MAKALAH UAS Evaluasi Kinerja dan Kompensasi.

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen Ade Fauji SE, MM.
Disusun Oleh :
Anugrah Rangga Permana
11150991
7I-MSDM
Bidang Konsentrasi Manajemen SDM
Universitas Bina Bangsa
Serang Banten
2018/2019

2. DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
BAB I PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
1.2 RUMUSAN MASALAH
1.3 TUJUAN PENULISAN
BAB II PEMBAHASAN
2.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA
2.2 KONSEP DASAR KOMPENSASI
2.3 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
2.4 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
2.5 KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
2.6 TUNJANGAN NON FINANSIAL
BAB III PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
3.2 SARAN
DAFTAR PUSATAKA

3. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala Rahmat-Nya sihingga makalah
ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas
bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun
pikirannya. Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca.
Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar
menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami. Kami yakin masih banyak
kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang
membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia didalam organisasi
adalah evaluasi kinerja karyawan dan pemberian kompensasi. Ketidaktepatan dalam
pemberian kompensasi berdampak pada perilaku dan sikap karyawan. Karyawan akan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada
kinerja pegawai tersebut yang menurun dan bahkan akan mencoba mencari pekerjaan lain
yang memberi kompensasi lebih baik.
Hal ini dapat berbahaya bagi karyawan apabila pesaing melarut atau membajak karyawan
yang tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia karyawan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan atau bekerja lebih produktif lagi. Jika dikelola dengan benar, gaji dapat
menyebabkan karyawan mencari pekerjaan alternatif. Kompensasi mempengaruhi sikap dan
perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa system
gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa
tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai
dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat
sesuai dengan harapan.
Ketepatan karyawan dalam menjalankan pekerjaannya akan sangat berpengaruh terhadap
pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit perusahaan swasta maupun
negeri yang melakukan evaluasi kinerja pegawai dengan tidak tepat, tidak sesuai dengan
system dan kondisi yang ada. Pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi,
oleh karena itu banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan akhirnya karyawan
mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti ini
bagi instansi pemerintah maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk
melkukan pengawasan dan perbaikan.
1.2 RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, rumusan masalah makalah
tersebut adalah :
1. Apa yang dimaksud dengan Penilaian Kerja?
2. Apa pengertian kompensasi dan konsep dasar kompensasi?
3. Bagaimana langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat system
kompensasi?

5. 4. Apa yang dimaksud dengan Survey Bechmarking?
5. Apa pengertian Kompensasi Finansial?
6. Apa pengertian Tunjangan Non Finansial?
1.3 TUJUAN PENULISAN
Agar dapat menghasilkan system yang menunjang keputusan terhadap pengguna untuk dapat
melakukan penilaian karyawan instansi atau perusahaan yang menerapkan system ini.

6. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestassi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nilai karyawan bagi negosiasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghassilkan sesuatu. Dalah sebuah penilaian prestassi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan
yaitu identifikasi, observassi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam
sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, perilaku dan kualifikasi-
kualifikasi pribadi dari karyawan. Penilaian prestasi berupa mengevaluasi prestasi
(karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-
unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisa pekerjaan agar
dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan obserevasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati dengan
seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Dengan kata lain, observasi yang
jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat
menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadapt tingkat prestasi
karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya,
proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melaikan masih
perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara
apa yng diharapkan oleh pimpinan dengan hasil karja karyawan. Suatu ancaman yang
obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasidapat menjadi suatu alat yang
berguna bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan
kepada manajemendalam menyeleksi karyawan untuk kenaikan pangkat atau gaji tetapi juga
dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala
jenjang dari organisasi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan dalam
jangka panjang. Melalui penilaian prestasi, manajement dapat memperlihatkan kepada
karyawan bagaimana pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan
sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat
membantu dalam pengembangan diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.

7. B. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan baik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena
itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berukut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manager dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan kompensasi lainnya.
3. Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masalalu atau
antisipasinya. Promosi merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masalalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi
yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
straffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain
system informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. -
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor diluar lingkungan kerja seperti
keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan
penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan. (T. Hani
Handoko, 1987:135-136).

8. C. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika
tidak maka hasil dari penilaian biasa saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk
mengatasinya makadibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode
penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309)
1. Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Pada Masalalu
Melalui metode ini manajer menilai dengan menggunakan data masalalu untuk
menemukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini
terdiri dari :
a. Rating Scale (sekala penilaian)
Teknik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung
memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya
berupa angka atau huruf.
b. Checklist
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban
penilai karena tinggal memilih kalimat pertanyaan yang menggambarkan karakteristik
dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat
dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan mengenai perilaku
karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi
kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi
Padda metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa
kemampuan dan pengetahuannya.
f. Metode evauasi kelompok
Terdiri dari 3 metode, Pertama : metode ranking yaitu penilaian dilakukan dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnyauntuk menentukan

9. siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua : Grading atau forced distribution, pada metode
ini penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klarifikasi yang berbeda,
dimana setiap klarifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga : point allocation method
dimana penilaidiberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan
dalam kelompok.
2. Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Pada Masa Depan
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa
yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang
sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan
menilai dirinya sendiri, perilaku defensive cenderung tidak terjadi, sehingga upaya
perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian Psikologis
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan
emosional biasanyapaling banyak digunakan.
c. Teknik Pusat Penilaian
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi
kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara
mendalam, tes-tes psikologi, diskusikelompok simulasi, dan sebagainya untuk
mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan Manajemen By Objektive
Bahwa setiap karyawan dan Supervisor secara bersama-samamenetapkan tujuan-tujuan
atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian
menggunakan sasarantersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan seacara bersama pula.
Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO)
adalah suatu bentuk penilaian dimana keryawan dan supervisor bersama-sama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan
datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling dipakai dalam penilaian
prestasi kerja antara lain :

10. 1. System Penilaian (Rating System)
System ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akandinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukan tingkat
kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan system ini bertujuan untuk
menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan system ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun
jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan system inipun disingkirkannya.
2. System Peringkat (Rangking system)
System peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalkan : total
pendapatan ataupun kemampuan manajemen. System ini hampir selalu tidak tepat untuk
digunakan, karena system ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada
keuntungannya. System ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam
pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawanakan menunjukan
kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan
peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negative, para karyawan akan
berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih
buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
3. System berdasarkan tujuan (objeck-base d system)
Berbeda dengan kedua system diatas, penilaian prestasi berdasarkan yujuan mengukur
kinerja seseorang berdasarkan standard ataupun target yang dirundingkan secara
perorangan. Sasaran dan standard tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki
freksibelitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap
karyawan.
D. Aplikasi penilaian prestasi kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah sebagai
berikut :
1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi
harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun
kekaryawan yang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tanaga pelaksana,
sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu
dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk menghindari
pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian tertentu lebih dulu

11. sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih
dahulu untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.
3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak
semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan khususnya
perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan untuk diskusikan dengan masing-
masing kepada bagian dan yang terakhir diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan”
penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.
4. Dalam melakukan penilain prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan antara
aktivitas dengan hasil, dimana :
- Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
- Hasil menunjukan sasaran apa yang gelah dicapai
Dalam melakukan peilaian yang baik, diperlukan ke seimbangan keduanya yaitu
keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil
tersebut, standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan
tentang bagaimana caranya agar standard atau hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
membandingkan antara standar hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan :
waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan 3x penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performact
sesuai dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan
target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan
laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (misalnya : 6 bulan) atas prestasi yang
dicapai oleh karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penelitian kedalam lembar peghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi dan berprestasi dam memberikan konseling bagi yang
tidak berprestasi.
2.2 KONSEP DASAR KOMPENSASI
Teori dan konsep kompensasi adalah pembahasan yang akan dijelaskan dibawah ini, yang
mana materi belajar ini masuk kedalam bagian materi pelajaran ekonomi. Dan yang akan
dijelaskan pada teori kompensasi adalah pengertian dan tujuan kompensasi, makna atau arti upah

12. menurut para ahli. Semoga pembahasan ini bisa menjadi referensi yang tepat dan lengkap dalam
mengerjakan tugas anda.
Salah satu tujuan orang ingin bekerja adalah ingin mendapatkan kompensasi berupa gaji
dengan jumlah yang dianggapnya sesuai. Memang gaji bukan merupakan satu-satunya tujuan
orang bekerja, namun setidaknya gajilah yang merupakan factor utama mengapa orang mau
bekerja. Gaji yang tinggi merupakan salah satu pendorong utama bagi kepuasan karyawan,
namun tidak berarti gaji yang tinggi serta merta produktivitas akan tinggi pula, karena masih
banyak factor lain yang berpengaruh terhadap produktivitas tersebut.
Berikut beberapa pendapat mengenai arti kompensasi Menurut Nitisemito (2001:149-
157) mengatakan bahwa masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan
utama seseorang menjadi karyawan, tetapi masalah kompensasi ini penting juga karena
kompensasi yang di berikan ini besar pengaruh terhadap semangat dan kegairahan kerja para
karyawannya.
Dengan ddemikian, maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan komppensasi yang
paling tepat, sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara lebih efektif dan
lebih efisien. Sebagai gambaran bagaimana hal-hal yang mendukung, sehingga kompensasi lebih
edan efisein.
Menurut Siswanto (2005:115) mengatakan bahwa pengertian kompensasi tidak sama
dengan upah, upah adalah salah satu perwujudan nyata dari pemberian kompensasi, tetapi dapat
pula berupa :
a. Tunjangan innatura
b. Fasilitas perumahan
c. Fasilitas kesehatan
d. Fasilitas kendaraan
e. Tunjangan keluarga
f. Pakaian seragam dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang.
Dengan demikian kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh
perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan
tenaga dan pikiran, demi kemajuan dan kontinuitas perusahaan dalam rangka mencapai tujuan
yang telah ditetapkan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Tujuan Kompensasi
Menurut Handoko (2005:156) dipandang dari administrasi kompensasi mempunyai tujuan-tujuan
tertentu antara lain :

13. 1. Untuk memperoleh personalia yang qualified
2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
3. Menjamin keadilan
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
5. Mengendalikan biaya-biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan legal
Penjelasan lebih lengkap dari pendapat tersebut adalah sebagai berikut ini :
a. Untuk memperoleh personalia yang qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggin untuk menarik para pelamar karena perusahaan
bersaing dalam pasar tenaga kerja tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan
permintaan tenaga kerja.
b. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan yang baik akan keluar.
Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan
perusahaan lain.
c. Menjamin keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan.
Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan
kompensasi.
d. Menghargai perilaku yang diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Presentasi kerja yang
baik pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lainnya yang dapat
dihargai melalui dari rencana kompensasi yang efektif.
e. Mengendalikan biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan sumberdaya manusianya pada tingkat biaya yang layak.
f. Memenuthi peraturan-peraturan legal
Program kompensasi yang baik memperhatikan kendala-kendala seperti batasan-batasan legal
dan memenuhi semua peraturan pemerintah.
Menurut Nitisemito (2005:149-157) mengatakan bahwa masalah kompensasi bukan hanya
penting karna merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tetapi masalah

14. kompensasi ini penting karena kompensasi yang diberikan ini besar pengaruhnya terhadap
semangat dan kegairahan kerja para karyawannya.
Dengan demikian, maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi yang paling
tepat misalnya :
a. Pemberian uang lembur
b. Tunjangan kehadiran atau pemberian uang makan
Sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara lebih efektif dan lebih
efisein.
Dari beberapa pendapat tersebut jelaslah bahwa kompensasi merupakan salah satu motif
sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerjanya jadi kompensasi adalah dapat dikatakan
dengan :
a. Tunjangan tidak berwujud
b. Fasilitas perumahan
c. Fasilitas kesehatan
d. Fasilitas kendaraan
e. Tunjangan keluarga
f. Pakaian seragam dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang.
2.3 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau motivasi utama
seorang karyawan untuk bekerja.
Kompensasi ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan karyawan dalam
hal tertentu, pemerintah memfasilitasi sebagai pembuat kebijakan atau regulasi dibidang
ketenagakerjaan.
Penentuan kompensasi yang pasti tidak hanya memberikan rasa aman bagi karyawan saja,
tetapi juga bagi perusahaan. Dimana perusahaan dapat menetapkan berapa besar anggaran biaya
pegawai yang harus dikeluarkan oleh perusahaan secara periodic. Untuk menentukan
kompensasi tersebut ada beberapa langkah yang dapat digunakan yaitu : menganalisis jabatan,
mengevaluasi jabatan, melakukan survey gaji dan menentukan tingkat gaji.
 Menganalisis jabatan
Analisis jabatan sebagaimana telah dijelaskan merupakan kegiatan untuk mencari
informasi mengenai tugas-tugas yang dilakukan dan persyaratan yang diperlukan
dalam melaksanakan tugas tersebut agar dapat dipakai untuk mengembangkanuraian

15. tugas, spesifikasi tugas dan standard kerja. Kegiatan ini perlu dilaksanakan sebagai
landasan untuk mengevaluassi jabatan.
 Mengevaluasi jabatan
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relative dari suatu
pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain. Proses ini merupakan mengusahakan
tercapainya internalequity dalam pekerjaan sebagaimana unsur yang sangat penting
dalam penentuan tingkat gaji.
Dalam melakukan penilaian pekerjaan ditemukan beberapa metode yaitu :
 Metode pemeringkatan (Job Rangking)
 Metode pengelompokan (job Grading)
 Metode perbandingan (Job Comparative)
 Metode penentuan poin (Point System)
 Melakukan survey gaji dan upah
Survey gaji dan upah merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat yang berlaku
secara umum dalam perusahaan-perusahaan yang memiliki jabatan yang sejenis. Ini
dilakukan untuk mengusahakan keadilan eksternal swbagai salah satu factor penting
didalam perencanaan dan penentuan gaji atau upah, survey dapat dilakukan dengan
berbagai macam cara seperti misalnya mendatangi perusahaannya untuk memperoleh
informasi mengenai tingkat gaji dan upah yang berlaku, membuat kuesioner secara
formal dan sebagainya.
 Menentukan tingkat gaji
Untuk menciptakan keadilan internal yang menghasilkan rangking jabatan dan
melakukan survey mengenai gaji yang berlaku dipasar tenaga kerja, selanjutnya adalah
penentuan gaji. Untuk menggunakan metode point, factor-faktor pekerja telah
ditentukan pointnya selain itu jabatan-jabatan kunci juga telah diketahui harga
pasarnya yang berdasar pada survey yang telah dilakukan. Selanjutnya berdasarkan
poin yang sudah ditentukan dengan cara mempelajari informasi analisis seperti job
description, job performace dan job specification setiap pekerjaan ditentukan poinnya.
a. Tujuan Kompensasi
Kompensasi harus mempunyai dampak positif, baik bagi karyawan maupun perusahaan
dan tujuannya adalah
 Ikatan kerja sama
 Kepuasan kerja
 Pengadaan efektif
 Motivasi
 Menjamin keadilan
 Disiplin
 Pengaruh serikat kerja
 Pengaruh pemerintah

16. b. System Kompensasi
Adalah suatu system yang terdiri dari komponen-komponen kompensasi dari mulai
penentuan besaran kompensasi dan cara pemberiannya. Kompensasi terdiri atas
kompensasi secara langsung yaitu upah dan gaji sedangkan kompensasi pelengkap
merupakan komponen penunjang kompensasi secara langsung yaitu insentif, jasa-jasa
atas karyawan, jaminan social serta asuransi dan sebaginya.
Tujuan system kompensasi
 Menghargai prestasi kerja
Pemberian kompensasi yang memadai merupakan suatu bentuk penghargaan
perusahaan terhadap prestasi kerja karyawannya.
 Menjamin keadilan
System kompensasi yang baik menjamin terwujudnya keadilan bagi karyawan
dalam perusahaan. Masing-masing karyawan akan memperoleh imbalan yang
sesuai dengan tugas, fungsi jabatan dan prestasi kerja.
 Mempertahankan karyawan
System kompensasi yang baik akan membuat karyawan betah sehingga akan
mengurangi tingkat keluarnya karyawan.
 Memperoleh karyawan yang bermutu
System kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan,
sehingga perusahaan akan banyak arternatif dalam memilih karyawan yang
bermutu.
 Pengendalian biaya
System kompensasi yang baik akan mengurangi seringnya melakukan rekruitmen,
sebagai akibat dari makin banyaknya pelamar yang keluar kerja, hal ini berari
penghematan biaya.
c. Factor-faktor yang mempengaruhi system kompensasi
 Produktifitas
Setiap perusahaan pasti menginginlan kinerja atau keuntungan yang optimal,
untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktifitas kerja
karyawannya.
 Kemampuan untuk membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan untuk
membayar.
 Kesediaan untuk membayar
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian
kompensasi bagi karyawan.
 Suplay dan permintaan tenaga kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja dipasar kerja akan mempengaruhi system
pemberian kompensasi.

17.  Undang-undang dan peraturan yang berlaku
Undang-undang dan peraturan yang berlaku akan mempengaruhi system
pemberian kompensasi bagi perusahaan, misalnya UU Tenaga Kerja atau
peratyran MPR.
d. Program kompensasi pelengkap
 Time Of Benefit
o Istirahat
o Hari sakit
o Liburan dan Cuti
o Alasan-alasan lain
 Perlindungan Tenaga Kerja
o Jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama suatu periode
o Rencana Pensiun
o Tunjangan Hari Tua
o Tunjangan Pengobatan
o Pembentukan Komperasi
 Program Pelayanan Karyawan
o Rekreasi
o Cafeteria
o Perumahan
o Beasiswa Pendidikan
o Konseling Finansial dan Legal
o Aneka Ragam Pelayanan lainnya
 Program Keaneka dan Kesehatan Karyawan (K3)
e. Tahapan Menetapan Kompensasi
 Tahap 1 : Mengevaluasi tiap pekerjaan dengan menggunakan informasi analisis
pekerjaan.
 Tahap 2 : Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal
yang didasarkan pada upah pembayaran dipasar kerja.
 Tahap 3 : Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang
didasarkan pada keadilan eksternal dan internal.
2.4 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
A. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terrhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi
dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi. Selain itu, Benchmarking

18. disebut juga patok duga yang dapat mendorong perusahaan/organisasi untuk menyiapkan
suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan
menganjurkan meningkatkan perrbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.
Menurut Gregory H. Watson, Benchmarking adalah pencarian dan
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktek-praktek yang lebih baik yang
mengaruh pada kinerja kompetitif unggul.
B. Tujuan Benchmarking
Penerapan Benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktifitas, memperbaiki
mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama
atau perusahaan terkenal lainnya sebagai pembanding.
C. Klarifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjecknya
a. Benchmarking Internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan didalam suatu
organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak
perusahaan.
b. Benchmarking Eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau
serupa.
Benchmarking Eksternal ini dibagi menjadi 2 yaitu :
1. Compertitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing
utama perusahaan.
2. Non-competitif benchmarking, yang terdiri dari 2 yaitu :
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada
berabagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada
setiap industri.

19. 2. Menurut objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses
kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
financial untuk mengetahui daya saingnya.
D. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu :
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja
baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kreadibilitas target ini.
Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan pekerjaan
yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking merupakan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan
tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan disemua tingkat organisasi dan mempromosikan
peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan
antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik dikelas lakukan. Menutup
kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik
pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan
kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat

20. berfariasi dari suatu organisasi ke organisasi lainnya. Enam langkah berikut ini berisi
teknik inti :
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan
usaha.
d. Study lain juga (praktek atau system yang ingin anda Benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
E. Proses Benchmarking
Proses Benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu :
1. Menentukan apa yang akan di benchmark
Hampir segala hal dapat di benchmark suatu proses selama yang memerlukan perbaikan
suatu permasalahan yang memerlukan solusi suatu perancangan proses baru suatu proses
yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu di bentuk suatu tim
peningkatan mutu yang akan menyelidiki proses permasalahannya. Tim ini akan
mendefinisikan proses yang menjadi target, batasan-batasannya, operasi-operasi yang
dicakup urutannya, dan masukan atau (input) serta keluarannya atau (output).
2. Menentukan apa yang akan diukur
Ukuran atau standard yang dipilih lakukan benchmarknya harus yang paling kritis dan
besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas
mereview elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan air dan melakukan diskusi
tentang ukuran dan standard yang menjadi focus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya
durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untu setiap elemen kerja, waktu untuk
setiap. Pengembilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau
pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap
elemennya. Jika memang ada pihak atau (internal dan eksternal) yang berkepentingan
terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukan
atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan
terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan
kebutuhan mereka dan meghubungkan atau megkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran
dan standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standard yang
paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga

21. dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari
organisasi lain yang menjadi tujuan benchmaring.
3. Menentukan pada siapa akan dilakukan benchmarking
Tim peningkatan mutu kemudian organisasi yang akan menjadi tujuan benchmarking ini.
Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang memang
dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan data / kunjungan
Tim peningkatan mutu mengumpukan data tentang ukuran yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang
telah dipublikasikan : misalkan hasil-hasil study, survey pasar, survey pelanggan, jurnal,
majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang
benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan
mengirimkan kuesioner kepada yang aka di benchmark, baik itu merupakan satu-satunya
cara mendapatkan data dari informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya
dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit) tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah di
identifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa objek
atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi
yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai
keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling membrenchmark para
pelaku benchmarking yang telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada
organisasi dengan praktek terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang
jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun.
Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung dengan “pemilik proses” yaitu
orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim peningkatan mutu kemudian membandingkan data yang diproleh dari proses yang di
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya
kesenjangan (gap) diantara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif
misalnya tentang system, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengidentifikasi mengapa
terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal
yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan jika memang ada perbedaan
yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus
ada hal-hal yang diperbaiki.

22. 6. Merumuskan tujuan dan rencana tindakan
Tim peningkatan mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-terget ini
harus didapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan
yang ada saat ini juga sebaliknya terukur, spesifik, dan didukung oleh management dan
orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan
melibatkan multi disiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu
rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan
waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (excecutive) untuk kemudian
memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar
di evaluasi secara bertahap, barang kali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana
untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan
umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standard mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja
berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan
adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus
memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi
tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus
(berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya
suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan membangun indera dan
instuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan
dan kermitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik data
salang dibagi diantara mereka.
2.5 KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
A. Pengertian Kompensasi
Tenaga kerja jika kita kaitkan dengan peranan dan pendapatannya dapat digolongkan atas
pengusaha dan karyawan atau manager dan buruh. Pengusaha adalah setiap tenaga kerja yang
memperoleh pendapatannya berupa laba atau dividen dari modal yang diinvestasikannya
pendapatan ini tidak menentu tergantung dari laba perusahaan yang diperoleh, bahkan tidak
berfungsi dan berperan sebagai pemilik perusahaan dengan modal yang diinvestasikannya itu.

23. Karyawan adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual tenaganya (fisik dan fikiran) kepada
suatu perusahaan untuk memperoleh balas jasa sesuai dengan peraturan dan perjanjian.
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang di terima karyawan sebagai pengganti
kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh
organisasi/perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial,
pada periode yang tetap.
Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
beruhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian, pemberian kompensasi kepada karyawan harus mempunyai
dasar yang logis dan rasional system kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan
bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan
mempertahankan karyawan.
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai balas jasa yang diberikan perusahaan kepada
karyawan. Kompensasi berbentu uang, artinya kompensasi dibayar dengan sejumlah uang kertal
kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang artinya kompensasi dibayar
dengan barang. Misalnya kompensasi dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan contohnya di
Jawa Barat penuai padi upahnya 10% dari hasil padi yang dituainya.
Kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu : kompensasi langsung (direct compencation),
yang berupa : gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periode kepada karyawan tetap serta
mempunyai jaminan yang pasti. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian
dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya. Upah tidak dengan gaji.
Kalau gaji dibayar rutin dan tetap sedangkan upah jumlahnya dapat berubah-ubah tergantung
pada keluaran yang dihasilkan dan sesuai dengan kesepakatan. Intensif merupakan imbalan
langsung yangdibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standard yang
ditentukan.
Kompensasi tidak langsung (fringe benefit) adalah kompensasi tambahan yang diberikan
berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan
kesejahteraan para karyawan. Seperti asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pension dan
lain-lain.
B. Fungsi dan Tujuan Manajemen Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan kerja,
pengadaan efektif, motivasi, stabilitas keryawan, disiplin serta pengaruh serikat buruh dan
pemerintah.

24. a. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha
wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya.
c. Pengadaan Efektif
Jika pengadaan kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang Qualifed untuk
perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika program kompensasi cukup besar, manajer akan mudah memotivasi karyawannya.
e. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal yang kompentatif maka
stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn over relative kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.
g. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h. Pengaruh Pemerintahan
Jika program kompensasi sesuai dengan Undang-Undang yang berlaku maka intervensi
pemerintahdapat dihindarkan.
Sedangkan manfaat dari adanya kompensasi adalah untuk membantu perusahaan dalam
mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal
dan eksternal.
Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :

25. a). Penggunaan SDM Secara lebih Efisien dan lebih Efektif
Kompensasi yang tinggi pada seseorang karyawan mempunyai implikasi bahwa
organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan
karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tingg/rendahnya produktivitas kerja
karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi
berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang
berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang
diakibatkan oleh kurang efesien dan efektifitas kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi
dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efesien dan lebih efektif.
b). Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi
System pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut adil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan
organisasi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak
dilalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan
menimbulkan kerawanan ekonomi.
C. Factor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah factor yang mempengaruhinya. Secara
garis besar factor-faktor tersebut terbagi 3(tiga), yaitu : factor intern organisasi, pribadi karyawan
yang bersangkutan, dan factor ekstern pegawai organisasi.
1. Factor Intern Organisasi
Contoh factor intern organisasi yang mempengeruhi besarnya kompensasi adalah dana
organisasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang terhimpun
untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja
yang telah di tunjukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula
keuntungan organisasi/perusahaan. Besarnya keuntungan perusahaan akan memperbesar
himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula
sebaliknya.
b. Serikat Pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam serikat pekerja juga dapat mempengeruhi pelaksanaan atau
penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja yang dapat menjadi symbol
kekuatan pekerja didalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.

26. c. Factor Pribadi Karyawan
Contoh factor pribadi karyawan yang mempengeruhi besarnya pemberian kompensasi adalah
produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat
pekerjaan.
d. Produktifitas Kerja
Produktifitas kerja dipengeruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan factor yang
dipertimbangkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini mempertimbangkan karyawan pada
posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompensasi yang berbeda. Pemberian kompensasi ini
dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
e. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berada diimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan
seseorang dalam organisasi menunjukan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki
organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar
tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pada kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut
berlaku sebaiknnya.
f. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan factor yang
mempengeruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpendidikan dan berpengalaman
lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman
atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan factor ini merupakan wujud penghargaan
organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan
untuk meningkatkan pengetahuannya.
g. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja dilapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja
dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berdeda dengan
pekerjaan administrative. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan
pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesionalisme pegawai juga karena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh
pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang
berrtugas dilapangan biasanya mendapatkan kompensasi antara 2-3kali lipat dari pekerjaan
didalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung
jawab yang dipikulnya.

27. 2. Factor Ekstern
Contoh factor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah
sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan Kerja
Mengacu dalam hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran supply tenaga kerja
lebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan.
Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja
sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai
kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk
memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan diamana jumlah tenaga kerja lebih besar
dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya Hidup Besarnya
Kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (costof living).
Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang
diberikan harus sama dengan atau diatas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan
lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemenang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-
wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah
minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan
tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat
mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi Perokonomian
Nasional kompensasi yang diterima oleh pegawai di Negara-negara maju jauh lebih besar dari
yang diterima Negara-negara berkembang dan atau Negara miskin. Besarnya rata-rata
kompensasi yang diberikan oleh organisasi-organisasi dalam suatu Negara mencerminkan
kondisi perekonomian Negara tersebut dan penghargaan Negara terhadap sumber daya
manusianya.
D. Pengaruh Lingkungan Terhadap Kompensasi
1. Lingkungan Internal
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah dibahas, ada
beberapa factor internal yang mempengeruhi upah : ukuran, umur, anggaran tenaga kerja

28. perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi. Dan begitu
hanya anggaran tenaga kerja dan siapa yang membuat keputusan akan dibahas di bawah ini :
a. Anggaran Tenaga Kerja
Anggaran tenaga kerja secara normal, identic dengan jumlah uang yang tersedia untuk
kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap perusahaan dipengaruhi oleh ukuran tenaga kerja.
Siapa yang membuat keputusan kita lebih mengetahui siapa yang membuat keputusan
kompensasi disbanding sekitar beberapa factor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal
sederhana. Keputusan atas beberapa banyak yang harus dibayar, system apa yang dipakai,
manfaat apa untuk ditawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah
perubahan.
2. Lingkungan Eksternal
Diantara factor-faktor yang mempengeruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang
berbeda diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah,
dan serikat pekerja.
a. Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara : pertama, tingkat
persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika
tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak
akan tersedia bekerja di perusahaan itu.
b. Kondisi Ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu factor eksternal adalah
kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama tingkat drajat tingkat persaingan, yang
mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi.
c. Peraturan Pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengeruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian upah dan
petunjuk yang melarang peringkatan dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu
tertentu, dan hokum yang menetapkan tingkat tarif upah minimum, gaji, peraturan jam kerja, dan
mencegah diskriminasi.
d. Serikat Pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah serikat kerja,
kehadiran serikat kerja diperusahaan sector swuasta diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai
15 persen dan menaikan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen.

29. Serikat pekerja sudah cenderung untuk menjadi penentu untuk upah, manfaat dan meningkatkan
upah kondisi kerja.
E. Tahapan Menentukan Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagi aturan dan hanya memberi petunjuk
saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus
diikuti dengan semakin efektif administrasi pengajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-
tujuan tersebut, perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi seperti berikut :
Tahap 1 : Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan. Untuk
menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relative setiap pekerjaan.
Tahap 2 : Melakukan survey dan upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang
didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
Tahap 3 : Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang didasarkan
pada keadilan internal dan eksternal.
F. Tantangan-Tantangan Dalam Kompensasi
Sebagian besar metode-metode untuk menentukan pembayaran harus bisa menentukan keputusan
yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi inilah yang menjadi alasan analisis membuat
penyesuaian lebih lanjut untuk menentukan kompensasi.
a. Tujuan Strategis
b. Tingkat Upah Berlaku
c. Kekuatan serikat pekerja
d. Pemerataan pembayaran
e. Penyesuaian dan strategi kompensasi
f. Kendala pemerintah
g. Tantangan kompensasi
h. Produktivitas dan biaya
2.6 TUNJANGAN NON FINANSIAL
A. Pengertian Tunjangan Karyawan (Kesejahteraan Karyawan)
1. Menurut Maribot Tua Effendi : merupakan program peningkatan kesejahteraan
masyarakat yang pemberiannya tidak berdasarkan kinerja pegawai, akan tetapi berdasarkan
keanggotaannya sebagai bagian dari organisasi, serta pegawai yang memiliki banyak kebutuhan
agar dapat menjalankan kehidupannya secara normal dan agar dapat bekerja dengan baik.

30. 2. Menurut Gary Dessler : Tunjangan (Benefits) dapat didefinisikan sebagai semua
pembayaran keuangan tidak langsung yang diterima oleh karyawan untuk melanjutkan
pekerjaannya dengan perusahaan.
3. Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan kesejahteraan karyawan adalah balas jasa
pelengkap (material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya
untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktivitas
kerjanya meningkat.
4. Menurut Andre F. Sikula, dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan :
indirect compensations are reimbursement received by employees in formother than
directwagesorsalary. (kompensasi tidak langsung adalah balas jasa yang diterima oleh pekerja
dalam bentuk selain upah atau gaji langsung).
5. Menurut Dale Yoder dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan : Benefits
may be regarded as the more tangible financial contributions to employees. Special payment to
those who are sick, contribution to exployees savings, distribution of shock, insurance,
hospitalization, and private pensions for example. (Kesejahteraan dapat dipandang sebagai uang
bantuan lebih lanjut kepada karyawan. Terutama pembayaran kepada mereka yang sakit, uang
bantuan untuk tabungan karyawan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan di rumah
sakit, dan pensiun).
Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa tunjangan karyawan adalah program untuk
peningkatan kesejahteraan karyawan (material dan non material) tidak langsung sebagai bentuk
balas jasa dalam bentuk selain gaji/upah, seperti pembayaran kepada mereka yang sakit, uang
tabungan, pembagian berupa saham, asuransi, prawatan dirumah sakit, dan pensiun.
B. Perbedaan Gaji/Upah dengan Tunjangan
Persamaan Gaji/Upah (kompensasi langsung) dengan tunjangan (kompensasi tidak langsung) :
1. Merupakan pendapatan (outcones) bagi karyawan.
2. Bertujuan memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan keterikatan karyawan.
3. Biaya bagi perusahaan
4. Dibenarkan oleh peraturan legal, jadi bisa dimasukkan dalam neraca fiscal perusahaan
tersebut.
Perbedaannya :
1. Gaji/Upah adalah hak karyawan untuk menerimanya dan menjadi kewajiban perusahaan
membayarnya.
2. Gaji/Upah wajib dibayar perusahaan sedangkan kesejahteraan diberikan hanya atas
kebijakan saja, jadi bukan kewajiban perusahaan atau sewaktu-waktu dapat ditiadakan.

31. 3. Gaji/Upah harus dibayar dengan financial (uang/barang), sedangkan kesejahteraan
diberikan dengan financial dan non financial (fasilitas).
4. Gaji/Upah waktu besarnya tertentu, sedangkan kesejahteraan waktu dan besarnya tidak
tertentu.
C. Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan
Alasan perusahaan menawarkan tunjangan menurut Heru Kurnianto Tjahjono :
1. Undang-undang mengharuskan adanya tunjangan tertentu dan menetapkan struktur pajak
yang lebih menguntungkan bagi perusahaan untuk tunjangan tertentu.
2. Merupakan salah satu cara untuk menarik dan mempertahankan para karyawan.
3. Perlawanan pajak untuk program tunjangan lebih menguntungkan bagi karyawan disbanding
gaji atau upah.
4. Perusahaan bisa membeli asuransi dibawah harga normal karena membeli dalam jumlah
banyak / kelompok.
5. Pertumbuhan tenaga kerja yang terorganisasi (serikat karyawan) ikut mempengaruhi
pertumbuhan tunjangan.
UU No. 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 ayat 30 mengharuskan perusahaan
memberikan upah yang didalamnya terdapat tunjangan.
Isi UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 ayat 30 : Upah adalah hak
pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha
atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh yang ditetapkan dan di bayarkan menurut suatu
perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang undangan, termasuk tunjangan bagi
pekerja/buruh dan kelurganya atas suatu pekerjaan atau jasa yang telah dilakukan.
Tunjangan yang diatur ada juga yang tidak Undang-Undang tidak mengatur mengenai tunjangan
tidak tetap (tunjangan makan, tranportasi, dll). Kebijakan mengenai tunjangan jenis ini,
tergantung perusahaan masing-masing. Untuk Tunjangan Kesehatan/Kesejahteraan, dalam UU
No.13 pasal 99 mengatur adanya Jaminan Sosial untuk para pekerja.
Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan Program Kesejahteraan diatur berdasarkan :
1. Peraturan legal
2. Berdasarkan kesejahteraan yaitu berdasarkan keadilan dan kelayakan (internal dan
eksternal konsistensi)
3. Berpedoman kepada kemampuan perusahaan.

32. D. Tujuan Pemberian Kesejahteraan
Tujuan pemberian kesejahteraan antara lain :
1. Untuk meningkatkan kesetiaan dan ketertarikan pegawai dengan perusahaan.
2. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi pegawai beserrta keluarganya.
3. Memotivasi gairah kerja, disiplin dan produktifitas pegawai.
4. Menurunkan tingkat absensi dan labourtum over.
5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.
6. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan.
7. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas keryawan.
8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
9. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam meningkatkan kualitas manusia
Indonesia.
10. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan perusahaan.
11. Meningkatkan status social karyawan beserta keluarganya.
Menurut Sondang P. Siagian berpendapat bahwa dalam usaha mendorong produktivitas serta
ketenangan kerja para karyawan, semakin banyak perusahaan yang memberikan jasa-jasa
tertentu kepada karyawannya diluar pembayaran upah dan gaji atau disebut dengan kata lain
tunjangan yang bertujuan meningkatka kesejahteraan karyawan.

33. BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Penilaian kinerja karyawan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian imbalan
atau kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi
untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang
pendangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan yaitu
pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh keryawan agar kinerja juga dapat digunakan
untuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efktif atau tidak. Hasil dari penilaian
kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak untuk
dipromosikan, dipertaruhkan, atau bahkan dikeluarkan dari organisasi.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima keryawan diterima karyawan atau hasil
kerja karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM ang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan
individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan mencapai tujuan keberhasilan perusahaan dan menjamin
terciptanya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-
pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama dipasar
kerja. Terkadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lain, dan trade-offs harus
terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah
dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang
sama.
3.2 SARAN
Didalam suatu perusahaan perlu diadakan evaluasi kinerja yang optimal agar tidak terjadi
kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada keryawan. Karena apabila terjadi kesalahan
dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan
membuat keryawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada
akhirnya perusahaan akan menjadi dirugukan. MSDM sangat diperlukan didalam suatu
perusahaan termasuk didalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

34. DAFTAR PUSAKA
http://yhonoe10.blogspot.co.id/2015/10/maklah-penilaian-prestasi-kerja-sdm-ii.html
http://www.materialbelajar.id/2016/04/teori-konsep-kompensasi-pengertian.html
http://www.ilmu-ekonomi-id.com/2016/10/langkah-langkah-penentuan-kompensasi.html
http://sarjana-manajemen.blogspot.co.id/2017/06/benchmarking.html
http://heningsih.blogspot.co.id/2015/12/makalah-kompensasi-dalam-manajemen.html
http://dewisyahrir.blogspot.co.id/2013/01/makalah-msdm-tunjangan-karyawan-oleh.html