Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi yang meliputi pengertian evaluasi kinerja, manfaat evaluasi kinerja, tujuan evaluasi kinerja, dan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja."

1. i
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen : Ade Fauji, SE, MM
Disusun Oleh
Nama : Neng Juati
NIM : 11150228
Kelas : 7C-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. i
Kata Pengantar
Dengan Menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, saya panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang
telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga
saya dapat menyebsaikan makalah tentang Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya.
Akhir kata saya berharap semoga makalah “Evaluas Kinerja dan
Kompensasi" ini dapat memberikan manfaat maupun inspirasi terhadap
pembaca.
Serang, 10 november 2018
penyusun

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ......................................................................................i
DAFTAR ISI.....................................................................................................ii
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah................................................................1
1.2 Rumusan Masalah ..........................................................................1
1.3 Manfaat............................................................................................1
BAB 2 PEMBAHASAN
2.1 Evaluasi Kinerja .............................................................................2
2.2 HR Socecard (Pengukuran Kinerja SDM) ..................................8
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja.....................................................14
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM .............20
2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM......................24
2.6 Konsep Audit Kinerja SDM........................................................27
BAB 3 PENUTUP
3.1 Kesimpulan ...................................................................................35
3.2 Saran...............................................................................................35
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... iii

4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Penilaian kinerja(performance appraisal), juga disebut tinjauan kinerja,
evaluasi kinerja, atau penilaian karyawan, adalah upaya menilai prestasi
dengan tujuan meningkatkan produktivitas karyawan maupun perusahaan.
Akan tetapi, tujuan tersebut sering tidak tercapai karena banyak perusahaan
yang melakukan penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya adalah
demotivasi kerja dan turunnya pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke
tahun. Penilaian kinerja karyawan yang bagus tidak hanya dilihat dari hasil
yang dikerjakannya, namun juga dilihat dari proses karyawan tersebut
dalam rnenyclesaikan pekerjaannya. Kinerja merupakan hasil kerja dari
proses seseorang dalam mengerjakan tugasnya. Penilaian kinerja karyawan
dilakukan setahun sekali untuk rrrlihat kualitas karyawan demi menbangun
perusahaan.
2.1 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, dapat dirumuskan sebagai
berikut:
1. Apakah fungsi dan manfaat evaluasi kinerja?
2. Apa saja teori-teori motivasi?
3. Bagaimana mengeola potensi kecerdasan dan emosional SDM?
4. Apa saja karakteristik kompensasi?
5. Bagaimana konsep audit kinerja SDM?
3.1 Manfaat
1. Mengetahui manfaat evaluasi kinerja
2. Mengetahui teori-teori motivasi
3. Mengetahui pengelolaan potensi kecerdasan dan emosional SDM
4. Mengetahui karakteristik dalam kompensasi dan konsep audit kinerja SDM

5. 2
BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Evaluasi kinerja SDM
A. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja"
yang menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil
kerja. Pengertian Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil
atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau
manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala
sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa
buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi
krisis yang serius. Kesan- kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat
dan mengabaikan tanda-tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Manfaat Evaluasi Kinerja Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi
menilai atau mengevaluasi prestasikerja karyawan.
B. Manfaat Evaluasi kinerja
1. Meningkatan prestasi karyawan Karyawan dapat memperbaiki atau
meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau umpan balik dari adanya
evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat
mengetahui berapa upah atau kompensasi yang layak harus diberiakn pada
karyawan.
3. Penempatan karyawan Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi
yang sudah dilkukan sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan
dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak
kekurangan atau hasil yang negative maka sudah saat nya diperlukan
program pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun
karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak

6. 3
membuat organisasi tidak berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan
pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai
dengan prestasi yang telah ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan
bagaimana manajemen mengatur pembagian sumber daya manusia di
dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi Informasi yang akurat sangat dibutuhkan
organisasi untuk mengambil keputusan guna menempatkan karyawan,
promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan
pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-komponen lain
dalam system informasi manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang
buruk merupakan tanda adanya kesalahn dalam deskripsi desain pekerjaan
yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
10. Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila
manajer melihat hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan
pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan yang menunjukan
prestasi bagus.
11.Tantangan eksternal Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain,
seperi kepentingan pribadi, kondisi financial, kondisi kerja, keluarga,
kesehatan karyawan, dan sebagainya.
C. Tujuan Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara
lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto
(1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.

7. 4
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau
pekerjaan yang di embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja
masing-masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan
kualitas kerja, sehingga dapat diambil tindakan yang efektif semisal
pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas
pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian
kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau
pegawai yang berwenang untuk memberikan penilaian terhadap tenaga kerja
yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis
atau juga bisa dari pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk
langsung untuk memberikan penilaian. Hasil penilaian kinerja tersebut
disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan kajian
dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan pribadi
tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang berhubungan dengan
perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif
pilihan yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian
kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya;
kedua, dengan cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya
mengenai pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali
membingungkan pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian karena
besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut sehingga
besar kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh
pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan
tenaga kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat

8. 5
melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini
jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh
seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan.
Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang
mencerminkan karakteristik seluruh persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja
telah selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian, tenaga kerja yang bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa
jauh mereka telah memenuhi apa yang mereka harapkan. Seluruh proses
tersebut (penilaian kinerja) analisis dan perencanaan diliputi oleh kondisi
yang tidak realistis semisal permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang
lebih berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian adalah
menentukan hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam
pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan
cara menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan
pekerjaanya. Meskipun cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur
ketenaga kerjaan yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung
merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah mereka kerjakan,
bukannya apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga
kerja tidak memiliki hak suara dalam merumuskan deskripsi pekerjaan
mereka. Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan secara konstruktif,
karena kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu
merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh beban pekerjaan dilimpahkan
diatas pundak mereka.
D. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu Kemampuan mereka,
Motivasi, Dukungan yang diterima, Keberadaan pekerjaan yang mereka
lakukan, dan Hubungan mereka dengan organisasi. Berdasarkaan pengertian
di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan
kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam
suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau
kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk
berprestasi. menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang
mempengaruhi kinerja antara lain:

9. 6
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri
dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh
karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai
dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi
yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja.
Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk
berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal. David C. Mc Cleland
seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada hubungan yang
positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi
dengan pencapaian kerja.
Motif berprestasi adalah suatu dorongan
dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan
sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat
terpuji. Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari
seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu :
a. Memiliki tanggung jawab yang tinggi
b. Berani mengambil resiko
c. Memiliki tujuan yang realistis
d. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk
merealisasi tujuan.
e. Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja
yang dilakukan.
f. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogamkan Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja Beberapa
metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan
evaluasi prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
 Rating Scale Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu
skala dari sangat baik, baik, kurang baik, dan jelek.

10. 7
 Checklist Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu
standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu,
kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
 Critical Incident Technique Critical inci ent technique adalah
penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di
tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak
baik.
 Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku Skala penilaian
berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale- BARS)
adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk
kerja dalam elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruab
tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah memberikan
pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan pada
mahasiswa dan membuat soal.
 Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja Pengamatan dan tes unjuk kerja
adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di lapangan.
 Metode Perbandingan Kelompok Metode ini dilakukan dengan
membandingkanseorang pegawai dengan rekan sekerjanya, yang
dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti
pemeringkatan(ranking method), pengelompokan pada klasifiakasi
yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin atau
angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan
karyawan lain(paired comparison)
 Penilaian Diri Sendiri Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk
dirinya sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat
mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki
pada masa yang akan dating.
 Management By Objective(MBO) Management By Objective
adalah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan dalam

11. 8
proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang
dicapai.
 Penilaian secar psikologis Penilaian secar psikologis adalah proses
penilaian yang dilakukan oleh para ahlu psikologi untuk mengetahui
potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan pekerjaan
seperi kemampuan inetelektual, motivasi, dan lain- lain yang
bersifat psikologi.
 Assesment centre Assesment centre atau pusat penilaian adalah
penilaian yang dilakukan melalui serangkain teknik penilaian dan
dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang
dalam melakukan tanggung jawab yang lebih
2.2 Hr Scorecard (Pengukuran Kinerja Sdm)
A. Pengertian Human Resource Scorecard
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Human Resources Scorecard adalah
suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengaitkan orang -
strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang
selama ini dianggap untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan
strategi perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah
dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard. Becker, Huselid dan Ulrich
(2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang dinamakan
Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan
dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource
Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi
strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh
Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.

12. 9
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi
diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang
sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu.
HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan
antara orang- strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan
juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur
kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab
(leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah
disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan
disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran
perusahaan. Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme
yang secara komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana
sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi
organisasi.
B. HR Strategy & Business Result

13. 10
C. Sumber Dalam Perumusan HR Strategy
D. Kaitan Strategi Perusahaan Dengan Strategi HR
E. Manfaat HR Scorecard bagi perusahaan (Beckeret.al 2001) sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD
Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap
implementasi strategi perusahaan).

14. 11
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi
lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor
kunci kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan).
Model SDM strategik memberi kontribusi yang menghubungkan
keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana
mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strtaegi
perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan
kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab
terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
F. Langkah dalam merancang suatu system pengukuran HumanResource
Scorecard, yaitu :
1. Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas. Sebelum
membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan
perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan
dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan nilai, strategi-
strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran- ukuran apa
yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi
dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan
karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari
perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu
pada arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi
bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat
dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran
perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi

15. 12
mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan)
dalam mencapai sasaran tersebut.
2. Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui
mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi
tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model strategi, apalagi bila
manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam
poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus
bisnis, perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun
rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi
mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu
sendiri.
3. Menciptakan Peta Strategi. Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan
pelaksanaan selalu melakukan serangkaian aktivitas spesifik yang bila
digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses
penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai
nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses
penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan
pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4. Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi. Peran strategis
departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department
SDM. Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin
strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk
merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus
mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal
ini tidak terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai
kebijakan yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi
perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan

16. 13
seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi
yang tepat.
5. Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables. Setelah HR
Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan
HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh
departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6. Merancang Sistim Pengukuran Strategik. Setelah tercipta keselarasan
antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance
indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR
Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus
dicapai oleh departemen SDM.
7. Mengelola Implementasi melalui pengukuran Setelah HR Scorecard
dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor
pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja
A. Pengertian Motivasi
Motivasi adalah suatu konsep yang menguraikan tentang kekuatan-
kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan mengarahkan
perilaku. (Gibson) Ialah keinginan untuk berusaha atau berupaya sekuat
tenaga untuk mencapai tujuan organisasi yang dikondisikan atau ditentukan
oleh kemampuan usaha/upaya untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual.
(Stephen P. Robinson). Dari dua batasan atau definisi tersebut pada intinya
adalah mempunyai kesamaan pengertian walaupun ada perbedaan
redaksional. Motivasi secara umum berkaitan dengan usaha untuk memenuhi
semua tujuan sehingga fokus pembahasan dipersempit pada tujuan
organisasional supaya dapat merepleksikan perhatian kita pada perilaku yang
berkaitan dengan pekerjaan. Dalam batasan/definisi tersebut didapat tiga
elemen kunci, yaitu: usaha tujuan, organisasi, dan kebutuhan. Dalam
pengelolaan organisasi seorang manajer harus mempertimbangkan suatu

17. 14
motivasi yang berbeda untuk sekelompok orang, yang dalam banyak hal tidak
dapat diduga sebelumnya. Keanekaragaman ini menyebabkan perbedaan
perilaku, dalam hal ini beberapa hal berkaitan dengan titik tolak individu yaitu
kebutuhan dan tujuan. Setiap anggota organisasi dalam mencapai tujuan
organisasi timbul adanya perasaan kepuasan kerja dan ketidak puasan. Oleh
karena itulah setiap pimpinan atau manajer suatu organisasi perlu
menciptakan suatu iklim yang sehat secara etis bagi anggotanya atau
pegawainya, dimana mereka melakukan pekerjaan secara maksimal dan
produktif. Hal ini sudah barang tentu adanya perilkau individu dalam
organisasi yang merupakan interaksi antara karakteristik individu dan
karakteristik organisasi (Thoha.1998). Perilaku organisasi merupakan suatu
perilaku terapan yang dibangun atas sumbangan dari sejumlah disiplin
perilkau, seperti yang menonjol psokologi, sosiologi, psikologi sosial,
antropologi dan ilmu politik (Robbins.2001). sedangkan yang menyangkut
kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan yang disumbangkan dalam
psikologi. Selain itu diperluas juga yang mencangkup pembelajaran, persepsi,
kepribadian, pelatihan, keefektifan kepemimpinan, kebutuhan dan kekuatan
motivasi, proses pengambilan keputusan, penilaian kinerja, pengukuran sikap,
teknik seleksi pegawai, desain pekerjaan dan stres kerja. Demikian pula
organisasi pendidikan sebagai institusi penyelenggaraan pendidikan
mengharapkan suatu outcome atau produktivitas yang memuaskan
sebagaimana yang ditetapkan dalam tujuan pendidikan outcome atau
produktivitas itu ditentukan baik oleh teknologi (sistem, kurikulum, sarana
prasarana, pembiayaan dan manajemen) maupun tenaga kependidikan. Disini
kepuasan kerja atau kepuasaan belajar mengajar merupakan salah satu
indikator dari seperangkat kebutuhan manusia dalam organisasi pendidikan.
Dengan perkataan lain kepuasaan harus menjadi tujuan utama organisasi
setelahnya produktivitas.
B. Tujuan Motivasi
Beberapa tujuan motivasi
1. Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan

18. 15
2. Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
3. Mempertahankan kestabilan karyawan
4. Meningkatkan kedisiplinan
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan
6. Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
8. Meningkatkan kesejahteraan karyawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan
C. Metoda Motivasi
1. Direct Motivation (Metoda Langsung)
Motivasi (materil & nonmateril) yang diberikan secara langsung kepada
karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasaannya
2. Indirect Motivation (Metoda Tidak Langsung)
Motivasi yang diberikan hanya merupakan berbagai fasilitas yang
mendukung/menunjang gairah kerja, sehingga karyawan betah dan
bersemangat bekerja

19. 16
D. Pandangan Motivasi Dalam Organisasi
E. Teori-teori Motivasi
1. Teori Kepuasan (Content Theory)
a. Teori Maslow’s
Teori Kebutuhan Maslow’s
Kebutuhan dikategorikan lima tingkatan dari kebutuhan yang paling
rendah sampai kebutuhan yang paling tinggi. Individu harus memuaskan
kebutuhan tingkat bawah sebelum mereka dapat memuaskan kebutuhan
yang lebih tinggi. Kebutuhan yang terpuaskan tidak lagi memotivasi.
Motivasi individu tergantung pada dimana tingkat hirarki ia berada.
- Hirarki Kebutuhan
Kebutuhan Tingkat Rendah (eksernal): fisik, keamanan Kebutuhan
Tingkat Tinggi (internal): sosial, harga diri, aktualisasi diri.
MODEL
TRADISIONAL
MODEL
SUMBERDAYA
MANUSIA
MODEL
HUBUNGAN
MANUSIA
MEMBERIKAN
INSENTIF
MEMPERTIMBANGKAN
KEBUTUHAN SOSIAL
KARYAWAN
MENAWARKAN
TANGGUNG JAWAB
YANG BERTAMBAH

20. 17
b. Teori Dua Faktor (Herzberg)
Terdapat dua macam faktor kebutuhan. Kebutuhan akan kesehatan atau
pemeliharaan. Kebutuhan ini akan kembali nol apabila setelah dipenuhi.
Faktor pemeliharaan yang menyangkut kebutuhan psikologis seseorang.
Meliputi kondisi intrinsik yang dapat menggerakkan motivasi kuat untuk
menghasilkan prestasi yang baik.
c. Teori X dan Teori Y (Mc Gregor)
 Teori X
Asumsi bahwa para karyawan tak menyukai pekerjaan, malas,
menghindari tanggung jawab, dan harus dipaksa bekerja. Rata-rata
manusia malas. Karenanya, orang harus dipaksa, diawasi, dan diarahkan
atau diancam dengan hukuman agar menjalankan tugas. Rata-rata
manusia lebih suka diarahkan, menghindari tanggung jawab & ingin
jaminan hidup diatas segalanya.
Teori Y
Asumsi bahwa karyawan kreatif, menikmati pekerjaan, bertanggung
jawab, dan dapat berlatih mengarahkan diri. Partisipasi dalam
pengambilan keputusan, pekerjaan yang menuntut tanggung jawab dan
yang menantang, dan hubungan kelompok yang baik akan
memaksimalkan motivasi karyawan. Penggunaan usaha fisik & mental
dalam bekerja adalah kodrat manusia. Orang akan melakukan
pengendalian diri untuk mencapai tujuan yang disetujui. Keterikatan
pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berkaitan dengan
KEBUTUHAN FISIOLOGI
KEBUTUHAN KEAMANAN
KEBUTUHAN SOSIAL
KEBUTUHAN HARGA
DIRI
KEBUTUHAN
AKTUALISASI DIRI

21. 18
prestasi mereka. Ada kemampuan untuk berimajinasi, cerdik, dan kreatif
dalam menyelesaikan masalah. Potensi intelektual rata-rata manusia
hanya digunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan modern.
2. Teori Motivasi Proses (Process Theory)
a. Teori Harapan
Bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak dengan cara tertentu
berdasarkan pengharapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil
tertentu dan berdasarkan daya tarik hasil tersebut bagi orang lain. Kunci
teori ini adalah memahami dan mengelola sasaran karyawan dan
mengkaitkan antara usaha, kinerja dan imbalan.
Usaha : kemampuan karyawan dan pelatihan dan pengembangan
Kinerja: sistem penilaian yang valid
Imbalan: memahami kebutuhan karyawan
Orang memilih bagaimana bertindak dari berbagai alternatif tingkah
laku, berdasarkan harapannya apakah ada keuntungan yang diperoleh dari
tiap tingkah laku. Pengharapan (keterkaitan usaha—kinerja) Keyakinan
bahwa sejumlah usaha tertentu akan menghasilkan kinerja tertentu.
Instrumentalitas atau keterkaitan kinerja—imbalan
Percaya bahwa bekerja pada tingkat tertentu menjadi sarana untuk
tercapainya hasil yang diinginkan. Valensi—daya tarik imbalan
Bobot yang ditempatkan pada orang tersebut ke potensi hasil atau imbalan
yang dapat dicapai ditempat kerja.
b. Teori Keadilan
Karyawan memperbandingkan rasio input-hasil pekerjaannya dengan
rasio orang lain yang relevan yang kemudian mengkoreksi setiap kesetidak-
setaraan. Jika rasio sama dengan rasio orang lain—setara. Jika rasio tidak
sama, maka timbulah ketidaksetaraan—sehingga mereka menganggap
dirinya kurang dihargai atau terlalu dihargai. Jika terjadi ketidaksetaraan,
karyawan berusaha melakukan sesuatu untuk membuat kesetaraan.

22. 19
Teori yang menekankan peran yang dimainkan oleh keyakinan
seseorang akan keadilan dan kejujuran dari penghargaan dan hukuman
dalam menentukan prestasi dari kepuasan kerjanya
c. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Ide bahwa tingkah laku dengan konsekuensi positif cenderung untuk
diulang, sementara tingkah laku dengan konsekuensi negatif cenderung
untuk tidak diulang. Perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-
konsekuensinya. Penguat-penguat—setiap akibat yang langsung mengikuti
suatu tanggapan yang meningkatkan kemingkinan bahwa perilaku tersebut
akan diulang.
Penguatan positif akan dipilih untuk mempengaruhi perilaku kinerja.
Mengabaikan perilaku yang tidak dinginkan mungkin lebih baik
dibandingkan hukuman yang mungkin akan menciptakan perilaku
disfungsional.
F. Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja Merupakan sesuatu yang sifatnya individual. Merupakan
evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau
tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Konteks tentang kepuasan
kerja Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu lebih
dari yang diharapkan Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang
ditetapkan Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan
yang diminta dan ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten
untuk setiap saat serta dapat ditingkatkan setiap waktu
A. Indikator Kepuasan Kerja
 Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai
kontrol terhadap pekerjaan
 Supervisi
 Organisasi dan manajemen

23. 20
 Kesempatan untuk maju
 Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
 Kondisi kerja
B. Pengukuran Kepuasan Kerja
 Manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat
 Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi fungsi-
fungsi perusahaan
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
A. Pengertian EQ (Emotional Quotient), SQ (Spiritual Quotient) dan IQ
(Intelectual Quotient)
 Emotional Quotient (Kecerdasan emosional) atau hati (Emotional Quotient,
EQ) : Kemampuan untuk mengenal diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan
sosial, empati dan kemampauan untuk berkomunikasi secara baik dengan
orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang tepat, kepatutan
secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan
menghormati perbedaan.
 Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan
kemampuan seseorang untuk menarik makna dari setiap kejadian yang
dialaminya / kecerdasan yang berbasis pada nilai-nilai ketuhanan.
 Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence
quotient) sempat dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan
manusia. IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang berkaitan dengan
pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya nalar (reasoning),
perbendaharaan kata, dan pemecahan masalah.
Menurut Daniel Goleman (Emotional Intelligence – 1996) : orang yang
mempunyai IQ tinggi tapi EQ rendah cenderung mengalami kegagalan yang
lebih besar dibanding dengan orang yang IQ-nya rata-rata tetapi EQ-nya
tinggi, artinya bahwa penggunaan EQ atau olahrasa justru menjadi hal yang

24. 21
sangat pending, dimana menurut Goleman dalam dunia kerja, yang berperan
dalam kesuksesan karir seseorang adalah 85% EQ dan 15% IQ. Jadi, peran
EQ sangat signifikan. Kita perlu mengembangkan IQ – menyangkut
pengetahuan dan keterampilan, namunkita juga harus dapat menampilkan EQ
yang sebaik- baiknya karena EQ harus dilatih.Untuk meningkatkan
kemampuan IQ dan EQ agar supaya dapat memanfaatkan hati nurani kita
yang terdalam maka kita juga harus membina SQ yang merupakan cerminan
hubungan kita dengan Sang Pencipta / Allah SWT, melalui SQ kita dilatih
menggunakan ketulusan hati kita sehingga mempertajam apa yang dapat kita
tampilkan. Jadi perpaduan antara IQ, EQ dan SQ inilah yang akan membina
jiwa kita secara utuh, sehingga kita dapat meniti karir dengan baik, dimana
akan lebih baik lagi jika ditambahkan AQ (Adversity Quotient) yang
mengajarkan kepada kita bagaimana dapat menjadikan tantangan bahkan
ancaman menjadi peluang. Jadi yang ideal memang saudara harus mampu
memadukan IQ, EQ, SQ dan AQ dengan seimbang sehingga Insya Allah
saudara akan menjadi orang yang sukses dalam meniti karier.
B. KECERDASAN
Kenapa ada orang disebut lebih cerdas dari yang lain ? Ketika seorang anak
usia 2 tahun dapat mengeja sederetan huruf pembentuk kata, bahkan kalimat,
dengan baik dan benar, serta merta orang tua dan lingkungannya menyebut ia
“anak cerdas”. Sederhana dasar yang dipakai, banyak anak lain dalam usia
tersebut sama sekalibelum mampu melakukan hal itu. Derasnya laju
informasi, ilmu pengetahuan dan teknologi memicu dan memacu setiap orang
untuk menjadi lebih cerdas. Baik oleh diri sendiri maupun – dan ini yang
tampak sangat menonjol – orangtua-orangtua yang berlomba “mencerdaskan”
anakanaknya, supaya mampu bersaing. Hiruk pikuk orang berburu kursus,
paket latihan, drilling program, dan sebagainya. Apa esensi yang hendak
ditangkap ? Mungkin betul, demi meningkatkan – jika mungkin semua –
kecerdasan. Namun, barang apa itu?
C. MEMAHAMI KECERDASAN

25. 22
Sejak dilakukan studi dan penelitian intensif, hal penting tentang kecerdasan
(intelligence) dicerminkan oleh berbagai kontroversi pengukuran. Seperti juga
pada barang lain, kontroversi ini tidak pernah berhenti, bahkan sampai
sekarang. David Wechsler (1939) mendefinisikan kecerdasan sebagai
kumpulan kapasitas seseorang untuk bereaksi serah dengan tujuan, berpikir
rasional dan mengelola lingkungan secara efektif. Ia pula yang
mengembangkan peranti tes kecerdasan individual bernama Wechsler
Intelligence Scale, yang hingga saat ini masih digunakan dan dipercaya
sebagai skala kecerdasan universal. Sebelumnya, JL Stockton (1921)
mengatakan kecerdasan adalah kemampuan untuk mempengaruhi proses
memilih yang berprinsip pada kesamaan (similarities). Beradasarkan
analisisnya, C Spearman (1927) memutuskan bahwa seluruh aktivitas
intelektual tergantung pada suatu bagan yang disebut faktor G (general
factors). Namun tak kalah penting juga sejumlah faktor S (spesific factors)
sebagai pendukung. Penjelasannya, faktor G menggambarkan aspek-aspek
umum, faktor S adalah aspek yang unik dan given. Masih banyak definisi
maupun pengertian kecerdasan, seiring banyak nama para pencetusnya.
Cattell (1963) dan Horn (1968) mengemukakan versi mereka tentang model
hierarki kecerdasan (hierarchical model of intelligence). Faktor G berperan
sebagai pusat kecerdasan manusia, demikian menurut mereka. Guilford
(1967) terkenal dengan SOI-nya, structure of the intellect model. Ia
menggolongkan kecerdasan dalam tiga dimensi, yakni operations (apa yang
dilakukan orang), contents (materi atau informasi yang ditampilkan oleh
operations) dan product (bentuk pemrosesan informasi). Membahas
pengertian kecerdasan dalam berbagai perspektif memang cukup kompleks.
Lebih-lebih dewasa ini bermunculan beragam kecerdasan. Pemahaman
teoritik di atas bertujuan sebagai informasi, khususnya bagi masyarakat yang
belum familier tentang kecerdasan selain yang selama ini dipahami secara
umum. Dengan harapan, paparan singkat tersebut dapat membawa
pemahaman kecerdasan secara konkret dan ilmiah. Untuk melengkapi,
marilah kita pahami suatu kesimpulan bahwa kecerdasan merupakan potensi

26. 23
dasar seseorang untuk berpikir, menganalisis dan mengelola tingkah lakunya
di dalam lingkungan dan potensi itu dapat diukur.
D. CIRI-CIRI MENDASAR KECERDASAN (INTELLEGENS) :
a) To judge well (dapat menilai)
b) To comprehend well (memahami secara menyeluruh).
c) To reason well (memberi alasan dengan baik).
E. CIRI-CIRI PRILAKU INTELLEGEN / CERDAS :
 Masalah yang dihadapi merupakan masalah baru bagi yang
bersangkutan.
 Serasi tujuan dan ekonomis (efesien).
 Masalah mengandung tingkat kesulitan.
 Keterangan pemecahannya dapat diterima.
 Sering menggunakan abstraksi.
 Bercirikan kecepatan.
 Memerlukan pemusatan perhatian.
F. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KECERDASAN (INTELLEGEN) :
a. Pembawaan ; kapasitas / batas kesanggupan.
b. Kematangan ; telah mencapai kesanggupan menjalankan fungsinya, erat
kaitan dengan umur.
c. Pembentukan ; pengaruh dari luar.
d. Minat.
e. Kebebasan ; terutama dalam memecahkan masalah. Pendapat pribadi
yang mungkin subjektif sifatnya, juga merupakan imbauan. Tidak
penting kecerdasan hanya dikejar, dimiliki dan menjadi sukses menurut
parameter material yang sempit. Juga tidak begitu penting kecerdasan
mana yang lebih berkontribusi terhadap prestasi maupun prestise.
Kecerdasan akan terlihat dan bermanfaat apabila dipraktikkan secara
optimal dengan penuh penguasaan diri dan rasa syukur, nyata di dalam
masyarakat, berlangsung bagi hajat hidup orang banyak tanpa terikat
pada batasan-batasan tak logis, yang justru membuat orang tampak tidak

27. 24
cerdas. Mari mencerdaskan bangsa dan menciptakan perdamaian di
bumi.
2.5 MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A. Kapabilitas Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi
sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan
kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable).
2. Terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi
kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan
relative sulit untuk dikembangkan.
3. Sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.sangat sulit untuk
ditiru atau diimitasi.
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan substitute yang secara strategis
signifikan. masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai
strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif
berkelanjutan.
B. Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia Menurut
Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
1. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil
yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan
mencari alternatif- alternatif baru.
2. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk
menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif.
3. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara
efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar,
berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
C. Komponen Utama MSDM-BK
 Kebijakan Organisasi
 Apakah tenaga kerja sebagai salah satu tujuan, asset atau sumber daya?

28. 25
 Apakah tujuan organisasi sejalan dengan tujuan anggotanya (individu-
individunya)?
 Apakah kompetensi organisasi dan kompetensi individu mendapat
prioritas atau perhatian yang tinggi dari pimpinan?
 Apakah ada program dan tersedianya sumber daya untuk implementasi?
 Kebutuhan Kompetensi Jabatan
 20 jenis kompetensi (Spencer, 1993)
 Pendidikan (tingkat dan bidang)
 Pengalaman (durasi, tingkat dan bidang)
 Sertifikasi keahlian (bidang, tingkat, tahun)
 Pelatihan (durasi, tingkat dan bidang)
 Fungsi-fungsi MSDM-BK
 Kualifikasi/spesifikasi
jabatan
 Jalur karir jabatan
 Pelatihan pejenjangan
 Standar prestasi
 Struktur gaji
 dll
 Rekrutmen & seleksi
 Penempatan
 Kebutuhan pelatihan
 Penilaian prestasi
 Konsultasi karir
 dll

29. 26
 Pengukuran Kompetensi Pegawai
Metode Pengukuran
 Referensi dari professional
 Assessment Center
 Psikotes
 Wawancara (BEI)
 Kuesioner Perilaku
 Penilaian 360°
 Biodata
D. Model Kompetensi
E. Langkah Pengembangan SDM
 Profil Kapabilitas Pegawai :
 Identifikasi kompetensi
PROGRAM
KOMPENSASI
DATA BASE
KOMPETENSI
STANDAR
KOMPETENSI
INDIVIDUAL
PENILAIAN
HASIL KERJA
PROGRAM
REKRUTMEN
SISTEM
SELEKSI
PENDIDIKAN DAN
PENGEMBANGAN
PERENCANAAN
SUKSESI/KARIR
Puncak
Madya
Supervisor
Pelaksana

30. 27
 Uraian kompetensi jabatan
 Penilaian pemegang jabatan
 Identifikasi keunggulan dan kelemahan
 Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
 Perencanaan pelatihan individual
 Penilaian pascaprogram pelatihan/ pengembangan keterampilan
Faktor Eksternal yang HARUS diantisipasi :
 Faktor Lingkungan
 Faktor Perkembangan Teknologi
 Human Resources
 Struktur Organisasi
 Budaya Perusahaan
F. Aspek-aspek Peningkatan Kompetensi
 Komitmen
 Kompetensi
 Keefektifan Biaya
 Keserasian
 Penyesuaian Diri
 Kinerja
 Kepuasan Kerja
 Motivasi Pegawai
2.6 Konsep Audit Kinerja SDM
A. Pengertian Audit Kinerja
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata Audit = kegiatan pengumpulan dan
evaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh orang yang kompeten dan
independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara
kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan (Arens) Kinerja = hasil

31. 28
evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan
kriteria yang telah ditetapkan bersama (Stephen P.Robbings).
B. Tujuan dasar Audit Kinerja
1. Menilai kinerja suatu organisasi
2. Program
3. kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan
efektivitas.
Audit Kinerja merupakan perluasan dari audit laporan keuangan, dalam hal
prosedur dan tujuan. Fungsi Audit Kinerja adalah memberikan review
indepnden dari pihak ketiga atas kinerja manajemen dan menilai apakah
kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.
C. Konsep Audit Kinerja
1. Value For Money (VFM) Audit Penilaian apakah manfaat yang
dihasilkan
oleh suatu program lebih besar dari biaya yang dikeluarkan (spending
well) atau masih mungkinkah melakukan suatu pengeluaran/belanja
dengan lebih baik/bijak.
2. Performance Audit Ini adalah istilah baku secara Internasional
3. Audit Manajemen, Audit Operasional Atau Audit Ekonomi dan
Efisiensi. Menilai aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan
organisasi.
4. Audit Program atau Audit Efektivitas. Menilai manfaat atau pencapaian
suatu program. Perbedaan Audit Kinerja dan Audit Keuangan
Karakteristik Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua
pertanyaan dasar berikut:
a) Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the right things)?
b) Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (doing the
things right) Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian
terinci dinilai tidak akan memberikan nilai tambah yang signifikan
bagi perbaikan manajemen atau kondisi internal lembaga audit

32. 29
dinilai tidak mampu untuk melaksanakan pengujian terinci
Karakteristik lainnya (Professor Soermardjo Tjitrosidojo (1980)) :
Pemeriksaaan operasional, dengan menggunakan perbandingan
Pemeriksa haruslah wajar(fair) , objektif dan realistis Pemeriksa
(atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secara kolektif) harus
mempunyai pengetahuan keterampilan dari berbagai macam bidang
Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa harus
dapat berpikir dengan menggunakan sudut pandang pejabat
pimpinan organisasi yang diperiksanya, Pemeriksasan operasional
harus dapat berfungsi sebagai suatu “early warning system.
D. Perkembangan Evolusi Audit Kinerja
financial statement auditing (1930) Management auditing(1950)
Program Auditing (1970) Performance Audit diperkenalkan pada tahun
(1971) oleh Elmer B. Staat pada Kongres INTOSAI di Montreal Merupakan
perluasan dari lingkup audit kinerja Dilaksanakan dalam audit sektor publik
oleh Lembaga Audit Tertinggi di seluruh dunia Di Indonesia mulai
diperkenalkan pada tahun 1976, dengan dimulainya management audit
course di BPK kerja sama dengan US-GAO
E. Manfaat Audit Kinerja
1. Mengidentifikasi permasalahan dan alternative penyelesainnya.
2. Mengidentifikasi sebab-sebab actual dari suatu permasalahan yang
dapat diatasi oleh kebijakan manajemen atau tindakan lainnya.
3. Mengidentifikasi peluang atau kemungkinan untuk mengatasi
ketidakefisienan.
4. Mengidentifikasi criteria untuk menilai pencapaian tujuan organisasi
Melakukan evaluasi atas sistem pengendalian internal.
5. Menyediakan jalur komunikasi antara operasional dan manajemen
Melaporkan ketidakberesan.
F. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja Manajerial

33. 30
1. Prosedur Pelaksanaan Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah
sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau
yang disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
2. Perencanaan Audit Kinerja Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja
Perencanaan audit merupakan langkah penting yang dilakukan untuk
memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai
auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
3. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja Pengertian Prosedur menurut
Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Menurut Setyawan
(1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus
dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit
Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari
tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana
langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
3. Persiapan Audit Kinerja Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan
yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar
penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan

34. 31
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan
yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang
menunjukkan kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja
mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan Simpulan Hasil PersiapanAudit
Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi
mengenai kelemahan- kelemahan yang harus dikembangkan lebih
lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat
program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi
Bidang Akuntan Negara, 2001: 8- 15).
4. Pengujian Pengendalian Manajemen Pada tahap ini harus dilakukan
pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen
auditan dan jajarannya Pengendalian manajemen adalah suatu proses
yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen dan personil lain
dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan
memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a. Efektivitas dan efisiensi operasi
b. Keandalan pelaporan keuangan

35. 32
c. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku Dalam
Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh
manajemen, Auditor wajib melakukan pengujian penerapan
prinsip- prinsip GCG oleh manajemen dengan memperhatikan
Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen
auditan sesuai dengan Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor:
KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah sebagai
berikut:
1. Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan
relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
6. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh
manajemen, auditor minimal perlu memanfaatkan dan
mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan
dari hasil pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan
mengenai penerapan GCG.
d. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat
manajemen letter (ML). (Deputi Bidang Akuntan Negara: 15-18)
5. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci Dalam tahap ini
dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingkan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target.
Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab
sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan kualitatif
dari kinerja yang dapat diigunakan oleh manajemen sebagai salah satu
alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini
atau dalam jangka waktu tertentu. Tujuan pengujian atas pengukuran
capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi dan

36. 33
efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi
dikembangkan oleh manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan
yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik. Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja
perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan
setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan
kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut
diatas. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
6. Review Operasional Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis
atas prosedur metode, organisasi, program atau kegiatan-kegiatan
dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.Informasi
mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu
diperoleh sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu
dilakukannya pula penilaian tingkat kesehatan dengan mengacu pada
ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi
detail/rinci untuk menguji kinerja dari aktivitas yang direview
dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan. Review
operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran
berikut: kehematan,
1. Efisiensi dan/atau efektivitas
2. Keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas

37. 34
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan (Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen
Keuangan) Terdapat dua pendekatan review pokok: Review hasil
secara langsungPendekatan ini berfokus pada outcome dan output
(berfokus pada penilaian hasil yang ingin dicapai). Pendekatan ini
secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil
memuaskan, resiko karena kesalahan yang serius dalam dan
mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal. Review Sistem
pengendalian Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian.
Pendekatan ini dirancang untuk menentukan apakah organisasi telah
memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk menyediakan
jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review
dirancang untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas
komponen kunci dari sistem pengendalian untuk meyakinkan bahwa
hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak Hasil akhir dari
review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan
solusi praktis yang dapat dimplementasikan manajemen (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 30-35)

38. 35
BAB 3
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan pemberian imbalan/kompensasi.. Penilaian
kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya,
misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang pa nda
ngan organisasi atas kinerja mereka. Kadang-kadang tujuan ini
bisa rnenirnbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs
harus terjadi. Misalnya, untuk riempertahankan karyawan
dan rnenjarnin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk
pekerjaan-pekerjaan yang sama.
3.2 Saran
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan
evaluasi kinerja yang optimal agar tidak terjadi kesalahan
dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan.
Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang
secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan
rnembuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada
penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau
organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan
di dalam suatu perusahan atau organisasi, terrnasuk di
dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

39. iii
DAFTAR PUSTAKA
http://membangun-sdm.blogspot.com/2008/10/evaluasi-kinerja.html
http://meidymona.blogspot.com/2016/01/makalah-evaluasi-kinerja.html
https://widiastutidyah.wordpress.com/2011/01/20/makalah-efektivitas-kecerdasan-
terhadap-kinerja/
http://aufaninis.blogspot.com/2016/10/makalah-iq-eq-dan-sq.html
http://ikdrardiana.blogspot.com/2013/09/kajian-teori.html
http://badry7.blogspot.com/2013/11/contoh-makalah-audit-sumber-daya-
manusia.html?m=1