EVALUASI KERJA

MAKALAH
EVALUASI KERJA DAN KOMPENSASI
Disusun oleh :
NOVE RUSDIANA
11150476
Prestasi Kerja dan Kompensasi
Universitas Bina Bangsa
2018/2019

KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah, hanya kepada-Nya kita memuji, memohon pertolongan dan
meminta ampunan. Kita berlindung kepada Allah dari kejahatan nafsu dan keburukan amal
perbuatan kita. Barang siapa yang diberi petunjuk oleh Allah, maka tiada seorang pun yang dapat
menyesatkannnya. Sebaliknya, barang siapa yang disesatkan-Nya, maka tiada seorang pun yang
dapat memberinya petunjuk.
Kami hanya dapat berdoa, kiranya apa yang saya tulis disini bermanfaat bagi kita semua.
Ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah mendukung dan membantu kami dalam
menyelesaikan makalah ini. Kami sadar bahwa apa yang kami tulis masih sangat jauh dari
kesempurnaan. Untuk itu, kritikan dan saran yang sifatnya membangun dari para pembaca sangat
saya harapkan.
Akhir kata, mohon maaf apabila terdapat banyak kesalahan dalam makalah ini. Dan
hanya kepada Allah swt kita berlindung dan memohon ampun.

DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang masalah
1.2 Rumusan masalah
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertianpenilaianprestasi kerja
2.2 KonsepDasar Kompensasi
2.3 Langkah-Langkah Kebijakan dan membuat sistemKompensasi
2.4 survey benchmarkingKompensasi
2.5 Kompensasi Finansial Langsung
2.6 Tunjangan non finansial
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran
DAFTAR PUSTA

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Pada umumnya orang akan berkecimpung dalam manajemen sumberdaya manusia
sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari seluruh
proses pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional
dan diterapkan secara objektif terlihat paling sedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai
yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi. Bagi para pegawai, penilaian tersebut
berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan
dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan
pengembangan kariernya. Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat
penting arti dan perananya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti
identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program
pengenalan, penempatan, promosi, system imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan
proses manajemen sumberdaya manusia secara efektif. Setiap pemimpin perlu mengambil
keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara
untuk mendapatkan informasi yang berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam
melaksanakan pekerjaanya adalah penilaian prestasi. Tentu saja pelaksaan penilaian prestasi itu
sendiri harus benar agar informasi yang diperoleh juga benar. Untuk itu dalam bab ini akan
dibahas prinsip-prinsip yang dipergunakan dalam penilaian prestasi agar benar atau agar dapat
memberikan kepuasan bagi yang dinilai.

1.2 Rumusan Masalah
1. pengertian penilaian Prestasi kerja
2. Kegunaan penilaian Prestasi kerja
3. Metode penilaian Prestasi kerja
4. Aplikasi penilaian Prestasi kerja

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan yaitu
identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah
organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi
pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja)
untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-
unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat
mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara
seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang
jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan
hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi
karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya, proses
penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih perlu

dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang
diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis
dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi
perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen
dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat
pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk
meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian
prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya
menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini
benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri sendiri atau
meningkatkan produktivitas karyawan.
2.1 Kegunaan penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan
penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1.Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia
dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan

Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier
tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis
jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi
manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal
diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal

Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi,
departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136).
2.2 Penilaian prestasi kerja
• Manajemen Kinerja
– Proses dimana eksekutif, manajer, dan supervisor bekerja untuk
mengaitkan/mensejajarkan tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan.
• Penilaian Kinerja
– Bagian penting dari proses manajemen kinerja perusahaan yang berkaitan dengan
penilaian kinerja karyawan secara akurat.
• Aktivitas yang digunakan untuk menentukan tingkat dimana karyawan
menyelesaikan pekerjaannya secara efektif
• Prestasi Kerja
– Adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan
kesungguhan serta waktu
• Penilaian Prestasi Kerja
– Adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh
karyawan dan ditujukan untuk pengembangan
2.2 Manfaat Penilaian Prestasi Karyawan
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan
di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (Handoko, 1995:135) terdapat 10 (sepuluh) manfaat yang dapat
dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:

1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil
keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi
lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan
dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang
harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana SDM, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi
yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di
luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-
masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan
bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
Penilaian prestasi kerja karyawan bermanfaat untuk perbaikan prestasi kerja karyawan,
penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan untuk latihan dan pengembangan,
perencanaan dan pengembangan karier, penyimpangan proses staffing, ketidakakuratan
informasional, kesalahan desain pekerjaan, kesempatan kerja yang adil, dan tantangan eksternal.
2.2 KONSEP DASAR KOMPENSASI
2.1 Pengertian Kompenasasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem
kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan

perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Bagi organisasi /
perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi mencerminkan upaya
organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman
menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi
kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar
dari perusahaan.
2.3 Fungsi kompensasi
Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan
terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang
menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di
dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi
kompensasi adalah :
a) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena
besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang
bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin
banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan
mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang
efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan
penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.
b) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan
ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di
kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan
menimbulkan kerawanan ekonomi.

3. TUJUAN KOMPENSASI
Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk:
a. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
(qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang baik
merupakan faktor penarik masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang
buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi.
Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan
B merupakan indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada
perusahaan A.
b. Mempertahankan karyawan yang ada
Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa besarnya
peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem kompensasi yang
kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan dalam
mempertahankan karyawannya yang qualified.
c. Menjamin keadilan
Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti,
perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang
diberikan pada organisasi.
d. Menghargai perilaku yang diinginkan
Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan
penghargaan organisasi terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila
karyawan berperilaku sesuai dengan harapan organisasi, maka penilaian kinerja
yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang berperilaku kurang

sesuai dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi
dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan kesadaran
karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan
selalu berusaha memperbaiki perilakunya.
e. Mengendalikan biaya-biaya
Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan
memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif dan efisien
akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu.
Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya produktifitas
atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya
melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan
untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi dapat
memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan dan memperbesar
pemasukannya.
f. Memenuhi peraturan-peraturan legal
Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-peraturan legal
seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja
(Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.
Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi
adalah :
1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi
karyawan.
2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya (adanya
keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau
besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).

4. PENENTUAN KOMPENSASI
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1) Harga / Nilai pekerjaan, 2)
Sistem kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.
1) Harga/ Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam
menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga
pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut :
A. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan : 1) Jenis
keahlian yang dibutuhkan, 2) Tingkat kompeksitas pekerjaan, 3) Resiko pekerjaan, dan 4)
Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian
ditentukan harga pekerjaan.
B. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.
Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam
menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga
pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi
tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga
pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah
menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.
2) Sistem kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
kontrak/borongan.
a) Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Pengupahan
dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja
yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut
tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini

dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong
karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan
bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem
hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.
b) Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu,
Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan
suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi.
c) Sistem kontrak/ borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk
mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan
ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian
baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini
biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh
karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan
tetap.
5. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara
garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan
yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.
A. Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana
organsasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi

Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang
terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-
prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin
besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan
memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin
baik. Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan
atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol
kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
B. Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi
adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat
pekerjaan.
a. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan
faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan
karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda.
Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan
jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam
hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar

tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut
berlaku sebaliknya.
c. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih
tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan
atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan
wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat
memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang
bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda
dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda
dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena
pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan
organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai
antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan
dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.
C. Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi
adalah sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran supply) tenaga
kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan.
Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja
sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai
kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk
memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar
dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya hidup Besarnya
kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of
living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi
yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang
diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan
bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari
kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah
menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu.
Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa
hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi Perekonomian
Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar
dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata
kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
2.3 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI

2.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. Perusahaan
dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan
kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi
kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa
diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas
pekerjaan, dan lain sebagainya.
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan
kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik.
Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak karyawan yang
merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan / organisasi.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi/perusahaan
sebagai berikut di bawah ini:
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik.
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang.
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada.
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya.
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.
2.2 Tujuan Manajemen Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan

tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya,
yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara
tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen
kompensasi efektif, meliputi:
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para
pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja
karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud.
Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah
pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan
lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif
untuk memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja,
ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para
karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja
dibayar di bawah atau di atas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian

Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer
operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien,
membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
2.3 Jenis-Jenis Kompensasi
Penghargaan dapat berupa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik
sering meliputi pujian atas penyelesaian sebuah proyeh atau pemenuhan tujuan tujuan kinerja.
Pengaruh psikologis dan sosial yang lain mencerminkan jenis penghargaan intrinsik.
Penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan yang nyata dan burupa penghargaan moneter dan
nonmoneter. Ada dua jenis umum komponen nyata dari sebuah program kompensasi:
Komponen
Langsung Tidak Langsung
Gaji Pokok
 Upah
 Gaji
Penghasilan Tidak Tetap
 Bonus
 Insentif
 Opsi Saham
Tunjangan
 Asuransi kesehatan/jiwa
 Cuti berbayar
 Dana pensiun
 Kompensasi pekerja
 Lain-lain
Dengan kompensasi langsung, pemberi pekerja menukar penghargaan moneter dengan kerja
yang diselesaikan. Para pemberi kerja memberikan kompensasi tidak langsung-seperti asuransi
kesehatan untuk setiap orang hanya berdasarkan pada keanggotaan dalam organisasi tersebut.
1. Kompensasi langsung terdiri dari:
a. Gaji Pokok
Kompensasi dasar yang diterima oleh seorang karyawan, biasanya berupah upah dan gaji,
disebut gaji pokok (base pay). Banyak organisasi menggunakan dua kategori gaji pokok, per
jam dan gaji tetap, yang diidentifikasikan berdasarkan csra imbalan kerja tersebut didistribusikan
dan sifat dari pekerjaan, imbalan kerja per jam merupakan cara pembayaran yang paling umum

yang didasarkan pada waktu, dan karyawan yang dibayar berdasarkan jam kerja menerima upah
(wage), yang merupakan imbalan kerja yang dihitung secara langsung berdasarkan jumlah waktu
kerja.
 UPAH
Upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para pekerja atas
jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi. Upah merupakan imbalan finansial langsung
dibyarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau
banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap,
besarnya upah dapat berubah-ubah. Konsep upah biasanya dihubungkan dengan proses
pembayaran bagi tenaga kerja lepas.
Penggolongan Upah
a. Upah Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya upah ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, hari,
minggu, atau bulan. Besarnya upah sistem waktu hanya didasarkan kepada lamanya bekerja
bukan dikaitkan dengan prestasi kerjanya.
b. Upah Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti
per potong, meter, liter, dan kilogram. Besarnya upah yang dibayar selalu didasarkan kepada
banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya.
c. Upah Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas
volume pekerjaan dan lama pengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa berdasarkan sistem
borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk
menyelesaikannya. Contohnya proyek kerja.
Proses Penentuan Upah
Salah satu aspek yang sangat penting dalam penentuan upah adalah jumlah upah yang diterima
karyawan harus memiliki internal equity dan external equity. Internal equity adalah jumlah yang
diperoleh dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang
sama dalam perusahaan. External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dengan

jumlah yang diterima dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar
organisasi.
Oleh karena itu, untuk mengusakan adanya equity, penentuan upah oleh perusahaan dapat
ditempuh dengan:
a. Analisis Jabatan/Tugas
Analisis jabatan merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang tugas-tugas yang
dilakukan, dan persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan suatu tugas, sehingga dapat
menjelaskan uraian tugas, dan standar kinerja. Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan
untuk mengevaluasi jabatan.
b. Evaluasi Jabatan/Tugas
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan
dibandingkan dengan pekerjaan lain.Proses ini adalah untuk mengusahakan tercapainya internal
equity dalam pekerjaan sebagai unsur yng sangat penting dalam penentuan tingkat upah.
Penilaian pekerjaan secara umum dilakukan dengan mempertimbangkan isi pekerjaan atau
faktor-faktor seperti tanggung jawab, keterampilan atau kemampuan, tingkat usaha yang
dilakukan dalam pekerjaan, dan lingkungan kerja. Dalam melakukan penilaian pekerjaan,
ditemukan beberapa metode yang biasa dipraktikkan, yaitu:
1) Metode Pemeringkatan (job ranking)
Menilai tingkat kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan cara
mempelajari informasi analisis jabatan, yaitu melalui job description, job specification, dan job
performance standart.
2) Metode Pengelompokan (Job Grading)
Metode pengelompokan adalah menetapkan suatu pekerjaan dalam kategori tertentu atau
klasifikasi atau kelompok. Kelompok-kelompok itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama,
dan disebut tingkatan jika berisi pekerjaan yang berbeda tetapi mempunyai kesulitan yang sama.
3) Metode Perbandingan Faktor
Metode perbandingan faktor adalah membandingkan beberapa faktor dalam pekerjaan yang
dapat dikompensasi.

4) Metode Penentuan Point (Point System)
Metode ini dilakukan dengan cara menentukan point atau angka untuk faktor-faktor yang dapat
dikompensasi, berbeda dengan perbandingan faktor-faktor yang langsung menentukan tarif upah
untuk setiap faktor.
c. Penentuan Tingkat Upah
Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk menciptakan keadilan internal yang menghasilkan
ranking jabatan, dan melakukan survei tentang upah yang berlaku di pasar tenaga kerja,
selanjutnya adalah penentuan upah. Penentuan upah didasarkan pada hasil evaluasi jabatan yang
di combine dengan survey upah.
 GAJI
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari
statusnya sebagai seorang karyawan yang memberi kontribusi dalam mencapai tujuan
perusahaan. Atau dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang karena
kedudukannya dalam perusahaan.
a. Tujuan Pemberian Upah dan Gaji
a) Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian upah dan gaji terjalinlah ikatan kerja sama formal antara pemilik/pengusaha
dengan karyawan.
b) Kepuasan Kerja
Dengan upah dan gaji, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial,
dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatnnya.
c) Pengadaan Efektif
Jika program upah dan gaji ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk
perusahaan akan lebih mudah.
d) Motivasi
Jika upah dan gaji diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi para karyawannya.
e) Stabilitas Karyawan
Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompentitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relative kecil.
f) Disiplin
Dengan pemberian upah dan gaji yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.

g) Pengaruh Serikat buruh
Dengan program upah dan gaji yang baik maka pengaruh serikat buruh apat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h) Pengaruh Pemerintah
Jika program upah dan gaji sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas
upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
b. Asas dalam Pemberian Upah dan Gaji
Program pemberian upah dan gaji harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan
memperhatikan undang-undang perburuan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat
perhatian dengan sebaik-baiknya supaya upah dan gaji yang akan diberikan merangsang gairah
dan kepuasan kerja karyawan.
a. Asas Adil
Besarnya upah dn gaji yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi
kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi
persyaratan internal konsistensi.
b. Asas layak dan Wajar
Upah dan gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative
yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya upah dan gaji yang didasarkan
atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku.
c. Faktor Yang Menentukan
Meskipun sudah dievaluasi jabatan dengan sangat hati-hati, yang menghasilkan ranking atau
klasifikasi jabatan, dan dapat ditentukan gaji yang layak sesuai dengan kelasnya, sering kali hal
itu tidak dapat dilakukan sebab di luar hal tersebut (internal equity dan external equity) masih
ada sejumlah faktor atau kekuatan yang mempengaruhi tingkat gaji yang sering di luar
kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya. Faktor-faktor ini sekaligus menjadi tantangan
dalam perencanaan dan penentuan gaji. Adapun faktor-faktor itu adalah:
a. Tingkat gaji yang lazim
Tingkat upah dan gaji bias sangat tergantung pada ketersediaan (supply) tengaga kerja di pasar
tenaga kerja yang langka, tingkat upah dan gajinya dapat jauh melebihi tingkat gaji bila dilihat
dari kacamata evaluasi jabatan.
b. Serikat buruh.

Serikat buruh bisa menjadi kekuatan yang sangat besar dalam suatu perusahaan, yang dapat
memaksa perusahaan untuk memberikan upah atau gaji yang lebih besar bila dibandingkan
dengan hasil evaluasi jabatan.
c. Pemerintah
Pemerintah sebagaimana kita ketahui merupakan lembaga yang berkepentingan dengan
kesejahteraan pekerja sebagai warga Negara, dan juga terhadap kelangsungan hidup perusahaan.
Pemerintah mempunyai kekuasaan yang besar dalam mengatur perusahaan-perusahaan.
Pemerintah dapat menentukan tarif upah minimum, jam kerja standar, dan tunjangan yang harus
dipatuhi oleh pengusaha.
d. Kebijakan dan strategi penggajian
Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti mengusahakan gaji di atas harga pasar
dalam upaya menghadapi persaingan, bias menaikkan gaji di atas rata-rata harga pasar.
e. Fakor internasional
Ketika perusahaan berkembang di segala penjuru dunia, tantangan yang muncul dalam
penggajian adalah penyesuaian dengan situasi negarayang bersangkutan, sehingga dapat menjadi
jabatan yang sama di Negara yang berbeda akan terdapat perbedaan tingkat gaji. Atau, untuk
merangsang seseorang agar bersedia ditempatkan di suatu Negara yang mungkin tidak diminati
memerlukan penyesuaian dalam hal gaji.
f. Nilai yang sebanding dan pembayaran yang sama.
Ada kalanya stu pekerjaan yang berbeda, tetapi memiliki poin atau derajat yang sama
mempunyai tingkat gaji yang berbeda. Misalnya, nilai point untuk pekerja juru rawat yang
biasanya didominasi wanita dan ahli listrik yang biasanya didominasi laki-laki tingkat gajinya
berbeda dimana ahli listrik mendapat gaji yang lebih besar. Di lain pihak, dalam satu pekerjaan,
misalnya, kaum pria di gaji lebih besar dan hal ini sebenarnya melanggar persamaan hak.
g. Biaya dan produktifitas
Tenaga kerja merupakan salah satu komponen biaya yang sangat berpengaruh terhadap harga
pokok barang. Tingginya harga pokok dapat menurunkan penjualan dan keutungan perusahaan.
Tidak mampunya perusahaan dalam mencapai tingkat keuntungan tertentu akan mengakibatkan
kemampuan perusahaan membayar pekerja dan menarik investor menurun. Untuk mengatasi
tantangan ini biasanya perusahaan mencoba mendesain kembali pekerja, mengotomatisasi
pekerjaan, dan menciptakan sistem penggajian bertingkat (two-tiered wage).

b. Penghasilan Tidak Tetap
Jenis lain dari imbalan kerja langsung adalah penghasilan tidak tetap (variable pay), yang
merupakan kompensasi yang dihubungkan secara langsung dengan kinerja individual, tim, atau
organisasional. Jenis penghasilan tidak tetap yang paling umum untuk sebagian besar karyawan
berupa pembayaran bonus dan program insentif.
 Tunjangan
Banyak organisasi member banyak penghargaan ekstrensik dalam cara yang tidak langsung.
Dengan kompensasi tidak langsung, karyawan menerima nilai nyata dari penghargaan tersebut
tanpa menerima uang tunai yang sebenarnya. Tunjangan (benefit) adalah sebuah penghargaan
tidak langsung-asuransi kesehatan, cuti berbayar, atau dana pensiun-yang diberikan untuk
karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotan organisasional, tanpa
menghiraukan kinerja.
2.4 Pengaruh Lingkungan Eksternal Pada Kompensasi
Di antara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu
yang beredar di luar perusahaan, seperti:
a. Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara. Pertama, tingkat
persaingan kerja sebagian menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat
pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan
bersedia bekerja di perusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha
untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya mungkin lebih
rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja. Kadang-kadang alternatif
tersebut membutuhkan perubahan kondisi kerja agar iklim ketenagakerjaan dalam organisasi
lebih menarik bagi tenaga kerja yang ada.
b. Kondisi Ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu faktor eksternal adalah
kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat tingkat persaingan, yang memengaruhi
kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif situasinya,
semakin rendah kemampuan perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi. Kesangggupan untuk
membayar adalah juga konsekuensi produktifitas yang relatif dalam perusahaan, industri, atau
sektor lain. Jika suatu perusahaan sangat produktif, maka dapat membayar gaji lebih tinggi.

Produktifitas dapat meningkat dengan majunya teknologi, lebih efisiennya metode operasi, kerja
yang lebih keras dan lebih besarnya dorongan kerja, atau suatu kombinasi dari faktor-faktor
tersebut.
c. Peraturan Pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian upah dan
petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu
tertentu, dan hukum yang menetapkan tingkat tarif upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja,
dan mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan mempekerjakan pekerja anak-
anak di bawah umur(yang telah ditetapkan).
d. Serikat Pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah serikat kerja.
Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta diperkirakan meningkatkan upah 10
samapi 15 persen dan menaikan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Juga perbedaan upah
antara perusahaan yang mempunyai sekitar sekitar pekerja dengan yang tidak mempunyai serikat
pekerja tampak paling besar selama periode resesi dan paling kecil selama periode inflasi.
2.5 Evaluasi dan Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan meliputi pengumpulan informasi tentang pekerjaan melalui survei,
observasi, dan diskusi di antara para pekerja dan penyelia untuk menghasilkan deskripsi
pekerjaan dan posisi. Dengan informasi dari analisis pekerjaan, sebagai bagian dari sistem
informasi SDM, para analis memiliki informasi maksimimyang dibutuhkan untuk melakukan
evaluasi pekerjaan.
Evaluasi pekerjaan merupakan prosedur sistematis untuk menentukan nilai relatif dari
pekerjaan. Meskipun terjadi perbedaan pendekatan, setiap pendekatan mempertimbangkan
tanggung jawab, keahlian, upaya-upaya dan kondisi kerja yang inheren dalam pekerjaan.
Evaluasi ini menentukan pekerjaan mana yang memiliki nilai lebih tinggi dari pada yang lainnya.
Tanpa evaluasi pekerjaan, departemen SDM tidak akan mampu untuk mengembangkan
pendekatan rasional untuk membayar.
Hasil pemikiran sebuah evaluasi adalah subyektif. Oleh karena itu, evaluasi harus dilakukan
secara khusus oleh SDM yang terlatih. Sekelompok manajer atau spesialis yang melakukan
evaluasi itu disebut komite evaluasi pekerjaan. Komite me-review informasi analisis pekerjaan
untuk mempelajari tentang tugas, tanggung jawab, dan syarat-syarat pekerjaan. Dengan

pengetahuan ini, pekerjaan ditempatkan dalam sebuah herarki sesuai dengan nilai relatif melalui
penggunaan metode evaluasi pekerjaan, penilaian kelas pekerjaan, perbandingan faktor, dan
sistem penilaian angka.
a. Penyusunan Peringkat Pekerjaan
Penyusunan peringkat pekerjaan adalah metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana. Para
spesialis me-review informasi analisis pekerjaan dan kemudian membuat susunan peringkat tiap
pekerjaan secara subjektif sesuai dengan kepentingan relatif ketikamembandingan dengan
pekerjaan-pekerjaan lain dalam perusahaan. Semuanya merupakan peringkat yang menyeluruh,
meskipun penilai bisa jadi mempertimbangkan faktor-faktor individual, seperti tanggung jawab,
keahlian, upaya, dan syarat-syarat yang terdapat dalam pekerjaan. Secara subjektif, tingkatan
global yang ditentukan berarti bahwa unsur-unsur penting dari beberapa pekerjaan dipandang
rendah, sementara beberapa item yang tidak peting diberi bobot yang besar.
b. Penilaian Kelas Pekerjaan
Kelas pekerjaan atau klasifikasi pekerjaan agar lebih memuaskan daripada penentuan peringkat
pekerjaan, walaupun masih tidak tepat sekali. Deskripsi standar yang digunakan hampir sepadan
dengan deskripsi pekerjaan yang menentukan nilai relatif yang diekspresikan sebagai kelas
pekerjaan. Semakin penting sebuah pekerjaan semakin besar pembayarannya. Namun, jika
ukuran presisinya kurang, seperti halnya dengan penentuan peringkat pekerjaan, klasifikasi
pekerjaanpun akan menghadapi ketidakakuratan dalam penentuan tingkat pembayaran.
c. Perbandingan Faktor
Dengan metode perbandingan faktor, komite evaluasi pekerjaan membandingkan antara faktor-
faktor pekerjaan yang saling terkait. Faktor- faktor ini meliputi unsur-unsur yang umum untuk
semua pekerjaan yang dievaluasi, seperti tanggung jawab, keahlian/keterampialn, mental dan
fisik, dan syarat-syarat pekerjaan lainnya. Tiap faktor diperbandingkan, pada suatu waktu,
dengan faktor yang sama terhadap pekerjaan kunci yang lain dan kemudian evaluasi yang
terpisah dikombinasikan oleh komite untuk menentukan kepentingan terpisah dikombinasikan
oleh komite untuk menentukan kepentingan relatif dari setiap pekerjaan. Metode ini meliputi
langkah-langkah berikut ini:
Langkah 1: Menentukan faktor-faktor penting.
Langkah 2: Menentukan pekerjaan-pekerjaan kunci.
Langkah 3: Membagi upah secara adil berlaku untuk pekerjaan kunci.

Langkah 4: Menempatkan pekerjaan-pekerjaan kunci pada daftar faktor pembanding.
Langkah 5: Mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan lain.
d. Sistem Pemberian Angka (Sistem Poin)
Metode angka , metode evaluasi pekerjaan yang digunakan secara luas, lebih rumit daripada
metode penentuan peringkat dan metode lainnya. Metode ini memecah pekerjaan menjadi
berbagiai factor yang dapat diberi kompensasi dan memberikan bobot, atau angka, pada mereka.
Factor yang dapt diberi kompensasi menyebutkan nilai pekerjaan yang biasanya terdapar di
seluruh kelompok pekerjaan. Faktor-faktor tersebut berasal dari analisis pekerjaan. Sebagai
contoh, untuk pekerjaan di gudang atau pabrik, tuntutan fisik, bahaya yang dihadapi, dan
lingkungan kerja mungkin diidentifikasi sebagai factor-faktor yang dapat diberi kompensasi dan
diberi bobot yang berat. Akan tetapi, disebagian besar kantor dan pekerjaan administrasi, factor-
faktor tersebut tidak begitu penting. Akibatnya, factor-faktor yang dapat diberi kompensasi yang
digunakan dan bobot yang diberikan harus mencerminkan sifat pekerjaan menurut studi. Sistem
ini dijalankan melalui enam tahap dan biasanya melalui komite evaluasi pekerjaan atau analis
individu, yaitu:
Tahap 1: Menentukan faktor-faktor penting.
Tahap 2: Menentukan tingkatan faktor-faktor.
Tahap 3: Memberi poin pada tiap subfaktor.
Tahap 4: Memberi poin pada tiap tingkatan.
Tahap 5: Mengembangkan manual poin.
Tahap 6: Menerapkan sistem poin.
2.6 Survei Upah dan Gaji
Semua hasil teknik evaluasi pekerjaan dalam sebuah peringkat pekerjaan didasarkan pada
nilai relatif keseluruhan teknik dalam perusahaan untuk menjamin terwujudnya keadilan internal.
Apa saja yang terkandung dalam keadilan aksternal? Untuk menentukan tingkat kompensasi
yang adil, kabanyakan perusahaan lebih mempercayai pada survei upah dan gaji. Survei ini
menentukan apakah pengusaha-pengusahalain di pasar kerja memberikan pembayaran yang
spesifik untuk pekerjaan kunci.
a. Sumber Data Kompensasi
Data survei tentang upah dan gaji merupakan data dasar dalam penetapan tinggi rendahnya
upah/gaji yang dilakukan para analis untuk membandingkan level/tingkatan kompensasi. Salah

satu sumber data adalah Departemen Tenaga Kerja dan atau Badan Pusat Statistik yang secara
periodik melakukan survei pasar kerja. Kadang-kadang survei ini sudah tidak sesuai lagi dalam
menghadapi perubahan pasar yang cepat. Oleh karena itu, sumber data yang lain dapat
digunakan. Data juga diperoleh dari asosiasi pengusaha yang berasal dari berbagai perusahaan.
Sementara sumber data lain berasal dari asosiasi profesional, yang secara khusus dataini untuk
jenis pekerjaan spesialisasi tinggi.
b. Prosedur Survei
Untuk mengatasi keterbatasan hasil survei yang dipublikasikan, beberapa departemen SDM
melakukan survei upah dan gai sendiri. Namun, survei ini biayanya mahal, biasanya hanya untuk
pekerjaan-pekerjaan kunci saja yang digunakan. Sebuah contoh dari beberapa perusahaan dari
pasar kerja diseleksi, dan mereka dikontak melalui telepon atau surat untuk mempelajari berapa
yang mereka bayarkan untuk pekerjaan kunci mereka. Kebanyakan perusahaan berkeinginan
untuk bekerja sama karena mereka juga membutuhkan informasi ini. Asosiasi profesional dapat
membantu proses ini. Sekali lagi, untuk keperluan itu, perbandingan hendaknya menggunakan
pekerjaan yang sama, tidak hanya unuk tipe pekerjaan yang serupa.
 Mengembangkan Survei Gaji
Apabila informasi imbalan kerja belum tersedia, pemberi kerja dapat melakukan survey
gajinya sendiri. Para pemberi kerja yang memiliki pekerjaan yang apat dibandingkan harus
diseleksi dan para pemberi kerja yang dianggap sebagai “wakil” juga harus di survei. Pekerjaan
yang akan di survei juga harus ditentukan. Karena tidak semua pekerjaan dalam sebuah
organisasi dapt di survey, mereka yang merancang survey imbalan kerja harus menyeleksi
pekerjaan yang memiliki elemen pekerjaan yang umum yang dapat dibandingkan dengan mudah,
dan yang mewakili banyak pekerjaan.
Pekerjaan utama atau pembanding merupakan pekerjaan yang penting yang harus
dimasukkan. Selain itu, adalah lebih baik untuk memberikan diskripsi pekerjaan yang singkat
untuk pekerjaan yang di survey guna memastikan pencocokan yang lebih akurat. Untuk
pekerjaan yang eksekutif, data kompensasi total (bayaran pokok dan bonus-bonus) juga sering
dikumpulkan. Dalam tahap perancangan survey imbalan kerja berukutnya, para manejer
memutuskan informasi yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan. Informasi seperti imbalan
kerja awal, gaji pokok, tariff lembur, kebijakan libur cuma-cuma dan hari raya, serta bonus dapat
dimasukkan dalam survey.

Hasil dari survey imbalan kerja biasanya diberikan untuk mereka yang berpartisipasi dalam
survey tersebut guna mendapatkan kerja samanya. Sebagian besar survey menentukan
kerahasiaan, dan data dirangkum untuk menjamin anonimitas. Tingkat pekerjaan yang berbeda
sering dimasukkan, dan tarif imbalan kerja disampaikan baik dalam syarat-syarat secara
keseluruhan maupun berdasrkan kota-ke-kota untuk mencerminkan perbedaan regional dalam
gaji.
2.7 Tantangan-tantangan dalam Kompensasi
Sebagian besar metode-metode untuk menentukan pembayaran tidak harus bisa melakukan
keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi inilah yang menjadi alasan analisis
membuat penyesuaian lebih lanjut untuk menentukan kompensasi.
a. Tujuan Strategis
Manajemen kompensasi tidak hanya dibatasi pada keahlian internall dan eksternal saja.
Tetapi digunakan untuk strategi perusahaan yang lebih jauh. Misalnya, sebuah perusahaan akan
menekankan sistem pembayarannya yang sangat di dasarkan pada tingkat pengetahuan dan
keahlian karyawan. Tidak inheren pada nilai permintaan pekerjaan. Makin tinggi keahlian dan
pengetahuan yang dimiliki karyawan, makin tinggi pula tingkat pembayarannya. Namun, ada
juga perusahaan yang menghubungkan tingkat pembayarannya dengan hubungan nilai relatif dari
pekerjaan dengan tingkat yang berlaku di pasar kerja.
b. Tingkat Upah Berlaku
Tekanan pasar dapat menyebabkan beberapa pekerjaan dibayar lebih mahal dari pada nilai relatif
pekerjaan mereka. Pergeseran demografi dan hubungan suplai dan permintaan tenaga kerja
relatif mempengaruhi kompensasi. Sesuai dengan teori, kelebihan permintaan tenaga kerja untuk
bidang-bidang tertentu akan meningkatkan nilai pembayaran terhadap pekerjaan tersebut. Hal ini
akan terjadi sebaliknya jika kelebihan suplai tenaga kerja.
c. Kekuatan Serikat Pekerja
Serikat pekerja memiliki kekuatan daya tawar yang relatif tinggi dalam penentuan upah
karyawan, khususnya untuk anggota serikat. Termasuk di dalamnya serikat berperan sebagai
pemasok calon-calon karyawan yangbermutu. Penentuan upah tersebut dapat dengan bentuk
tekanan, tidak saja dalam bentuk konsep tertulis, tetapi juga dalam bentuk pemogokan-
pemogokan jika terjadi stagnasi perundingan. Di sinilah, perusahaan harus mempertimbangkan
secara matang sejauh mana untung ruginya perusahaan manakalah harus memilih antara

menangani pemogokan karena menuntut kenaikan upah ataukah perlu dinaikannya tingkat upah
karyawan. Dalam hal ini perusahaan sering dihadapkan pada posisi dilematis. Jika kenaikan
tingkat upah/gaji dipenuhi, maka akan terjadi peningkatan biaya produksi yang pada gilirannya
akan mengurangi keuntungan atau efisiensi. Padahal perusahaan berkepentingan dengan
penggunaan karyawan yang memiliki keterampialn tinggi yang dipasok oleh serikat. Dalam
situasi tertentu perusahaan bisa jadi mengubah strateginya dari pendekatan padat karya ke padat
modal atau relatif banyak menggunakan faktor produksi otomatisasi yang hemat tenaga kerja.
d. Kendala Pemerintah
Kendala pemerintah dapat berupa undang-undang ketenagakerjaan, peraturan pemerintah, dan
kebijakan yang di anggap kurang adil, baik ditinjau dari segi kepentingan perusahaan maupun
karyawan itu sendiri. Misalnya, dalam hal penentuan upah minimum regional, jaminan sosial,
perselisihan ketenagakerjaan, dan sebagainya. Termasuk di dalamnya peraturan larangan
penggunaan tenaga kerja di bawah usia kerja. Oleh karena itu, dalam penatapan hal-hal tadi,
pemerintah perlu mempertimbangkan demografi, pasar kerja, biaya hidup, perkembangan tingkat
upah di pasar internasional, dan sabagainya.
e. Pemerataan Pembayaran
Pemerataan pembayaran yang dilakukan tiap perusahaan sangat didasarkan pada persamaan hak
dan persamaan pekerjaan. Misalnya, jangan sampai terjadi ada undang-undang dan peraturan
pemerintah yang mengikat dan membedakan pemberian pembayaran hanya karena perbedaan
seks. Seharusnya yang lebih ditekankan adalah sistem menit dari pembayaran., bukan faktor
yang lain.
f. Penyesuaian dan Strategi Kompensasi
Kebanyakan perusahaan memiliki strategi dan kebijakan kompensasi di mana gaji dan upah
dapat disesuaikan setiap waktu. Sebuah strategi umum adalah memberi pekerja yang bukan
anggota serikat pekerja gaji yang sama dengan mereka yang menjadi anggota.
g. Tantangan Kompensasi Internasional
Globalisasi bisnis memengaruhi manajemen kompensasi. Analis kompensasi harus
memfokuskan tidak hanya pada aspek keadilan, tetapi juga pada daya saing. Perusahaan-
perusahaan yang mampu berkompetisi secara global dapat memanfaatkan survi gaji lokal di

negaranya yang mungkin menjamin terdapatnya keadilan di pasar kerja. Akan tetapi, hal lain
yang mungkin terjadi adalah upah dan gaji patokan di negara lain, misalnya di negara maju yang
memiliki daya saing tinggi mungkin malah dapat menyebabkan terjadinya komponen biaya
tenaga kerja yang lebih mahal dibanding di negara yang kurang maju. Implikasinya adalah
perusahaan domestik harus melakukan restrukturisasi komponen biaya produksinya agar terjadi
efisiensi produksi.
h. Produktifitas dan Biaya
Dalam keadaan apapun sebuah perusahaan memiliki komitmen untuk memperoleh keuntungan
usaha agar dapat tetap hidup. Tanpa keuntungan, mereka tidak dapat memberikan daya tarik
tersendiri yang cukup untuk para investor untuk mempertahankan daya saing. Oleh karena itu,
sebuah perusahaan bisa jadi tidak mampu membayar karyawannya lebih besar dari pada
kontribusi yang diberikan karyawan dalam bentuk produktifitas.
2.4 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
A. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi dalam
meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut
juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar
untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan
meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,
dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan
penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif
unggul.
B. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dengan
memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk dan
pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal
lainnya sebagai pembanding.

C. Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi. Biasanya
dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan
perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing utama
perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai
industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap
industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan finansial
untuk mengetahui daya saingnya.
D. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:

1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja baru,
dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini membantu
orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang
lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam kinerja
dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana
aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi
peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan antara
apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin
keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan
perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan kebutuhan dan
budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat bervariasi dari satu
organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
E. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan; suatu
permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-
upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang
akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang
menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan
(input) serta keluarannya (output).

2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis dan
besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review
elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan
standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian,
waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan,
variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan
terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal)
yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka
harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan
terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan
kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan
standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis
yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi
seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi
tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut
yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah
dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan
lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking
untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan
kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara
mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan
kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi
dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang
dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui
adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk
mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan
timbal balik untuk saling mem-benchmark.

Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada
organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh
lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini
memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-
orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan
(gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang
sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting
adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu
harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus
dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat
ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang
bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin
yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan
tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus
bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk kemudian
memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar
dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana
untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan
umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja
berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan
adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus
memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi
tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus
(berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya
suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun
indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu
jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan
terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
STUDI KASUS

A. Bechmarking Samsung terhadap produk Apple (Iphone 4)
Tahun 2013 Samsung mengeluarkan produk baru yaitu Samsung Galaxy ace. Namun, terdapat
isu pelanggaran hak paten kepada Samsung karena produknya tersebut dianggap menjiplak
produk Apple yaitu Iphone 4 karena terdapat kemiripan disisi keunggulan dan fitur namun
disertai harga yang lebih terjangkau.
Benchmarking Samsung terhadap Iphone
Iphone 4 lebih dulu di luncurkan sebelum Samsung galaxy ace, dari pelanggaran paten, pihak
pengadilan memang tidak memutuskan bahwa seluruhnya dilanggar oleh Samsung. Beberapa
yang tidak dianggap melanggar antara lain adalah bagian desainnya yang jauh berbeda. Banyak
pihak juga yang mengatakan bahwa Samsung telah melakukan penjiplakan terhadap produk
Apple. Karena memang sudah terbukti Samsung telah melanggar hak paten dan meniru iphone.
Disini sudah jelas bahwa Samsung yang melakukan benchmarking (product bechmarking)
terhadap iphone. Sehingga keuntungannya, Samsung bisa lebih menguasai pasar karna memiliki
harga yang sangat terjangkau oleh kalangan luas.
Hal mengejutkan juga datang dari pemberitaan di Amerika Serikat ditahun 2014, terungkap
bahwa Galaxy S4 mampu mengalahkan penjualan iPhone 5. Tentu ini rekor pertama kali
Samsung mampu mengalahkan Apple di pasar kandang sendiri. Dikutip dari GSMarena,
Samsung menempati posisi teratas pada penjualan Mei 2013 lalu di AS, Bila di AS saja Samsung
mampu mengalahkan Apple, bagaimana dengan pasar di Indonesia dan negara-negara Asia
lainnya. Itu sangat menguntungkan sekali bagi Samsung.
Kerugian nya untuk iphone mengalami penurunan, dan dapat dikalahkan oleh Samsung. Dari
segi harga maupun kecanggihan nya. Sebenanrnya mereka pernah bekerja sama dalam hal LCD,
flash memory, dan prosesor dari Samsung, dan Apple merupakan pelanggan terbesar Samsung.
Beberapa perangkat penting iPad dan iPhone, diproduksi oleh Samsung.
B. Bechmarking Ford
Ford Taurus yang sangat sukses diperkenalkan sejak permulaan tahun 1980-an juga merupakan
hasil dari benchmarking. Ford mula-mula membuat identifikasi 400 ciri dianggap paling penting
bagi pembeli mobil di Amerika Serikat, kemudian mengidentifikasi mobil pesaing (sebagian
besar mobil Jepang) yang mempunyai ciri-ciri tersebut, dan akhirnya membuat mobil (Taurus)

yang mengabungkan ciri-ciri tersebut dengan harga yang kompetitif dengan meniru metode
produksi yang dilakukan pesaingnya.
Taurus yang didesain ulang pada tahun 1992, sekali lagi didasarkan pada Benchmarking.
Pegangan pintu dan bensin irit Ford merupakan hasil benchmarking dari Chevy Lumina, lampu
depan halogen dan roda miring hasil benchmarking dengan Honda Accord, bola lampu belakang
yang mudah diganti dan control jendela hasil benchmarking dengan Nissan’s Maxima, dan
control radio jarak jauh hasil benchmarking dari Pontiac Grand Prix.
C. Benchmarking yang dilakukan Honda (Beat) terhadap Yamaha (Mio)
Yamaha mio adalah pelopor motor jenis matik di Indonesia yang mulanya diperuntukan untuk
wanita. Karena produknya yang sangat populer disertai permintaan yang sangat tinggi, tidak
lama kemudian Honda melakukan benchmarking lalu meluncurkan Honda Beat dengan jenis
yang sama namun memiliki keunggulan yang berbeda. Hingga saat ini Honda Beat mampu
menyaingi penjualan Yamaha mio.
2.5 KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter
yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun
tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
 Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya
 Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara
langsung dan secara tidak langsung.

Kompensasi finansial, berupa
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam
kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
 Menghargai prestasi karyawan
 Menjamin keadilan gaji karyawan
 Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
 Memperoleh karyawan yang bermutu
 Pengendalian biaya
 Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi, terdapat
satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8)
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.

3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan
dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya
yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki
motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh
karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan
prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
Daftar Pustaka
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit
BPFE-UGM, Yogyakarta, Tahun 2002, Halaman 54.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit Reneka
Cipta, Jakarta Tahun 1998, Halaman 67
Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan Cendikiawan,
Surabaya, Tahun 2001, Halaman 103
Update 26 Maret 2013 Teori tentang kompensasi dibawah ini

Pengertian Kompensasi - Kepuasan individu atas kompensasi yang diterimanya didasarkan pada
teori keadilan (equity). Menurut teori keadilan, dalam buku karangan Gibson, Ivancevich,
Donnelly (1197:150) menyatakan bahwa keadilan (equity) adalah suatu keadaan yang muncul
dalam pikiran seseorang jika ia merasa bahwa rasio antara usaha dan imbalan adalah seimbang
dengan rasio individu yang dibandingkannya. Inti dari teori keadilan ialah bahwa karyawan
membandingkan usaha mereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan lainnya dalam situasi
kerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh
keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Ada empat ukuran penting dalam
teori ini :
1. Orang, yaitu individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil.
2. Perbandingan dengan orang lain, yaitu setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh
seseorang sebagai pembanding rasio masukan atau perolehan.
3. Masukan (Input), yaitu karakteristik individual yang dibawa ke pekerjaan, seperti
keberhasilan (keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur, jenis
kelamin, ras).
4. Perolehan (Outcome), yaitu apa yang diterima seseorang dari pekerjaanya (penghargaan,
tunjangan dan upah).
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya “Prinsiple of Personal Management” menyatakan bahwa
kompensasi adalah harga untuk jasa yang diterima atau diberikan oleh orang lain bagi
kepentingan seseorang atau badan hukum.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” menyatakan kompensasi
karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan
timbul dari dipekerjakannya karyawan itu, dan kompensasi karyawan mempunyai dua
komponen. Pertama, pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi
dan bonus. Kedua, pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti
asuransi dan uang liburan yang dibayarkan perusahaan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat diartikan sebagai
pemberian pihak perusahaan/badan hukum kepada seseorang atas jasa yang diberikannya baik
secara langsung maupun tidak langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, bonus,
asuransi ataupun uang liburan.
Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :

 Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
 Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
 Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai
yang masih dalam masa percobaan.
 Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan
organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh
pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan
menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah :
o Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi
lain untuk pekerjaan sebanding.
o Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.
o Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
o Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva
upah.
o tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yangd idasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa
saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan
mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.

3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan
dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji
tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan
gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian
gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima kompensasi
tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang
mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak
diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang
dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan sebagai
persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji
berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan
pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan
metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada
persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.

2.6 TUNJANGAN NON FINANSIAL
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan itu sendiri, lingkungan
pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja. Karakteristik atau sifat pekerjaan dapat dipandang
sebagai bentuk kompensasi non-finansial. Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika
mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan.
Kebebasan dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita sangat penting atau bermanfaat untuk orang
lain menjadikan pekerjaan tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis memberikan
manfaat, kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat dirasakan oleh karyawan.
Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang melakukan pekerjaan yang menantang
atau membutuhkan kreativitas atau keahlian tertentu. Bentuk kompensasi non-finansial yang
kedua adalah terkait dengan lingkungan pekerjaan. Karyawan merasa tenang, senang, nyaman,
atau suasana psikologis atau soisal lainnya yang bersifat positif jika bekerja pada lingkungan
pekerjaan yang menerpakan kebijakan atau peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-teman
karyawan lainnya yang sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan,
teman kerja yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor, ATK, atau fasilitas
perkantoran) yang nyaman dan menyenangkan. Kategori kompensasi non-finansial lainnya
adalah berkaitan dengan fleksibiltas tempat kerja, misalnya jam kerja yang luwes atau tidak
bersifat kaku yang untuk sebagian orang dapat menjadi faktor yang menyenangkan, hari kerja
yang pendek namun padat sehingga mempunyai waktu istirahat yang longgar di akhir minggu,
bisa berbagi pekerjaan atau tanggung jawab, atau bahkan kemudahan akses, moda transportasi,
atau sistem komunikasi di atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.
Salah satu bentuk kompensasi yang sering diperoleh karyawan adalah program pensiun. Program
pensiun menjadi hak karyawan setelah yang bersangkutan tidak lagi bekerja di perusahaan
tersebut, namun dengan persyaratan yang mungkin berbeda-beda di setiap perusahaan.
Persyaratan tersebut misalnya masa kerja minimum uantuk memperoleh pensiun, usia pensiun,
dan besaran atau nilai pensiunnya itu sendiri. Metode perhitungan pensiun itu sendiri bervariasi-
yang intinya merupakan akumulasi nilai uang yang bersumber dari iuran yang secara rutin
disimpan atau dikumpulkan selama masa kerja dari karyawan yang bersangkutan. Model ini
merupakan fungsi dari besaran gaji dan masa kerja dari karyawannya. Iuran tersebut dapat
persentase potongan gaji dari karyawan, atau dapat juga subsidi iuran yang diberikan oleh pihak

perusahaan (model contributory dan non-contributory). Model perhitungan program pensiun
biasanya dilakukan atau dilayani oleh perusahaan asuransi atau dana pensiun yang
diselenggarakan oleh lembaga tersendiri di luar perusahaan tempat bekerja. Pengambilan hak
pensiun tersebut bisa diambil sekaligus (lumpsum) setelah karyawan pensiun atau dikonversi
menjadi ”penghasilan” bulanan yang dapat diambil oleh karyawan secara rutin. Model yang
terakhir tersebut dapat berupa simpanan bank atau dikonversi menjadi produk asuransi anuitas.
Selain program pensiun yang dipupuk dari sejumlah iuran masa lalu atau menerapkan time value
of money dalam perhitungan nilai pensiunnya, ada perusahaan yang memberikan imbalan jasa
kepada karyawan yang mengakhiri masa kerjanya disebut juga terminasi atau retirement berupa
bonus atau aset fisik berupa kendaraan atau tanah. Namun bentuk imbal jasa ini relatif jarang di
Indonesia karena sangat tergantung kepada kemampuan atau kondisi perusahaan. Namun
program pensiun ini merupakan salah satu daya tarik karyawan untuk bekerja di sebuah
perusahaan karena merupakan jaminan masa depan.
Kompensasi Non Finansial
Bagi kebanyakan orang, suatu sistem imbalan berarti penghasilan berupa kompensasi
finansial yaitu gaji, upah, bonus, komisi dan hadiah. Diluar itu apapun yang diberikan oleh
pemakai tenaga kerja kepada para karyawannya dipandang sebagai tambahan atau sampingan.
Berikut ini pendapat para ahli mengenai kompensasi non finansial, yaitu sebagai berikut:
a. Tunjangan Hari Raya
Pemberian uang atau barang yang diberikan perusahaan atau organisasi kepada karyawannya
menjelang hari raya atau hari besar keagamaan.
b. Perumahan
Penyediaan rumah dinas, mess, atau asrama perumahan akan sangat membantu para karyawan,
terutama bagi mereka yang baru pindah dari lokasi lain, sehingga mereka dapat bekerja dengan
konsentrasi lebih besar.
c. Kafetaria
Perusahaan menyediakan kafetaria untuk memberikan pelayanan makan dan minum bagi
karyawan, atau hanya sekedar menyediakan ruang tempat duduk untuk makan dan minum yang
dibawa oleh karyawan sendiri.
d. Sarana olah raga

Peningkatan kesehatan karyawan yang selanjutnya secara tidak langsung diikuti dengan kenaikan
produktivitas, perbaikan semangat korps dan terutama membuat perusahaan dipandang sebagai
“Tempat yang baik untuk bekerja”.
e. Darmawisata
Perjalanan atau kunjungan singkat dengan tujuan bersenang-senang sambil mengenal baik objek
wisata dan lingkungannya.

BAB III
PENUTUP
3.1. KESIMPULAN
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi. Suatu
ancangan yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi
suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Ia bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan
bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pangkat atau gaji
tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada
segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan
berjangkauan panjang. penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna
dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia
(SDM) yang lain seperti perencanaan SDM , penarikan dan seleksi , pengembangan SDM,
perencanaan dan pengembangan karir , program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun,
dan pemecatan. Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur (validitas/kelayakan untuk
dipercayai) mengenai metode penilaian adalah membandingkan pengharkatan yang paling akhir
dengan pengharkatan-pengharkatan terdahulu. Menafsirkan penilaian prestasi merupakan
langkah penting yang terakhir. Walaupun sulit, tetapi diperlukan kehati-hatian dalam
menafsirkan penilalian.

3.2. SARAN
Diharapkan dengan adanya pembuatan makalah ini dapat mengetahui bagaimana penilaian yang
baik terhadap karyawan yang nantinya dapat diterapkan dalam suatu perusahaan. Pemahaman
penilaian prestasi kerja tentu sangat diperlukan dalam kehidupan sehari-hari jika kita ber
kedudukan sebagai manajer dalam suatu perusahaan sehinggan nantinya kita dapat meneruskan
dan mengembangkan usaha yang dijalani. Tidak lupa juga dapat bermanfaat bagi masyarakat di
sekitar tempat usaha.

DAFTAR PUSTAKA
Panggabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta
Tahi, Handoko., 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Martoyo, Susilo. 2000 Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Andi
http://www.ombar.net/2009/09/pengertian-penilaian-kinerja.html

EVALUASI KERJA

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to EVALUASI KERJA

Similar to EVALUASI KERJA (20)

EVALUASI KERJA