makalah 2

1. i
MAKALAH 2
MANAJEMEN MSDM
Untuk Memenuhi Salah Satu tugas
Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Disusun oleh :
Rony Maringgi ( 11140286 )
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA

2. ii
DAFTAR ISI
Halaman judul.......................................................................................
Daftar isi.............................................................................................ii
Kata pengantar...................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang ..............................................................................1
1.2 Rumusan masalah .........................................................................1
1.3 Tujuan...........................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Penilaian prestasi kerja..................................................................2
2.2 Konsep kompensasi ......................................................................4
2.3 Langkah langkah merumuskan kebijakan dan membuat system kompensasi ..7
2.4 Kompensasi Finansial Langsung ....................................................................18
2.5 Tunjangan non finansial..............................................................19
2.6 Study khusus...............................................................................24
BAB III PENUTUP
2.7 Kesimpulan.................................................................................29
2.8 Penutup.......................................................................................29

3. iii
KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang maha pengasih lagi maha penyayang, saya
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-nya, yang telah melimpahkan rahmat,hidayan,
dan inayah-nya kepada saya, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah 2 evaluasi dan
kompensasi.
Makalah ini telah saya susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari
berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasa. Oleh karena itu dengan tangan terbuka
saya menerima saran dan keritik dari pembaca agar saya dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata saya berharap semogamakalah ini dapat memberikan manfaat maupun
inspirasi terhadap pembaca.
Serang, 21 Januari 2018
Penyusun,
Rony Maringgi
(11140286)

4. 1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Makalah ini saya tujukan khususnya untuk para pelajar menengah keatas dan
mahasiswa/I,yang tidak lain adalah calon pemimpin agar dapat mengenal lebih dekat lagi
karakter seseorang untuk mengambil sikap demi kemajuan perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
Bagian rumusan masalah merupakan bagian yang akan dibahas dalam makalah, khususnya
pada bagian isi. Bagian ini tidak terbatas pada permasalahan/ persoalan yang memerlukan
pemecahan, tetapi juga mencakup persoalan yang memerlukan penjelasan lebih lanjut,
persoalan yang memerlukan deskripsi lebih lanjut, atau persoalan yang memerlukan penegasan
lebih lanjut.
1.3 Tujuan
Sebagaimana yang telah di uraikan sebelumnya, berdasarkan latar belakang dan rumusan
masalah diatas maka tujuan penulisan makalah ini yaitu:
- Sebagai calon pemimpin tentunya di bagian SDM tentunya dapat menuntun
karyawannya kea rah yang lebih maju.
- Dapat mengambangkan potensi yang dimiliki setiap karyawan demi kemajuan
perusahaan.
- Pembaca Bisa lebih detail membaca hasil kenerja dari karyawan

5. 2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu
dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan
gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana
kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan
balik kepada karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Manfaat Penilaian Kerja :
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak
kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari
penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan
mereka demi perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering
merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

6. 3
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi
yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi
membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-
faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau
masalah-masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan
untuk menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku
yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari
tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.

7. 4
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek
samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk
bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para
karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi
untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang
lebih sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran
dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang
mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
2.2 Konsep Dasar Kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap.
Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan
memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.
Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi
mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan
karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat
menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat
menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.

8. 5
Fungsi kompensasi
a.Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena
besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja
karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang
tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan
yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak
perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian
pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih
efektif.
b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan
pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat
menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya
gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.
Tujuan Kompensasi :
a) Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan.
Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
(qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi
yang baik merupakan faktor penarik masuknya karyawan qualified. Sebaliknya,
sistem kompensasi yang buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang
qualified dari suatu organisasi. Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran
karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya
sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.

9. 6
b) Mempertahankan karyawan yang ada
Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa
besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified.
Sistem kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat
menyulitkan organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang
qualified.
c) Menjamin keadilan
Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam
arti, perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi
kerja yang diberikan pada organisasi.
d) Menghargai perilaku yang diinginkan
Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan organisasi
terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan berperilaku sesuai
dengan harapan organisasi, maka penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik
daripada karyawan yang berperilaku kurang sesuai dengan harapan organisasi.
Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi dengan pemberian kompensasi yang baik
dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai
sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya.
e) Mengendalikan biaya-biaya
Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan
memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif
dan efisien akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya
yang tidak perlu. Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu
akibat rendahnya produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan.
Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian
komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih produktif
dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi dapat memperkecil
atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan dan memperbesar
pemasukannya.

10. 7
f) Memenuhi peraturan-peraturan legal
Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-
peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan
Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.
2.3 Langkah langkah merumuskan kebijakan dan membuat system kompensasi
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen
kompensasi adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan
penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan
tenaga kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja
(labour turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih
baik dan menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja
baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan
internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran
dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan
pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa
yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi
memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen
kompensasi yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.

11. 8
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah
dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga
akan terjalin saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
1. DASAR PENGGAJIAN
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang timbul adalah:
”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:
 Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
 Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
 Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
 Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar
Rp.10.000.000,00
 Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan
dasar untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu
yang dapat didasarkan antara lain kepada:
 Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya
jabatan dalam jenjang manajerial.
 Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
 Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
 Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
 Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.
B. Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian
bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:

12. 9
 Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
 Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan.
 Sistem penggajian harus mampu:
– Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
– Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
– Memotivasi karyawan.
– Membentuk budaya/iklim perusahaan.
– Menunjang struktur organisasi.
– Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
 Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian
sederhana dan mudah dimengerti.
C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki
perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan
sejenis atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang
memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.

13. 10
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan
untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.
Penjelasan:
 Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan
perusahaan mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja
secara berkala.
 Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu
setiap jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan
diantara jabatan yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai
jabatannya. Sehubungan dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem
evaluasi jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar
dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh,
dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
 Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada
karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan
gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem penggajian.
Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.

14. 11
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih
(overlap) dan rinci.

15. 12
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
 Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding
jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan,
kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.

16. 13
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga
dapat disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin
banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik
tengah (midpoint) tiap golongan.
 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah
semakin besar pula.

17. 14
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
3.1. menentukan nilai minimum dan maksimum
3.2. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
Ad.1. Jumlah Golongan.
 Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak
sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
 Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi,
semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak
maka perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
Ad.2. Garis Tendensi (Trend Linier)
 Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya
diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru,
sedang nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama
seseorang masih dalam golongan yang bersangkutan.
 Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya
suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula
cekung atau cembung.
 Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang
sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
 Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
o Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan
atau hanya beberapa pekerjaan saja.

18. 15
o Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan,
dan X untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan
saja.
o Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan
rumus sbb:
(dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)
Y = a X + b
 Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak memperoleh nilai
pekerjaan dalam angka, garis tendensi dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih
dahulu:
o Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
o Jumlah golongan yang dikehendaki.
Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang lain adalah
sbb:
I = ,
dimana:
I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,
A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,
Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,
G = jumlah golongan gaji yang diinginkan
Ad.3. Golongan Gaji dan Rangenya.
Ad 3.1. Menentukan nilai minimum dan maksimum

19. 16
 Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam
golongan yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.
 Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam
penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal
persentase ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
 Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena
nilai titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam
rupiah juga semakin besar.
 Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi
lebih berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji
harus pula lebih berarti.
 Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang
sama, maka dapat dipakai rumus sbb:
L R =
Dimana:
L R = lebar range setiap golongan,
Pt = nilai points yang tertinggi,
Pr = nilai points yang terendah,
G = jumlah golongan yang dikehendaki.
Ad.3.2. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan
golongan yang lain

20. 17
 Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang
lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu
fleksibilitas tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan
apabila struktur penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.
 Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari
50%, lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
 Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
o Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari
golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu
tangganya sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari
golongan gaji yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan
(grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
 Keadaan pasar tenaga kerja,
 Kemampuan keuangan perusahaan,
 Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA
1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic rate yaitu
memakai satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:
 Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
 Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
 Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)

21. 18
1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga
kerja, maka dapat kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan gaji.
Dari mid point barulah kita tentukan berapa minimum dan maksimum untuk
golongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint satu ke mid point berikutnya dapat
berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur. Kesemuanya itu harus
diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara
pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi
gradenya.
2.4 Kompensasi Finansial Langsung
Berupa, bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus,
komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program
tabungan dan anuitas pembelian saham).
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat
dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan
tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria
sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan.
4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.

22. 19
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai
dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.
2.5 Tunjangan Non Financial
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki
motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi.
Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat
perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.

23. 20
Update 26 Maret 2013 Teori tentang kompensasi dibawah ini
Pengertian Kompensasi - Kepuasan individu atas kompensasi yang diterimanya didasarkan
pada teori keadilan (equity). Menurut teori keadilan, dalam buku karangan Gibson, Ivancevich,
Donnelly (1197:150) menyatakan bahwa keadilan (equity) adalah suatu keadaan yang muncul
dalam pikiran seseorang jika ia merasa bahwa rasio antara usaha dan imbalan adalah seimbang
dengan rasio individu yang dibandingkannya. Inti dari teori keadilan ialah bahwa karyawan
membandingkan usaha mereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan lainnya dalam
situasi kerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang
dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Ada empat ukuran
penting dalam teori ini :
1. Orang, yaitu individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil.
2. Perbandingan dengan orang lain, yaitu setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh
seseorang sebagai pembanding rasio masukan atau perolehan.
3. Masukan (Input), yaitu karakteristik individual yang dibawa ke pekerjaan, seperti
keberhasilan (keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur, jenis
kelamin, ras).
4. Perolehan (Outcome), yaitu apa yang diterima seseorang dari pekerjaanya
(penghargaan, tunjangan dan upah).
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya “Prinsiple of Personal Management” menyatakan bahwa
kompensasi adalah harga untuk jasa yang diterima atau diberikan oleh orang lain bagi
kepentingan seseorang atau badan hukum.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” menyatakan
kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada
karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu, dan kompensasi karyawan
mempunyai dua komponen. Pertama, pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji,
insentif, komisi dan bonus. Kedua, pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan
keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayarkan perusahaan.

24. 21
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat diartikan sebagai
pemberian pihak perusahaan/badan hukum kepada seseorang atas jasa yang diberikannya baik
secara langsung maupun tidak langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, bonus,
asuransi ataupun uang liburan.
Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
 Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang
yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
 Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh
dengan yang mempekerjakan.
 Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai
yang masih dalam masa percobaan.
 Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus
sebanding dengan organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap

25. 22
pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses
menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh
lima langkah :
o Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi
lain untuk pekerjaan sebanding.
o Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.
o Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
o Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan
kurva upah.
o tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa
saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan
mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.

26. 23
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji
tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan
dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian
gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima kompensasi
tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang
mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-
tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan

27. 24
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan
atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan
hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas
tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
2.6 Study Khusus
Pertambangan — termasuk di dalamnya minyak dan gas — adalah sektor yang tergolong
panas. Maklum, industri ini memiliki entry barrier dan exit barrier yang tinggi. Tak
mengherankan, tenaga kerjanya pun bukan orang sembarangan. Karena jumlahnya terbatas,
aksi bajak-membajak pun menjadi lazim. Seperti diungkap Syamsurizal Munaf, Direktur
Business Share Service PT Medco E&P Indonesia (MEI) mengenai SDM, “Kalau kami
tidak me-manage-nya secara baik-baik, bisa terjadi perang-perangan di antara sesama (pemain
industri pertambangan).―
Yang dimaksud dengan pengelolaan yang baik di sini adalah pemberian kompensasi — gaji
plus tunjangan dan fasilitas — yang tinggi kepada karyawan. Tekanan dan tuntutan pasar yang
tinggi ini membuat perbedaan gaji di antara perusahaan sejenis tidak terpaut terlalu jauh.
Setidaknya hal ini tercermin dari sistem penggajian yang dilakukan MEI, PT Aneka Tambang
(Antam) dan PT Bumi Resources (BR).
Ketiga perusahaan ini sama-sama memberi 14 kali gaji kepada karyawannya. Bedanya, pada
isi yang diberikan. Syamsurizal memerinci, 14 gaji itu terdiri dari 12 gaji bulanan, tunjangan
hari raya dan uang cuti. Adapun Syahrir Ika, Direktur Umum dan SDM Antam
mengungkapkan, 14 kali gaji tersebut terdiri dari 12 kali gaji bulanan, THR dan tunjangan
perangsang produksi.
Besaran gaji di ketiga perusahaan itu terpaut tipis. Di Antam, level staf bawah (golongan 5-9,
pendidikan SMP dan SMU), besaran gajinya Rp 2,5-5 juta/bulan (take home pay). Untuk
karyawan entry level (lulusan baru), gajinya Rp 4-5 juta/bulan (take home pay).

28. 25
Bagaimana dengan MEI? Menurut Syamsurizal, level staf (golongan 6, pendidikan diploma)
gaji pokoknya Rp 2,5-3,5 juta/bulan. Lulusan baru (golongan 7), Rp 3,5-4,5 juta. Adapun level
asisten hingga senior manajer (golongan 8-15), Rp 30-40-an juta.
Syahrir mengungkapkan, model penggajian di Antam sebenarnya mengikuti model pegawai
negeri sipil, seperti adanya istilah pensiun. Namun dalam implementasi dan besarannya, Antam
memiliki cara dan sistem sendiri, yang merujuk pada dua acuan: benchmarking (ke perusahaan
lain) dan kemampuan internal perusahaan. “Dibanding perusahaan pertambangan lain,
sebenarnya untuk besaran gaji, kami yang terbaik,― Syahrir mengklaim.
Yang jelas, dengan rencana lebih merangsang produktivitas karyawan, mulai tahun ini
manajemen Antam akan memberi gaji dan tunjangan yang berbasis kinerja, baik unit bisnis
maupun perorangan, yang disebut Sistem Manajemen Unit Kerja. “Nantinya besaran
gaji karyawan akan ditentukan performance masing-masing,― ujar Syahrir.
Perbedaan juga terlihat dalam hal tunjangan dan bonus. Di MEI, dikenal bonus tahunan. Di
Antam, ada tunjangan kinerja tahunan (TKT). Besarannya sangat tergantung pada produksi
perusahaan per tahun. Misalnya pada 2005, semua karyawan MEI mendapat bonus tahunan 2,5
kali gaji, yang tak diberikan secara langsung, tapi dua kali. Tujuannya, mengatur arus kas
perusahaan dan kebutuhan karyawan.
Di Antam, TKT yang diberikan pada 2005 tergolong tinggi, 5-7 kali gaji. Yang jelas, setiap
tahun kenaikan gaji sebesar 5%. Bandingkan dengan MEI dan BR yang memberikan kenaikan
gaji 6%-10% per tahun. Pada 2005, Antam melakukan revisi: kenaikan gaji sebesar 40%-50%.
Alasannya, sejak 2000, gaji karyawan tidak naik. Sekadar diketahui, perbandingan fixed salary
dan variable salary di Antam adalah 75%: 25%.
Bicara tentang tunjangan, MEI memiliki variabel yang lebih beragam. Perusahaan milik Arifin
Panigoro ini memberikan mulai dari tunjangan kesehatan, rest & recreational, sampai
penghargaan atas pengabdian yang biasanya diberikan pada akhir masa kerja karyawan, yang
besarnya 30 kali gaji pokok. Tak hanya itu, untuk momen-momen tertentu yang bersifat
accidental, manajemen MEI masih memberi tunjangan tambahan. Sebagai contoh, pada saat
kenaikan harga BBM lalu, level staf yang gajinya di bawah Rp 7 juta, diberi tunjangan satu
kali gaji. Untuk level manajer senior dan direksi, fasilitas yang diberikan lebih beragam, antara
lain tunjangan kepemilikan mobil, telepon hingga uang klub sosial.

29. 26
Di luar tunjangan di atas, karyawan MEI juga mendapatkan team reward. Syaratnya: berhasil
menyelesaikan pekerjaan yang menjanjikan, seperti menemukan cadangan minyak baru di
suatu tempat. Namun, team reward ini bersifat non-cash. Contohnya, pelesiran ke luar negeri.
Bandingkan dengan BR. Edi Sobari, Direktur Keuangan perusahaan ini mengatakan, Grup BR
memiliki beragam tunjangan, seperti kesehatan, pensiun dan kendaraan. Namun, untuk level
menengah-atas (mulai supervisor) ada fasilitas tambahan yang mencakup fasilitas rumah, biaya
hiburan dan biaya pulang kampung (setahun dua kali) untuk para ekspat. Sebagai catatan, gaji
buat ekspat dalam US$.
Soal bonus, Edi berujar, besarannya tak bisa ditentukan karena sangat tergantung pada
pencapaian produksi. Yang pasti, bonus ini setara take home pay yang diterima karyawan setiap
bulan. Jika hasil produksi bagus, bonus yang diterima bisa 2-3 kalinya.
Lalu, bagaimana gaji direksi? “Sebenarnya, perbedaan gaji antara direksi dan level di
bawahnya tidak terlalu jauh, paling separuhnya,― ujar Kurniadi Atmosasmito,
Direktur Keuangan Antam. Dijelaskannya, sebagai perusahaan milik publik, gaji para direksi
telah ditetapkan dalam RUPS. Varian pendapatannya meliputi gaji, tantiem plus tunjangan.
Adapun gaji (take home pay) yang diterima dirut Rp 50-60 juta/bulan. Sebutlah, gaji pokok
Dirut Antam, Dedi Aditya Sumanagara, sebesar Rp 47 juta/bulan. Gaji para direktur, 90% dari
gaji dirut. Adapun untuk level di bawahnya, dari asisten hingga manajer senior, berkisar Rp
18-21 juta/bulan.
Di BR, Edi menjelaskan, gaji level direksi di atas Rp 100 juta/bulan. Sementara di MEI,
menurut Syamsurizal, “Di dalam industri ini ada pakem, selisih gaji antara staf dan
direksi harus rasional. Perbedaan besarannya tidak lebih dari 20 kali.―
Pemberian gaji tinggi di sektor pertambangan punya dasar alasan yang relatif sama. Baik MEI,
BR maupun Antam mengakui, faktor keterbatasan SDM dan persaingan yang ketat
menyebabkan perusahaan membuat skema gaji yang kompetitif. “Tidak boleh terlalu
rendah atau sebaliknya. Sebab, ketentuan mengenai besaran gaji ini juga harus disetujui BP
Migas,― ujar Syamsurizal.
P.M. Susbondo, Manajer Senior SDM MEI, menambahkan bahwa gaji besar yang diterima
karyawan perusahaan pertambangan harus disikapi dengan melihat tujuan pemberian gaji.

30. 27
Yakni, mempertahankan orang-orang yang sanggup memberi kontribusi besar kepada
perusahaan.
Senada dengan Syamsurizal dan Susbondo, Kurniadi berpandangan, tingginya gaji karyawan
sektor ini karena risiko kerja yang dihadapi lebih berat, tinggal di lokasi terpencil, dan terutama
tenaga kerja ahli di bidang ini masih langka. Sementara menurut Edi, gaji tinggi mendatangkan
rasa betah.
Masalah kompensasi selalu mendapat perhatian besar dari setiap karyawan. Hal ini disebabkan
karena kompensasi merupakan sumber pendapatan, merupakan penerimaan yang diperoleh
karena pendidikan dan keterampilan yang dimilikinya, menunjukkan kontribusi kerja mereka,
dan merupakan salah satu elemen kepuasan kerja. Kepuasan terhadap kompensasi yang
diterima dari seorang karyawan merupakan elemen utama terciptanya kepuasan kerja karyawan
tersebut. Artinya, semakin puas seorang karyawan terhadap kompensasi yang diterimanya,
maka akan semakin puas karyawan tersebut terhadap pekerjaannya, begitu pula sebaliknya.
Sedangkan elemen utama yang akan mempengaruhi kepuasan karyawan terhadap kompensasi
yang diterimanya adalah keadilan yang dirasakannya terhadap kompensasi yang diterimanya
tersebut.
Suatu organisasi menarik dan mempertahankan karyawannya hanya dengan satu tujuan yaitu
mencapai tujuan organisasi melalui prestasi kerja para karyawan tersebut. Oleh karena itu
sistem kompensasi harus didisain untuk menghargai perilaku karyawan yang memberi
kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Akan tetapi hal ini sulit dilakukan karena
tujuan mereka bukan semata-mata mendapatkan kompensasi yang didasarkan pada prestasi
kerja saja. Para karyawan mengharapkan lebih dari sekedar itu yaitu adanya keadilan dan
keterbukaan dari metode dan proses implementasi dari sistem kompensasi tersebut.
Oleh karena itu, tidaklah berlebihan apabila terdapat pendapat bahwa keadilan merupakan
jantungnya sistem kompensasi. Untuk mewujudkan eadilan ini maka program kompensasi
harus didisain dengan mempertimbangkan baik kontribusi karyawan maupun kebutuhan
karyawan. Hal ini bukan berarti bahwa kompensasi yang diberikan oleh suatu perusahaan harus
berjumlah banyak (secara nominal). Perusahaan yang memberikan kompensasi secara
berlebihan kepada karyawan akan dapat mencelakai diri perusahaan maupun karyawannya.

31. 28
Kompensasi yang berlebihan tersebut akan mengakibatkan menurunnya daya saing
perusahaan, kecemburuan antar karyawan maupun ketidaknyamanan dalam diri karyawan itu
sendiri.
Saling bersaing memberikan kompensasi juga bukanlah hal yang dilarang. Hal tersebut
diperbolehkan asal dengan cara yang benar dan tanpa ada satu pihak yang dicurangi.
Kompensasi tentunya juga diberikan pada tenaga kerja yang mempunyai keahlian sehingga
membuat perusahaan merasa bangga dan sayang untuk melepasnya. Oleh karena itu banyak
perusahaan yang menginginkan tenaga kerja seperti itu.
Berdasarkan teori keadilan, seorang karyawan akan menentukan keadilan dari kompensasi
yang diterimanya dengan membandingkan kompensasi yang diterimanya dengan input yang
dimilikinya, dimana rasiokompensasi dengan input ini sifatnya relatif untuk setiap karyawan.
Jika rasio tersebut dari seorang karyawan dengan karyawan lainnya adalah sama (setara) maka
karyawan tersebut merasa mendapat keadilan. Sedangkan jika seorang karyawan merasa
bahwa rasio antara kompensasi yang diterimanya dengan input yang dimilikinya tidak sama
(setara) dengan ratio antara kompensasi yang diterima dengan input yang dimiliki dari
karyawan lainnya, maka karyawan tersebut akan merasakan adanya ketidakadilan.
Jadi persaingan yang harus dilakukan tentunya haruslah persaingan yag sehat. Kompensasi itu
juga sebaiknya dipikirkan mengenai keadilannya pada karyawan-karyawan yang bekerja.

32. 29
BAB III
PENUTUP
2.7 Kesimpulan
Makalah ini merupakan tulisan yang mengungkapkan buah pengamatan,hasil dari sebuah
penelitian,pengamatan,atau peninjauan terhadap sesuatu yang disusun menurut metode da nisi
makalah ini bias di pertanggung jawabkan kebenarannya.
2.8 Saran
Dalam pembuatan makalah ini penulis mendapatkan pengalaman yang sangat berharga
mengenai evaluasi kerja dan kompensasi. Penulis menyarankan kepada semua pembaca untuk
mempelajari makalah yang sederhana ini dan diharapkan kepada mahasiswa/I memiliki
ketepatan dalam menyampikan dan menyusun suatu gagasan agar yang disampaikan mudah di
pahami dengan baik.