Makalah ini membahas evaluasi kinerja dan kompensasi dengan menjelaskan pengertian evaluasi kinerja, tujuan evaluasi kinerja, aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja seperti kompetensi dan hasil pekerjaan, serta metode penilaian kinerja."

1. MAKALAH
DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI TUGAS
Evaluasi Kenerja dan Kompensasi
Dosen : Ade Fauji,SE,MM
Oleh :
ISMAEL TARIPARTUA
11160960
Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia
UNIVERSITAS BINA BANGSA
(UNIBA)

2. Kata Pengantar
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang,
Saya panjatkan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada saya, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi, untuk memenuhi tugas Mata Kuliah “Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi”.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan
terbuka saya menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat
memperbaiki makalah ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi ini dapat
bermanfaat untuk masyarakan ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap
pembaca.
Serang, 20 November 2018
Ismael TariparTua

3. Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas,rumusan masalah makalah
adalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja?
2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja?
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja?
4. Apakah kegunaan evaluasi kinerja?
5. Apa saja metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja?
6. Apa yang dimaksud HR Score Card?
7. Bagaimana Cara Mengembangkan Motivasi Dan Kepuasan Kerja?
8. Bagaimana Cara Membangun Kapibilitas dan Kompensasi SDM?
9. Apa yang dimaksud Konsep Audit Kinerja?
Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja
4. Untuk mengetahui jenis-jenis dan elemen penilaian kinerja
5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja.
6. Untuk mengetahui HR ScoreCard
7. Untuk mengetahui Cara Mengembangkan Motivasi dan Kepuasan Kerja
8. Untuk mengetahui Cara Membangun Kapibilitas dan Kompensasi SDM
9. Untuk mengetahui Konsep Audit Kinerja

4. Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
A. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan
pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam
satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang
ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam
memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat
pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi
keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau
tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak
penggunaan.
Peningkatan kinerja
Pengembangan SDM
Pemberian kompensasi
Program peningkatan produktivitas
Program kepegawaian
Menghindari perlakuan diskriminasi

5. Tujuan Penilaian kinerja
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai
berikut:
1. Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi
evaluasi reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang
meliputi:
a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup
kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan
salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b. Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai
(staffing) yang berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan
pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian
prestasi kerja.
2. Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat
digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi,
yang meliputi:
a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi
kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan
pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin
mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.
b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga
untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan
prestasi kerja di masa yang akan datang.

6. c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja
juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat
digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir
jangka panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi
kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan
sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.
Faktor-Faktor Penilaian kinerja
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja,
yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi,
yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran,
keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang
terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus
dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan
tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain
dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang
konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang
menguntungkan organisasi.

7. Dua Aspek Kunci yang Harus Dinilai dalam Proses Penilaian
Kinerja Karyawan
Aspek yang dinilai dalam performance appraisal karyawan merupakan pemikiran
yang dapat mengevaluasi alasan seorang karyawan dipilih, dipekerjakan,
dikembangkan, dan dibentuk menjadi berbagai kelompok kerja yang mendukung
kemajuan perusahaan.
Akan tetapi meskipun aspek-aspek tersebut sangatlah penting akan tetapi yang
menjadi penilaian terakhir dari keberhasilan bagian HRD atau personalia dari
sebuah perusahaan adalah performance (prestasi kerja) karyawan.
Bila Anda ingin mengetahui aspek yang dinilai dalam performance appraisal
karyawan maka berdasarkan dari beberapa literature dan pengalaman praktis yang
kami dapatkan, maka terdapat 2 (dua) elemen kunci yang harus terus dievaluasi
dalam menilai kinerja seorang karyawan.
Dan 2 aspek tersebut adalah
1). Aspek kompetensi yang meliputi karakter, kepribadian, dan perilaku kerja
karyawan
2). Aspek hasil pekerjaan yang dilakukan (job results)
Aspek Kompetensi Karyawan
Pada dasarnya aspek ini bertujuan untuk mengevaluasi kemampuan atau perilaku
kerja seorang karyawan.
Setiap perusahaan melakukan jenis evaluasi kompetensi yang berbeda, karena
setiap perusahaan memiliki visi dan misi yang berbeda-beda, karena itu kebutuhan
akan kompetensi karyawan akan tergantung pada strategi dan kebutuhan
perusahaan yang bersangkutan. Namun ada beberapa jensi kompetensi yang
umumnya digunakan yaitu :
1. Problem Solving (kemampuan memecahkan masalah)
Kemampuan dalam memecahkan masalah dalam waktu singkat dan dalam situasi
dibawah tekanan merupakan hal yang sangat dibutuhkan dalam sebuah
perusahaan. Kemampuan ini sangat penting untuk mengatasi berbagai hambatan
yang ditemui dalam proses penyelesaian pekerjaan.
2. Communication skills (kemampuan berkomunikasi)
Kemampuan berkomunikasi baik dengan atasan maupun rekan kerja adalah hal
yang sangat membantu dalam mengurangi salah faham dan membuat suasana
dalam lingkungan kerja menjadi lebih kekeluargaan dan santun.
3. Planning and Organizing (kemampuan merencanakan dan mengatur)
Kemampuan yang satu ini bisa dikatakan merupakan hal yang biasanya hanya

8. dimiliki oleh mereka yang memiliki jiwa kepemimpinan, karena itu apabila ada
karyawan yang memiliki kemampuan merencanakan dan mengatur sebuah proyek
dengan baik maka bisa dipastikan bahwa Dia merupakan salah satu calon
pemimpin yang dapat memberikan banyak kesuksesan untuk perusahaan Anda.
4. Teamwork (kemampuan bekerja sama dalam sebuah tim kerja)
Semua kemampuan diatas sangatlah penting untuk dimiliki oleh setiap karyawan,
namun apabila tidak memiliki kemampuan dalam bekerja sama dalam sebuah tim
kerja, maka semua kemampuan tersebut akan terasa kurang lengkap.
Karena hampir sebagian besar pekerjaan dalam sebuah instansi maupun
perusahaan merupakan hasil kerja sebuah tim atau sekelompok orang yang
bekerja sama untuk menyelesaikan setiap masalah.
Setelah mengetahui apa saja yang masuk dalam kategori penilaian aspek
kompetensi maka selanjutnya adalah memberikan penilaian secara berkala
terhadap kemampuan tersebut ditas. Bisa berupa skala 100-500, dimana angka
100 = buruk, dan 500 = sangat baik.
Namun angka yang diberikan haruslah didukung dengan laporan tertulis mengenai
bukti-bukti dari perilaku karyawan tersebut, agar hasil yang diberikan benar-benar
objektif dan sesuai dengan fakta yang sebenarnya. Dan bukan berdasarkan akan
perasaan atau pendapat orang lain.
Aspek Hasil Pekerjaan yang Dilakukan (Job Results)
Untuk penilaian aspek yang satu ini maka Anda memerlukan rangkaian indikator
keberhasilan yang dapat memetakan hasil dari pekerjaan tiap-tiap karyawan.
Misalnya :
– Jumlah order atau pekerjaan yang diselesaikan tepat waktu
– Persentase produksi yang dihasilkan disetiap shift
– Banyaknya pelanggan baru yang didapatkan setiap bulan
– Jumlah market share yang dihasilkan
– Persentase pertumbuhan penjualan produk
– Berapa banyak pelatihan kerja yang telah diikuti
Rangkaian evaluasi kinerja pegawai tersebut diatas sebaiknya di rumuskan dengan
baik, dan tetapkan target apa yang sebenarnya hendak dicapai, dengan demikian
maka hasil penilaian evaluasi karyawan dapat terukur dengan hasil yang benar-
benar berdasarkan fakta yang ada dilapangan.
Kedua Aspek yang dinilai dalam performance appraisal karyawan tersebut diatas
merupakan kombinasi yang dapat menjadi sandaran dalam proses penilaian
kinerja karyawan. Dimana skor atau skala dari kedua aspek tersebut diatas
digabungkan untuk menentukan hasil akhir penilaian performance dari karyawan.

9. Dan skor akhir inilah nanti yagn akan digunakan sebagai dasar untuk mementukan
promosi jabatan, jumlah kenaikan gaji, dan besaran bonus yang akan diterima
pada akhir tahun.
Penilaian performance karyawan sebenarnya bertujuan untuk mengevaluasi
kinerja karyawan baik dimasa lalu dan dimasa depan.
Karena itu setiap hasil penilaian wajib untuk diberitahukan kepada karyawan yang
bersangkutan karena apabila tidak maka perilaku karyawan tersebut tidak dapat
dirubah menjadi lebih baik. dan sebaiknya dalam mempersiapkan penilaian
kinerja untuk karyawan tidak melibatkan unsur subjektivitas dan emosi. Penilaian
harus benar-benar objektif berdasarkan Aspek yang dinilai dalam performance
appraisal karyawan.

10. Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu
Perusahaan atau Organisasi Human Resources.
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human
Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai
sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap
pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What Gets Measured, Get
Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem
pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini
merupakan pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran
Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai
kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili
oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi
diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang
sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR
Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara
orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga
menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur
kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible)
dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin
menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada
konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem
pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi.
Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi
perusahaan sebagai berikut :

11. 1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable
(kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi strategi
perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM
strategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim
dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key performance driver dalam
implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus
peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran
Human Resource Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan
adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan
secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana
perusahaan perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat
membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan
kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi.
Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam
mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah
ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology
yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat
sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi

12. mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam
mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan
bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen
SDM dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM
mau berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi strategi tersebut. Dalam
proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan
untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi
mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu
proses rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang
disebut dengan model rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta
strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu
pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi
bisnis perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department
SDM. Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin
strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal
ini, para professional di departemen SDM harus mampu memahami aspek bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari
fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM.
Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR
Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja
perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi
yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.

13. Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
menyesuaikan HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh
departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka
langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance
indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard,
HR deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen
SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan
dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga
skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih
dianggap signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran
kinerja organisasi kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi
bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi
karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan
keselarasan internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke
keuntungan bersama yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat
menciptakan value bagi perusahaan, hanya bila sistim tersebut secara hati-hati
disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran operasional perusahaan.
Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim
pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah
indentifikasi HR Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work
Systems), HR Sistim Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan
keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation).
Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan

14. value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistim
SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR
arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku
karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager
perusahaan mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan
strategy dan indikator critical sucsess factor untuk perspectives: Keuangan
(finance), Pelanggan (customer), Internal Business Process dan Pembelajaran dan
Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan
adalah seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama,
direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer
dan manajer administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan
penjabaran strategi perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa
strategi bisnis yang dipilih perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan.
Dengan strategi ini maka perusahaan mampu membuat jasa dan produk yang
mempunyai keunggulan unik sehingga perusahaan dapat mengejar daya saing
strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut
diperlukannya proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan
melaksanakan balance scorecard (Gambar 2.2) dan kemudian proses
diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable. Pembedaan terfokus
dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate. Dari strategi tersebutlah
dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.

15. Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya
dalam analisis Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar
2.3, dimana dengan karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang
baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu
yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang
terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba

16. baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin
meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4
(empat) perspektif untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba
bersih positif tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif
atas ROE (Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari
perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus
meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang
efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber
pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru.
Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal
perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Collection
Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan
yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka
pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses
penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam perspektif pelanggan perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales Calls, Number of
Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number of
Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of
Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of
Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk
bisnis perusahaan, yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat
ditentukan oleh: ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari
teknologi untuk produksi. Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan
investasi yang memadai saja, tetapi yang paling penting adalah bagaimana

17. perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan. Untuk
mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan
operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi
perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih
untuk perspektif internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved
Complaint dan Number of New Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang
memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat
tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori
utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian
sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan,
dan proses bisnis internal. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam
perspektif karyawan pada perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja
tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif
dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan,
proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat
penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan
produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit
mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee,
Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment,
Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index,
Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian
menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada
pada scorecard-nya. Program yang digunakan oleh perusahaan adalah program
Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard di
perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:

18. 1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik
berupa tabel, grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada
periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian
kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari
fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja
secara berkesinambungan.
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian
pekerjaan sebagai berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders
perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).

19. • Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah
dibuat dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa
dokumen SOP. SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang
harus dijalani untuk menjamin validitas data yang akan menjadi masukan bagi
pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi
Balanced Scorecard di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data,
masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci
pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para
supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang
telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi
atasan langsungnya.
(2) Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta
dokumen pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format
Balanced Scorecard. Pada bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk
mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data
tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan
Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik
pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard,
bagian manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada
Pimpinan perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer)
manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa
yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data
masukan ini diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan
pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada
periode atau waktu yang terkait.

20. Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen
dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram
yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat
perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah
pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan
atau tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat
mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan
pelaksanaan kerja periode yang akan datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan
datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap
pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana
kerja yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus
dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa
tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard
dapat sampai pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada
sekarang akan diperluas untuk masing-masing supervisor.
2) Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan
diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai
kinerjanya dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard.
Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya
dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan
menerapkan Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk
mendapatkan kejelasan dan konsensus tentang strategi, mencapai fokus,

21. pengembangan kepemimpinan, intervensi strategis, mendidik perusahaan,
menetapkan target strategis, menyelaraskan program dengan investasi, serta
membangun sistem umpan balik. Setiap alasan merupakan bagian dari tujuan
yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke arah strategi yang baru.
Jadi alasan penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan hendaknya tidak
hanya untuk mengukur kinerja dengan cara yang lebih baik, tetapi lebih luas
seperti perusahaan yang lain yang telah sukses menerapkan Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang
lebih strategis. Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala
masih dianggap sebagai sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard
perusahaan tampak dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best
Practices LLC, yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22
organisasi yang telah sukses menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran
dengan distribusi yang sama seperti yang disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di
atas. Selain pola distribusi ukuran seperti yang disampaikan di atas, Kaplan dan
Norton juga menyampaikan bahwa dari total ukuran di dalam scorecard, 80 %
dari total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga
terkait dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan.
Ketiadaan ukuran strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan
sasaran dan target yang sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan
dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan mencapai tujuannya. Dari
distribusi ukuran tabel 2.2 dapat disimpulkan bahwa Scorecard perusahaan sudah
memenuhi kriteria berimbang jika dibandingkan dengan distribusi ukuran seperti
yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang dikembangkan
untuk meningkatkan kapasitas internal sudah optimal. Pencapaian sasaran dalam
perspektif pelanggan sulit tercapai manakala strategi internal untuk
mewujudkannya tidak optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif internal

22. merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya sasaran dalam perspektif
pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard
memberikan perhatian yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal
perusahaan. Hal ini karena dengan proses internal yang baik perusahaan dapat
menghasilkan produk-produk unggul yang dibutuhkan pelanggan.
Tabel 2.1
Ukuran Scorecard perusahaan agar Merefleksikan Strategi Secara Utuh
P e r s p e k t i f Ukuran
Perspektif Keuangan
1. Menciptakan alternatif strategi pembiayaan
2. Membagi resiko usaha
Perspektif Pelanggan
3. Meningkatkan pangsa pasar dengan pembentukan company
image
Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk
melakukan proses pengembangan produk di samping
melakukan operasi yang efektif
5. Menjadikan PND sebagai satu-satunya perusahaan di dunia
yang akan memiliki informasi tentang data EP (Eksplorasi
dan Produksi) Indonesia yang terlengkap dan legal secara
hukum
6. Meningkatkan eksistensi PND dengan menjamin
kerahasiaan data
7. Mempercepat proses pengumpulan data dari perusahaan-
perusahaan internasional yang selama ini menguasai data
nasional secara tidak legal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
8. Mempercepat proses pembelajaran SDM perusahaan
9. Membangun dan membuka peluang bagi seluruh personel
perusahaan untuk meningkatkan kapasitasnya dengan
memberlakukan kebijakan yang menunjang misi serta
sasaran usaha
10. Menyediakan dan mempersiapkan SDM yang mampu
membawa visi, misi, dan tujuan perusahaan
11. Pemberdayaan karyawan secara tepat
Number of Potential Partner
Market Share (%)
Prodokction Capacity
Lead Time for Product Development
Empowerment Index
Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:

23. Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif Jumlah Ukuran
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)
delapan ukuran (24 persen)
Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah ukuran yang
mampu menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, dan tidak semua hal
harus diukur. Yang perlu diukur adalah hal-hal yang penting dan strategis saja. Di
luar scorecard akan ada sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting lain yang
diperlukan untuk melengkapi ukuran-ukuran strategis di dalamnya.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan terdiri
dari 5 (lima) ukuran yaitu: Account Receivable-Collection Period, Operating
Cost, Profitability, Investment, dan Return on Equity (ROE). Pemilihan ukuran
untuk perspektif finansial bergantung pada tahap siklus bisnis organisasi.
Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun depan dan keadaan keuangan saat ini berada
dalam tahap bertumbuh. Perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa yang
memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini, perusahaan harus melibatkan
sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan
berbagai produk dan jasa baru. perusahaan juga berusaha untuk memperluas
pangsa pasarnya agar dapat mencapai tingkat pengembalian yang diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase
tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai
pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity
(ROE), Revenue from Data Management, dan Revenue from Access to Data
merupakan ukuran yang relevan karena sesuai dengan kondisi perusahaan yang
sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran pertama di bidang keuangan yakni
peningkatan pendapatan. Ukuran yang lain yaitu Account Receivable-Collection
Period, Operating Cost, dan Investment juga sudah sesuai dengan sasaran

24. perusahaan di perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen keuangan yang
sehat melalui optimalisasi sumber dan penggunaan dana.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan,
yakni perluasan pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi
perluasan pasar menjadi kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam
scorecard yang ada saat ini perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang
memadai. Hanya ada satu KPI yang menerangkan perluasan pasar. KPI tersebut
adalah KPI Number of New Customer. KPI ini digunakan untuk mengukur jumlah
pelanggan yang menggunakan produk atau jasa untuk pertama kalinya. Jumlah
pelanggan yang meningkat diukur oleh KPI belum berarti positif bagi
perusahaan. Bisa saja pelanggan yang dulunya menggunakan produk perusahaan
beralih kepada produk lain. Hal ini secara keseluruhan tidak memberi pengaruh
signifikan dalam peningkatan pendapatan perusahaan. Oleh karena itu untuk
menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran yang secara tegas mengukur
peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan yang relevan bagi perusahaan.
Untuk memenuhi maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa digunakan untuk
membantu perusahaan dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar
yang dikehendaki.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan
pelanggan maka perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong
terwujudnya target-target tersebut. Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak
dalam rencana bisnis.
Dari hal-hal tersebut dan berdasarkan analisis deskripsi KPI yang ada
maka ukuran yang relevan untuk perusahaan dalam perspektif ini adalah: Data
Accuracy, On Time Delivery Service, Solved Complaint, Number of New Product,
dan Lead Time for Product Development.
Setelah ketiga perspektif awal dalam scorecard perusahaan di atas, maka
adalah perlu perspektif karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan
kinerja istimewa dalam tiga perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan karyawan memfokuskan pada pengukuran strategi yang
dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia agar bisa mendukung

25. pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh perusahaan. Ukuran-ukuran ini
merupakan syarat penting dan strategis untuk perusahaan agar kinerja istimewa
perusahaan memiliki dasar yang kuat untuk direalisasikan. Ukuran yang telah
digunakan oleh perusahaan untuk memenuhi kategori ini adalah Number of Skilled
Employees, Employee Satisfaction Index, dan Number of Training Days. Dari
keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk perspektif ini, tiga KPI tersebut
cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang dibutuhkan tiga perspektif
sebelumnya. Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk
mengukur strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana
bisnis perusahaan. yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat
pemberdayaan karyawan dalam perusahaan.
[1] Becker,B.E,M.Am Huselid, dan D. Ulrich, The HR-Scorecard Linking People,
Strategy, and Performance. (Boston:Harvard Business School Press,2001).
[2] - Norton, David P., Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard: Translating
Strategy Into Action, HBS Press, 1996

26. KESIMPULAN
1. Evaluasi kinerja adalah suatu sistem dan cara penilaian pencapaian
hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara
keseluruhan.
2. Aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah kemampuan
teknis, kemampuan konseptual, kemampuan hubungan interpersonal
3. Tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian
sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau
penyimpangan