (2010), đánh giá thực trạng kênh phân phối dịch vụ
điện thoại cố định và dịch vụ điện thoại di động Vinaphone của VNPT. Từ đó đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động
và cố định Vinaphone của VNPT.
(vi) Viện Kinh tế Bưu điện (2014), đánh giá thực trạng chính sách hoa hồng
của các kênh bán hàng các dịch vụ Internet băng rộng, giá trị gia tăng trên mạng cố
định của VNPT và một số doanh nghiệp khác như Viettel, FPT. Từ đó đề xuất một
số giải pháp nhằm điều chỉnh chính sách hoa hồng của các kênh bán hàng các dịch
vụ Internet băng rộng, giá trị gia tăng trên mạng cố định của VNPT.
Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài cho thấy, đã có
nhiều công trình nghiên cứu đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về kênh phân
phối và quản lý kênh phân phối đối với dịch vụ viễn thông. Đồng thời các công
trình nghiên cứu đã đi sâu vào phân tích thực trạng quản lý kênh phân phối tại các
đơn vị cụ thể và đưa ra các giải pháp đối với các đơn vị viễn thông đó. Tuy nhiên,
chưa có công trình nghiên cứu nào về quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông
của Trung tâm kinh doanh VNPT Quảng Ninh trong giai đoạn 2017 – 2021. Do đó,
trong luận văn của tác giả khai thác các khoảng trống nghiên cứu này để nghiên cứu
về quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Trung tâm kinh doanh VNPT –
Quảng Ninh.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

4
a. Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối tại TTKD
VNPT - Quảng Ninh nhằm tìm ra các ưu điểm, nhược điểm, bất hợp lý từ đó đề xuất
các giải pháp hoàn thiện quản lý KPP tại TTKD VNPT - Quảng Ninh trong thời
gian tới.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản lý kênh
phân phối dịch vụ viễn thông.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý hệ thống KPP dịch vụ viễn
thông tại TTKD VNPT - Quảng Ninh nhằm chỉ ra các mặt tích cực, các hạn chế và
nguyên nhân trong quản lí KPP hiện thời tại TTKD VNPT - Quảng Ninh trong giai
đoạn 2017 - 2021
- Đề xuất định hướng và các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý KPP
dịch vụ viễn thông tại TTKD VNPT - Quảng Ninh đến năm 2030
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản lý hệ thống kênh phân phối dịch vụ
viễn thông
b. Phạm vi nghiên cứu:
Các vấn đề liên quan đến quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại
Trung tâm kinh doanh VNPT - Quảng Ninh.
- Về không gian: Trung tâm kinh doanh VNPT - Quảng Ninh và trên địa bàn
tỉnh Quảng Ninh
- Về thời gian: Hoạt động tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Quảng Ninh giai
đoạn 2017 đến 2021, đề xuất giải pháp đến năm 2030.
5. Phương pháp nghiên cứu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu

5
Các dữ liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu gồm:
+ Các tài liệu do các phòng ban tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Quảng
Ninh cung cấp
+ Các tài liệu tham khảo liên quan đến vấn đề nghiên cứu được thu thập từ
sách báo, luận văn, tạp chí và các trang điện tử...
Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thu thập số liệu bằng cách phỏng
vấn chuyên sâu các KPP như đại lí, cửa hàng trung tâm, ĐBL thông qua bảng câu
hỏi nhằm biết được mức độ đánh giá của các KPP đối với hệ thống phân phối sản
phẩm dịch vụ của Vinaphone tại TTKD VNPT Quảng Ninh. Bảng hỏi dùng thang
đó Likert với 05 mức độ đánh giá từ 1 tới 5.
Phương pháp chọn mẫu:
Đối tượng nghiên cứu là các đại lí, cửa hàng trung tâm, ĐBL đang phân phối
sản phẩm dịch vụ của TTKD – VNPT tỉnh Quảng Ninh.
Tiến hành chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện, một trong những hình thức
chọn mẫu phi ngẫu nhiên. Tác giả phỏng vấn chuyên sâu được 50 mẫu trong 246
cửa hàng trung tâm và đại lý của TTKD VNPT Quảng Ninh.
b. Phương pháp phân tích, xử lý số liệu
Các thông tin thứ cấp được phân loại và tổng hợp theo nội dung nghiên cứu.
Các số liệu sơ cấp được xử lý trên phần mềm thông dụng Excel.
Phương pháp phân tích, xử lý số liệu. Cụ thể:
- Phương pháp tổng hợp, phân tích
Tiến hành tổng hợp các thông tin thu thập được trong quá trình học tập, điều
tra bảng câu hỏi để đưa ra các nhận xét, phân tích đối với vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp thống kê so sánh
Sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá xu hướng, mức độ và tốc độ biến
động của các hiện tượng qua các giai đoạn.
- Phương pháp thống kê mô tả

6
Thống kê mô tả qua bảng phân bố tần suất (Frequency) sử dụng các thông số
thống kê mô tả cho nhiều loại biến, có thể khảo sát dữ liệu thông qua các công cụ
như: tần số xuất hiện, tần suất. Phương pháp này được sử dụng khi phân tích cho cả
hai nhóm đối tượng điều tra là điểm bán lẻ và người tiêu dùng.
- Phân tích giá trị trung bình
Sử dụng để tổng hợp đánh giá của đại lý, điểm bán lẻ, người tiêu dùng về các
yếu tố trong kênh phân phối tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Quảng Ninh.
Phương pháp này cũng được sử dụng để phân tích đánh giá chung của nhóm đối
tượng là đại lý, điểm bán lẻ, người tiêu dùng về hoạt động cung ứng sản phẩm
VNPT trên thị trường.
6. Kết cấu đề tài nghiên cứu
Ngoài lời nói đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng
biểu, phụ lục, luận văn được chia thành ba chương với nội dung cụ thể như sau:
- Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý kênh phân phối dịch vụ
viễn thông của doanh nghiệp
- Chương 2. Thực trạng quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Trung
tâm kinh doanh VNPT - Quảng Ninh
- Chương 3. Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối dịch
vụ viễn thông tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Quảng Ninh.

7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN
PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Lý luận chung về kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối
Kênh phân phối giữ vai trò quan trọng trong sự phát triển của tất cả doanh
nghiệp với mục đích cung cấp sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình ra thị
trường và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác
nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của người nghiên cứu.
Các giai đoạn của một quá trình sản xuất kinh doanh của hầu hết các doanh
nghiệp được thể hiện qua quy trình sau đây:
Sản xuất
→
Phân phối
→
Tiêu dùng
Thứ nhất, nhà sản xuất cho rằng kênh phân phối là các hình thức di chuyển
sản phẩm dịch vụ qua các kênh trung gian khác nhau.
Thứ hai, người bán buôn bán lẻ cho rằng kênh phân phối là các dòng chuyển
quyền sở hữu.
Thứ ba, theo quan điểm của những người tiêu dùng thì kênh phân phối là các
trung gian đứng giữa họ và người sản xuất.
Ngoài ra theo quan điểm của các nhà kinh tế học thì quan điểm về kênh phân
phối cũng khác nhau. Cụ thể đó là:
Theo quan điểm của Philip Kotler (2012): “Kênh phân phối là tập hợp các
cá nhân hay công ty, tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở
hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng”.
Theo quan điểm Trương Đình Chiến (2008): “Kênh phân phối là một tổ chức
hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý
các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị
trường của doanh nghiệp”.

8
Theo quan điểm marketing, KPP là một tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân
độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản
xuất đến tay người tiêu dùng. Các KPP tạo nên dòng chảy lưu thông hàng hóa
chuyển từ người sản xuất thông qua các kênh trung gian thương mại để tới người
tiêu dùng cuối cùng. Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là
các thành viên của kênh phân phối. KPP tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không
phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. KPP thường bao gồm cá nhân
& doanh nghiệp, hay những người tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan tới
việc đưa dịch vụ, sản phẩm, hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng
cuối cùng họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu dịch vụ, sản
phẩm, hàng hóa.
Tóm lại, kênh phân phối là một hệ thống vận hành trực tiếp hoặc gián tiếp
nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ có mặt trên thị trường đúng thời điểm, đúng vị trí và
đảm bảo cung cấp đủ số lượng sản phẩm, tính sẵn có của sản phẩm trên thị trường
để người sử dụng cuối cùng có thể mua và sử dụng.
1.1.2. Chức năng và vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp
* Chức năng của kênh phân phối:
Chức năng cơ bản của kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến khách hàng
cuối cùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian
và địa điểm mà họ yêu cầu.
Kênh phân phối đã giải quyết ba mâu thuẫn cơ bản gia sản xuất và tiêu dùng,
đó là: (1) Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhiều loại sản phẩm nhưng với số lượng
ít của các khách hàng với các nhà sản xuất thường sản xuất một loại sản phẩm cụ
thể nhưng với khối lượng lớn; (2) Mâu thuẫn giữa việc sản xuất sản phẩm thường ở
một địa điểm nhưng tiêu dùng chúng lại rộng khắp hoặc ngược lại; (3) Mâu thuẫn
giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng sản phẩm không trùng khớp với nhau
Một số chức năng cơ bản của kênh phân phối trong doanh nghiệp:
Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing
và tạo thuận tiện cho sự trao đổi hàng hóa, sản phẩm & dịch vụ.

9
Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết
phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.
Chức năng tiếp xúc: Tìm ra & truyền thông đến khách hàng tương lai.
Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với
nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp
hàng, tập hợp và đóng gói.
Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thoả thuận cuối cùng về
giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao
quyền sở hữu hay quyền sử dụng hàng hóa, sản phẩm & dịch vụ.
Chức năng phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hoá, sản phẩm.
Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận
chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của KPP.
Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều
hành hoạt động của KPP.
Năm chức năng đầu là nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng
sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.
* Vai trò của kênh phân phối:
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm
từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu
và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và
nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể
chấp nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở
thành một phần tài sản của doanh nghiệp, tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa
các doanh nghiệp. Việc đạt lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên
khó khăn. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị đối thủ
cạnh tranh sao chép mà còn dẫn đến sự giảm sút và mất khả năng có lợi nhuận.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết, hợp tác giữa các cá nhân và tổ

10
chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích
chung. Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời
thỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.
Do vậy kênh phân phối dịch vụ viễn thông di động đóng vai trò rất quan
trọng, giúp cho nhà mạng cung cấp các sản phẩm như sim, thẻ cào đến với khách
hàng được thuận lợi nhất tạo điều kiện cho tất cả khách hàng tại vùng sâu, vùng xa
tiếp cận được dịch vụ.
Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực
tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực
tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do
đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thị
trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành
người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt
được tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để
thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn
bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ
vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian. Nếu một doanh
nghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất và chỉ có thể đạt được lợi
nhuận 10% từ việc phân phối thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm.Nhờ
quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các trung
gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự
đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.
Bốn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi
xét trên phạm vi toàn xã hội. Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của
các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế
thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy
là vì những người sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định

11
với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số
lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú.
1.2. Lý luận chung về quản lý kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối
Sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn loại cấu trúc kênh và các thành viên của
kênh, hoàn thiện tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối hoạt động
như một hệ thống tổng thể hình thành. Hệ thống kênh có thể được xem như là một
hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào những người khác. Mỗi
thành viên giữ một vai trò nhất định và họ có những kỳ vọng nhất định vào người
khác. Doanh nghiệp phải thực hiện chức năng quản trị điều hành hoạt động của các
hệ thống kênh phân phối của mình.
Quản lý kênh phân phối là quá trình tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động
luân chuyển sản phẩm trong kênh phân phối nhằm đảm bảo quy trình vận động của
hàng hóa từ sản xuất đến người tiêu dùng theo đúng mục tiêu mà doanh nghiệp đề
ra. Từ đó, nhà quản trị sẽ đưa ra những kế hoạch phân phối sản phẩm hợp lý nhằm
đáp ứng nhu cầu và làm thỏa mãn khách hàng.
Việc quản lí KPP rất quan trọng, điều này giúp sản phẩm của khách hàng
được đưa đến tay khách hàng một cách nhanh nhất và thúc đẩy sự phát triển của
doanh nghiệp. Ngoài ra, mạng lưới hệ thống KPP là một trong những yếu tố được
nhiều nhà đầu tư sử dụng để đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Vì
vậy, việc quản lý kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế của
doanh nghiệp mình trên thị trường trong nước và quốc tế.
Trong quan niệm về quản lý kênh phân phối nêu trên thì bản chất của KPP có
thể được hiểu như sau:
- Quản lý kênh phân phối là giám sát quản lí điều hành với tất cả các thành
viên kênh phân phối. Các quyết định về tổ chức kênh phân phối được xem xét tách
lập với các quyết định quản lí kênh phân phối.
- Quản lý kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh

12
có nghĩa là chủ động đưa ra các biện pháp nhằm thiết lập và duy trì sự hợp tác đó.
- Quản lí KPP nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân phối mà doanh
nghiệp đã đề ra. Mục tiêu của quản lí KPP cũng chính là mục tiêu marketing của
công ty. Điều đó đồng nghĩa là quản lý KPP phải đảm bảo mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp.
Từ bản chất trên của kênh phân phối ta có thể đưa ra khái niệm quản lý kênh
phân phối như sau: “Quản lý kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều
hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các
thành viên đã được chọn lựa qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh
nghiệp”.
1.2.2. Cấu trúc, phân loại và các thành viên của kênh phân phối
- Cấu trúc của kênh phân phối
Khái niệm: “Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập
hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau
có cách phân chia các công việc cho các thành viên khác nhau.” (Trương Đình
Chiến, 2012)
Như vậy cấu trúc kênh là khái niệm dùng để chỉ hình thức các tổ chức, cá
nhân trong kênh phân phối liên kết với nhau như thế nào và phân chia công việc
phân phối như thế nào.
Hai yếu tố cơ bản của cấu trúc kênh phân phối là:
+ Chiều dài của kênh: được xác định và thể hiện bằng số lượng trung gian
khác nhau về mặt quy mô, tính chất phân phối (số cấp) trong KPP. Nếu xắp xếp
theo chiều dài tăng dâng thì ta có: kênh một cấp, kênh hai cấp, kênh ba cấp, kênh đa
cấp.
+ Chiều rộng của kênh: được xác định bằng số lượng trung gian tham gia
vào mỗi cấp độ của kênh. Là đại lượng đặc trưng cho sự bao phủ thị trường của mỗi
cấp của kênh phân phối.
- Phân loại KPP: Có nhiều cách thức để phân loại KPP theo các tiêu chí

13
khác nhau:
+ Dựa vào số cấp của kênh có thể phân thành các loại sau:
Kênh cấp không: nhà sản xuất
→
khách hàng.
Kênh một cấp: nhà sản xuất
→
bán lẻ
→
khách hàng.
Kênh hai cấp: nhà sản xuất
→
bán buôn
→
bán lẻ
→
khách hàng.
Kênh ba cấp: nhà sản xuất
→
bán buôn
→
bán lẻ
→
bán lẻ (nhỏ)
→
KH. Kênh
phân phối nhiều cấp thì càng ít khả năng kiểm soát, chi phí hoạt động của KPP lớn,
các quan hệ, hành vi của các thành viên trong KPP phức tạp, khó kiểm
soát.
+ Dựa vào sự liên kết phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên của kênh
KPP:
Kênh phân phối truyền thống: Gồm có các đơn vị sản xuất, bán buôn, bán lẻ
và họ hoạt động độc lập với nhau. Các thành viên trong KPP truyền thống hoạt động
theo mục tiêu cá nhân là chủ yếu và thực hiện những mục tiêu trong ngắn hạn.
Trong hệ thống KPP truyền thống không có thành viên nào có quyền giám sát, chi
phối hoạt động tới các thành viên khác. Do đó KPP truyền thống thường có hiệu quả
hoạt động không cao, phát sinh nhiều mẫu thuẫn xung đột kênh, không phải mục
tiêu chung của cả kênh. Không có thành viên nào có quyền kiểm soát hoàn toàn hay
đáng kể đối với thành viên khác. Vì vậy, những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập
trung và có đặc điểm là hoạt động kém, có nhiều xung đột. (Trần Minh Đạo, 2016)
Đặc điểm của kênh truyền thống là: Quan hệ giữa các cấp độ của kênh mang
tính chất trực tiếp, giao dịch mang tính chất mua đứt bán đoạn. Các thành viên chỉ
theo đuổi mục tiêu riêng của mình ít quan tâm đến mục tiêu chung. Thiếu sự lãnh
đạo tập trung thống nhất hiệu quả kém thường xuyên xảy ra xung đột, rủi ro cho các
thành viên cao.
Kênh liên kết dọc: Là hình thức phân phối được quản lý một các chuyên
nghiệp, thiết kế khoa học có mục đích rõ ràng nhằm phát huy hết vai trò của

14
marketing. (Đoàn Thị Thu Hà, 2012)
Đặc điểm của kênh là: Các thành viên liên kết với nhau chặt chẽ vì mục tiêu
chung của kênh. Các thành viên được nhận các công việc hợp lý chủ động họat
động và được hưởng lợi nhuận tương ứng với công việc mình đảm nhân. Dễ kiểm
sóat kênh và giải quyết các xung đột. Tiếp cận thị trường tốt hơn do có thu thập
thông tin phản hồi trực tiếp từ thị trường.
- Các thành viên của kênh phân phối
Những người tham gia đàm phán (mua, bán, chuyển quyền sở hữu) phân chia
công việc phân phối của kênh được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán được
coi là những thành viên chính thức của kênh phân phối.
Các thành viên cơ bản của kênh phân phối bao gồm:
Người sản xuất: Là người tạo ra các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tham gia
vào quá trình hoạt động của kênh.
Người trung gian: Là người được nhận quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ từ
người sản xuất và chuyển quyền này cho người tiêu dùng.
Người tiêu dùng: Là cá nhân hay người sử dụng công nghiệp, những người
nhận quyền sử dụng và sở hữu sản phẩm thông qua quá trình trao đổi kinh tế.
- Các hành vi của KPP
KPP gồm có nhiều thành viên họat động vì mục tiêu của kênh và mục tiêu
riêng. Các thành viên này có mối liên hệ với nhau, tác động qua lại với nhau nên
những hành vi của mỗi thành viên luôn làm ảnh hưởng tới các thành viên KPP khác.
Các hành vi trong KPP: hợp tác, hỗ trợ, cạnh tranh, xung đột.
+ Hợp tác: Trong quá trình thực hiện chức năng của kênh các thành viên
trong kênh liên tục tiếp xúc với nhau, hỗ trợ nhau, hợp tác với nhau do hạn chế về
nguồn lực, kinh nghiệm.. Hợp tác để khai thác cơ hội kinh doanh, thực hiện tốt mục
tiêu của kênh. Sự hợp tác diễn ra giữa các giữa các thành viên cùng cấp hoặc khác
cấp của một kênh hay của các kênh khác nhau. Ví dụ: Giữa nhà buôn này với nhà
buôn khác hoặc nhà sản xuất và các trung gian thương mại,…

15
+ Cạnh tranh: Trong thời kỳ kinh tế thị trường tính chất độc lập của các tổ
chức cũng được nâng cao. Tôn chỉ làm được nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít
ngày càng được thể hiện rõ. Ngoài mục đích chung của kênh các thành viên luôn
theo đuổi mục đích riêng của mình chính điều này lam các thành viên trong kênh
cạnh tranh nhau trong quá trình hoạt động kênh. Thông thường có các kiểu cạnh
tranh sau:
Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: là cạnh tranh giữa các thành viên trong
cùng một cấp độ phân phối với nhau.
Cạnh tranh chiều ngang khác loại: đây là hình thức cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ở cùng cấp độ phân phối nhưng khác loại.
Cạnh tranh chiều dọc: hình thức cạnh tranh giữa các thành viên khác loại
nhưng trong cùng một hệ thông kênh.
Cạnh tranh giữa các kênh: cạnh tranh giữa các kênh của nhiều doanh nghiệp
khác nhau cùng kinh doanh một mặt hàng với nhau.
+ Xung đột: Là những bất đồng quan điểm của các thành viên trong kênh với
nhau. Xung đột thông thường gây hạn chế đến hiệu quả hoạt động của kênh. Xung
đột khác với cạnh tranh ở hai điểm sau :
Thứ nhất, cạnh tranh là hành vi tập trung vào đối tượng, không trực tiếp và
không cá nhân. Xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân tập trung vào đối thủ.
Thứ hai, trong xung đột diễn ra sự can thiệp còn trong cạnh tranh là sự cản
trở đến mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
Các nguyên nhân của cạnh tranh xung đột là do:
- Sự khan hiếm về nguồn lực của các KPP.
- Sự khác nhau về nhận thức, giữa các thành viên trong kênh.
- Sự khác nhau về mong muốn giữa các thành viên của KPP.
- Sự không đồng ý về phạm vi quyết định trong kênh.
- Sự không thích ứng về mục tiêu của các thành viên trong kênh phân phối

16
- Khó khăn về thông tin của các thành viên trong kênh phân phối
1.2.3. Nội dung về quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp viễn thông
1.2.3.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
(1). Quản lý dòng chảy thông tin
Quản lý dòng chảy thông tin là quá trình trao đổi thông tin giữa các thành
viên trong quá trình phân phối. Thông tin trao đổi trong quá trình phân phối là
thông tin 02 chiều: Thông tin từ đơn vị cung ứng tới đơn vị sản xuất đến ý kiến của
khách hàng và theo chiều ngược lại. Đây là dòng có chức năng thu thập và phổ biến
thông tin cùng nghiên cứu marketing về các khách hàng tiềm ẩn hoặc hiện có, các
đối thủ cạnh tranh và những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi
trường marketing.
Quản lý dòng thông tin nhằm mục tiêu xây dựng hệ thống thông tin hoàn
chỉnh trong kênh đảm bảo thông tin thông suốt.
Quản lý dòng này với ý nghĩa là: Đảm bảo sự phối hợp trong kênh giảm
xung đột và do đó giảm chi phí điều hành kênh phân phối là cơ sở để nhà quản lý có
những thông tin để điều chỉnh một cách kịp thời về kênh nhằm mục đích hoàn thiện
và nâng cao hiệu suất hoạt động của các dòng chảy khác.
(2). Quản lý dòng đặt hàng, dòng phân phối vật chất, dòng thu hồi bao gói
sản phẩm
Quản lý dòng đặt hàng là: những hoạt động thông tin và thúc đẩy hoạt động
bán hàng của các thành viên trong kênh
Quản lý dòng phân phối vật chất: là dòng vận động của sản phẩm về mặt vật
chất thể hiện sự di chuyển thục sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất
cả các thành viên trong kênh từ người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng.
Quản lý dòng thu hồi bao gói sản phẩm: Quá trình thu hồi theo thời gian và
không gian. Sự kết hợp giữa dòng vẫn động vật chất và dòng thu hồi bao gói để
giảm chi phí vận tải và lưu kho.

17
Quản lý dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất nhằm đảm bảo mức dự trữ
hợp lý, đáp ứng được yêu cầu của thi trường về mặt số lượng thời gian va đảm bảo
chi phí dự trữ tối ưu. Quản lý các dòng này nhằm phối hợp tối ưu với dòng thu hồi
bao gói sản phẩm để giảm chi phí vận tải và lưu kho.
(3). Quản lý dòng xúc tiến
Quản lý dòng xúc tiến là dòng soạn thảo và truyền bá những thông tin về
hàng hóa sản phẩm dịch vụ nhằm tăng số lượng khách hàng. Quản lý dòng xúc tiến
là những hoạt động thông tin và thúc đẩy hoạt động bán hàng của các thành viên
trong kênh phân phối.
Việc quản lý dòng xúc tiến nhằm mục tiêu đảm bảo các hoạt động xúc tiến
được thực hiện theo đúng mục tiêu và kế hoạch. Quản lý dòng xúc tiến nhằm chia sẻ
kinh nghiệm và chi phí thực hiện. Và quản lý dòng xúc tiến góp phần đảm bảo các
mục tiêu xúc tiến qua kênh với hiệu quả cao nhất.
(4). Quản lý dòng đàm phán
Quản lý dòng đàm phán là dòng biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của
các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ.
Việc quản lý dòng đàm phán này có mục tiêu nâng cao năng lực đàm phán
cho các thành viên kênh phân phối để phân chia các công việc phân phối một cách
hợp lý. Bên cạnh đó quản lý dòng đàm phán cũng xây dựng quan hệ phân phối lâu
dài trên cơ sở lợi ích của các thành viên kênh phân phối được đảm bảo và nhà sản
xuất sẽ đảm bảo lợi ích này.
Ý nghĩa của việc quản lý dòng đàm phán là đảm bảo lợi ích cho tất cả các
thành viên kênh trên cơ sở quan hệ phân phối lâu dài nhằm tăng cường hiệu quả
hoạt động của cả hệ thống phân phối.
(5). Quản lý dòng thanh toán
Quản lý dòng thanh toán: quá trình sự vận động của tiền và các chứng từ
thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở
lại người sản xuất. Mỗi hệ thống có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất

18
định. Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại là thường tách rời khỏi
quyền chuyển giao dòng sở hữu và dòng hàng vật chất. Đây là dòng ngược chiều,
người mua sẽ thanh toán hóa đơn và các định chế tài chính khác cho nhà sản xuất.
Mục tiêu quản lý dòng thanh toán nhằm đảm bảo quản lý tối ưu sự lưu
chuyển của nguồn vốn kinh doanh, tránh tình trạng nợ trong kênh quá hạn hoặc các
thành viên kênh mất khả năng thanh toán.
Ý nghĩa của quản lý dòng đàm phán trong quản lý kênh phân phối là để vốn
lưu chuyển tối ưu; tránh những xung đột có thể xảy ra liên quan đến những vấn đề
thanh toán.
(6). Quản lý dòng tài chính
Quản lý dòng tài chính: Duy trì cơ chế tài chính tối ưu, hợp lý, trợ giúp được
các thành viên kênh phân phối và được các thành viên kênh phân phối ủng hộ.” Các
chương trình hỗ trợ tài chính cho các thành viên quy mô nhỏ trong điều kiện kinh tế
suy thoái.
Nhà sản xuất
Nhà bán sỉ
Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng
Quản lý dòng tài chính có ý nghĩa là dảm bảo quan hệ hợp tác gắn bó lâu dài
cũng như hiệu quả của các thành viên kênh phân phối trong doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ viễn thông.
(7). Quản lý dòng san sẻ rủi ro
Quản lý dòng san sẻ rủi ro: San sẻ rủi ro của quá trình phân phối cho các
thành viên kênh phân phối đảm bảo thực hiện trách nhiệm khi có rủi ro xảy ra.
Trách nhiệm của mỗi thành viên kênh phân phối trước những rủi ro, vấn đề mua bảo
hiểm cho các thành viên kênh phân phối.
Quản lý dòng san sẻ rủi ro có ý nghĩa quan trọng trong đảm bảo lợi ích bền
vững cho các thành viên kênh phân phối trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
viễn thông.
1.2.3.2. Quản lý lựa chọn các thành kênh phân phối các doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ viễn thông

19
Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện qua ba bước cơ bản
sau: (1) Tìm kiếm các thành viên kênh; (2) xác định tiêu chuẩn lựa chọn; (3) bảo
đảm các thành viên chắc chắn tham gia kênh.
(1) Tìm kiếm các thành viên kênh:
Để có thể tìm kiếm các thành viên KPP có hiệu quả, doanh nghiệp tìm kiếm
qua các nguồn:
Tổ chức bán hàng theo khu vực: nhân viên sales là lực lượng bán hàng sẵn có
của công ty trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian
của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những
thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ
hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp
ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.
Các nguồn tin thương mại.
Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách
hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên
cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như: Đăng tin quảng cáo
tuyển KPP trên internet, mạng xã hội; Tham gia hội chợ; Thông qua báo chí;…
(2) Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn:
Có nhiều tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên KPP đối với các doanh nghiệp,
tiêu chuẩn phụ thuộc vào mục tiêu đề ra của mỗi doanh nghiệp. Có thể kể tới một số
chỉ tiêu khi lựa chọn các thành viên KPP đó là:
- Điều kiện về tài chính và tín dụng: Đây là điều kiện đầu tiên và quan trọng
nhất đối với tất cả công ty. Khi các thành viên KPP đáp ứng được điều kiện về tài
chính & tín dụng sẽ được lựa chọn đầu tiên.
- Điều kiện về năng lực bán hàng: Điều kiện về năng lực bán hàng được thể
hiện qua chất lượng của đội ngũ bán hàng như kỹ năng bán hàng, thái độ chăm sóc
khách hàng, khả năng hỗ trợ khách hàng trước, trong và sau khi bán hàng.

20
- Dòng sản phẩm dịch vụ kinh doanh bao gồm 04 khía cạnh: sản phẩm dịch
vụ cạnh tranh, các sản phẩm dịch vụ được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm
dịch vụ.
- Uy tín: Hình ảnh của trung gian thương mại trong cộng đồng. Danh tiếng
của trung gian thương mại sẽ ảnh hưởng tiêu cực & tích cực đối với uy tín, thương
hiệu của mỗi công ty.
- Khả năng chiếm lĩnh thị trường bao gồm khả năng chiếm lĩnh các thị
trường địa lý mà sản xuất mong muốn và thị phần thực tế hiện có.
- Năng lực quản lí: Năng lực quản lí được thể hiện thông qua năng lực tổ
chức quản lí, đào tạo & duy trì lực lượng bán đảm bảo hiệu quả của KPP.
- Hoạt động bán: đây là xem xét cơ bản xem liệu các trung gian có thể chiếm
lĩnh được phần thị trường lớn như doanh nghiệp mong đợi không. Doanh nghiệp có
thể thu thập dữ liệu trực tiếp từ các trung gian tiềm năng để đánh giá hoạt động của
họ. Nếu không, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin qua phòng tín dụng, các nhà
phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranh trong khu vực, các doanh nghiệp cung
cấp khác và những thương nhân địa phương…
- Quan điểm và thái độ: Quan điểm và thái độ của các trung gian thương mại
tác động tiêu cực hoặc tích cực tới quan điểm & thái độ của các nhà sản xuất.
- Quy mô: Quy mô hoạt động của KPP ảnh hưởng tới doanh thu bán hàng
của doanh nghiệp vì khi mạng lưới KPP phát triển, sản phẩm tốt, đội ngũ bán hàng
năng động, được trang bị cơ sở hạ tầng đầy đủ sẽ thúc đẩy doanh thu bán hàng tốt
hơn các KPP nhỏ.
(3) Thuyết phục các thành viên KPP tham gia kênh phân phối:
Thông thường, các thành viên KPP sẽ quan tâm tới 04 yếu tố và đó cũng
chính là yếu tố quyết định họ có đồng ý là thành viên KPP hay không. Bốn yếu tố
đó chính là: (i) Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận cao, hấp dẫn; (ii) Sự hỗ trợ về
công tác quản lí; (iii) Sự hỗ trợ về công tác marketing và công tác khác; (iv) Chính
sách bán hàng công bằng, hợp lý, hợp tác hai bên cùng có lợi.

21
Thứ nhất, dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận cao, hấp dẫn: Khi quyết định
làm thành viên KPP thì yếu tố đầu tiên các thành viên KPP quan tâm nhất chính là
doanh thu, lợi nhuận của sản phẩm mình bán mang lại như thế nào, khi tỷ suất lợi
nhuận cao thì kích thích các thành viên KPP nhận lời.
Thứ hai, sự hỗ trợ về quản lí: Doanh nghiệp hỗ trợ các thành viên KPP của
mình thông qua các hoạt động đào tạo, xây dựng, phân tích hoạch định chiến lược
cụ thể cho các thành viên KPP; nghiên cứu thị trường cũng như có các phương án
thúc đẩy hoạt động bán hàng hiệu quả,…
Thứ ba, Sự hỗ trợ về công tác marketing và công tác khác: các kênh phân
phối muốn được sự trợ giúp của công ty về công tác marketing bởi vì làm cho dòng
sản phẩm mà KPP có lượng bán tăng. Các yếu tố như sự chấp nhận quảng cáo,
chiến dịch quảng cáo hợp tác, phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ
giúp và đảm bảo tốt để các quyết định tham gia KPP.
Thứ tư, Chính sách bán hàng công bằng, hợp lý, hợp tác hai bên cùng có lợi:
Quan hệ hợp tác giữa doanh nghiệp với KPP phải đảm bảo quyền lợi giữa hai bên
thông qua hợp đồng hợp tác. Hợp đồng hợp tác này phải được thiết lập công bằng.
1.2.3.3. Sử dụng các biến marketing hỗn hợp trong quản lý kênh
- Vấn đề về sản phẩm, hàng hóa & dịch vụ cung cấp:
Để tối ưu hóa lợi nhuận của một doanh nghiệp thì cần phải phối hợp, hợp tác
chặt chẽ với các thành viên kênh phân phối. Doanh nghiệp cần khuyến khích các
thành viên kênh phân phối chấp nhận sản phẩm hàng hóa & dịch vụ mới. Doanh
nghiệp cần quan tâm và đáp ứng được nhu cầu của nhà phân phối về khả năng tiêu
thụ, dễ dàng trong lưu kho, trưng bày sản phẩm hàng hóa & dịch vụ mới, cũng như
khả năng đem lại lợi nhuận của họ. Nếu như không đáp ứng được những nhu cầu
của nhà phân phối, thì cần có những điều chỉnh cần thiết. Nhà quản lý cần phải
thông tin cho các thành viên kênh phân phối về những đặc điểm nổi bật của sản
phẩm hàng hóa và dịch vụ và đảm bảo cho các thành viên kênh phân phối không
gặp khó khăn khi bán sản phẩm hàng hóa & dịch vụ.
Doanh nghiệp cần có các hoạt động quản lý kênh phân phối theo các giai

22
đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, hàng hóa & dịch vụ:
+ Với giai đoạn giới thiệu sản phẩm, hàng hóa & dịch vụ: Cần đảm bảo các
thành viên kênh phân phối được cung ứng đủ sản phẩm, hàng hóa & dịch vụ. Đảm
bảo sản phẩm, hàng hóa & dịch vụ sẵn có và đảm bảo sản phẩm bán theo đúng mục
tiêu đã định về bảo quản, trưng bày, giới thiệu sản phẩm, hàng hóa & dịch vụ mới.
+ Với giai đoạn tăng trưởng: Cần đảm bảo sản phẩm hàng hóa & dịch vụ có
sẵn có để các thành viên kênh phân phối có thể lấy hàng một cách dễ dàng. Cần
theo dõi sự xâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh.
+ Giai đoạn bão hòa: cố gắng để sản phẩm vẫn được các thành viên kênh,
mong muốn và nhiệt tình bán
+ Giai đoạn suy thoái: rút lui sản phẩm hàng hóa & dịch vụ khỏi các cửa
hàng không sinh lợi hoặc các thị trường không quan trọng bằng cách phân tích
doanh thu và chi phí cho phục vụ từng thị trường. Cần phải có trình tự hoạt động rút
lui để tránh khỏi sự phản ứng của các thành viên kênh phân phối.
- Vấn đề về giá:
Doanh nghiệp cần phải xác định giá niêm yết cho sản phẩm hàng hóa & dịch
vụ. Nhà sản xuất tính đến các phần của mức giá đó phải trả cho các trung gian dựa
trên nguyên tắc: mỗi thành viên kênh phân phối sẽ trang trải được các chi phí phân
phối, và nhận được mức lợi nhuận mong muốn. Phải phù hợp với nhu cầu của các
thành viên kênh phân phối, tăng khả năng liên kết và hợp tác, tối thiểu hóa xung
đột.
Doanh nghiệp xác định luôn chiết khấu trên chi phí và trên giá bán của mỗi
nhà phân phối sao cho đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra, đối phó với những rủi
ro hay biến động trên thị trường. Dự trù và giải quyết được các hành vi phản ứng
của các thành viên trước các quyết định giá. Doanh nghiệp cần xác định chiến lược
định giá trong kênh phân phối để đảm bảo thành viên kênh phân phối nhận được
doanh thu lớn hơn chi phí hoạt động. Các thành viên kênh phân phối khác nhau có
mức chiết khấu khác nhau, cần xem xét các mức chiết khấu của nhãn hiệu cạnh
tranh.

23
- Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối:
Đây là hoạt động mà nhà sản xuất đưa ra các công cụ hỗ trợ bán hàng,
khuyến khích các thành viên kênh phân phối thực hiện công việc phân phối hàng
hóa, sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các thành viên kênh phân phối: đây là chiến
lược đẩy nhấn mạnh đến tính tham gia hợp tác các thành viên kênh phân phối để
đưa ra được các chiến lược xúc tiến có hiệu quả đem lại lợi ích chung cho cả nhà
sản xuất và các thành viên kênh phân phối. Trong chiến lược này, nhà sản xuất sẽ
phát triển và trợ giúp lực lượng bán hàng của nhà sản xuất tại các thành viên kênh
phân phối. Cần xem hoạt động này là một phần của quản lý kênh phân phối mang
tính chất chiến thuật để thúc đẩy các thành viên kênh phân phối hoạt động và phát
triển. Phân tích một loạt các nhân tố ảnh hưởng tới sự phối hợp của các thành viên
kênh phân phối trong hoạt động xúc tiến của mỗi doanh nghiệp.
Các kiểu chiến lược mạnh xúc tiến trong kênh phân phối:
Các chương trình ngắn hạn như: quảng cáo, hợp tác, trợ cấp các hoạt động
xúc tiến, trưng bày sản phẩm hàng hóa & dịch vụ và trợ giúp trong khi bán…
Các chương trình trong dài hạn nhấn mạnh tới tính hấp dẫn, tính tinh vi và sự
lặp lại trong quá trình bán sản phẩm hàng hóa & dịch vụ nhằm nâng cao khả năng
hoạt động của lực lượng bán trong các thành viên kênh phân phối, xác định các chỉ
tiêu doanh số, thưởng, hỗ trợ bán hàng, hội chợ triển lãm thương mại, …
1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông
Để đánh giá hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông
cần có bộ tiêu chí phù hợp, khoa học. Có nhiều tiêu chí để đánh giá hoàn thiện quản
lý kênh phân phối, cụ thể, nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các
thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: Mức doanh số bán được tăng, mức lưu
kho trung bình giảm, thời gian giao hàng khoa học, cách xử lý hàng hóa thất thoát
hoặc hư hỏng nhanh chóng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và
huấn luyện của công ty.

24
Tiêu chí đánh giá tính hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối của doanh
nghiệp viễn thông được so sánh dựa vào hiệu quả phát triển doanh thu, sản lượng, tỷ
lệ chi phí trên tổng doanh thu, chất lượng đại lý, điểm bán lẻ tăng qua các năm. Cải
thiện những hạn chế, tồn tại về các chính sách nhằm đánh giá chấm điểm hệ thống
kênh phân phối. Việc đánh giá hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối cũng
nhằm nhân rộng kênh phân phối và các cơ chế quản lý hệ thống kênh có hiệu quả,
điều chỉnh kịp thời các kênh chưa tốt nhằm mở rộng thị trường của doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ viễn thông.
- Tốc độ hàng hóa chu chuyển trong kênh: Phản ảnh số lần vận động hàng
hóa trong lưu thông là dài hay ngắn được biểu hiện qua hai chỉ tiêu đó là số lần chu
chuyển hàng hóa và thời gian chu chuyển hàng hóa.
- Mức độ bao phủ của thị trường: Mức độ bao phủ thị trường của kênh
marketing biến thiên từ phân phối chọn lọc tới phân phối đặc quyền. Trong phân
phối rộng rãi doanh nghiệp viễn thông phát triển càng nhiều thành viên kênh càng
tốt. Trong phân phối chọn lọc doanh nghiệp viễn thông sử dụng một số lượng hạn
chế phân phối qua các trung gian đặc quyền tiêu thụ sản phẩm thị trường trong một
khu vực thị trường cụ thể.
- Chi phí vận hành kênh: Phản ánh trình độ tổ chức quàn lý kinh doanh của
doanh nghiệp. Chi phí phục vụ là tổng chi phí doanh nghiệp phải chi ra để một đơn
vị sản phẩm đến được điểm bán cuối cùng. Chi phí này bao gồm: vận chuyển, chiết
khấu thương mại, các hoạt động promotion tại điểm bán, thưởng cho nhà phân phối
và đội ngũ sale…
- Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Chỉ tiêu lợi nhuận đánh giá hiệu quả kinh
tế, các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông. Tỷ suất lợi nhuận là chỉ
tiêu quan trọng đánh giá trong 1000 đồng mức lưu thông thì đơn vị được lãi bao
nhiêu.
- Doanh số bán của toàn bộ kênh: Chỉ tiêu này luôn được đặt ra hàng đầu
cho các thành viên kênh và doanh nghiệp viễn thông vì nó thể hiện khả năng tiêu
thụ hàng hóa sản phẩm dịch vụ trên thị trường đồng thời phản ánh hoạt động kinh

25
doanh của doanh nghiệp và của từng thành viên kênh.
1.3. Quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông
1.3.1. Đặc điểm của quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông
Khái niệm quản lí KPP đề cập đến việc giám sát sự di chuyển của hàng hóa,
sản phẩm từ đơn vị trực tiếp sản xuất hay đơn vị cung cấp đến người tiêu dùng cuối
cùng. Trong suốt quá trình này, có một số hoạt động và quy trình diễn ra, bao gồm
nhập kho, quản lý hàng tồn kho, chọn và đóng gói trong kho cũng như giao hàng
chặng cuối. Quản lý phân phối được thực hiện tốt có thể giúp cải thiện quy trình
thực hiện đơn hàng, tỷ lệ luân chuyển hàng tồn kho, tỷ suất lợi nhuận, sự nhanh
nhạy của chuỗi cung ứng và cuối cùng là nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối
với sản phẩm, dịch vụ cung cấp.
Quản lý kênh phân phối là rất quan trọng đối với khả năng của một công ty
trong việc thu hút thành công khách hàng và hoạt động có lãi. Việc thực thi nó
thành công đòi hỏi phải quản lý hiệu quả toàn bộ quá trình phân phối. Một công ty
càng lớn, hoặc một công ty có số lượng điểm cung cấp càng lớn thì càng cần phải
dựa vào tự động hóa để quản lí hiệu quả quá trình phân phối. Quản lý phân phối
hiện đại không chỉ bao gồm việc di chuyển sản phẩm từ điểm A đến điểm B. Nó còn
bao gồm việc thu thập và chia sẻ thông tin liên quan có thể được sử dụng để xác
định các cơ hội chính để tăng trưởng và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Hầu
hết các công ty tiến bộ hiện nay sử dụng lực lượng phân phối của họ để có được
thông tin thị trường, điều quan trọng trong việc đánh giá vị thế cạnh tranh của họ.
Về cơ bản có hai hình thức phân phối: phân phối thương mại (thường được
gọi là phân phối bán hàng) và phân phối vật chất (hay còn gọi là hậu cần). Phân
phối liên quan đến các chức năng đa dạng như dịch vụ khách hàng, vận chuyển, lưu
kho, kiểm soát hàng tồn kho, hoạt động của đội vận tải đường bộ tư nhân, đóng gói,
tiếp nhận, xử lý nguyên vật liệu, cùng với việc lập kế hoạch vị trí nhà máy, kho
hàng, cửa hàng và tích hợp thông tin. Mục tiêu là đạt được hiệu quả cuối cùng trong
việc cung cấp nguyên liệu và các bộ phận, cả một phần và toàn bộ thành phẩm đến
đúng địa điểm và thời gian trong điều kiện thích hợp. Lập kế hoạch phân phối vật

26
chất phải phù hợp với chiến lược kênh tổng thể.
Giám sát việc phân phối thực tế hàng tồn kho là một thành phần chính của
quản lý chuỗi cung ứng. Nhưng để hiểu về phân phối, điều quan trọng là phải hiểu
các loại kênh phân phối khác nhau và cách hàng tồn kho di chuyển qua chuỗi cung
ứng.
Thứ nhất, Người bán buôn cung cấp nguyên liệu thô hoặc hàng thành phẩm
với số lượng lớn với giá thấp và có thể bán cho các đơn vị sản xuất, đơn vị phân
phối hoặc đơn vị bán lẻ. Người bán buôn thường tham gia vào việc phân phối các
nguyên liệu thô được sử dụng để tạo ra thành phẩm.
Thứ hai, Nhà bán lẻ có tùy chọn làm việc trực tiếp với nhà bán buôn, đơn vị
sản xuất hoặc nhà cung cấp. Các nhà bán lẻ lớn thường phân phối sản phẩm từ các
nhà cung cấp khác nhau qua các kênh bán hàng khác nhau để tiếp cận khách hàng
cuối cùng của họ.
Thứ ba, Nhà phân phối đóng vai trò trung gian giữa nhà sản xuất và nhà bán
buôn hoặc bán lẻ. Khi các nhà sản xuất muốn tăng cường phân phối khu vực của
mình, họ ủy quyền cho các nhà phân phối (những người biết thị trường địa phương)
bán sản phẩm. Đôi khi, các nhà phân phối cũng cung cấp hỗ trợ hậu cần và lưu trữ
tại địa điểm cụ thể của họ.
Thứ tư, Thương mại điện tử đã mở đường cho các thương hiệu trực tiếp đến
người tiêu dùng (DTC) trong thời hiện đại, mang sản phẩm hàng hóa dịch vụ trực
tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng (thường là tại nhà của họ). Các nhà bán lẻ trực
tuyến làm việc với các đơn vị sản xuất và nhà cung cấp để đặt hàng khoảng không
quảng cáo và để nó được lưu trữ trong kho thương mại điện tử.
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý hệ thống kênh phân phối các doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.3.2.1. Các yếu tố bên ngoài
Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế ảnh hưởng nhiều nhất đến tất cả các thành viên trong

27
KPP của các doanh nghiệp nói chung và doang nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn
thông nói riêng bởi vì yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp tới sức mua của người tiêu
dùng, đến khối lượng dịch vụ mà người tiêu dùng sẽ mua. Chính vì vậy mà nó còn
tác động trực tiếp đến nhà sản xuất và các trung gian trong kênh phân phối.
Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua
những điều kiện nằm trong bốn nhân tố:
Một là, chỉ số sức mua của khách hàng: Cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về
mức độ thực hiện các mục tiêu trong tương lai. Người tiêu dùng không mua hàng
tức là không có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hóa thông qua kênh marketing.
Việc chi tiêu thấp hơn của người tiêu dùng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn
bộ mức độ thực hiện của kênh… khi sức mua của người tiêu dùng giảm thì những
nhà bán lẻ sẽ có doanh số ít hơn từ đó nhu cầu về nguồn hàng ít hơn.
Hai là, cơ sở hạ tầng kinh tế: Gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, tài
chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào
Ba là, sự ổn định của tiền tệ có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản lý
kênh phân phối
Bốn là, chính sách thương mại của chính phủ: Khi nghiên cứu ảnh hưởng của
môi trường kinh tế đến hoạt động quản lý kênh phân phối cần xem xét các yếu tố
như lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, suy thoái kinh tế, lãi suất ngân hàng cũng mang đến
những ảnh hưởng quan trọng trong việc quản lý kênh phân phối
Môi trường văn hóa xã hội
Những cấu trúc kênh cần phải thay đổi thường xuyên là do những môi trường
văn hóa xã hội. Bất cứ khi nào giá trị của người tiêu dùng, thái độ hay phong cách
sống thay đổi thì người tiêu dùng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua
hàng sẽ thay đổi theo từ đó những thành viên trong kênh phân phối sẽ phản ứng
bằng cách thích nghi với nhu cầu của người tiêu dùng. Tiến trình này làm thay đổi
tất cả những sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng. Khi
xem xét ảnh hưởng của với môi trường văn hóa xã hội đến quản lý kênh phân phối
cần nghiên cứu các yếu tố cơ bản sau:

28
Sự thay đổi dân số: Sự thay đổi dân số giữa các vùng sẽ làm thay đổi mật độ
thị trường do vậy làm cấu trúc kênh sẽ thay đổi theo.
Trình độ văn hóa: làm ảnh hướng đến thói quen, quan điểm của người tiêu
dùng,…
Lứa tuổi: Hình thành nên các nhóm tiêu dùng khác nhau với nhu cầu khác
nhau dẫn tới chiến lược kênh phân phối cũng thay đổi để thích ứng với từng đoạn
thị trường.
Sự thay đổi cấu trúc của gia đình và hộ gia đình: Ảnh hưởng đến hành vi
mua sắm của người tiêu dùng và do đó ảnh hưởng đến quyết định quản lý kênh phân
phối,…
Môi trường kỹ thuật công nghệ
Môi trường kỹ thuật công nghệ có ảnh hướng rất lớn đến đến cấu trúc kênh
phân phối của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông bởi những thành tựu
khoa học kỹ thuật đang ngày càng được áp dụng rộng rãi trong hoạt động kinh
doanh. Đây cũng là nhân tố thay đổi nhanh chóng và liên tục, đặc biệt ở các nước
công nghiệp hóa.Vì vậy nhà quản lý kênh phân phối phải phân loại những nhân tố
phát triển công nghệ và phân tích xem các nhân tố đó tác động đến thành viên kênh
như nào. Đó là một nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác được. Ví
dụ như phát triển của công nghệ viễn thông và tin học đang tạo ra cho nhà sản xuất,
các trung gian cho kênh phương thức bán hàng mới – thương mại điện tử: bán hàng
tự động, bán hàng qua internet, bán hàng online.
Những phương thức bán hàng hiện đại này giúp cho nhà sản xuất đạt được
hiệu quả quản lý cao:
- Hỗ trợ lực lượng bán hàng: giảm bớt những tiếp xúc trực tiếp giữa khách
hàng và các thành viên trong kênh phân phối.
- Mở rộng thị trường địa lý.
- Tiết kiệm chi phí phân phối: giảm được chi phí do ít tiếp xúc trực tiếp tạo
hiệu quả cao trong phân phối.

QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - QUẢNG NINH

QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - QUẢNG NINH

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - QUẢNG NINH

Similar to QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - QUẢNG NINH (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - QUẢNG NINH