Ringkasan dokumen tersebut adalah:
1. Dokumen tersebut membahas tentang evaluasi kinerja pegawai dan kompensasi, termasuk pengertian, tujuan, aspek yang dinilai, dan hubungannya.
2. Ada beberapa metode evaluasi kinerja seperti sistem penilaian, peringkat, dan berdasarkan tujuan.
3. Kompensasi merupakan imbalan yang diberikan perusahaan kepada pegawai sebagai balas jasa atas kinerj
3. 1
BAB I
Pendahuluan
1.1 Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut
juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian
kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian
kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja
pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan,atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas,gaji dapat menyebabkan
karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi
sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem
gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah
menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencarijenis perlakuan yang
tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara
keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaanswasta maupunnegeriyang melakukan evaluasi kinerja
pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak
pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan
pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus
seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta,evaluasi kinerja sangat berguna
untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari
hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam
menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan
pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang
kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan
yang dilaksanakannya.
4. 2
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah
sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja dan kompensasi?
2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja?
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja dan kompensasi?
4. Apakah kegunaan evaluasi kinerja?
5. Apa saja metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja?
6. Bagaimana jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja?
7. Apa macam - macam / jenis - jenis Kompensasi yang diberikan pada pegawai?
8. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi?
9. Apa hubungan antara Evaluasi kinerja dan kompensasi?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja dan kompensasi
4. Untuk mengetahui jenis-jenis dan elemen penilaian kinerja
5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja.
6. Untuk mengetahui Jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja.
7. Untuk mengetahui macam-macam/jenis kompensasi yang diberikan pada pegawai atau
karyawan.
8. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.
9. Untuk mngetahui hubungan Evaluasi kinerja dengan kompensasi.
5. 3
BAB II
PENILAIAN PRESTASI KERJA
2.1.PengertianPenilaianPrestasiKerja
PrestasiKerja Karyawan
Penilaian prestasi kerja adalah sebagaipenyedia informasi yang sangat membantu dalam membuat
dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan
kerja dan transfer (Flippo, 1996:84). Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian
prestasiadalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
2.2ManfaatPenilaianPrestasiKerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak
kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari
penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan
mereka demi perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering
merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi
6. 4
yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi
membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-
faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau
masalah-masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan
untuk menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
2.3.Metode PenilaianPrestasiKerja
Menurut Robert Bacal(2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian
prestasikerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan
dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi
dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah
lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. SistemPeringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan
berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun
kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping
yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama
lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan
kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasiuntuk bisa mendapatkan peringkat
yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja
(pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasiyang lebih sedikit
dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran
dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang
mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
7. 5
BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
3.1. PengertianKompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik, memelihara maupun
mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya yang bersangkutan. Suatu kompensasi
dapat bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya istilah kompensasi tersebut
dipakai sebagai atau dalam pengertian proses pengadministrasian gaji dan upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa (2011:220) kompensasi
adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang
mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian financial, jasa-jasa
terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah semua bentuk imbalan
jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagaipenghargaan pada karyawan yang telah
memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai
imbalan balik dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi kompensasi, diantaranya
adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal, pajak penghasilan,
penetapan harga bahan baku, biaya transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi
perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar
mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai.Halini
karena kebutuhan dasar pegawaiharus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar dan
keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman
pegawai akan memungkinkan pegawaidapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapaitujuan
perusahaan. banyak peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja pegawai
dan prestasikerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dengan tujuan pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya perusahaan,
tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu
memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
8. 6
5. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawaiperlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan
permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam
menentukan tingkat upah pegawai.
3.2. Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama,kepuasan kerja,
pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan,disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan
pemerintah.
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuaidengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, sosial, dan
egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar,pengadaan karyawan yang qualified untuk
perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternalkonsisten yang kompentatif
maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif stabil.
3.3. Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam bentuk :
1) Kompensasi finansial
a) Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan, upah harian, upah
lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan komisi.
b) Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan, kesehatan,asuransi jiwa,
pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya: kendaraan, ruang kantor,
tempat parkir, dan lainnya.
9. 7
2) Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan
psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang kerapkali
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh organisasi atau dasar prestasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan,
program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan,tempat parkir khusus, dan akses
perusahaan yang diperoleh perusahaan.
10. 8
BAB IV
LANGKAH – LANGKAH MERUMUSKAN
KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat memenuhi
kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan sehingga tujuan
organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem pemberian kompensasi
yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk menentukan
skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang meliputi
segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana perencanaan
pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini mempengaruhi tingkat
upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain, sedangkan
keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam
organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh
lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan prinsip-
prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula penggajian harus
memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu
11. 9
sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuaidengan sifat pekerjaan,
misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus dilakukan
beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan, banyaknya staf
dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan
atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari berbagai
aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan dengan
cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap adil
kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak
melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian gaji
pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima kompensasi
tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi
pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran dari
komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak diluar prosedur yang
ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat merugikan pihak
perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan yang
terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan sebagai
persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji
berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan
pengadministrasian gaji didefinisikan sebagaipersepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan
metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada
persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
12. 10
BAB V
SURVEY BENCHMARKING
KOMPENSASI
5.1. BENCHMARKING
Ketika kita sedang mengerjakan suatu proses atau langkah dimana baik input, proses maupun
outputnya sudah terukur dan sudah mendapatkan nilainya. Hasilnya sudah sesuaijika dibandingkan
antara rencana dan aktual. Namun ternyata kita masih juga belum puas, dan menginginkan adanya
informasi bila proses ini dilakukan orang, bagian, unit, departemen atau organisasi lain, apakah
hasilnya sama,lebih baik atau bahkan lebih buruk. Untuk mengetahui informasi tersebut anda dapat
melakukan proses yang dinamakan benchmarking.
Dan pertanyaan pun bermunculan : apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan apa manfaatnya?
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya
manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya
terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal
maupun eksternal.Darihasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam
(insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih
sasaran yang diinginkan.
Perlu diketahui bahwa kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali
waktu, namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak
diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya
The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity Press (1989)
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut kita coba untuk
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
13. 11
Identifikasi problem, pertama pastikan kita tahun apa yang hendak dijadikan subyek. Subjek disini
bisa berupa proses, fungsi, output dsb.
Identifikasi industri/organisasi aktifitas/usaha serupa,sebagai contoh, jika anda menginginkan
mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan,carilah perusahaan-perusahaan sejenis
yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa,kita bisa melihat
didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi top
leader di bidang sejenis.
Lakukan survey, kita bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data
dan informasi yang relevan sesuaiproblem yang diidentifikasi di langkah awal.
Kunjungi ’ best practice’ perusahaan,dimana hal ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi area
kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium
dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah mendapatkan
best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek
peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
14. 12
BAB VI
KOMPENSASI FINANSIAL KOMPENSASI
6.1.PengertianKompensasiFinancial
Pengertian Kompensasi - Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan ”sebagai semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan
sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”. Kompensasiberbentuk uang, artinya
gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi
berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang
dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward)
yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi.
Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana
karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam
kompensasi :
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya,
semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-
pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan,
bulanan atau tahunan.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya
pemangkasan biaya
Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan sepertiasuransi kesehatan,asuransi jiwa, liburan-
liburan yang ditanggung perusahaan,program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang
berhubungan dengan kepegawaian.
Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,keanggotaan klub, tempat
parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung dan
secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa
15. 13
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi,
bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh
(program tabungan dan anuitas pembelian saham)
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar,cuti
tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian).
Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat,supervise yang kompoten, kerabat yang
menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
6.2.TujuanPemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
Menghargai prestasi karyawan
Menjamin keadilan gaji karyawan
Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
Memperoleh karyawan yang bermutu
Pengendalian biaya
Memenuhi peraturan-peraturan.
6.3.Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi, terdapat satu
pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8)
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasariorganisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-
kreteria sebagai berikut:
Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
16. 14
Sesuai dengan dan mendukung strategidan struktur organisasi.
Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar keahlian
yang ditetapkan
Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan dari
seluruh anggota organisasi.
Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah yuridisdiksi
tertentu dimana organisasi berada.
Dapat mencapaike-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuaidengan kondisi
keuangan internal.
Dapat mencapaiketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang
paling efektif.
6.4.PengaruhKompensasiterhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan tetapi
diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong kinerja
karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan sistim
kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawaisangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh
motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawaibanyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya
kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawaiyang memiliki motivasi tinggi
dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja, mengurangi
kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh karenanya
imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan prestasi, dan
dorongan pemilihan organisasi sebagaitempat bekerja.
17. 15
BAB VII
TUNJANGAN NON FINANSIAL
7.1.PengertianTunjanganTunjangan (KompensasiFinansialTidak
Langsung)
Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung.
Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya Bisa berupa asuransi dan
program-program lainnya untuk kesehatan,keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan biasanya
menerimanya secara tidak langsung. Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa
ribu dolar setahun sebagaipendanaan untuk premi asuransikesehatan untuk setiap karyawan.
Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela,namun hukum
mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
jaminan sosial ganti rugi karyawan asuransi pengangguran cuti keluarga pengobatan.
Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan
Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan tenaga
kerja berkualitas terbaik. Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan
dari para karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan. Selain itu, karena
kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas,informasi program harus harus
dikomunikasikan ke bawah.
Kompensasi Nonfinansial
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau
dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja. Komponen-komponen
kompensasi nonfinansial meliputi: Jabatan itu sendiri Lingkungan kerja Kompensasi nonfinansial
diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan
kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan.
18. 16
BAB VIII
STUDI KASUS
8.1PENDAHULUAN
Saat itu adalah tahun 2002 dan Brian Stowell, CEO Crown Point Cabinetry, sedang merenungkan
perubahan luar biasa yang dialami selama sembilan tahun periode kepemimpinannya di perusahaan
manufactur skala kecil tersebut. Berlokasi di daerah pedesaan Claremont, New Hampshire, Crown
Point memasok lemari cabinet dapur bermutu tinggi yang dibuat sesuaipesanan untuk pelanggan di
seluruh Amerika Serikat. Perusahaan tersebut merupakan pemberi kerja yang dihormati dan diminati
dalam komunitas kecil tersebut,menyombongkan bahwa perusahaan itu memiliki angkatan kerja yang
terinspirasi dan termotivasi. Perusahaan tersebut telah memperoleh kepercayaan dariribuan pelanggan
dalam negeri. Akan tetapi keadaan ini tidak selalu berlaku.
Industri
Industri lemari cabinet di Amerika Serikat sangat terfragmentasi, dengan lebih dari 5.000 produsen
yang menghasilkan cabinet standar (stock cabinet), cabinet semi pesanan (semi-custom) dan cabinet
sesuai pesanan (custom cabinet) melalui berbagai saluran distribusi. Pada tahun 1998, produsen
terbesar menguasai 15 persen pangsa pasar ini, sementara produsen terbesar kedua hanya menguasai 7
persen. Lebih dari saparuh produsen memperkerjakan kurang dari 10 orang.
Permintaan terhadap cabinet mengikuti tren industri konstruksi rumah tinggal. Distributor dan dealer
masing-masing mewakili sekitar 30 persen pembelian cabinet produsen, sementara pusat peralatan
rumah dan pemborong mewakili sisanya dengan masing-masing mewakili jumlah yang sama. Kurang
dari satu persen cabinet dibeli secara langsung dari produsen. Bersamaan dengan munculnya peritel
pengembangan rumah besar pada tahun 1990-an, tren permintaan terhadap cabinet standar telah
menguat sementara pangsa pasar cabinet sesuai pesanan turun dari 26 persen pada tahun 1989
menjadi kurang dari 15 persen pada tahun 1993.
Crown Point, dengan 85 tenaga kerja, relative dikategorikan sebagai produsen besar,meskipun
beberapa perusahaan produsen cabinet mempekerjakan lebih dari 1.000 orang. Crown Point
memproduksi cabinet yang dibuat berdasarkan pesanan dan, dengan rata-rata penjualan pada tahun
2001 mencapai lebih dari $25.000 untuk satu set cabinet dapur, bersaing di pasar kelas atas dari
pembuatan cabinet.
Sejarah
Norm Stowell yang mendirikan bisnis ini pada tahun 1970, memproduksi cabinet pertama di garasi
rumah nya dengan menerapkan prinsip kualitas dan jasa sekitar pada tahun 1992 Norm telah
mengembangkan bisnis tersebut menjadi lebih dari 100 tenaga kerja, termasuk ketujuh anaknya.
Sementara pendapatan perusahaan tumbuh secara substansial, laba mengalami penurunan. Brian
Stowell, salah satu putra Stowell yang terlibat di perusahaan tersebut, mengelola penjualan pada tahun
1992 tetapi lebih memiliki minat untuk menjalankan bisnis tersebut. Atas persetujuan saudara-saudara
kandung dan ayahnya, Brian memangku jabatan sebagai CEO pada tahun 1993.
19. 17
Produk dan Proses Produksi Crown Point
Crown Point memproduksi cabinet di pabriknya yang seluas 33.000 kaki persegi (sekitar setengah
ukuran lapangan bola). Fasilitas tersebut menurut standar pabrik produksi ringan tergolong sederhana,
sebagaimana dibuktikan dengan berjejalnya persediaan barang dalam proses dan barang jadi. Setiap
lemari cabinet dapur, t
ersedia dalam berbagai model, jenis kayu, dan penyelesaian, dirancang khusus sesuai dengan
spesifikasi dari pelanggan. Desain dikirim kelantai produksi dimana bahan baku (terutama kayu
maple, kayu ek, kayu pinus, dan jenis kayu lainnya) dipotong untuk membuat kerangka, pintu, dan
kotak.
Pekerjaan dibedakan berdasarkan tugas pekerja dilantai produksi. Setiap potong kayu diamplas
dengan tangan dan diselesaikan dengan pernis atau cat khusus. Produk akhir dirakit, dibungkus
dengan selubung khusus, dan dikirim menggunakan truk. Jangka waktu dari pesanan diterima sampai
dengan barang dikirim umumnya berkisar antara 14 sampai 20 minggu, yang sebagian besar
merupakan waktu tunggu (waktu yang dibutuhkan dari saat penjualan terjadi hingga saat produksi).
Waktu actualyang dibutuhkan untuk produksi sendiri kurang lebih 10 hari. Meskipun telah dilakukan
investasi dalam peralatan pemotongan dan penyelesaian, keahlian tangan dalam mengerjakan setiap
bagian dari lemari cabinet membuat interaksi pekerja dengan kayu menjadi bagian penting dalam
pembuatan cabinet Crown Point.
Perubahan Filosofi
Lingkungan kerja Crown Point serupa dengan lingkungan kerja kebanyakan bengkel produksi skala
kecil. Peningkatan penjualan, dedikasi kelompok manajemen, dan jaringan dealer yang puas tidak
menghasilkan kinerja keuangan yang sehat. Beberapa karyawan loyal pada perusahaan, akan tetapi
sejumlah besar posisi dibuka untuk rekrutmen sampai empat atau lima kali dalam satu tahun, sehingga
menyebabkan rata-rata perputaran karyawan dalam satu tahun mencapai 300 persen. Banyak
karyawan menggambarkan bahwa hubungan antara manajemen dengan karyawan adalah
“mengerikan.” Seorang karyawan mengingat “para manajer terbiasa memilik sikap menyebalkan,
seolah-olah mereka sedang menunjukkan kekuasaan mereka. Mereka akan berdiri dibalik bahu kami
dan berusaha untuk memastikan bahwa semua pekerjaan telah dilaksanakan dengan baik. Apabila
ternyata tidak, mereka akan memberitahu Anda mengenai hal itu.”
Tingkat ketidakhadiran karyawan sangat buruk. Reaksimanajemen terhadap masalah ini, dan
terhadap masalah lainnya, adalah menggunakan tangan besi. Para pemimpin memberlakukan
kebijakan meniadakan cuti dengan tetap dibayar bagi karyawan yang beralasan sakit sebelum atau
setelah libur akhir pecan. Namun sepertinya kebijakan ini hanya berdampak sedikit.
Tetapi masalah yang paling signifikan adalah buruknya pengendalian kualitas proses. Sebagaimana
Brian mengingat, “Walaupun kualitas akhir perusahaan sangatlah bagus, perusahaan melakukan tiga
sampai empat kali pengerjaan sebelum sebuah cabinet dikirimkan ke luar.” Pada awaltahun 1993,
Brian memutuskan untuk melakukan unji coba atas pendekatan yang berbeda.
20. 18
PENUTUP
Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja individu dalam pikiran. Hal
tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa individu merupakan bangunan utama yang dibangun di sekitar
organisasi.Namun, semakin banyak organisasi yang membangun tim, bagaimana mereka harus mengevaluasi
kinerja.
21. 19
KESIMPULAN
Terdapat empat saran muntuk merancang sistem yang mendukung dan memperbaiki kinerja tim, yaitu
sebagai berikut:
a. Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu, penting menemukan ukuran yang diterapkan
pada tujuan yang penting yang diharapkan dapat diselesaikan tim.
b. Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk memuaskan kebutuhan
pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan dapat dievaluasi dalam bentuk persyaratan
pelanggan. Transaksi di antara tim dapat dievaluasi berdasar pada pengirim dan kualitas. Langkah
proses dapat dievaluasi berdasar pada waste dan cycle time.
c. Mengatur kinerja tim dan individu. Untuk itu didefinisikan peran setiap anggota tim dalam bentuk
penyelesaian yang mendukung proses kerja tim. Kemudian, mengukur kontribusi masing-masing
anggota dan kinerja menyeluruh tim. Keterampilan individu penting untuk keberhasilan tim, tetapi tidak
cukup untuk kinerja tim yang baik.
d. Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim mendefinisikan sasarannya dan setiap anggota
memastikan bahwa setiap orang memahami perannya dalam tim dan membantu mengembangkan ke
dalam unit yang lebih erat.
