Dokumen tersebut merupakan makalah tentang evaluasi kinerja dan kompensasi yang disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah. Makalah ini membahas tentang pengertian penilaian prestasi kerja, manfaat penilaian prestasi kerja, metode penilaian prestasi kerja, beberapa tujuan penilaian prestasi kerja, objek penilaian prestasi kerja, dan pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap individu dan organisasi.

1. EVALUASI KINERJA KOMPENSASI
RANGKUMAN MATERI
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja Dan
Kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauji, S.E, M.M
Oleh :
YAYAF FIRDAUS (11140835)
7Y-MSDM ( B.1.1 )
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017-2018

2. KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa
yang telah memberkahi penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan
tugas makalah yang bejudul Evaluasi Kinerja dengan lancar.
Penulis juga ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak yang
telah membantu penulis dalam pembuatan makalah ini dan berbagai
sumber yang telah penulis pakai sebagai data pada makalah ini.
Penulis mengakui bahwa penulis adalah manusia yang
mempunyai keterbatasan dalam berbagai hal. Oleh karena itu tidak ada
hal yang dapat diselesaikan dengan sangat sempurna. Begitu pula
dengan makalah yang penulis selesaikan. Tidak semua hal dapat penulis
deskripsikan dengan sempurna mungkin dengan kemampuan yang
penulis miliki, dimana penulis juga memiliki keterbatasan kemampuan.
Maka dari itu seperti yang telah dijelaskan bahwa penulis
memiliki keterbatasan dan juga kekurangan, penulis bersedia menerima
kritik dan saran dari pembaca. Penulis akan menerima kritik dan saran
tersebut sebagai pembelajaran yang dapatmemperbaki makalah penulis
dimasa yang akan datang.
Dengan menyelesaikan makalah ini penulis mengharapkan
banyak manfaat yang dapat dipetik dan diambil dari makalah ini.
Semoga dengan adanya makalah ini dapatmeningkatkan semangat kita
untuk mengevaluasi kinerja pekerja.

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I: PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang masalah
1.2 Rumusan masalah
BAB II: PEMBAHASAN
- Penilaian prestasi Kerja
- Konsep Dasar kompensasi
- Langkah Langkah kebijakan kompensasi
- Survai Benchmarking Kompensasi
- Kompensasi Finansial
- Kompensasi Non finansial
Kesimpulan

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya
manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam
organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi.
Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak
pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi
perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan
kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada
kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup
berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan
rahasia perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh
mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai
telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk
menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan

5. dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan
pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh
terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak
sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri.

6. BAB I
PEMBAHASAAN
Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu
dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosijabatan,
peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses
melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaak
kerja mereka
ManfaatPenilaian PrestasiKerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan
sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi
mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik
dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:

7. 1. PerbaikanPrestasiKerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-
kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaiankompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu
para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian
bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi
biasanya didasarkan padaprestasi kerja masa lalu atau antisipasinya.
Promosisering merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasikerja yang
jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi
yang baik mungkin mencerminkan potensiyang harus dikembangkan.
5. Perencanaandan pengembangankarir. Umpan balik prestasikerja
seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu
tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasikerja yang baik
atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedurstaffing
departemen personalia.
7. Ketidakakurataninformasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau
komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia lainya.
Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan
keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahandesainpekerjaan. Prestasikerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi
membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.

8. 9. Kesempatankerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan
menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa
diskriminasi.
10.Tantangan-tantanganeksternal. Kadang prestasikerja dipengaruhi oleh
faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi
financial atau masalah-masalah pribadi lainya. departemen personalia
dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang
membutuhkan.
Metode PenilaianPrestasiKerja
Menurut RobertBacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai
dalam penilaian prestasi kerja karyawan:
a. SistemPenilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan
tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan
keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para
manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
b. SistemPeringkat(ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya.
Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya:

9. total pendapatan ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai
efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa
karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada
kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik
dan menghasilkan lebih banyak prestasiuntuk bisa mendapatkan peringkat yang
lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk
membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan
mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistemberdasarkantujuan (object-basedsystem)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan
mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan
secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar
memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan
setiap karyawan.
BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASIKERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum
penggunaan PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
Peningkatan imbalan (dengan system merit),
Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
Promosi,
PHK atau pemberhentian sementara,
Melihat potensi kinerja pegawai,
Rencana suksesi,

10. Transfer/pemindahan pegawai
Perencanaan pengadaan tenaga kerja
Pemberian bonus
Perencanaan karier
Evaluasi dan pengembangan Diklat
Komunikasi intenal
Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
Kontrol pengeluaran.
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang
tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
Memotivasi pekerja
Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
Mendiagnosis problem individu dan organisasi.

11. 6.3. OBYEK PENILAIAN PRESTASIKERJA
Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian
prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian
produksidengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit
yang dikeluarkan.
Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka
penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti
ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi
dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian
prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas
yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu
bekerja sama.
6.4. PENGARUHPENILAIAN PRESTASIKERJA
a. TerhadapIndividu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja
pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan
untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan
positif atau negatif pengaruh PPKpadapegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh,

12. jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap
pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang
bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini
pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih
dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari
pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat
dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan
hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah
menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur
yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir
kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM.
Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil
penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya
pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang
didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan
informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi,
orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka
dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan
SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat
target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau
fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai
target goal terebut.

13. Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan
untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus,
pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja
dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta
mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang
akan datang.
6.5. METODE PENILAIAN PRESTASIKERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi
dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik
dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan
Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa
depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional,
adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini
namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang
berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di
bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai
diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan
departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan
metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung
memberikan nilai rata-rata.

14. 2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian
perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar.
Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung
dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan.
Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari
kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan
hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar
dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan
keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbedauntuk jenis
pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga
profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku
dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan
ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor
kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi
dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa
digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training

15. Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak
memasyarakatkan perhatian khusus padasejumlah faktor. Di sisi lain karena metode
ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk
membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut.
keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kriativitas
supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-
benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang
menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang
menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk.
Perhatikan contohberikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara
Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai
mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)

16. Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri
sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi,
review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog
untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang.
Beberapa tes psikologi yang dapatdilakukan, sepertites intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah
sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai
berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang
bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara
periodik. Uji cobaselalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran darisegi kuantitas.
Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara
kuantitatif.

17. KOMPENSASI
1.PENGERTIANKOMPENSASI
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti
kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasimerupakan salah
satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Pemberian kompensasikepada karyawan harus mempunyai dasar yang logis dan
rasional.
Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu, karna
besarnya kompensasi merupakan pencaerminan atau ukuran nilai pekerjaan
karyawan itu sendiri. Sebaliknya besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi
prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apa bila kompensasi
diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan memperoleh kepusan kerja
dan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Apabila kompensasi itu
diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi, motivasi, dan kepuasan kerja
karyawan akan menurun.
Kompensasi bukan hanya penting untuk para karyawan saja, melainkan juga
penting bagi organisasi itu sendiri , karena program-progam kompensasi
merupakan pencerminan supaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya
manusia.
2.TUJUANMANAJEMENKOMPENSASI
Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan keberhasilan srategi perusahaan dan terciptanya keadilan internal
dan eksternal.
Pemberian kompensasidalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa

18. sehinga merupakan sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem yang baik
ini akan dicapai tujuan-tujuan, antra lain sebagai berikut :
a. Memperolah SDM yang berkualitas.
b. Mempertahankan karyawan yang ada.
c. Menjamin keadialan.
d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan.
e. Mengendaliakn biaya.
f. Mengikuti aturan hukum.
g. Memfasilitasi pengertian
h. Meningkatkan efesiensi administrasi.
3. KOMPONEN-KOMPONEN KOMPENSASI
a. Gajih
b. Upah
c. Insentif
d. Kompensasi tidak langsung
4. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI SISTEM KOMPENSASI
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh
berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk
menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut
antara lain sebagai berikut:
a. Produktivitas
b. Kemampuan untuk membayar
c. Kesediaan untuk membayar
d. Suplai dan permintaan
e. Organisasi karyawan
f. Berbagia peraturan dan perundang-undangan.

19. 5. PENGARUH LINGKUAN EXTERNAL PADA KOMPENSASI
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasiadalah
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja, kondisi
ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat pekerja.
a. Pasar tenagakerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasidalam dua cara: pertama,
tingkat persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas rendah atau floor tingkat
pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja
yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja di perusahaan itu.
b. Kondisi ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasisebagai salah satu factor
eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat tingkat
persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu
dengan gaji tinggi.
c. Peraturan pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui
pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi
untuk para pekerja tertentu pada waktu tertantu, dan hukum yang menetapkan
tingkat tarip upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencagah
diskriminasi.
d. Serikat pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasikerja adalah
serikat kerja, kehadiran serikat kerja di perusahaan sectorsuwasta diperkirakan
meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20
sampai 30 persen .
Serikat pekerja sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk upah , manpaat dan
meningkatkan upah kondisi kerja.

20. 6. PENGARUH LINGKUANAN INTERNAL PADA KOMPENSASI
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah
dibahas, ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur,
anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat
keputusan untuk organisasi.
Dengan begitu hanya anggaran tenaga kerja yang dan siapa yang membuat
keputusan akan dibahas dibawah ini:
a. Angaran tenaga kerja
Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang tersedia
untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap perusahaan dipengaruhi oleh
ukuran tenaga kerja.
b. Siapa yang membuat keputusan
Kita lebih mengetahuai siapa yang membuat keputusan kompensasi dinading
sekitar bebrapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana.
Keputusan atas beberapa banyak yang harus dibayar, system apa yang dipakai,
manfaat apa untuk di tawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas
hingga bawah perusahaan.
7. KOMPENSASI PELENGKAP
Jenis kompensasi yang berbentuk upah atau gajih seperti telah dibicarakan diatas
adalah kompensasi langsung. Artinya kompensasi langsung dikaitkan dengan
prestasi dan hasil kerja para karyawan.disamping kompensasi langsung, beberapa
organisasi mengembangkan program-program kompensasi tidak langsung. Yang
dimaksudkan kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompensasi yang tidak
dikaitkan langsung dengan prestasi kerja para karyawan. Kompensasi ini juga
disebut kompensasipelengkap, karena berfungsi untuk melengkapi kompensasi
yang telah diterima karyawan melalui gajih atau upah.
Alas an-alasan pentingnya pengembengan kompensasi pelengkap ini antara lain:

21. a. Adanya organisasi karyawan yang semakin kritis untuk menuntun hak mereka
sebagai pekerja atau karyawan.
b. Persaingan yang ketat diantara para organisasi, sehingga untuk mempertahankan
karyawan yang berperestasi menuntut adanya kompensasi pelengkap ini.
c. Kenaikan biaya hidup sebagai akibat dari perkembangan lingkungan ekonomi
akan menuntut adanya pemberian kompensasi pelengkap.
d. Dikeluarkannya pearaturan-peraturan atau perundang-undangan oleh pemerintah
yang mengatur kesejahteraan buruh atau karyawan akan menuntut organisasi itu
untuk menyesuaikan diri.
Kompensasi pelengkap ini bukan saja bermanpaat bagi karyawan akan tetapi juga
memepunyai pengaruh positif secara tidak langsung kepada organisasi yang
bersangkutan. Keuntungan-keuntungan tersebut antara lain sebagai berikut:
a. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan karyawan terhadap organisasi.
b. Menurunkan jumlah obsesipara karyawan dan menurunkan perputaran kerja.
c. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan organisasi.
d. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur, yang berarti mengefektifkan prestasi
kerja karyawan.
e. Mengurangi adanya intervensi pemerintah dalam rangka penyelenggarakan
kesejahtaraan karyawan.
Bentuk kompensasipelengakp berbeda-beda, demikian juga istilahnya pun tiap
organisasi berbeda-beda, misalnya, yang menyebut program pelayan, pembayaran
diluar gaji/upah, benefit (keuntungan) karyawan, dan ada yang menyebutnya
pemberian tunjangan, tetapi juga masih tepatnya pemberian gaji/upah maksimum
karyawan yang bersangkutan tidak bekerja.

22. 8. TAHAPAN MENETAPKAN KOMPENSASI
Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut, perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen
kompensasi seperti berikut:
Tahap 1 : mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan imformasi analisis
pekerjaan. Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relative
setiap pekerjaan.
Tahap 2 : melakukan usrvei dan upah dan gaji untuk menentukan kradilan
eksternal yang didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja.
Tahapan 3: menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembeyaran upah yang
didasarkan padakeadialan internal dan eksternal.
9. TANTANGAN-TANTANGAN DALAM KOMPENSASI
Senagian besar metode-metode untuk menetukan pembayaran harus bisa
menetukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi ini lah yang
menjadi alasan analisis membuat penyesuaiyan lebih lanjut untuk menentukan
kompensasi.
a. Tujuan starategis
b. Tingkat upah berlaku
c. Kekuatan serikat pekerja
d. Pemerataan pembeyaran
e. Penyesuayan dan strtegi kompensasi
f. Kendala pemerintah
g. Tantangan kompensasi
h. Produktivitas dan biaya.
TerminologiKompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :

23. 1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam
(semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis
bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif
mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar
gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan
produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya
pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun
dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.

24. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
kompensasi
• Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau
motivasi utama seseorang karyawan untuk bekerja.
• Kompensasi ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan
karyawan, dalam hal tertentu, pemerintah memfasilitasi sebagai pembuat
kebijakan/regulasi di bidang ketenagakerjaan.
Dalam menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan
a. Kepentingan karyawanbahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa
yang telah diberikan kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk
mempertahankan harkat dan martabatnya, mempertahankan taraf hidup
yang wajar,mandiri dalam pemenuhan kebutuhan hidupnya.
b. Kepentingan Organisasi penetapan kompensasiyang dikaitkan dengan
prestasi kerja atau produktivitas ditujukan untuk kelangsungan aktivitas
organisasi program perusahaan yang akan datang.
• Kompensasi perlu dibedakan dengan gaji dan upah,karena konsep
kompensasi tidak sama dengan konsep gaji atau upah.
• Gaji dan upah merupakan salah satu bentuk konkret atas pemberian
kompensasi
• Menurut Thomas H Stone dalam bukunya “ Undestanding Personal
Management”, kompensasiadalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan
kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaaan yang mereka berikan
kepada majikan.

25. • Menurut Edwin B Plippo dalam bukunya “Principlesof Personal
Management”, kompensasimerupakan pemberian imbalan jasa yang layak
dan adil kepada karyawan-karyawan karena mereka telah memberi
sumbangan kepada pencapaian organisasi.
• Kompensasi mempunyai arti yang luas, selain terdiri dari gaji dan upah,
dapat pula berbentuk fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, pakaian
seragam, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pangan dan
masih banyak lagi yang lainnya yang dapat dinilai dengan uang serta
cenderung diterima oleh karyawan secara tetap.
Asas Kompensasi
Asas –asas yang penting untuk diterapkan dalam pemberian kompensasi :
a. Asas Keadilan: adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang
melakukan tugas dengan bobotyang sama. Kompensasiyang baik harus
seminimal mungkin mengurangi keluhan atau ketidakpuasan yang timbul
dari karyawan. Asas keadilan akan menciptakan suasana kerja sama yang
baik,motivasi kerja,disiplin, loyalitas,dan stabilitas karyawan yang lebih
baik.
b. Asas Kelayakandan Kewajaran. Kompensasiyang diterima karyawan
harus dapat memenuhi kebutuhan dirinya beserta keluarganya, pada
tingkatan yang layak dan wajar.
c. Tolak ukur layak memang bersifat relatif, tetapi penetapan besaran minimal
kompensasi yang akan diberikan oleh perusahaan harus mengacu kepada
standar hidup daerah,dengan berpijak pada standar Upah Minimum
Regional, baik di tingkat provinsi, maupun tingkat kota/kabupaten.

26. d. Kompensasiyang wajar berarti besaran kompensasi harus
mempertimbangkan faktor-faktor seperti prestasikerja,pendidikan, jenis
pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan dll.
e. ManajerSDM harus selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi yang
diterimaoleh karyawandengan perkembangan lingkungan eksternal yang
berlaku.
Tujuan Kompensasi
• Kompensasi harus mempunyai dampak positif, baik bagi karyawan maupun
bagi perusahaan, tujuan kompesasia.l :
1. Ikatan Kerja Sama
2. Kepuasan Kerja
3. PengadaanEfektif
4. Motivasi
5. MenjaminKeadilan
6. Disiplin
7. PengaruhSerikatKerja
8. PengaruhPemerintah
• Kompensasi terdiri atas kompensasi secara langsung yaitu upah dan gaji,
sedangkan kompensasi pelengkap merupakan komponen penunjang
kompensasi secara langsung seperti insentif, jasa-jasa atas karyawan,
jaminan sosial,serta asuransi.dsb
• Sistem kompensasi adalah suatu sistem yang terdiri dari komponen-
komponen kompensasidari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara
pemberiannya.

27. TUJUAN KOMPENSASI
Pada dasarnya tujuan sistem kompensasi adalah :
a. MenghargaiPrestasi Kerja
Pemberian Kompensasi yang memadai merupakan suatu bentuk
penghargaan perusahaan terhadap prestasi kerja karyawannya.
b. MenjaminKeadilan
Sistem kompensasiyang baik akanmenjamin terwujudnya keadilanbagi dan
diantara karyawan dalam perusahaan. Masing-masing karyawan akan
memperoleh imbalanyang sesuai dengantugas, fungsi,jabatandan prestasi
kerja.
c. MempertahankanKaryawan
Sistem kompensasiyang baik akan membuat karyawan betah sehingga
akan mengurangi tingkat keluarnya karyawan.
d. MemperolehKaryawanyang Bermutu
Sistem kompensasiyang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan,
sehingga perusahaan akan banyakalternatif dalam memilih karyawan yang
bermutu.
e. Pengendalian Biaya
Sistem kompensasiyang baik,akan mengurangi seringnya melakukan
rekrutmen, sebagai akibat dari makin banyaknya pelamar yang keluar kerja,
hal ini berarti penghematan biaya.
f. Memenuhi Peraturan yang Berlaku
Sistem Administrasi kompensasiyang baik akan mengadaptasi peraturan
perundangan yang berlaku, sehingga akan menghindari adanya gugatan dari
pihak karyawan,maupun pihak eksternal lainnya.

28. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI SISTEM KOMPENSASI
• Pemberian kompensasikepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
macam faktor a.l
a. Produktivitas
Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal,
untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas kerja
karyawannya.
b. Kemampuan untukMembayar
Pemberian kompensasitergantung kepada kemampuan perusahaan dalam
membayar.
c. Kesediaan untukMembayar.
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan
pemberian kompensasi bagi karyawan.
d. Suplaidan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi.
e. SerikatKerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan mempengaruhi
kebijakan pemberian kompensasi.
f. Undang-undang danPeraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi bagi perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan
UMR

29. PROGRAM PEMBERIAN KOMPENSASI
• Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling
penting bagi perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan
gambaran sejauhmana perusahaan berkepentingan terhadap karyawan,
seberapa besar kontribusi yang akan diberikan oleh karyawan terhadap
perusahaan.
• Ada delapan komponen penting dalam program pemberian kompensasi yang
perlu diperhatikan,a.l :
1. OrganisasiAdministrasi PemberianKompensasi
Perusahaan yang besar membutuhkan pengorganisasian dan
pengadministrasian pemberian kompensasi yang baik, sebab pemberian
kompensasi bukanlah sekedar memberikan dan membagikan upah atau gaji
kepada karyawan, melainkan harus memperhitungkan kemampuan
perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, serta aspek-aspek lainnya
yang berhubungan dengan itu.
2. Metode Pemberian Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode a.l :
a. Metode Tunggal, yi metode penetapan gaji pokok yang hanya didasarkan
atas ijazah terakhir atau pendidikan formal terakhir yang ditempuh
karyawan.
b. Metode Jamak, yi suatu metode dalam pemberian gaji pokok berdasarkan
atas beberapa pertimbangan, seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan
informal, serta pengalaman yang dimiliki. Standar gaji pokokyang pasti
tidak ada,ini terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang di dalamnya
masih sering terdapat diskriminasi.

30. • Kebaikan dari sistem ini memberikan kesempatan kepada karyawan bekerja
sungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang
lebih besar. Kelemahannya adalah kualitas barang yang dihasilkan terkadang
rendah.
3. SukturPemberian Kompensasi
Struktur kompensasi yang baik ialah menganut paham keadilan (tanggung
jawab pekerjaannya).
4. Programpemberian KompensasisebagaiPerangsang Kerja
Suatu program pemberian kompensasibukan semata-mata didasarkan
sebagai imbalan atas pengorbanan waktu,tenaga, dan pikiaran karyawan
terhadap organisasi, melainkan juga merupakan cara untuk merangsang dan
meningkatkan kegairahan kerja.
5. Tambahan Sumber Pendapatanbagi Karyawan
Program kompensasi yang baik biasanya memberikan peluang bagi
karyawan untuk memperoleh tambahanpenghasilan,bukan hanya
memperoleh upah atau gaji yang rutin.
6. Terjaminnya Sumber Pendapatan dan PeningkatanJumlah Imbalan
jam
Program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa perusahaan
merupakan umber utama pendapatan bagi karyawannya,sehingga karyawan
akan bekerja dengan maksimal.
7. Kompensasibagikelompok manajerial
Pimpinan atau manajer setiap perusahaan merupakan kelompok yang
bertanggung jawab terhadap hidup matinya perusahaan. Wajar jika
kompensasi yang diterima lebih besar dari karyawan biasa.

31. 8. Prospek di Masa Depan
Untuk memperhitungkan prospekyang akan datang, perlu
memperhitungkan tiga dimensi waktu, sehingga dalam menyusun
program pemberian kompensasi, harus memperhitungkan keadaan
organisasi pada waktu yang lalu,kondisi organisasi saat ini,dan
prospekorganisasi yang akan datang.
KRITERIA PEMBERIAN KOMPENSASI
Faktor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pemberian kompensasi
a.l : keadaan perekonomian suatu negara,kebijaksanaan pemerintah,
tuntutan serikat pekerja, perkembangan ilmu pengetahuan dan
teknologi
• Ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan dalam penentuan kebijakan
pemberian kompensasi a.l :
a. Biaya Hidup
b. Produktivitas Kerja Karyawan
c. Skala Upah atau Gaji yang berlaku
d. Kemampuan Membayar
e. Upah atau gaji sebagai alat untukmenarik,mempertahankan,danmemberikan
motivasi kepada karyawan
f. Penawarandan Permintaan Tenaga Kerja
g. Serikat buruh atau organisasi karyawan
h. PosisiJabatanKaryawan
i. Pendidikan danpengalaman Kerja

32. WAKTU PEMBAYARAN KOMPENSASI
• Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya,jangan sampai
terjadi penundaan,supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas
perusahaan semakin besar,ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik.
• Kebijakan waktu pembayaran kompensasiini hendaknya berpedoman :
daripada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang
paling tepat.
• Misalnya :gaji dibayar setiap tanggal satu,jika jatuh hari libur (minggu)
sebaiknya gaji dibayarkan pada hari sabtunya. Pemberian upah insentif dan
kesejahteraan hendaknya ditetapkan waktunya yang paling tepat misalnya
pada saat tahun ajaran baru, supaya pemberian tsb mempunyai dampak yang
positif.
• Time off benefit
• Istirahat
• Hari sakit
• Liburan dan cuti
• Alasan-alasan lain
• Perlindungan tenaga kerja
• Jaminan pembayaran upah dalah jumlah tertentu selama suatu
periode
• Rencana pensiun
• Tunjangan hari tua

33. • Tunjangan pengobatan
• Pembentukan koperasi/yayasan
SURVAI BENCHMAKING
Survey Upah = Benchmarking
Mendapatkan informasi yang akurat mengenai tingkat penggajian dan kompensasi
dipasaran dan tentang sistim yang digunakan secara umum agar policy
dikeluarkan secara tepat.
Data Yang Dicari Dalam Survai
• Kebijakan pokok yang berlaku
• Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah
• Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah dari
jabatan tertentu yang dijadikan sebagai patokan (benchmarking)
• Komponen imbalan yang non financial
• Rencana perusahaan beberapa tahun mendatang
Survai Information
• Provide a fair approximation of the going wage in the labor market.
• Establish the starting pay for various jobs
• Indicate the differences between grades.
• Compare your current wages with going wage in the market.
• Permit you to adjust your wages to compete in the market.
• Help supportyour position in the labor negotiations.

34. Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan
perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses
baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil.
Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan
permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-
batasnya, operasi-operasiyang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta
keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang
paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu.
Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir
dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-
contohukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian
untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-
variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan
kemungkinankemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika
memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap
proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan
atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan)
tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan

35. tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian
menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan secara
signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti
apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang
menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi
tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih
organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan
terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih
terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat
dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar,
survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang
menyediakan bank data tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori
tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga
yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data
dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan
langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses
yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang
telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada
beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan

36. lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga
yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi
yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal
balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung
kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan
pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan
data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung
berhubungan dengan “pemilik proses”yaitu orang-orang yang benar-benar
menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses
yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan
adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan
situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim
mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang
dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah menghindari
sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus
dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target
ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan
kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh
manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim

37. dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan
dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang
akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung
jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive)
untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan
yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan
penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan
persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka
yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi
terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata
mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan,
yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat
dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung
jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking
mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang
lain dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan
yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam
benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling
dibagi di antara mereka.

38. Manfaat Benchmarking
• Menciptakan pemahaman yang lebih baik
• Meningkatkan kesadaran akan perubahan kebutuhan pelanggan
• Mendorong inovasi
• Mengembangkan realistis, tujuan peregangan
• Membuat rencana tindakan yang realistis
JENIS BENCHMARKING
Ada tujuh macam benchmarking yang penjelasannya adalah sebagai berikut:
Internal benchmarking memberikan pembandingan antara operasi atau proses yang
sejenis dalam korporasi.
Competitive benchmarking memberikan pembandingan antar pesaing untuk
produk atau layanan tertentu (spesifik)
Functional benchmarking memberikan pembandingan untuk fungsi sejenis dengan
industri yang sama.
Generic benchmarking memberikan pembandingan proses-proses yang independen
pada industri atau fungsi secara keseluruhan.
Process benchmarking memfokuskan pada proses kerja atau sistem operasi tertentu
(misal pembayaran, rekruitmen, komplain pelanggan, pengadaan) untuk
menghasilkan hasil pada bottom line results, seperti peningkatan produktivitas,

39. mengurangi waktu siklus produk, pengurangan biaya, peningkatan penjualan,
mengurangi laju kesalahan produksi, dan peningkatan keuntungan.
Performance benchmarking memfokuskan pada pembandingan produkatau
layanan seperti pada harga, kualitas teknis, fitur produk, kecepatan layanan, dan
keandalan. Beberapa alat manajemen untuk melakukan ini adalah reverse
engineering, pembandingan langsung produk dan layanan, ataupun analisis
startistik pada sistem operasi.
Strategic benchmarking digunakan untuk menguji bagaimana korporasidapat
bersaing dan fokus pada indutri tertentu. Sasaran kuncinya adalah mengidentifikasi
strategi yang unggul untuk menjadi korporasiyang berhasil
KOMPENSASI FINANCIAL
kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian
mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa
finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi
bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana
karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa
terminologi dalam kompensasi :
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam
(semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis
bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif
mingguan, bulanan atau tahunan.

40.  Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar
gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan
produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya
pemangkasan biaya
 Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun
dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang
diberikan secara langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa
 Kompensasifinansial secaralangsung berupa; bayaran pokok(gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian
laba/keuntungan dan opsisaham) dan bayaran tertangguh (program tabungan
dan anuitas pembelian saham)
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran
diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-
fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan
dan rasa pencapaian).

41.  Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten,
kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
 Menghargai prestasi karyawan
 Menjamin keadilan gaji karyawan
 Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
 Memperoleh karyawan yang bermutu
 Pengendalian biaya
 Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim
kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8)
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim
kompensasi tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim
dengan kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai
dengan standar keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrumyang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.

42. 5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu
wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional
sesuai dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan
penggunaan biaya yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi
kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu
yang dapat mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya
dihargai dan organisasi menerapkan sistim kompensasi yang baik, maka umumnya
karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat
kompensasi dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan
tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan
memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi
kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal
kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki motivasi tinggi dalam
bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga
kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke
dalam organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau
motivasi padasuatu tingkat perilaku danprestasi, dandoronganpemilihan organisasi
sebagai tempat bekerja.

43. KOMPENSASI NON FINANCIAL
• Kompensasinonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana
orang tersebut bekerja.
• Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
– Jabatan itu sendiri
– Lingkungan kerja
• Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan
antara pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkan bagi para karyawan.
• Tunjangan (Kompensasi FinansialTidak Langsung):
– Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung.
– Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para
karyawannya
– Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
– Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun
para karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.
– Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu
dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan
untuk setiap karyawan.

44. Pengertian Dan Jenis Tunjangan
Tunjangan adalah setiap tambahan benefit yang ditawarkan padapekerja, misalnya
pemakaian kendaraan perusahaan, makan siang gratis, bunga pinjaman rendah atau
tanpa bunga, jasa kesehatan, bantuan liburan, dan skema pembelian saham.
Menurut Flippo (1994:110), bahwa salah satu bentuk kompensasi tambahan adalah
berupa tunjangan yang bertujuan untuk membuat karyawan "mengabdikan
hidupnya" pada organisasi dalam jangka panjang.
Susilo Martoyo (1987:118), mengatakan : kompensasi pelengkap (fringe Benefit)
merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa penyediaan paket
"benefit" dan program-program pelayanan karyawan, dengan maksud pokok untuk
mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam jangka
panjang.
Moh. Agus Tulus (1993:151), mengatakan tunjangan (benefit) adalah : unsur-unsur
kompensasi dimana nilai rupiah langsung bagi karayawan individual dapat dengan
mudah diketahui secara pasti. Sedangkan menurut George Strauss dan Leonard R.
Sayles (1984:596) : "Fringe benefit are compensation other than wages or salaries".
Artikel terkait: 5 Metode PemberianKompensasiYang Baik
Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang
Guru dan Dosen (2005:13), tunjangan adalah :
1. Dalam melaksanakan tugas keprofesionalan :
 Memperoleh penghasilan di atas kebutuhan hidup minimum dan jaminan
kesejahteraan sosial.
 Mendapatkan promosidan penghargaan sesuai dengan tugas dan prestasi
kerja.

45.  Memperoleh perlindungan dalam melaksanakan tugas dan hak atas kekayaan
intelektual.
 Memperoleh kesempatan untuk meningkatkan kompe tensi.
 Memperoleh dan memanfaatkan sarana dan prasarana pembelajaran untuk
menunjang kelancaran tugas keprofesionalan.
 Memiliki kebebasan untuk berserikat dalam organisasi profesi.
 Memperoleh rasa aman dan jaminan keselamatan dalam melaksanakan
tugas.
 Memiliki kebebasan untuk berperan dalam penentuan kebijakan pendidikan.
 Memiliki kesempatan untuk berperan dalam penentuan kebijakan
pendidikan.
 Memperoleh kesempatan untuk mengembangkan dan meningkatkan
kualifikasi akademik dan kompetensi; dan/atau
 Memperoleh pelatihan dan pengembangan profesidalam bidangnya.
2. Penghasilan di atas kebutuhan hidup minimum sebagaimana dimaksud
meliputi gaji pokok, tunjangan yang melekat pada gaji, serta penghasilan lain
berupa tunjangan profesi, tunjangan fungsional, tunjangan khusus, dan maslahat
tambahan yang terkait dengan tugasnya sebagai guru yang ditetapkan dengan
prinsip penghargaan atas dasar profesi.
Dari pengertian di atas, dapat dikemukakan bahwa tunjangan adalah kompensasi
tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua
karyawan dalam usaha untuk meningkatkan dan mempertahankan keberadaan
karyawan dalam jangka panjang.
Meskipun tunjangan tidak secara langsung berkaitan dengan usaha-usaha produktif
karyawan, seringkali manajemen berpendapat bahwa program ini akan dapat

46. membantu program perekrutan karyawan, menaikkan semangat kerja karyawan,
loyalitas karyawan terhadap perusahaan, mengurangi tingkat perputaran tenaga
kerja dan absensidan secara umum dapat meningkatkan citra positif di mata
masyarakat umum.
Jenis-Jenis Tunjangan
Bentuk-bentuk kompensasi tambahan mempunyai bermacam-macam nama.
Beberapa orang menyebutnya sebagai program pelayanan atau pembayaran bukan
upah atau tunjangan karyawan dan ada juga yang menyebutnya sebagai daftar upah
yang tersembunyi. Biasanya kompensasi-kompensasi tambahan ini paling sering
disebut tunjangan (fringe benefit).
Dalam pengertian yang paling luas, "tunjangan- tunjangan" semacam ini dapat
ditafsirkan sehingga meliputi semua pengeluaran yang dirancang untuk
kepentingan para karyawan selain upah dasar yang biasa dan kompensasi variabel
langsung yang dihubungkan dengan keluaran.
Flippo dengan alih bahasa Mas'ud (1994:56), mengemukakan jenis-jenis tunjangan
menurut kategori utama meliputi hal-hal berikut :
1). Pembayaranuntuk waktutidak bekerja
Contoh-contohdalam bidang ini akan mencakup periode istirahat yang dibayar,
cuti, hari-hari libur, dll.
2). Perlindungan terhadap bahaya
Ada bahaya tertentu yang pada umumnya harus dihadapi oleh semua orang,
misalnya ketidak mampuan bekerja secara tetap, usia lanjut, kematian, dll. Dalam
menghadapi keadaan semacam ini karyawan harus tetap mendapat penghasilan
karena itu perlu tunjangan khusus untuk itu.

47. 3). Pelayanankaryawan
Semua orang harus diberikan pelayanan tertentu secara berkesinambungan.
Kecenderungan organisasi untuk menyediakan pelayanan-pelayanan menjadi nyata
dengan adanya program-program tunjangan.
4). Pembayaranyang dituntut oleh hukum
Masyarakat kita, melalui pemerintahnya telah memu tuskan bahwa sejumlah
tertentu dari pengeluaran perusahaan akan ditujukan untuk melindungi karyawan
terhadap bahaya-bahaya hidup yang utama.

48. Kesimpulan
prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai
banyak kegunaan di dalam suatu organisasi.