Makalah 2 evaluaasi ridho mutaqin 11150032

1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE, MM
Oleh :
RIDHO MUTAQIN 11150032
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur Penulis Panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat
dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah, yang berjudul :
“EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI” dengan lancar. Penulisan makalah
ini bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas Evaluasi Kinerja dan Kompensasi.
Penulis mengucapakan terimakasih kepada dosen pengampu mata kuliah
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi atas arahan dan bimbingan dalam pembuatan
makalah ini.
Penulis sadar, sudah berupaya keras untuk memperoleh hasil terbaik dalam
pembuatan makalah ini. Makalah masih dirasakan kurang sempurna mengingat
keterbatasan kesempatan dan pengetahuan penulis. Oleh karena itu penulis sangat
berharap kritik dan saran yang bersifat membangun dari pembaca untuk
pengembangan ilmu pengetahuan dan kemampuan penulis.
Penulis pun berharap makalah ini bisa bermanfaat bagi diri sendiri khususnya
dan pihak yang terkait.
Serang, 15 Januari 2018
Penulis
i

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah 1
B. Identifikasi Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI
9. Penilaian Prestasi Kerja
9.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja 4
9.2 Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja 5
9.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja 7
9.4 Aplikasi Penililaian Prestasi Kerja 11
10. Konsep Kompensasi
10.1 Pengertian Kompensasi 13
10.2 Tujuan Kompensasi 14
10.3 Komponen Kompensasi 15
10.4 Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi 16
11. Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat
Sistem Kompensasi
11.1 Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi 18
11.2 Sistem Kompensasi 21

4. 12. Survey Benchmarking Kompensasi
12.1 Pengertian Benchmarking 23
12.2 Survey Gaji Komersial, Profesional, dan Pemerintah 26
12.3 Jenis Data yang Dikumpulkan 26
12.4 Publikasi Umum Survey 26
12.5 Penggunaan Data Survey 27
13. Kompensasi Financial Langsung
13.1 Pengelompokan Kompensasi 28
13.2 Organisasi Sebagai Determinan Kompensasi 29
Finansial Langsung
13.3 Pasar Tenaga Kerja Sebagai Determinan 31
Kompensasi Langsung
14. Tunjangan Non Finansial
14.1 Pengertian Tunjangan Non Finansial 33
14.2 Macam-Macam Tunjangan 35
BAB III PENUTUP 39
DAFTAR PUSTAKA
iii

5. BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia
(dalamtulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah
evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam
melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang
pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya
bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa
tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau
organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola
secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk
mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja
karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji
dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta
seberapa tepat pegawai telah mejalankannya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang
tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan.
Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh
terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
1

6. Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan
evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang
ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu,
banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnyaharus
mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus
seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi
kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan,
motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja
aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan
menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput
dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu
masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningktkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat,
maka akan membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus perkualitas dari
pekerjaan yang dilaksanakannya.
Setiap perusahaan mempuyai visi dan misi yang hendak dicapainya. Oleh
karena itu setiap pimpinan dalam suatu perusahaan akan terus berusah untuk
mencapai visi dan misi yang sudah direncanakan agar perusahaan yang
dipimpinnya tetap eksis dan berkembang yaitu melalui sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan. Untuk mencapai visi dan misi tersebut pihsk pimpinan
mengharapkan agar setiap karyawannya dapat meningkatkan kinerjanya.
Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang
berada di dalam perusahaan tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan
tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Karena itu,
tujuan yang diharapkan oleh perusahaan dapat tercapai dengan baik. Kemajuan
perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan yang bersifat eksternal dan
internal. Sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai dapat dilihat dari seberapa
besar perusahaan memenuhi tuntutan lingkungannya. Memenuhi tuntuan
lingkungan berarti dapat memanfaatkan kesempatan dan atau mengatasi tantangan
atau ancaman dari lingkungan perusahaan tersebut.
2

7. Dengan melihat pentingnya evaluasi kinerja dan kompensasi dalam suatu
perusahaan untuk jangka panjang perusahaan, maka diambil keputusan untuk
memilih topik ini dalam penulisan makalah yang berjudul “Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi.”
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut diatas, maka terindikasi masalah sebagai
berikut :
9. Penilaian Prestasi Kerja
10. Konsep Dasar Kompensasi
11. Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan membuat sistem Kompensasi
12. Survey Branchmarking Kompensasi
13. Kompensasi Fiansial Langsung
14. Tunjangan Non Finasial
Top of Form
Bottom of Form

8. BAB II
LANDASAN TEORI
9. Penilaian Prestasi Kerja
9.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk
melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara
periodic. Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang
adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah
yang diikuti dalam menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi
kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi, observasi,
pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah
organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan
kualifikasi-kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya
mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang
terdiri atas penentuan unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai
dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur
yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan
observasi berarti ada pengamatan secara seksama dan periodic. Semua
unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat dibuat
penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang jarang
dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat
menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
3
4

9. Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian
terhadap tingkat prestasi karyawan yang didasarkan pada hasil
pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya, proses penilaian
prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih
perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada
perbedaan antara apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja
karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan menyeluruh
kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi
perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan
kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat
atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna
membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk
meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka
panjang. Melalui penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan
kepada karyawan bagaimana pekerjaannya menempatkan diri dalam
tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini benar,
berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan
diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.
9.2 Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan penilaian prestasi
kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
5

10. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan
dalammenentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja
masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.
Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi
yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier,
yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan
dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya
manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen
personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak
tepat.

11. 8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan
dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan
kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah
pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia
mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)
9.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada
objektivitas jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan
masalah dalam perusahaan. Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode
yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode penilaian yang
dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu
untuk menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan.
Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
6
7

12. Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana
atasan langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan
menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk
mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan
yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan.
Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat
dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan
penilai mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat
buruk sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk
mengukur seberapa kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian
dilakukan dengan membandingkan karyawan yang satu dengan
karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik
kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini,
penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam
klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki

13. proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai
diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para
karyawan dalam kelompok.
2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan
prestasi pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan
dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan.
Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri.
Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung
tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung
dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog.
Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus
untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan.
Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi,
diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi
karyawan diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan
tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang
akan datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut,
8

14. penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai
(2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO)
adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-
sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja
diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan
hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai
dalam penilaian prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik,
bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun
cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan
keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan,
para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan
sistem inipun disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang
lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan
manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena
sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada
keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama
lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para
karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan
lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih
tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan
berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan
9

15. kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit
dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan
tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target
yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut
ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang
mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
9.4 Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian
prestasi adalah sebagai berikut :
1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan
penilaian prestasi harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi,
kemudian secara bertahap turun ke karyawan yang tingkatannya lebih
rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana, sehingga tidak ada kesan
bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk
menghindari pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian
di bagian tertentu lebih dulu sebagai pilot project. Apabila ternyata ada
kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih dahulu untuk kemudian
dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.
3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa,
karena tidak semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima
perubahan-perubahan khususnya perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya
dilakukan persiapan-persiapan dan pemberitahuan terlebih dahulu
(sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk didiskusikan dengan
masing-masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar tidak
10

16. berkesan “memaksakan” penggunaan system penilaian prestasi tersebut
kepada karyawan.
4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan
hubungan antara aktivitas dengan hasil, dimana :
– Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
– Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya
yaitu keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara
mencapai hasil tersebut, standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan
memberikan pengarahan tentang bagaimana caranya agar standard/hasil yang
ditetapkan dapat dicapai.
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sumber daya manusia
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja
dengan melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai
pedoman dalam membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang
dicapai oleh karyawan.
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian
(misalkan; waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang
akan dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management
performance sesuai dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut
dan selaras dengan target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan
menggunakan laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi
yang dicapai oleh karyawan tersebut.
11

17. 6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling
bagi yang tidak berprestasi.
10. Konsep Kompensasi
10.1 Pengertian Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat
menarik, memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan
organisasinya yang bersangkutan. Suatu kompensasi dapat bersifat finansial
maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya istilah kompensasi tersebut
dipakai sebagai atau dalam pengertian proses pengadministrasian gaji dan
upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni
Priansa (2011:220) kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang
diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka berikan
kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua
bentuk kembalian financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh
karyawan sebagai bagian dari hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi
adalah semua bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan
sebagai penghargaan pada karyawan yang telah memberikan tenaga dan
pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai
imbalan balik dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang
mempengaruhi kompensasi, diantaranya adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya
12

18. transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan
dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan
oleh perusahaan kepada pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup
minimal pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi.
Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar dan keluarganya, maka pegawai akan
merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan
memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk
mencapai tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan bahwa ada
korelasi tingggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada
korelasi positif antara motivasi kerja dengan tujuan pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran
besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja
pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan
tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu
mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya,
kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam
menentukan tingkat upah pegawai.
10.2 Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja
sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan,
disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
13

19. 1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya
dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi
sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari
jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal
konsisten yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relatif stabil.
10.3 Komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi
dalam bentuk :
1. Kompensasi finansial
a. Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji
bulanan, upah harian, upah lembur, upah senioritas, dan insentif seperti
bonus dan komisi.
14

20. b. Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan,
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan
juga ada fasilitas contohnya: kendaraan, ruang kantor, tempat parkir,
dan lainnya.
2. Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri
atau dari lingkungan psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan
basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh
organisasi atau dasar prestasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang
ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang
berkaitan dengan hubungan kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat
parkir khusus, dan akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.
10.4 Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Kompensasi atau juga disebut dengan remuneration dapat saja
berbentuk financial dan nonfinansial yang pada intinya adalah penghargaan
atas jasa seorang pegawai pada organisasinya. Komponen-komponen
15

21. kompensasi: Upah, Gaji, Insentif, dan fringe benefit. Selanjutnya adalah
faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi :
1. Kebenaran dan keadilan; pemberian kompensasi disesuaikan dengan
kemampuan, kecakapanm pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan
kepada organisasi. Dengan demikian setiap pegawai dapat merasakan
bahwa organisasi telah menghargai jasanya.
2. Dana organisasi; suatu organisai dalam memberikan kompensasi kepada
pegawainya harus disesuaikan dengan kemampuan dana yang dimiliki oleh
organisasi tersebut. Olehkarena itu organisasi harus dapat menghimpun
dana sebanyak mungkin melalui prestasi kerja yang ditunjukkan oleh para
pegawai. Sehingga dengan prestasi yang terus meningkat maka organisasi
akan mendapatkan banyak keuntungan.
3. Serikat Karyawan; serikat karyawan merupakan symbol kekuatan
karyawan dalam menuntut perbaikan nasib, yang perlu mendapatkan
perhatian. Serikat karyawan yang ada pada suatu organisasi akan berfungsi
sebgai alat kontrol dalam penetapan kompensasi.
4. Produktifitas kerja; semakin tingginya tingkat produktifitas seorang
pegawai maka hal ini akan menjadi pertimbangan bagi organisasi untuk
memberikan kompensasi. Karena produktifitas merupakan salah satu
indikator prestasi kerja pegawai.
5. Biaya hidup; organisasi juga harus memperhatikan biaya hidup karyawan
beserta keluarganya. Artinya perlu adanya penyesuaian pemberian
kompensasi dengan biaya hidup. Namun demikian ini merupakan hal yang
cukup sulit untuk menentukan biaya hidup seseorang. Ini disebabkan oleh
sifatnya sangat relative, oleh karena itu perlu sangat sulit untuk
menentukan hidup yang layak tersebut.
6. Pemerintah; selaku pengayom masyarakat perlu ikut campur dalam
penentuan kompensasi bagai seorang pekerja. Pemerintah harus membuat
peraturan dan perundang-undangan untuk dlaam menentukan kompensasi.
16

22. 11 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
11.1 Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan
digunakan agar dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan
pembayaran yang adail kepada karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi
sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem pemberian kompensasi
yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia”
mengatakan bahwa untuk menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor
yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam
undang-undang yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan
tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi
hubungan bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar
menawar antara serikat buruh dengan yang mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar.
Kebijakan ini mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya
perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi
rendahnya pembayaranupah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif
upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain, sedangkan keadilan
17

23. internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah
yang sama dalam organisasi.
Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan
internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam
organisasi lain untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan
kurva upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal
Management, mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus
diperhatikan antara lain dalam menentukan formula penggajian harus
memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking
pekerjaan yang sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit,
sedang, mudah dan mudah sekali yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis
Sistem Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-
jabatan, banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang,
kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang
diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan
oleh level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. Menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian
pekerjaan dari berbagai aspek.
18

24. 4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan
hubungan pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji
dan informasi lain untuk mengembangkan struktur gaji.
5. Mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan
dan anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan
dengan prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar,
tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak
melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus
dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang
menerima kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya,
karena ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada umumnya
menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran
dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan
melakukan tindakan-tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji
merupakan konstruk kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat
gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara
langsung, sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan
persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan
pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki
gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji.
19

25. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung
yang diteima karyawan.
11.2 Sistem Kompensasi
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan
berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu atau bulan.
2. Sistem Hasil
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas
kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter
dan kilogram.
3. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan
besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama
mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010).
Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu
diperhatikan dalam perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi
adalah keadilan. Keadilan diartikan sebagai keseimbangan antara
masukan yang dibawa masuk oleh individu pegawai ke dalam sebuah
pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut.
Kompensasi menjadi penting bagi pegawai sebagai individu karena
besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya pegawai
sendiri, keluarga dan masyarakat. Bagi perusahaan, kompensasi sangat
penting untuk diperhatikan karena hal tersebut mencerminkan upaya
perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia atau dengan
kata lain agar pegawai mempunyai loyalitas dan komitmen yang tinggi
20

26. pada perusahaan ( Handoko, 1994 ) ( dalam Putri Apriliatin dkk, 2010
).
Menurut Steers & Porter ( 1991 ) bahwa tinggi rendahnya kinerja
pekerja berkaitan erat dengan sistem pemberian kompensasi yang
diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Pemberian
kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja
seseorang. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh
pemberian jenis kompensasi yang kurang menarik dan pemberian
penghargaan yang kurang tepat tidak membuat para pekerja merasa
tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja tidak memiliki
keinginan meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi
tersebut ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan
dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan
setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk
karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
1. Produktivitas
2. Kemampuan untuk membayar
3. Kesediaan untuk membayar
4. Suplai dan permintaan
5. Organisasi karyawan
6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan
kompensasi adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar
tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah dan serikat
pekerja. Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi kompensasi
yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk
membuat keputusan untuk organisasi.
21

27. 12 Survey Bechmarking Kompensasi
12.1 Pengertian Benchmarking
Benchmarking atau survey Imbalan merupakan kegiatan untuk
mengetahui tingkat upah yang berlaku secara umum di pasaran dan tentang
kebiasaan maupun praktek pada perusahaan-perusahaan sejenis yang
mempunyai usaha atau jabatan yang sama untuk digunakan dalam
merumuskan kebijakan imbalan yang lebih tepat bagi perusahaan yang
melakukan survey.
Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keadilan eksternal.
Survey ini dilakukan dengan berbagai macam cara seperti :
mendatangi perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan informasi
mengenai tingkat upah yang berlaku, membuat koesioner secara formal,
dan lain-lain.
Survey dapat dilakukan dalam beberapa kondisi :
1. Rutin
Dilakukan secara periodik oleh manajemen perusahaan,biasanya lebih
ditujukan untuk memantau perkembangan dalam pasaran gaji/ upah dan
atau komponen imbalan lainnya.
2. Khusus
Dilakukan dalam kondisi perusahaan melakukan penataan ulang
kebijakan sistem imbalan mereka. Sangat penting untuk menetapkan
22

28. lebih dahulu apa tujuan survey yang akan dilakukan yaitu informasi apa
yang dicari untuk melangkah lebih lanjut.
Siapa saja yang disurvey ?
1. Perusahaan Sejenis
Perusahaan2 ini adalah pesaing langsung, baik dalam pemasaran maupun
dalam merekrut SDM.
2. Perusahaan2 yang bergerak di sektor industri yang sama.
Sebagai contoh, perusahaan bank mungkin akan mengikutsertakan
lembaga keuangan, perusahaan snack melibatkan industri rokok. Alasan
untuk memperluas survey :
a. Jumlah perusahaan sejenis yang terbatas
b. Orang yang bekerja pada sebuah bank bisa juga bekerja pada lembaga
keuangan yang bukan bank.
3. Perusahaan yang beroperasi di lokasi yang sama.
Saat ini banyak perusahaan yang berlokasi di kawasan industri yang
sama, kawasan tersebut banyak tumbuh di sekitar kota2 besar. Dalam
survey yang dalam lebih spesifik ini yang menjadi fokus perhatian
biasanya adalah upah atau komponen imbalan karyawan tingkat
23

29. pelaksana yang bergabung dalam serikat pekerja atau kebijakan dan
aturan yang pokok dan umum saja.
4. Jabatan atau pekerjaan yang sama.
Pada suatu saat perusahaan mungkin mengalami perputaran yang tinggi
untuk kelompok karyawan profesional.
Kekurangan metode ini :
1. Informasi yang diterima belum tentu dibutuhkan .
2. Penyajian informasi mungkin harus ditafsirkan atau diproses ulang
datanya agar sesuai dengan yang dibutuhkan.
3. Kualitas dan akurasi informasinya kadang diragukan
4. Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan biro kunsultan
Beberapa perusahaan bergabung dengan perusahaan lain dalam
mensuplai data serta informasi kepada biro konsultan yang akan mengolah
data tersebut.
Hasil survey dengan penafsirannya akan dibagikan kepada peserta
survey, dimana biasanya dibarengi dengan sebuah presentasi lisan.
12.2 Survey Gaji Komersial, Profesional, dan Pemerintah
Banyak majikan yang mengandalkan survei yang dipublikasikan oleh
perusahaan komersial, asosiasi profesional atau perwakilan pemerintah.
Misalnya : Bureau of Labor Statistic ( BLS ) setiap tahun melakukan tiga
jenis survei :
1. Survei upah wilayah,
24

30. 2. survei gaji industri, dan
3. survei profsional, administratif, tehnik dan dan pegawai (PATC :
profesional administratif tehnical dan clerical surveys )
Seorang majikan dapat menggunakan informasi ini sebagai satu
masukan dan menetapkan upah pekerjaan berkisar dari sekretaris, pesuruh
sampai kepegawai kantor. Survei upah wilayah juga memberikan data
tentang jadwal kerja mingguan, liburan yang dibayar dan praktik liburan,
serta asuransi kesehatan , rencana pensiun dan juga operasi shift ( giliran
kerja ) dan lain-lainnya.
12.3 Jenis Data Yang Dikumpulkan
1. Gaji Pokok : Gaji kotor sebelum dipotong premi asuransi, pajak dan
dana pensiun. Gaji pokok mencakup tambahan kenaikan gaji tahunan,
tetapi tidak termasuk bonus yangg dikaitkan dengan kinerja, uang
lembur, tunjangan dan fasilitas serta bantuan.
2. Bonus uang : bonus atau gaji yang dikaitkan dengan kinerja yang diatur
dalma skema insentif yang tidak termasuk dalam gaji pokok.
3. Pendapatan total : tergadang siebut sebagai cashe earning. Atau uang
yang dibawa pulang, jumlah gaji pokok dan bonus uang yang diterima
selama satu tahun. Pendapatan total tidak menckup tunjangan.
4. Tunjangan dan fasilitas: rincian tunjangan ang diterima karyawan
seperti pensiun, mobil, bensin, liburan, dll
5. Tunjangan/bantuan lainnya: Uang tunai yang diberikan karena keadaan
khusus, seperti uang yang diterima karena dipanggil tugas tiba-tiba,
uang lembur, bantuan jemputan mobil, pekerjaan scr tiba-tiba, dll.
6. Remunerasi total (Pendapatan total+ tunjangan): jumlah nilai total uang
dan tunjangan yang diterima karyawan.
25

31. 7. Informasi struktur gaji: skala atau range gaji dalam struktur untuk
jabatan tertentu.
12.4 Publikasi Umum Survey
Survei yang dipublikasikan secara umum, biasanya mencakup tingkat gaji
dan total pendapatan yag dibayarkan oleh perusahaan pada waktu tertentu
dan data mengenai jenis dan besarnya tunjangan. Kebanyakan survei juga
memberi data mengenai perubahan gaji tahunan.
Data survei biasanya dikelompokkan menurut nama jabatan dan fungsi,
serta menurut bobot atau jabatan atau tingkat tanggung jawab sesuai
dengan besarnya dan jenis perusahaan. Analisis perusahaan yang paling
umum adalah analisis menurut sektor dan besarnya industri dalam hal
omset penjualan dan atau jumlah karyawan.
Kebanyakan survei mencakup beberapa indikasi mengenai perbedaan
regional. Perbedaan atau variasi regional gaji amat penting terutama jika
pengaruh pasar lokal lebih besar dibanding kecenderungan dalam pasar
nasional. Jabatan-jabatan klerikal dan pabrik di mana karyawannya
direktrut dari daerah setempat memerlukan analisis gaji lokal untuk bisa
memberi gamabaran tingkat gaji yang berlaku umum – terutama bagi
organisasi-organisasi kecil. Namun, data nasional tetap diperlukan
terutama untuk jabatan-jabatan yang karyawannya direkrut secara
nasional.
Perushaaan teknik tradisional cenderung membayar gaji lebih kecil
dibanding perusahaan-perusahaan teknik berteknologi tinggi. Mereka juga
cenderung berlokasi di daerah terpisah dengan perusahaan teknik
berteknologi tinggi. Perusahaan ini juga tidak menutut latar belakang
akademik dan tingkat keterampilan yang sama untuk para manajernya.
Umumnya, perusahaan-perusahaan yang bisa membayar gaji lebih tinggi
untuk karyawan yang kualifikasinya lebih tinggi akan memperoleh
26

32. keuntungan yang lebih tinggi pula melalui inovasi dan manajemen
keuangan yang lebih baik.
12.5 Penggunaan Data Survey
Penerjemahan data gaji pasar menjadi tingkat gaji individual yang
kompetittf, atau menjadi struktuf gaji perusahaan yang bisa diterima
merupakan proses yang didasarkan pada penilaian dan kompromi.
Tujuannya adalah menyarikan tingkat gaji yang berlaku di pasar melaui
proses estimasi yang informatif dan efektif berdasarkan data yang bisa
diandalkan. Berarti proses ini merupakan proses penggunaaan berbagai
sumber secara seimbang. Proses ini sebenarnya juga merupakan proses
intuitif. Apabila semua data yang tersedia telah dikumpulkan dan disajikan
dalam bentuk yang paling mudah dipahami , makan dibuatlah titik tengah
skala atau besarnya gaji perjabatan untuk masing-masing level yang
berlaku di pasar yang ingin dipilih oleh perusahaan, yaitu market
posturnya. Penentuan titik tengah ini tidak hanya didasarkan atas data gaji
saat ini yang terkini, namun juga berdasarkan atas indikasi pergerakan
tingkat pendapatan dan biaya hidup yang kemungkinan akan
mempengaruhi keseluruhan strktur gaji. Bagi organisasi yang ingin tetap
berada di depan dalam pasaran gaji, tingkat gaji yang dipilih berada di
antara median dan kuartil atas . Bagi organisasi -organisasi lain, tingkat
gaji yang ditetapkan mendekati median sudah memadai. Setelah
serangkaian titik tengah kisaran gaji yang berlaku di pasar telah ditetapkan
dand dinilai, maka prinsip-prinsip penyusunan straktur gaji bisa
diterapkan.
13 Kompensasi Finansial Langsung
13.1 Pengelompokan Kompensasi
27

33. 1. Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang
dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus.
2. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh
imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung. Kompensasi jenis ini meliputi sekumpulan besar imbalan
yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan.
3. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang
dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik
di mana orang tersebut bekerja.
Komponen Program Kompensasi Total
28

34. 13.2 Organisasi Sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
Para manajer cenderung memandang kompensasi finansial baik
sebagai beban maupun aset. Dikatakan sebagai beban karena kompensasi
finansial mencerminkan biaya tenaga kerja. Namun, kompensasi finansial
jelas merupakan aset ketika hal tersebut membantu dalam perekrutan dan
penarikan orang-orang yang berkompeten, serta mendorong mereka untuk
bekerja sebaik mungkin dan bertahan pada perusahaanya.
1. Kebijakan Kompensasi
Kebijakan kompensasi memberikan panduan umum untuk mengambil
keputusan mengenai kompensasi. Sebagian karyawan mungkin
mempersepsi kebijakan kompensasi perusahaan mereka telah adil dan
tidak memihak, namun sebagian lainya mungkin memiliki pendapat
yang berbeda.
a. Pemimpin dalam bayaran adalah organisasi yang membayar upah
dan gaji lebih tinggi dari perusahaan-perusahaan pesaing. Dengan
menggunakan strategi ini, perusahaan merasa mampu menarik para
karyawan produktif dan berkualitas tinggi sehingga perusahaan
dapat mencapai biaya per unit tenaga kerja yang lebih rendah.
b. Harga pasar atau market rate adalah rata rata bayaran yang
diberikan sebagian besar pemberi kerja untuk pekerjaan yang
serupa dalam bidang atau industri tertentu.
c. Pengikut dalam bayaran adalah perusahaan perusahaan yang
memilih untuk membayar di bawah harga pasar karena kondisi
keuangan yang buruk atau memiliki keyakinan tidak diperlukanya
karyawan berkemampuan tinggi.
2. Level Organisasi
Level organisasi dimana keputusan kompensasi yang diambil juga
dapat mempengaruhi bayaran. Manajemen level atas sering kali
29

35. mengambil keputusan keputusan tersebut untuk memastikan
konsistensi.
3. Kemampuan untuk Membayar
Penilaian suatu organisasi atas kemampuanya untuk membayar juga
merupakan faktor penting dalam menentukan level bayaran. Perusahaan
yang sukses secara finansial cenderung memberikan kompensasi yang
lebih tinggi dari rata-rata. Namun kekuatan finansial organisasi hanya
menetapkan batas tertinggi mengenai jumlah yang akan dibayarnya.
13.3 Pasar Tenaga Kerja Sebagai Determinan Kompensasi Finansial
Langsung
Faktor lain yang menjadi faktor pertimbangan dalam menentukan besarnya
kompensasi adalah pasar tenaga kerja. Menurut Mondy & Noe(2005),
faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam menentukan kompensasi
yang berasal dari pasar tenaga kerja antara lain survei kompensasi, biaya
hidup, serikat pekerja, masyarakat, ekonomi, dan hukum.
1. Survei Kompensasi
Survei kompensasi berusaha untuk memperoleh data mengenai apa
yang perusahaan lain bayarkan untuk kelas pekerjaan tertentu dalam
suatu pasar tenaga kerja.
2. Biaya Hidup
30

36. Kenaikan gaji harus setara dengan peningkatan biaya hidup
seseorang untuk mempertahankan tingkat upah riil sebelumnya.
3. Serikat Pekerja
Membuat kesepakatan bersama antara manajemen dan serikat
pekerja seperti upah, jam, serta syarat dan kondisi kerja. Tawar-
menawar ini jelas memiliki potensi besar terhadap keputusan
kompensasi.
4. Masyarakat
Bisnis juga khawatir dengan praktek-praktek pembayaran
perusahaan baru yang berlokasi di daerah mereka. Pertanyaan
mereka umumnya menyangkut upah dan tingkat gaji perusahaan
baru.
5. Perekonomian
Ekonomi jelas mempengaruhi keputusan kompensasi finansial.
Misalnya, depresi ekonomi umumnya meningkatkan penawaran
tenaga kerja dan ini berfungsi untuk menurunkan harga pasar.
Kondisi ekonomi yang booming, di sisi lain, menghasilkan
kompetisi yang lebih besar bagi pekerja dan harga tenaga kerja
didorong ke atas.
6. Hukum
Equal Pay Act 1963. Equal Pay Act pada tahun 1963 melarang
membayar seorang karyawan dari salah satu jenis kelamin lebih
sedikit dibanding seorang karyawan dari lawan jenis, jika kedua
karyawan melakukan pekerjaan yang sama secara substansial. Di
31

37. Indonesia, kebijakan kompensasi untuk pekerja diatur oleh UU
Republik Indonesia No 13 Tahun 2003.
7. Pekerjaan sebagai penentu kompensasi finansial
Organisasi membayar nilai yang melekat pada tugas, tanggung jawab,
dan faktor-faktor tertentu yang terkait dengan pekerjaan, misalnya
kondisi kerja. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan ketika
pekerjaan sebagai penentu kompensasi financial adalah:
a. Analisis jabatan/Job analisis
Analisis jabatan merupakan proses sistematis untuk menentukan
keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan
b. Deskripsi jabatan/Job description
Deskripsi jabatan mencerminkan fungsi penting pekerjaan, pekerjaan
utama atau kebutuhan bisnis
c. Evaluasi jabatan/Job evaluation
Evaluasi jabatan merupakan proses untuk menentukan nilai relatif
suatu pekerjaan dalam hubungannya dengan pekerjaan yang lain
d. Harga jabatan/Job pricing
Yaitu memberikan nilai uang atas hasil evaluasi jabatan
e. Perundingan kolektif/Collective bargaining
Yaitu kesepakatan yang merupakan hasil perundingan antara
manajemen dengan serikat pekerja.
14 Tunjangan Non Finansial
14.1 Pengertian Tunjangan Non Finansial
32

38. Pengertian kompensasi tidak langsung adalah bentuk kompensasi diluar
gaji secara fisik. Gaji merupakan bentuk kompensasi langsung. Kompensasi
lebih dari sekedar upah dan gaji. Di dalam kompensasi juga termasuk
insentif/perangsang dan program kesejahteraan karyawan (employee
benefit/service). Pengelolaan kompensasi merupakan kegiatan yang sangat
penting dalam memberikan kepuasan bagi karyawan dalam pekerjaannya.
Dengan kompensasi organisasi bisa memperoleh/ menciptakan, memelihara,
dan mempertahankan produktivitas. Tanpa kompensasi yang memadai
karyawan yang ada sekarang cenderung untuk keluar dari organisasi, tingkat
absensi yang tinggi atau kedisiplinan yang rendah dan keluhan-keluhan
lainnya yang bisa timbul (Sirait 2005:182).
Kompensasi tidak langsung adalah imbalan balas jasa yang bersifat
tetap, baik berupa materi maupun non materi yang semuanya merupakan
imbalan diluar gaji pokok. Berikut ini disajikan tabel perbedaan kompensasi
langsung dan tidak langsung:
Kompensasi
Langsung
Kompensasi Tidak
Langsung
Gaji Pokok Tunjangan
Upah Asuransi
kesehatan/jiwa
Gaji Cuti berbayar
Penghasilan Tidak
Tetap
Dana pensiun
Bonus Kompensasi pekerja
Insentif
Opsi saham
Sumber: Mathis & Jackson (2006:419)
33

39. Ketidakpuasan karyawan dalam pengelolaan kompensasi akan menimbulkan
hal-hal sebagai berikut:
1. Keinginan untuk mencari imbalan yang lebih
2. Berkurangnya rasa tertarik pada diri karyawan akan pekerjaannya yang
sekarang
3. Karyawan mencari pekerjaan sambilan di tempat lain sehingga mutu
pekerjaannya yang sekarang tidak diperhatikan
4. Mogok kerja
5. Keluhan-keluhan
6. Karyawan mencari pekerjaan yang menawarkan pekerjaan yang lebih
tinggi.
14.2 Macam-Macam Tunjangan
1. Kesehatan
2. Tunjangan Pensiun
3. Tunjangan Tahunan
4. Tunjangan Transport
Tujuan Diberikan Tunjangan
Menurut Simamora (1997) tunjangan digunakan untuk membantu organisasi
memenuhi satu atau lebih dari tujuan-tujuan berikut:
1. Meningkatkan moral karyawan
2. Memotivasi karyawan
34

40. 3. Meningkatkan kepuasan kerja
4. Memikat karyawan-karyawan baru
5. Mengurangi perputaran karyawan
6. Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan
7. Menggunakan kompensasi secara lebih baik
8. Meningkatkan keamanan karyawan
9. Mempertahankan posisi yang menguntungkan
10. Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan
Program tunjangan karyawan haruslah direncanakan secara cermat dan
tujuan-tujuannya disusun dengan teratur untuk digunakan sebagai pedoman
guna menyususn program dalam menentukan kombinasi tunjangan yang
optimal, langkah – langkah yang bisa di gunakan antara lain sebagai berikut:
1. Mengumpulkan data biaya dasar dari semua item tunjangan
2. Melakukan penelitian seperti seberapa banyak dana yang tersedia guna
mengikuti semua biaya tunjangan untuk periode mendatang.
3. Menentukan preferensi kepada setiap item tunjangan yakni, preferensi
karyawan dan preferesi manajemen.
4. Memutuskan bagaimana kombinasi optimal dari berbagai tunjangan.
Orang yang membuat keputusan secermat mungkin akan
mempetimbangkan berbagai item tunjangan preferensi relatif yang
diperlihatkan oleh manajemen dan para karyawan, perkiraan biaya-biaya
setiap item dan total jumlah dana yang tersedia untuk setiap paket
tunjangan.
35

41. Pengusaha umumnya dapat memenuhi harapan pekerja mengenai
peningkatan upah serta pemberian tunjangan dan fasilitas bila pekerja dapat
memberikan kontribusi lebih besar dan sebanding. Pengusaha dapat
memberikan tambahan upah dan atau tunjangan bagi pekerja hanya bila dia
yakin bahwa pekerja dapat memberikan peningkatan produktivitas. Dengan
kata lain setiap peningkatan upah dan tunjangan perlu diikuti dengan
peningkatan produktivitas pekerja secara proprsional.
Prinsip-Prinsip Program Tunjangan
Simamora (1997) menyatakan, supaya program tunjangan memberikan
kontribusi bagi organisasi, stidak-tidaknya sama dengan biaya yang telah
dikeluarkan bagi program tersebut, terdapat beberpa prinsip umum yang
sebaiknya diterapkan.
1. Tunjangan karyawan haruslah memenuhi kebutuhan nyata.
2. Tunjangan-tunjangan haruslah dibatasi kepada aktivitas-aktivitas dimana
kelompok lebih efisien dibandingkan individu.
3. Program tunjangan haruslah bercirikan fleksibilitas yang memadai demi
memungkinkan adaptasi terhadap berbagai kebutuhan-kebutuhan
karyawan.
4. Jika perusahaan ingin meraih apresiasi dari penyediaan jasa-jasa
karyawan, perusahaan haruslah melakukan program komunikasi yang
ekstensif dan terencana dengan baik.
Perusahaan dan karyawan pada hakekatnya saling membutuhkan, karyawan
adalah asset perusahaan karena tanpa adanya sumber daya manusia maka
perusahaan tidak akan bisa berjalan, begitu juga karyawan tidak dapat
menunjang kesejahteraan hidupnya tanpa adanya perusahaan sebagai tempat
mencari nafkah sekaligus implementasi dari disiplin ilmu yang mereka
miliki sendiri. Maka karyawan harus diperhatikan kesejahteraannya jangan
36

42. hanya dituntut kewajibannya saja dengan berbagai macam beban pekerjaan,
begitu pula dengan karyawan yang jangan hanya menuntut hak mereka
tetapi pekerjaan dan tanggung jawab sebagai karyawan tidak diselesaikan.
Namun masih ada perusahaan yang kurang memperhatikan karyawannya
sehingga karyawan menjadi kehilangan motivasi, malas, dan terkesan tidak
baik hasil pekerjaannya. Sehingga mereka beranggapan bahwa sekeras apa
pun mereka bekerja perusahaan tidak mempedulikan mereka, apalagi untuk
memberikan kesejahteraan dan imbalan yang layak untuk mereka.
Untuk memcegah terjadinya tindakan karyawan yang tidak diinginkan oleh
perusahaan, maka tugas manajemen perusahaan yang harus memenuhi
tuntutan karyawan dengan memberikan kesejahteraan yang adil dan
bijaksana, semua itu dilakukan demi terciptanya kesejahteraan karyawan
dan kesejahteraan perusahaan.
Karyawan adalah modal utama bagi setiap perusahaan. sebagai modal,
karyawan perlu dikelola agar tetap produktif. Akan tetapi pengelolaan
karyawan bukanlah hal yang mudah, karena mereka mempunyai pikiran,
perasaan, status, keinginan dan latar belakang yang heterogen. Oleh sebab
itu perusahaan harus bisa mendorong mereka agar tetap produktif dalam
mengerjakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya masing-masing yaitu
dengan memberikan sesuatu yang menimbulkan kepuasan dalam diri
karyawan. sehingga perusahaan dapat membpertahankan karyawan yang
loyalitas dan dedikasi yang tinggi serta memiliki pengalaman dan potensi
dalam bidang pekerjaannya. Karyawan semacam itu merupakan asset utama
yang penting dan salah satu factor penunjang keberhasilan pekerjaan dalam
menjalankan perusahaan.
37

43. BAB III
PENUTUP
Dari penjelasan di atas mengenai “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”
penulis menyimpulkan bahwa :
1. Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan
peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic.
Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan
jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
2. Pengertian Kompensasi Suatu perusahaan pengaturan kompensasi
merupakn untuk dapat menarik, memelihara maupun mempertahankan
tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya yang bersangkutan. Suatu
kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada
38

44. umumnya istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam
pengertian proses pengadministrasian gaji dan upah.
3. Kebijakan dalam Kompensasi adalah untuk mengembangkan kebijakan
pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat memenuhi
kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan,
maka harus ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat
berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
4. Benchmarking atau survey Imbalan merupakan kegiatan untuk mengetahui
tingkat upah yang berlaku secara umum di pasaran dan tentang kebiasaan
maupun praktek pada perusahaan-perusahaan sejenis yang mempunyai
usaha atau jabatan yang sama untuk digunakan dalam merumuskan
kebijakan imbalan yang lebih tepat bagi perusahaan yang melakukan
survey.
5. Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang dalam
bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus.
6. Pengertian kompensasi tidak langsung adalah bentuk kompensasi diluar
gaji secara fisik. Gaji merupakan bentuk kompensasi langsung.
Kompensasi lebih dari sekedar upah dan gaji. Di dalam kompensasi juga
termasuk insentif/perangsang dan program kesejahteraan karyawan
(employee benefit/service).
39

45. DAFTAR PUSTAKA
http://yhonce10.blogspot.co.id/makalah-pemilaian-prestasi.kerja-sdm.html Diakses
tanggal 15 Januari 2018
http://khoirulnis.blogspot.co.id/2016/11/konsep-kompensasi.html Diakses tanggal
15 Januari 2018
http://quisthaidifitrah.blogspot.co.id/2014/03/manajemen-kompensasi.html Diakses
tanggal 15 Januari 2018
http://muchakkinen.blogspot.co.id/2016/03/kebijakan-dalam-pemberian-
kompensasi.html Diakses tanggal 15 Januari 2018
http://muhsinarjal.blogspot.co.id/2016/04/makalah-kompensasi.html Diakses
tanggal 15 Januari 2018
40

46. http://haris-msdm2014.blogspot.com/2015/05/9/kompensasi-finansial.html Diakses
tanggal 15 Januari 2018
file:///c:/users/paule/documents/kumpulan-materi-kuliah-manajemen-undip-
manajemen-sumber-daya-manusia-kompensasi-evaluasi-kerja.html Diakses tanggal
15 Januari 2018
http://nurlaifadjarwati.blogspot.co.id/2011/01/kompensasi.html Diakses tanggal 15
Januari 2018
http://www.psychologymania.com/2012/12/pengertian-kompensasi-tidak-
langsung.html Diakses tanggal 15 Januari 2018
http://marselinuserik.wordpress.com/2011/06/09/pengelolaan-tunjangan-karyawan/
Diakses tanggal 15 Januari 2018