セールスアニマルになろう スタートアップ初期の営業戦略

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スタートアップにおけるセールスについてのスライドです。

「プロダクトが良ければ顧客は買ってくれる」あるいは「プロダクト自身が売ってくれる」というのは、Peter Thiel がいう通り幻想なのだなという例を間近でいくつも見てきて、最近スタートアップにおけるセールスの重要性を身に沁みて感じています。

技術者にとってセールスとはできれば避けたいもので、えてして顧客を騙して買わせるような悪いイメージがあるようです。私も正直なところ一時そんな印象でセールスを敬遠してましたが、本来スタートアップのセールスはプロダクト開発と密接に関わっているものですし、かの Y Combinator ですらもセールスの重要性ややり方を教えています。

海外ではこのところスタートアップのセールスに関する本がいろいろ出てきており、それらがどちらかというとプロセス中心なので、今回はプロセスを中心にまとめました。文化の違いがあるのでそのまま輸入できないとはいえ、やはり US のやり方は多分日本のスタートアップのセールスの参考にもなるのではないかと思います。

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セールスアニマルになろう スタートアップ初期の営業戦略

  1. 1. セールスアニマル になろう スタートアップ初期の営業戦略 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ June 23rd, 2015 1
  2. 2. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 2 差別化されていないプロ ダクトでも、営業と販売 が優れていれば独占を築 くことはできる。 逆のケースはない。 Peter Thiel Co-Founder of PayPal “Zero to One”
  3. 3. 3 技術系スタートアップの人たちが 通常考えている以上に セールスは重要です
  4. 4. なぜスタートアップにとって セールスは重要なのか 4
  5. 5. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 5 ヴィドヤードみたいになるんだ。 セールスアニマルに。もしきみ たちがセールスアニマルでない なら、そうなるように自分を強 制するんだ。たとえそれがどん なに不快だったとしても - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator The Launch Pad
  6. 6. 6 セールス 売る=
  7. 7. 7 セールス 売る=
  8. 8. 8 セールス 顧客と話す=
  9. 9. セールスのためには課題を持つ顧客を見つけなければならない。セールスを通して、顧客像がより明 確に定まってくる。 Lean Canvas 9 1. セールスとは顧客と課題を検証すること ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル
  10. 10. セールスは単に売り込むだけではない。顧客と話すことを通して、自分たちのソリューションが他の ものと比べて優位性があるかどうかがわかる。 Lean Canvas 10 2. セールスとはプロダクトを開発し検証すること ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル
  11. 11. 維持可能なビジネスにするには売り上げが必要で、無償のビジネスは継続しづらい。有償でもコスト やチャネルの費用に対して低い利益しか出ないビジネスは難しい。 Lean Canvas 11 3. セールスとは収益構造を検証すること ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル
  12. 12. 12 セールス 顧客と話して Business Model を検証する =
  13. 13. 13 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html The  Launch  Pad 私が営業と言っているの は単に電話をかけて売り 込むという意味ではない。 外へ出て顧客と話し彼ら が何を求めているかを知 ることだ
  14. 14. スタートアップにとって、セールスは稼ぐためにある仕事ではない。プロダクト開発そのものであり、 ビジネス開発そのものである。 14 スタートアップのセールスは 稼ぐため だけではない 顧客と課題を検証するため 本当に顧客が課題を持っているの なら、プロダクトの完成前にでも 喜んでお金を払ってくれるし、 様々なフィードバックをくれる。 そうした課題を見つけられないの なら、プロダクトを作っても意味 がないかもしれない。 プロダクトを作るため 買ってもらえないプロダクトを 作ってもビジネスにはならない。 誰かがお金を払ってでも欲しがる プロダクトを作るには、売ってみ ようとすることが必要。 セールスはゴツゴツとした真実を 持ってきてくれるし、そして買っ てくれた人が最も良いフィード バックをくれる。 ビジネスモデルを検証するため 売れるかどうか、ではなく、ビジ ネスが成立するかどうかを検証す るためにセールス活動は必要とな る。 またセールスを通して、顧客の行 動がわかり、マーケティングのた めのチャネルを開拓することもで きる。 セールスはプロダクト開発であり、ビジネス開発そのもの
  15. 15. 15 Make something people want 特に初期のセールス = Make Something People Want のための方法
  16. 16. セールスを通して、様々な副次的効果を得られる。 16 初期に自らセールスすることには副次的効果がある 自分たちが欲しいものがわかる Paul Buccheit の指摘する通り、 悪いアイデアを持っているスター トアップは一度セールスを経験し たときに、悪いアイデアを捨て、 自分たちが本当に欲しかった良い アイデアを持ってくることが多い。 悪いアイデアであれば早い段階で ピボットするためにも、初期に セールスを持ってくることは重要 である。 マーケティング戦略のヒント いざ広く告知しようとしたとき、 どの顧客に対してどのようなメッ セージが良いか考える必要がある。 その顧客像やメッセージはセール スを経験することによってわかる。 セールス時の顧客の反応を見なが ら、SUCCESs フレームワークな どでまとめてみるとマーケティン グのときに効果的である。 プロダクトを信じられるかわかる 売って対価を貰えるぐらい、自分 たちのプロダクトに自信があるか はセールスによって試される。自 信や情熱を持ってプロダクトを売 れないのであれば、おそらく作る プロダクトを変えたほうがよい。
  17. 17. 悪いアイデアを持つ YC 企業をなん とかする最も良いテクニックは、彼 らに ASAP でプロダクトを売りに行 かせることだ (作る時間を無駄にする 前に)。 悪いアイデアを売ろうとするプロセ スの中で、それを誰も欲しがってい ないことを学ぶだけでなく、本当の アイデアを見つけて持って帰ってく ることがとてもよくある。 Paul Buchheit Creator of Gmail, Co-Founder of FriendFeed http://paulgraham.com/startupideas.html Photo by Thomas Hawk, https://www.flickr.com/photos/thomashawk/3408363329/ 17
  18. 18. 18 われわれのランキング、少なくとも私のランキングを 見渡すと、トップクラスのほとんどが、 まるで野獣のように営業をかけているのがわかる ... では、どうすればよいか。 営業を優先することだ。 すべての時間を営業に費やして、 ハッキングを副業にするということだ ... それが本当に良い結果を生むのだ Paul Graham, “The Launch Pad”
  19. 19. 「ではノートパソコンを貸 してください」 決済の仕組みを提供する Stripe。創業者の Collison 兄弟は Y Combinator に入ってい た同期や卒業生に「ベータ版を試してくれま すか」と聞いて初期のユーザー獲得をして 回った。通常のユーザー獲得はここで終わる が、Collison 兄弟は違った。 彼らは OK を出してくれた相手に 「ではノートパソコンを貸 してください」 と自分たちでセットアップをその場で行って いた。Paul Graham をこれを Collison Installation と呼んでいる。 写真は http://www.fastcompany.com/3000038/stripes-john-and-patrick-collison-why-you-should-avoid-y- combinator-clones 19 Collision Installation
  20. 20. 20 セールス アニマル になろう
  21. 21. 21 Y Combinator “The Process” スタートアップの通る道
  22. 22. 22http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 新規性が 徐々に消える 悲しみの谷 改善の リリース 愚かさが クラッシュする 偽の希望が 小刻みに現れる 約束の地に! 流動性の 獲得 買い手の 登場 TechCrunch による イニシエーション
  23. 23. 23http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 今日はここの話
  24. 24. 24http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 売れない!! 思ったよ りも成長 しない! 成長の 痛み
  25. 25. 今回は B2C より複雑な販売プロセスを持つ B2B を想定して解説する。ただし、B2C のプロダクト でも多くの部分は共通であるので、一部を参考にされたい。 25 今回の読者の想定は B2B の SaaS ビジネス B2C • 利用者と決裁者が同一なケースがほとんど • 購入に際しては感情的な判断が入り込むときが多い • 取引金額は高くても数百万円(自動車)や数千万円 (不動産)。ほとんどが低価格のプロダクト • ブランドやマーケティングが重視される傾向 B2B • 利用者と決裁者が異なるケースが多々あるため、意 思決定プロセスが複雑 • 購入については比較的合理的な判断が行われる • 取引金額は数百円のものから数億円を超えるものま で幅広い • 費用対効果やセールスが重視される傾向
  26. 26. 高成長を実現するにはセールスとカスタマーサクセスの両方が必要。カスタマーサクセスについては 別スライドで解説する。 26 高成長のための両輪: セールスとカスタマーサクセス • 新規顧客の獲得 • 既存顧客の維持 セールス カスタマーサクセス 高成長を実現する為に
  27. 27. スタートアップの セールスアニマルになる前に 27
  28. 28. 28 セールス環境全体が 変わってきている
  29. 29. 29 売り手が情報を 持つ時代 買い手が情報を 持つ時代
  30. 30. Corporate Executive Board が 1,400 社に対して行った調査 http://www.executiveboard.com/exbd/sales-service/the-end-of-solution-sales/index.page 30 57 がサプライヤに会う前にプロダクトを決めている B2B 顧客の購買の意思決定の %
  31. 31. 売り手から買い手へのパワーシフトが起こるとともに、マーケティングの方法が変わるとともにセー ルスの方法も変化してきている。 31 1. 買い手が情報や解決策を知っている時代に 情報の入手の手段が変わった インターネットの登場により、買い手が売り手の情報 に依存することなく、自分たちで情報を得ることが可 能になっている。 その結果、買い手が価格などにおいて高い交渉能力を 持ち、セールスにおいて強い立場を持つようになった。 たとえば競合に関する知識などは、買い手の方が売り 手よりも知っていることはよくある。 買い手同士の情報交換が頻繁に かつて展示会や学会で中心に行われていた情報交換が、 今や買い手同士のミートアップや SNS でより頻繁に つながれるようになっており、情報共有が行われやす い環境になった。 また昨今のコンテンツマーケティングの隆盛により、 業界内でのベストプラクティスが共有されやすくなっ ており、プロダクトの情報だけではなく解決策の情報 共有も行われている。
  32. 32. 32 ソリューション セールスの時代 インサイト セールスの時代
  33. 33. 顧客が情報を持ったため、顧客が求めるものはソリューションの知識からそれ以前のインサイトへと 移行し始めている。 The Challenger Sales など 33 2. ソリューション営業からインサイト営業へ ソリューション営業 変化 インサイト営業 ターゲット 需要が確立されている会社 ビジネス環境の変化が激し く、需要も激しく変わる 新たな需要が生まれている か、需要がまだ確立してい ないが機敏な会社 ニーズ 顧客が対応しようとしてい る顕在化されたニーズにソ リューションを示す 顧客はニーズに対するソ リューションの知識がある 顧客の気づいていない潜在 的なニーズにアプローチす る タイミング 顧客の課題を特定できた後 に接触する 顧客は特定できている課題 にはすでに対応している 顧客が課題を見極める前に 接触する 会話の始め 方 顧客のニーズについての質 問をする 顧客はニーズや課題の解決 策を知っている 顧客が何をすべきかといっ た挑戦的なインサイトを提 供する
  34. 34. セールスが提供すべき価値はソリューションからインサイトへと変わりつつある。 34 ソリューションからインサイトへ 「ドリルにはこういう機能があ ります」 「穴を開けるという問題を解決 するためには、このドリルが良 いと思います」 「まだご存知ないかもしれません が、ここに穴があれば、よりビジ ネスが円滑に進むということが分 かっています」 プロダクト営業 ソリューション営業 インサイト営業
  35. 35. 35 所有の時代 利用の時代
  36. 36. 36 GE のエンジンがサブクスリプションで提供 エンジンそのものを売る(所有してもらう)ビジネスから、飛行 機が飛んだ時間に合わせて課金する、利用へのビジネスモデルに 移行した。 サービスとして継続的に運用から保守までを提供することで、プ ロダクトに関するビッグデータの蓄積が生まれ、より効率的なメ ンテナンスができるだけでなく、顧客の状況をより詳細に把握で きるため、顧客の課題に合わせた提案ができるようになった。
  37. 37. https://www.flickr.com/photos/smoothgroover22/15104006386/ 37 車も所有から利用の時代へ? 自動運転などの登場で、車も所有から利用の時代へと移り変わる 可能性があり、Google, Uber などが自動運転を研究している。 タクシーの大きなコストである人件費を自動運転が解決すること により、移動に必要なときに車をモバイルから呼び、移動が終 わったらそのまま乗り捨てて、車は自動的に車庫や別の人の呼び 出しに使われるなどをすれば、より効率的な人の移動が可能に。 現実的には一般交通道ではなく、空港内循環バスや大手企業のプ ライベートキャンパス内での利用から始まるのではないかと考え られている。
  38. 38. 所有から利用へとビジネスモデルが変化しはじめている。その影響で利益の上げ方や営業方法が変 わってきている。 38 3. 所有から利用、買い切りからサブスクリプションへ 長期の利用を前提としたセールス 売って終わりの営業手法ではなく、その後利用を継続 してもらうような営業手法でなければ、営業コストす ら賄えない時代になってきている。そのためには事前 の期待値設定や、時には「(顧客をむやみに広げて) 売りすぎない」ことが大事。 サービスの中長期的な向上 所有の時代とは異なり、利用後の顧客の動きをデータ として取得できることで、長期的に大量のデータを獲 得できる。そのデータを活用すれば特定ドメインに関 する深いナレッジを得られ、それをサービスに反映で きて独自の強みとすることも可能。 また昨今のセンサリング技術の向上とセンサのイン ターネット接続により、ハードウェアの随時モニタリ ングが可能になり、従来のハードウェアでもサブスク リプション型での提供が可能になってきている。
  39. 39. 39 時代に合わせてビジネスのやり方が変わり セールスのやり方も変わらざるを得ない状況に
  40. 40. これらのセールス環境の変化によって、良いプロダクトを持っているスタートアップにとって急成長 しやすい時代になりつつある。ただしいずれにせよ良いプロダクトを持つことは前提となる。 40 良いプロダクトを持つスタートアップにとっては追い風 広く見つけてもらいやすくなった 本当に良いプロダクトを持ってい れば、顧客の紹介や口コミなどで 一気にプロダクトやサービスが広 がるインフラが整ってきている。 そのため Sales Rep. がいない地域 でも売れる可能性がある。 インサイトを提供できる スタートアップのプロダクトは、 顧客のことを顧客自身以上にわ かっていることが多い(し、そう あるべきである)ため、顧客に対 してインサイトを提供できる可能 性が高い。 サブスクリプションの相性の良さ スタートアップは既存のビジネス モデルからの転換が必要ないだけ ではなく、初期からデータ分析な どの機能を用意することで、ほか に比べて卓越したサービスを提供 できる。
  41. 41. 41 スタートアップは 新種のセールスアニマルになれる
  42. 42. スタートアップのセールス戦略 42
  43. 43. 43 セールスの戦略立案の前に
  44. 44. 現代の SaaS ビジネスを行う上では、SaaS ビジネスの全体の構造を知っておく必要がる。 44 セールス戦略の前にビジネス全体の構造を知る SaaS の標準的なビジネスモデル SaaS スタートアップの標準的なビジネスモデルを理 解する。これにより、ボトムアップでの売上の理解に つながる。 業界知識 業界知識は技術者にとってセールスの経験不足を補っ てくれる唯一の武器である。業界知識により、トップ ダウンの売上の理解につながる。
  45. 45. 買い切りビジネスと売り上げの立ち方が異なるので、コスト回収にかかる時間が異なる。サービスは サブスクリプション型が多いので、コストの回収が長期になる場合が多い。 45 買い切り型とサブスクリプション型の利益構造の違い 買い切りビジネス ライセンスやハードウェア販売のモデル。販売した瞬 間にセールスコストを一気に回収できる場合が多い (その積み重ねで開発コストを補う)。 サブスクリプションビジネス SaaS やサービス販売のモデル。販売してもしばらく セールスコストを回収できず、使い続けてもらうこと が重要になる。 t profit t profit ←セールスコスト セールスコスト ↓ コスト回収期間 コスト回収期間
  46. 46. サブスクリプション型は(初期設定費用などを取らない限り)多くの場合、契約開始直後は CAC の 回収ができず、長期の契約によって CAC と LTV がイーブンになる。 46 サブスクリプション型のコスト回収プロセス 契約開始 マーケティング による接触 Profit(LTV‒CAC)
  47. 47. 買い切り型とサブスクリプション型では利益構造が異なる(もちろんライセンスビジネスに保守サー ビスなどをつけて、サービスをサブスクリプションで提供しているところは多い)。 47 買い切り型とサブスクリプション型の利益構造の違い 買い切り型(ライセンスなど) サブスクリプション型 コスト 使って貰えなくても、販売時点でコス ト回収ができる 長期にわたって使い続けてもらわない と インストール インストールされなくてもライセンス 代は初期時点で回収済み 使って貰えないと料金が発生しない アップセル 初期時点で上位エディションを売れる かどうかが勝負 初期だけではなく、利用中に上位エ ディションに切り替えられる バージョンアップ バージョンアップのたびに売れるので、 その度に収入が入る 随時バージョンアップが普通で、バー ジョンアップした時に追加収入は基本 入ってこない タイミング 購買前から購買時までの管理 購買前から購買後まで、顧客のライフ サイクル全体の管理
  48. 48. サブスクリプション型の場合、一気に成長すればするほど一時的にキャッシュフローが悪く見える時 期がある。急成長が達成できたら資金のやり繰りなどが必要になってくるので注意すること。 48 サブスクリプション型スタートアップのその他の注意点 -­‐$250,000 -­‐$50,000 $150,000 $350,000 $550,000 $750,000 $950,000 $1,150,000 $1,350,000 $1,550,000 0 5 10 15 20 25 30 35 毎⽉月 2  顧客増える 毎⽉月 5  顧客増える 毎⽉月 10  顧客増える 顧客が増えるほどキャッシュフローは一時的に悪化 新規顧客の獲得数が • 10 → 12 → 14 • 10 → 15 → 20 • 10 → 20 → 30 の場合
  49. 49. サブスクリプション型はシート数拡大やアップセルなどの可能性が十分にあるので、アカウントあた りの売上は契約開始後にも伸びる可能性がある。 49 サブスクリプションは契約開始後も売上が伸びる 契約開始 アップセル クロスセル マーケティング による接触 シート数拡大 Profit(LTV‒CAC)
  50. 50. 契約更新し続けてもらわないと CAC を回収できないまま終わってしまう。そのため営業活動、契約 締結後の継続が SaaS ビジネスでは重要となる。 50 契約更新してもらうことが重要 Profit(LTV‒CAC) 毎月 (毎日、毎年 or 従量課金) の契約更新 営業活動 による 新規獲得 1 リードあたり 平均 $26 ‒ 50 のコスト セールスアプ ローチにより CAC が異なる
  51. 51. 51 顧客の購買活動 (承認)支援 顧客のライフサイクル 全体の支援 (をしないと利益が出にくい) つまり、サブスクリプションビジネスは、
  52. 52. 52 Customer Success が 収益に直結
  53. 53. 多くの場合セールスは契約直後までを担当し、その後はカスタマーサクセス部隊へ引き継ぐ (Account Management 制の場合は契約後も担当する)。 53 セールスとカスタマーサクセスの担当範囲は契約前後 カスタマーサクセス & マーケティング セールス & マーケティング
  54. 54. サブスクリプション型の収益構造を考えると、セールス部門よりも Customer Success 部門のほう が収益に関する貢献は大きいと言える。 54 CS 部門のほうが収益への貢献は大きい Sales Customer Success <
  55. 55. ただしセールスで異なる顧客層に対して販売してしまった場合、Customer Success を実現できな い可能性が高まり、悪影響がでてくる可能性が高い。 55 セールスで適切でない顧客を獲得した時の悪影響 顧客に成功してもらえない 適切な顧客に対してサービスを提 供できないと、そもそも顧客の望 む成功を達成できない。 チャーンが早期に発生する 顧客が成功しないと、どんなにア フターサービスが良くても顧客は 早期に離れていってしまう。その ためセールスコストすら補填でき ないようになってしまう。 対応のコストがかかる 顧客層が異なると、例外の問い合 わせや対応が増える。その影響で、 本来貢献すべき顧客層に対しての 貢献が少なくなってしまい、結果 的に全員が不満足になってしまう。
  56. 56. Customer Success を達成するにはセールス時点で理想的な顧客にセールスできているかどうかが となる。その意味で、セールスの収益に対する重要性は変わらない。 56 セールスで理想的な顧客を獲得することが CS 成功の セールスの時点で 理想的な顧客を捕まえてきているかが Customer Success の
  57. 57. 57 Customer Success を 実現するためにも 新規獲得 (Sales) は重要
  58. 58. SaaS ビジネスにおいて見逃されやすいがキーとなるメトリクスは「LTV/CAC の比率」と「CAC のリカバー時間」の二つ。これら二つのメトリクスが合理的でないとビジネスモデルとしてどこか問 題を抱えている可能性が高い。 58 キーとなるメトリクス LTV/CAC の比率 障害顧客価値に対する顧客獲得コストの 基本的にはこれが 3 以上になるまでチャネルを 効率化して CAC を落とすか、LTV を何らかの 方法で上げる施策が必要になる。 CAC のリカバー時間 1顧客あたりの収入の積み上げが顧客獲得コスト を上回るまでの時間。これによって顧客あたり のキャッシュフローの赤字の期間が決まる。 早い方が望ましいが期間はプロダクトによる。
  59. 59. 参入する業界の構造、特にお金の流れを知ること。調べていないスタートアップは意外にも多いので 注意すること。 59 2. 業界知識 業界知識 業界特有の課題や商習慣を知って おく。特に解決しようとしている 課題の周辺の知識については、誰 よりも知っていると自負できる状 態になれるようにすること。 業界の人脈 その業界にサービスを売るつもり なら、その業界の人脈を捕まえて おくこと。その人自身が顧客に なったり、パートナー候補になっ たりするほか、顧客の紹介などを 受けられる可能性が高まる。 業界構造 競合やパートナー選定など、業界 構造を把握しておけば何かと役に 立つ。特にお金の流れについては 詳しく知っておいたほうがよい。 できればチーム内で業界構造マッ プなどを作り、共通認識を作るこ とをお勧めする。必要に応じてバ リューチェーンの形などで整理し てみるとよい
  60. 60. 業界知識は可視化されていないものも多い。できればチーム内で業界構造マップなどを作り、共通認 識を作ることをお勧めする。 60 業界知識を得るための方法 その業界で働いてみる その業界で実際に働いてみる。プ ロセスを学ぶことができるし、ス タートアップのヒントを得ること ができる。さらにインタビュー相 手やセールス先も見つけることが できる。 例) HomeJoy HomeJoy の創業者たちは、ホー ムクリーニング業界参入の前の 数ヶ月間、アルバイトとして清掃 業者として働いた。 知人や専門家 その業界に詳しい知人や専門家に 聞いてみる。つてがない場合はそ の業界のコミュニティや集まりに 出席してみたり、コールドコール をかけて協力してもらうのも手。 また日本ではリクルートの人など が(特に非効率な業界について は)詳しい傾向にある。 書籍やデータ 戦略コンサルタントが当たるよう な書籍を購入する。たとえば「よ くわかる⃝⃝業界」「図解入門業 界研究」など。業界分析本はシ リーズで出ているが、著者によっ て当たり外れがあるので注意。 また官公庁やシンクタンクが出し ている業界のレポートなどを確認 する。
  61. 61. 61 セールスの戦略立案
  62. 62. セールスは売れば良いというものではない。その時々の会社の方針に合わせてセールスの戦略も変え ていくことが大事。 62 セールスは戦略に従う 会社の方向性 会社の戦略に沿いながら営業戦略 を決めていく必要がある。 特に現在の営業戦略の方向性は新 規獲得なのか、顧客維持なのか、 長期の関係構築のみに絞っている のか、あるいは仮説検証フェーズ なのかなど、現在の戦略によって セールス活動が異なってくる。 理想的な顧客の定義 Nichole Elizabeth DeMeré によ れば、Customer Success におけ る最も大きな間違いは、間違った 顧客を引きつけてしまうことだ、 と言っている。 そのようにならないように、セー ルス時点で理想的な顧客の定義を 行っておくべきである。そうしな ければ折角購入してくれた顧客に 価値を提供できないまま、チャー ンしていく可能性が高まる。 役割の把握 セールスは個人プレイではないし、 売ることだけではない。前後の活 動との関係性や、セールス活動に おけるチームプレイができやすい ように、役割や組織について決め ておく必要がある。
  63. 63. スタートアップはフェーズによってセールスの方針を変えるべきである。以下はあくまで一例である が、それぞれのフェーズと対応する方針についてまとめた。 63 1. 会社の方針 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 方向性 プロダクトの検証 Business Development Product/Market Fit 急速なスケールを狙う ARR ∼ 10,000,000 円 ∼ 30,000,000 円 ∼ 100,000,000 円 ∼ 300,000,000 円 Sales/Mk tg 社員数 0 0 - 3 4 - 10 11 - 20 検証する 主な仮説 ユーザーが愛してくれるプ ロダクトである 効率的にユーザーを獲得で きるビジネスモデルである 十分な市場が狙えるビジネ スである スケールできる企業である 直面する Sales の 主な課題 • コンタクト • プロダクト • 営業のやり方 • 効果的なチャネルの発 見 • パートナーシップ • セールス/マーケティン グプロセスの構築 • チームの構築 • 売り上げを予測可能に • 新しい顧客や市場への 参入(キャズム越え) 例 - - - Slack, Stripe, etc
  64. 64. 顧客の選定は全ての基礎となる。特に初期においては、理想的な顧客像の模索も含めて行う必要があ る。 64 2. 理想的な顧客の定義 Segmentation & Targeting どのような課題を持っていて、ど のサイズの顧客で、どの業種で、 など、適切にセグメンテーション を行った上で、現在フォーカスす べきターゲットを決める。 多くのスタートアップはターゲッ トを絞りきれておらず、絞りきれ てないために学習が遅れる傾向に ある。 チーム間での合意 理想的な顧客像をセールスチーム 以外にも共有しておくことで、 セールス前後のコラボレーション がよりスムースに可能になる。 特に Customer Success チーム との合意を取っておくことが重要。 すぐにチャーンしてしまう顧客を 抱え込まないようにする。 顧客がフィードバックをくれるか 特にスタートアップ初期において は、ほぼ毎日のように使ってくれ て、かつフィードバックをくれる 顧客を重視したほうがよい。そう することでより頻繁にフィード バックを得ることができて、プロ ダクトを迅速に改良できる。
  65. 65. また顧客と単価によってセールスのアプローチも異なってくる。たとえば 100 億円のビジネスを目 指すときの単価と顧客数、セールスのアプローチの例は以下の通りである。 ARPA = Average Revenue per Account (アカウントあたりの平均売上) 65 100 億円ビジネスのためのビジネスモデル 5 種類 単価 ($ ARPA) 必要な顧客数 Sales Approach 10 10,000,000 ボトムアップ 100 1,000,000 ハイブリッド 1,000 100,000 ハイブリッド 10,000 10,000 トップダウン 100,000 1,000 トップダウン
  66. 66. ある時点までスタートアップに組織は必要ないが、現代的な営業組織がどのような役目を負っている のかを知っておくと便利。 http://www.slideshare.net/a16z/go-to-market-bootcamp-for-startupsなどを参考 66 3. セールスに関わるロールと組織 Marketing Content Marketing Marketing Operation Product Marketin g Demand Generati on Commu nication Sales Business Development Sales Operation Partner Sales Field Sales (& AM) Sales Develop ment (Inside) Customer Success Customer Success Management Support Operation Custome r Service Technica l Support Partner Support • Lead Generation • Freemium での購入 • Lead Generation • 新規顧客獲得 • 契約更新とシート数向上 • アップセルやクロスセル CRM / Internal Communication
  67. 67. 67 役割と位置づけ Marketing Sales Customer Success Product Management Product Management IT / Operation Customer
  68. 68. 以下のスライドでは、フェーズにあったセールスの課題とその解決策について解説していく。 ARR: Annual Recurring Revenue (年次売り上げ) 68 フェーズごとにセールスを考えていく Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 方向性 プロダクトの検証 Business Development Product/Market Fit 急速なスケールを狙う ARR ∼ 10,000,000 円 ∼ 30,000,000 円 ∼ 100,000,000 円 ∼ 300,000,000 円 Sales/Mk tg 社員数 0 0 - 3 4 - 10 11 - 20 検証する 主な仮説 ユーザーが愛してくれるプ ロダクトである 効率的にユーザーを獲得で きるビジネスモデルである 十分な市場が狙えるビジネ スである スケールできる企業である 直面する Sales の 主な課題 • コンタクト • プロダクト • 営業のやり方 • 効果的なチャネルの発 見 • パートナーシップ • セールス/マーケティン グプロセスの構築 • チームの構築 • 売り上げを予測可能に • 新しい顧客や市場への 参入(キャズム越え) 例 - - - Slack, Stripe, etc 今回のカバー範囲
  69. 69. Phase 1: Product Development 69
  70. 70. https://www.youtube.com/watch?v=SPd5vgXJ-R4 70 セールスは手厳しいフィー ドバックを与えてくれます が、「マーケティング」は そうではありません 「なぜスタートアップはマーケティングでな くセールスにフォーカスすべきか」(WSJ) Jessica Livingston Co-Founder, Y Combinator
  71. 71. 71 セールスにとって とてもつらい時期
  72. 72. プロダクトがまだ競争力をもつかわからず、顧客もほとんどいないこの時期は、セールスにとってと ても辛い時期であり、 72 この時期に起こりがちな課題 セールスを断られ続ける 実績がないスタートアップは顧客 候補に会ってすらもらえなかった り、会ってもらえても何度も何度 も断られる。使ってもらえないの で、フィードバックすらもらえな い。 またそもそも B2B の場合、コンタ クト先があまりないケースが多い。 プロダクトの方向性が決まらない セールスをするたびに駄目出しさ れるが、そのすべてをプロダクト に反映して良いのかわからない。 また無料では使ってもらえても、 お金を支払ってくれるユーザーは ごく少数にとどまったり、利用 ユーザーが セールスのやり方がわからない 特に技術系スタートアップの場合、 営業経験がないので、セールスを 断られたときに自分たちのやり方 が良かったのか悪かったのかわか らない。
  73. 73. 73 初期フェーズの大きな 3 つの課題 コンタクト 方法 セールスの プロダクト への活用 営業の基本
  74. 74. 適切なコンタクト 74
  75. 75. Image by Pnautilus http://en.wikipedia.org/wiki/File:DiffusionOfInnovation.png 75 2.5% スタートアップの狙う顧客は イノベーター
  76. 76. 76 イノベーターは全体の 2.5% = 断られて当然
  77. 77. 多くのスタートアップは営業先を探すところから始まる。ターゲットする顧客にあったコンタクト先 探しをすること。 77 適切な顧客(会社)を探す 個人的なつながりからの紹介 ボトムアップの場合は前職での繋 がりなど個人的なつながりを活用 する。 トップダウンの場合は、エンジェ ルやアドバイザーから紹介しても らう。そのような立場の人は実績 のある人が多いので、トップリ レーションを持っている場合が多 い。 他、たとえばスタートアップは先 進的なプロダクトを使ってくれや すい。 既存顧客からの紹介 既存顧客がプロダクトに満足して くれているなら紹介してくれる。 特に業界が狭い場合は、他会社と の横の繋がりが強い傾向にある。 意外とスタートアップは既存顧客 からの紹介を重視していない傾向 にあるので、既存顧客のネット ワークはもっと活用されても良い。 外部サービスを使う 適切な方法で集められた顧客候補 リストを使う (data.com など)。 また関連サイトをスクレイピング するなどの方法がある。 • Kimono Labs • Import.io SNS などの活用も手。 • Twitter (で競合の文句を言って いる人を検索) • LinkedIn なお、最初のコンタクトは「適切 な人を紹介してください」という 切り出しの方が返信率が高い。
  78. 78. 初期の Salesforce で VP レベルの人に 2 種類のメールを送ったところ、セールスピッチのメール よりも人の紹介を求めるメールの方がレスポンス率が圧倒的に高く、結果、500% の成果向上につ ながった。 Predictable Revenue 78 セールスのメールより「適切な人の紹介」 0% 10% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% セールス 紹介希望 「あなたの会社には x, y, z のような 課題がありますか」など cold call なメール 「あなたの会社でこのプロダクトを 相談する適切な人を教えてくださ い」という短いメール
  79. 79. 適切な会社にアポを取れたとしても、次に難しいのは決定権者を選ぶことである。一般的に DMU (Decision Maker Unit) は buyer, user, influencer, decider, gate-keeper に分類されるが、別の 種類の分け方として、以下の 7 種類のコンタクトパーソン(残り一つは「邪魔者」)のうち、牽引 者のカテゴリの人に会うこと。 79 顧客社内での適切なコンタクトポイントを探す 敏腕家 教師 懐疑論者 案内人 友人 出世主義者 牽引者 優れたセールスは牽引者にアプローチする。 牽引者は組織内のコンセンサス作りに長ける。 話好き 平均的なセールスはこちらにアプローチしがち。 話好きは組織内のコンセンサス構築が苦手。 組織の改善を志 向し、適切なア イデアを求めて いる インサイトの共 有に熱心で、他 の人の説得が得 意 何事にも慎重で 消極的。新しい アイデアも注意 深く進める 組織内のゴシッ プを話したがり、 部外者が手に入 らない情報を 持っている 感じの良い人で 接しやすく、組 織内の人脈を作 るのを手伝って くれる 個人的利益を最 優先にし、自分 の認知度を高め るプロジェクト を支持する
  80. 80. 牽引者のカテゴリに属する担当者と話すこと。そうすることでセールスプロセスが迅速に進みやすい。 逆に話好きには時間を使いすぎないようにすること。 http://www.slideshare.net/Salesforce/ceb-dreamforce-end-of-solution-sales-2012 80 牽引者にアプローチすると話が進みやすい 1.00 0.89 0.66 0.23 -0.20 -0.22 -0.95-1.00 -0.80 -0.60 -0.40 -0.20 0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 敏腕家 教師 懐疑論者 案内人 友人 出世主義者 邪魔者 牽引者 話好き 組織行動の促しやすさ
  81. 81. 一定の基準に沿って顧客になる可能性を測り(質問をし)、案件に優先順位をつける。特にリードが 増えてきたときに有効だが、初期においても意識しながら活動すると効率的になる。 ただしスタートアップの参入するマーケットには Budget がない場合が多いので、説得が必要。 81 コンタクトの Qualification (Lead Scoring) をする BANT IBM が提唱し、古くから 使われている条件。 • Budget • Authority • Need • Timeframe SCOTSMAN 基本は BANT と同じ。 少し情報が加わった。 • Solution • Competitors • Originality • Timeframe • Size • Money • Authority • Need GPCTBA/C&I Hubspot で使われてい る基準。 • Goals • Plans • Challenges • Timeline GPCT 確認後に、 • Budget • Authority その後、 • Negative Consequences • Positive Implications MEDDICC Work Market や a16z で使われている基準。 • Money • Economic Buyer • Decision Process • Decision Criteria • Identify Pain • Champion • Competition 詳細はこちら
  82. 82. BANT などはあくまでガイドラインであって、本来的には自社のプロダクトや状況に合わせた Qualify のプロセスを設けるべきとよく言われている。 また B2B の場合は Budget がない場合でも、翌年度になると予算編成が変わっている場合もあるの で、そのまま顧客として切り捨てるわけではなく、長期のナーチャリングのプロセスへ移行させるな ど、流れを想定すると良い。 例) Marketo の場合 BANT 情報に加えて、「認知経路」「ビジネス課題」「顧客管理手法」「短期/長期の目標」「他検 討ソリューション」を情報として取得。 また Marketo のようなマーケティングオートメーション市場はまだ未熟なため、Budget や Timeframe が決まっていなくても、Authority と Needs が確認できれば十分としている。 http://jp.marketo.com/article/blog/2015/05/28/1030 82 Qualification は顧客や市場に合わせてカスタマイズ
  83. 83. セールスをプロダクトに活かす 83
  84. 84. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 84 グロースハックも、冴えたマーケティン グのアイデアやセールスチームも、長期 にあなたを助けてくれることはない。 あなたが十分に良い プロダクトを 持っていない限りは。 Sam Altman President, Y Combinator http://blog.samaltman.com/the-only-way-to-grow-huge
  85. 85. 適切なコンタクトが得られたら、実際に顧客と話す。特に売れるかどうかだけではなく、プロダクト へのフィードバックをもらうよう心がけること。 85 セールスはプロダクトへのフィードバックの絶好の機会 課題の存在や重要性 顧客に課題が存在するか、そして それに対してお金を払う程度に重 要であるかどうか。 課題があっても優先順位がそれほ ど高くない場合は、お金を払って もらえない。また場合によっては ターゲットとする顧客が異なるこ とが分かるときもある。 課題を解決できるかどうか 自分たちのプロダクトが顧客の課 題を十分に解決できているかどう かはセールスの途中にも分かるこ とが多い。また課題を解決できる のにそれが伝わらなかったのであ れば、伝え方が悪いことが分かる。 Magic Moment の発見 デモンストレーションなどを通し て、プロダクトの magic moment を見つける。課題を解決した瞬間 なのか、。
  86. 86. 86 本当に売っているものを知ろう
  87. 87. またセールスに成功するたびに、顧客がプロダクトではなく、それがもたらす効果を買っていること に気づける。 https://medium.com/@stewart/we-dont-sell-saddles-here-4c59524d650d 87 セールスをして本当に売っているものを学べる Acme Saddle Company 馬の鞍ではなく、「馬に乗って早く移動できる」こと を売っている。 Slack Slack というプロダクトではなく、組織の変革を売っ ている(と Slack 側は自負している)。
  88. 88. B2B のプロダクトは多くの場合、何かのワークフローに組み込まれ、単独で動くものではなくなる。 88 セールスを通して前後のプロセスを学べる 足りない機能を知る セールスが成功することで、顧客 からのフィードバックをより詳細 に受け取れるようになる。 たとえば Hubspot は SEO ツール として始まったが、SEO だけでは 顧客の本当のニーズが満たされな いことを知り、マーケティング全 般に使えるツールとして拡張して きた。 意思決定プロセスを学べる セールスを経験することで、意思 決定プロセスがどのように進むの かを知れる。多くの企業の意思決 定プロセスは似通っている。 販売後の導入プロセスを知る 顧客は常に理想的な環境とは限ら ない。前のシステムからの移行や 導入支援などが必要な場合がある。 そうしたギャップを埋めるプロダ クトを作れるかもしれない
  89. 89. 断られたときに最も大きな学びが発生する。顧客に必ず理由を聞いて、プロダクトの改善に努める。 89 セールスを断られたときの学び 適度に食い下がって理由を聞く 断られたからといってあきらめな いこと。例えば「今年度の予算の 問題で」などと言われた場合は来 年度また来ても良いか、などを尋 ねると、興味が本当にあったのか なかったのか分かる。 それでも断られたときには、断ら れた理由をきちんと聞く。意外な 洞察が得られる場合が多い。 理由を考察して学びを得る 顧客と実際は異なる場合も多い。 なんとか断るために合理的な理由 を作って伝えてくる場合もある。 なので必ず自分なりに断られた理 由は考察してみること。 失敗と学びをチームで共有する 失敗は隠さずに共有すること。 また失敗を活かしながら、想定問 答集などを作る。これらは以後新 人セールスが入ってきたときなど の強力な武器になる。
  90. 90. セールスの途中で断られることもある。ただ顧客の声を常に聞くべきとは限らないので注意すること。 必ず顧客の声が生まれた原因や背景を考察する。 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec19/ 90 ただし顧客の声を常に聞くべき、とは限らない 「もう一つの機能があれば買う」 体裁の良い断り文句であることが多い。 逆に「機能を追加したら必ず買ってくれますか」と質 問をし返し、それで OK なら機能追加について契約書 に盛り込んで契約すること。 「試しに無償で使わせてほしい」 フリーミアム以外のモデルの場合、体裁の良い断り文 句であることが多い。一度使った後連絡が取れなくな ることがままある。 そう言われた時は「一年契約していただければ一ヶ月 無償にします。もちろんその間の解約は無償です」な どと返答する。
  91. 91. 91 セールスのフィードバックを活かして プロダクトを検証していく Ideas BuildLearn Data Measure Prod uct
  92. 92. 営業のやり方 92
  93. 93. 基本的には「なぜ買うか」「なぜあなたの会社か」 「なぜ今か」ということを説得するのがセール スである。最も難しいのは「なぜ今か」を説得する部分であることが多い。 A16z, http://a16z.com/2014/05/30/selling-saas-products-dont-sell-themselves/ 93 シンプルに考える Why Buy Why You Why Now
  94. 94. 多くの場合、最も難しいのは「なぜ今か」である。他のビジネス領域の優先項目を押しのけて予算を 自分たちのプロダクトへつけるべきという理由付けが必要である。 a16z 94 最も難しいのは「なぜ今か」 Why Buy Why You Why Now
  95. 95. スタートアップの売り方と既存企業のプロダクトの売り方の違いに気をつけること。特にスタート アップがまだ Product/Market Fit に達していない場合、従来の営業方法が通用しない場合が多い。 95 スタートアップと既存企業のセールスのやり方の違い 既存企業のセールス スタートアップの営業 プロダクト 販売経験や販売方法のベストプラクティ スのあるプロダクト これまで売れたことのない、かつ売れる か分からないプロダクト 市場 既知の市場 未知の(検証されていない)市場 顧客 類似の顧客 未知の(検証されていない)顧客 競合 明確な競合が存在 競合のいない、あるいは競合が競合とし て認識されていない 予算 確保されてある予算を押さえるほか、予 算の拡大を目指す 既存のソリューションの置き換えでない 限り予算化されていないケースがほとん どなので、別の予算を崩す
  96. 96. セールスの基本原則は以下のページで詳細に解説する。 96 セールスの基本原則 聞いて 質問する 信用を 得る 数に 当たる
  97. 97. 97 黙って聞く Listen
  98. 98. (熱意のある創業者は特に)基本的に喋りすぎている。優れた成績を上げるセールスマンは、顧客の 話を聞くことに多くの時間を使っている。 98 営業はピッチではない: 話す時間を減らそう あなた 80% 顧客 20% あなた 30% 顧客 70%
  99. 99. 99 どんな格言も、話すより聞くべしという基本的な助言の変形でしかない。 だが、この基本的なことが何より難しい。 なぜハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか?
  100. 100. 待っていても良い話は出てこない。良い話を聞くためには、こちらから良い質問を顧客に投げかける 必要がある。 100 聞くためには良い質問をする 良い質問のためには準備する 相手の情報をきちんと押さえた上 で質問をすること。そのためには 相手の会社の情報などをきちんと 調べたり、競合の情報、業界のト レンドなどを押さえた上で、きち んと調べていることがさりげなく 伝わるような質問をすること。信 頼がないときに質問をしても良い 答えは返ってこないし、課題など も共有してもらえない。 一緒の方向を向くための質問 顧客の方向を見るのではなく、顧 客の立場に立って、顧客と一緒の 課題を観て、障害を乗り越えるた めの質問をしていく。そのために 顧客の現状やゴールなどの open- ended な質問を繰り返すこと。 SPIN Selling (Situation, Problem, Implication, Need-payoff) や Qualification の項目を中心に質問 すると良い。また何に恐れている かなど、感情的なところについて も質問すること。 Virtual Close で Yes/No を貰う 「次のステップに進むためにはど うすれば良いですか」など、ク ローズに向けた virtual close を順 次行っていき、Yes/No を迅速に 貰うために質問する。 セールスにおいて顧客からの 「No」は「Yes」に次いで良い答 えであり、「Maybe」が最も厄介 な答えである(時間が吸い取られ る)。早期に Yes/No をもらうた めにも virtual close を仕掛けてい く。
  101. 101. a Photo Taken by Jeff McNeill http://www.flickr.com/photos/jeffmcneill/5789354451/in/photostream/ 101 かつてあるジャーナリストが ドラッカーをコンサルタント と呼んだとき、本人は異議を 唱えた。コンサルタントとい うよりも、手ごわい質問をぶ つけて相手を侮辱 (インサル ト) する「インサルタント」だ というのである。 Power Question より引用
  102. 102. 信頼を 102
  103. 103. スタートアップには信頼がない場合が多い。そのため、様々な手段で信頼を勝ち取る必要がある。特 に信頼にもいくつかのレイヤがあるので注意すること。良くも悪くもビジネスは人間関係で進んでい く部分がある。 103 信頼の構造: プロダクト、会社、個人の 3 つのレイヤ プロダクトへの信頼 プロダクトが顧客を成功に導くの かどうかや、 信用を高めるには • 事例や実績 • 課題解決が実際にできるか • デモンストレーション • 技術的な信頼性 • 事例 会社への信頼 B2B は特に長期の取引になること が多く、会社やサービスが長期的 に存続するかどうか不安視される 傾向にある。 信用を高めるには • チームのバックグラウンド • コンテストなどでの入賞歴 • 既存の取引先 個人への信頼 良いプロダクトや良い会社だと信 じてもらえても購入してくれない 場合は、営業個人に対する信用が 足りないことが多い。この信用は 多くの場合、迅速なプロセスに よって得られる。 信用を高めるには • 迅速なレスポンス • 忍耐強さなど
  104. 104. 104 対応のスピードで信頼を得る
  105. 105. Corporate Executive Board が 1,400 社に対して行った調査 http://www.executiveboard.com/exbd/sales-service/the-end-of-solution-sales/index.page 105 5 以内にコンタクトすると効果的 たとえば問い合わせがあった時には 分
  106. 106. とにかく迅速に動くこと。たとえば問い合わせがあったら 5 分以内に回答するなどをすれば、売上 にも直結しやすい。 106 5 分以内にリードにコンタクトすると効果は 100 倍 問い合わせ後 1 時間以内にコンタクトをすると 10 倍 問い合わせ後 1 時間以内にコンタクトすると、その案 件が進む可能性が 10 倍になる 5 分以内にコンタクトすると 30 分後の 100 倍 30 分以内に反応した場合に比べて、5 分以内に反応 するとコントタクトできる数が 100 倍になる
  107. 107. 大企業でもリードにはうまく対応できていない (The Short Life of Online Sales Leads)。スター トアップは組織が薄い分、すぐに対応しようと思えば対応できる分、勝てる要素がある。 107 しかし実際にはほとんどリードに対応できていない < 5% 19 時間 31 分 45.2% 24 時間以内に 反応しているコールの割合 メールに対する 平均的なセールスの反応時間 問い合わせにセールスチームが 一切反応しない会社の割合
  108. 108. 108 購買担当者のうちの 35 ‒ 50% は 最初にレスポンスしたベンダーを選ぶ
  109. 109. そのほか、様々な知見を生かしてセールスの確度を上げていく。 MIT と InsideSales.com の共同研究ほか http://www.hubspot.com/marketing-statistics 109 数字や研究で見るセールスの Tips 水曜か木曜、始業時か終業時 コンタクトしやすいのは 16 ‒ 17 時、Qualify しやすいのは 8 ‒ 9 時 か 16 ‒ 17 時。水曜と木曜はコン タクトしやすく、金曜は最もしに くい。ランチタイム前後 (11 ‒ 14 時) もコンタクトしにくい。 SEO と Outbound 多くの企業が 20 ‒ 30% のリード を web から入手している。SEO で得られたリードは 14.6% のク ローズレートで、アウトバウンド は 1.7% のクローズレート。 コンタクトは一気にしない メールは一気に送るのではなく、 すぐにレスポンスを返すために返 信できるだけの数をアウトバウン ドすること。レスポンスを 30% と すると1日 25 ‒ 50 件程度のコン タクトが理想。 難しいのは意思決定者 2/3 の B2B マーケターが意思決定 者へのエンゲージを特定するのが 最も上位の課題であると認識して いる。 外向的すぎると成績が悪い セールスの成績が良いのは外向性 と内向性の極端に偏らない両向型 のタイプ (Grant, 2013)。また成 績トップの者は平均以下の者と比 べて社交性が低く、最も社交的な 営業は往々にして最低の成績しか 上げられていない (Martin, 2011)。 失敗を個人的に受け取らない 拒絶を永続的なものではなく、あ くまで個別の事例であり、また自 分のせいではないと考える楽観的 なタイプの人間は、売り上げが多 く、長期にわたって仕事を続ける 傾向にある (Seligman, 1991)。
  110. 110. どんな効率的な方法を知っていても、セールスは数の勝負になる。失敗しても、失敗から学びながら セールスを続けること。 110 最終的にはセールスは数の勝負 数に当たる セールスがファネルであり確率の 問題である以上、数が必要んあっ てくる。ユーグレナは約 500 社の 営業の末に最初の顧客を獲得した。 返信が途切れても、何度かは必ず フォローアップすること。フォ ローがないと後回しにされがち。 あらばピッチする。タブレット などの一番手前にアプリや資料を 用意しておいたり、15 秒で終わる ピッチを用意しておく。 最初の 1 件、最初の10件 最初の一件が最も辛い。しかし 1 件でも取れると次に行ける。そし て最初の 10 件の(個人的なつな がりのない)顧客は、次の 100 件 の顧客と相似するので、次の 100 件はターゲティングが楽になる。 情熱を持って売り込む プロダクト自体に情熱を持ってい ることが顧客の説得につながるこ とが多い。情熱を持って売り込む こと。
  111. 111. セールスがクローズされる割合はコールの回数が増えるたびに上がっていく。決して一度では諦めず、 おおよそ 6 回程度は Yes/ No をもらえるまでコンタクトし続けること。 InsideSales.com Internal Study 111 少なくとも 6 回コンタクトする 37% 61% 73% 82% 85% 90% 91% 92% 93% 93% 93% 95% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
  112. 112. 112 セールス アニマル になろう
  113. 113. Phase 2: Business Development 113
  114. 114. 114 Business Development の期間
  115. 115. プロダクトの検証を行いつつ、CEO を中心にビジネス開発をして維持可能なビジネスモデルを構築 する必要がある。以下ではチャネルとパートナーについて解説する。 115 Business Development の手法 チャネルの検証 初期のセールスでは ROI を無視し て販売した方が学びが多いが、 ずっとそれを続けていると成長で きない。途中から効果的なチャネ ルを開拓する方向へと舵を切る必 要がある。 たとえば営業を採用すべきか、そ れともマーケティングだけでやっ ていくべきかを決める必要がある が、適切なチャネルに一気に投資 するのではなく、どこが効果的か 仮説を検証していくスタイルをお 勧めする。 パートナー 一気にビジネスを展開していく上 で、他企業との協業がうまく働く こともある。 ただし多くの場合、大量のユー ザー獲得には不向きであり、プロ ダクトに力がない段階では効果を 発揮しない。タイミングに注意し ながら、パートナーリングの可能 性を探ること。 セールス 引き続き創業者が自分の手でセー ルスを行っていくことが重要。ス ケールしないことをできる限り長 く続けること。
  116. 116. チャネルの検証 116
  117. 117. 一般的に LTV (Customer Lifetime Value) が CAC (Customer Acquisition Cost) の 3 倍以上に なるのが良いビジネスモデルだと言われている。 117 LTV が CAC の 3 倍 CAC LTV< 3 倍以上
  118. 118. スタートアップが使えるチャネルは様々ある。自社やプロダクトにあったチャネルを模索し、検証す る。目標は顧客獲得コストが LTV の 1/3 以下で、かつ急成長できるチャネルを見つけること。 またある程度顧客に行き渡った時点で対象となるセグメントを広げると、チャネルもそれに合わせて 変える必要が出てくる。 118 LTV が CAC の 3 倍以上になるチャネルを探す 1. Viral Marketing 2. Public Relations (PR) 3. Unconventional PR 4. Search Engine Marketing (SEM) 5. Social 6. Display Ads 7. Offline Ads 8. Search Engine Optimization (SEO) 9. Content Marketing 10. Email Marketing 11. Engineering as Marketing 12. Target Market Blogs 13. Business Development (BD) 14. Sales Affiliate Programs 15. Existing Platforms 16. Trade Shows 17. Offline Events 18. Speaking Engagements 19. Community Building
  119. 119. スタートアップ初期において、初期に検証をお勧めするチャネルは以下の通りである。 119 初期の検証にお勧めのチャネル コンテンツマーケティング 新しい課題に取り組むプロダクト の場合、まずは顧客に洞察を提供 することが大事。オウンドメディ アだけではなく、様々な形でコン テンツを公開していくとよい。特 にオンラインから問い合わせてく るリードは成約率が高く、契約ま での時間も早い。 イベント 大型のカンファレンスではなく、 小規模なセミナー形式のもの。特 定のトピックを深掘りして、自社 のプロダクトの有効性を解説する ようなものが望ましい。 メール / Cold Calling 2.0 メールでコンタクト先を確認し、 その後 Cold Calling 2.0 (後述) を 行っていく手法。インサイドセー ルスを活用することで、比較的安 価にセールスを行っていける。
  120. 120. 様々なアプローチ方法があるが、セールスの複雑性が増えるにつれて 10 倍ずつコストが増えていく と考えたほうが良い。 120 アプローチや CAC も様々 $1 $10 $100 $1,000 $10,000 $100,000 $1,000,000 Freemium No Touch Self-Service Inside Sales (Low Touch) Inside Sales (High Touch) Field Sales Field Sales with SE 想定されるCAC(logarithmic) セールスの複雑性 約 10 倍 約 10 倍 約 10 倍 約 10 倍
  121. 121. 営業は顧客獲得チャネルの中で最もコストがかかるアプローチ方法である。営業を雇うべきかどうか は一度計算してみると良い。また雇うときには二人同時に雇った方が良い。 121 Field Sales / Inside Sales を雇うべきかどうか 営業を雇うべきかどうか セールスを雇うのに適したプロダクトと業界であると いう前提であれば、雇うべきかどうか考える際には費 用対効果を試算してみるとよい。たとえば • 1 日 3 件の新規コンタクトができるとすると 60 件/ 月 (やりとりやフォローアップが発生するので、 インサイドセールスでもこれ以上は実質難しい) • 20% の成約率とすると月 12 件のクローズ • 一人の雇用に諸経費込みで月 80 万円かかると仮定 とすると、1契約 (アカウント) あたり6.7万円以上の収 益が必要となる。 もちろん初期のスタートアップのセールスにはプロダ クトへの反映などの価値があるので、この金額より低 くても良い。 雇うなら二人同時に セールスを雇うなら、二人同時に雇うことをお勧めす る。二人同時に雇うことで、以下のようなメリットが 生まれる。 • 健全な社内競争が起こる • ベストプラクティスや情報共有が行われやすい • 今後のセールス採用の基準がわかる
  122. 122. パートナー 122
  123. 123. 123 パートナーシップは十中八九失敗する
  124. 124. パートナーシップは失敗に終わることが多い。特に大企業とのパートナーシップは注意すること。 124 パートナーシップが失敗する理由 そもそも提携できない パートナーシップは利害関係が一 致。パートナーシップを結ぶには、 決裁権者の説得が必要で、。 利害関係 9/10 は悪い提携パートナーと言わ れている他 (Andrew Dumont)、 また最後の最後に失敗するケース も多々ある (Seth Godin)。 成約まで時間がかかる パートナーシップの話があがって から締結までに時間がかかる。特 に大企業は時間がかかりがちで、 ボトムアップで攻めると結局締結 まで 1 年ぐらいかかり、パート ナーシップが実質的に動き出した ときにはスタートアップ側の状況 が変わっている場合も多い。 成約しても成功するかわからない パートナーシップはユーザー獲得 や販売などには効果を発揮しない ことが多い。パートナーシップが 成功するのは、プロダクトに十分 な強さが出てきてからのことが多 い。
  125. 125. 125 ただしパートナーシップで 大きく成功する場合もある
  126. 126. 126 Google と Yahoo! のパートナーシップ (2000 ∼ 2004 年) Google が 1998 年に創業されてから約 2 年後、Google は Yahoo! と パートナーシップを結ぶことに成功。 Yahoo! は Google の検索エンジンを採用し(当時大きな収益になるとは 考えられていなかった)、検索エンジンの開発コストを浮かすことができ、 Google は Yahoo! からの大量トラフィックを得ることで検索エンジンの 精度を上げることができた。
  127. 127. 127 パートナーシップが成功する前提条件は 「プロダクトが十分に 競争力や先進性を持っている」 こと
  128. 128. パートナーシップはその締結の途中で十中八九失敗するので、パートナーを選定するセンスが問われ る。そのためには業界構造の把握や、ゴールの一致、タイムラインの把握などが必要にある。 128 戦略的にパートナーを選ぶ 業界構造の把握 お金やユーザーの流れなど、業界 全体の構造を見渡した上でパート ナーを選定する。 場合によっては、大企業ではなく 中小企業が業界の中で重要なポジ ションを担っていたりすることも ある。また大企業はパートナー シップに慎重な傾向にあるので、 時間がかかることは前もって覚悟 しておくこと。 利害関係と優先順位の一致 提携先との利害関係が一致するこ と。パートナーシップは互いの 狙っている効果が異なっていても 成立しうる(たとえば一方は売上 向上、一方はブランドイメージの 向上など)。 またお互いに優先順位が高い、た とえばインパクトの大きい提携で あることが望ましい。特に大企業 の場合、スタートアップとの提携 はインパクトが小さく見えること が多く、またタイミングによって は優先順位から外れることもある。 タイムラインの把握 どの段階からパートナリングが動 き出すかのタイムラインの共有を 行う。大企業の場合、NDA や事前 契約など、様々な制限やプロセス がある場合があるので、そこから 逆算してタイムラインを考える必 要がある。
  129. 129. ほとんどの場合、セールスのコンタクト方法と一緒である。ただし大企業の場合、セールス先とは異 なる部門の担当者がパートナリングを担当していることがあるので注意する。 129 パートナー候補へのコンタクト方法 投資家経由 エンジェル投資家や VC のネット ワークを活用してコンタクト先を 探す。特にトップリレーションを 持っているエンジェル投資家経由 で。 またパートナーシップは企業同士 で結ばれるとはいえ、実質的には 担当者次第な部分が大きい。決裁 権のある人か影響力のある人を捕 まえること(社外で目立っていても、 社内で力があるとは限らない)。 イベントや展示 業界に特化した展示会や、スター トアップ関係のイベントなどで出 会うことも多い。 ただしコンタクトしてくるほとん どは失敗に終わるので、話を進め る先はきちんと選定すること。そ うでないパートナーには話を始め る前に断ることが大事(一度話し 始めるとかなり時間を取られる)。 顧客のパートナー化 顧客との信頼関係が結べはじめた ときに、プロダクトを買ってくれ る顧客としてではなく、パート ナーとして新しい関係性が始まる ときがある。
  130. 130. 代表的なものを以下に挙げる。パートナーシップのあり方はかなりビジネスや状況に依存するので、 様々なパターンを考える。 130 パートナーシップの種類は様々 代理販売 & 流通 (チャネル) スタートアップのプロダクトの販 売や流通を担当するパートナー。 ソリューションの一部として販売 してくれることもある。ただし シナジー 大企業が一部の業務でスタート アップのサービスを使ったり、一 部の顧客に刺さる連携を行う。 例)Google + Yahoo!, Apple + Nike, Evernote + ScanSnap マーケティング マーケティングを一緒に行ってい くパートナーシップ。お互いの顧 客相手の相乗効果などを狙う。共 同イベントなどもありうる。 プロフェショナル サービス プロダクトの導入や教育、コンサ ルティングなどを請け負うパート ナー。 開発 スタートアップのプラットフォー ム上などで独自にアプリを作るな どをしてくれるパートナー。プ ラットフォーム側が API などを公 開しておく必要がある。 例) Twitter + HootSuite サプライヤ ハードウェアスタートアップの場 合、サプライヤの選定が大きな問 題となる。特別な部品などに関し ては専属契約などを結ぶことも。
  131. 131. Phase 3: Product/Market Fit 131
  132. 132. Product/Market Fit に至って始めてスケールの前段階に至る。以下のスライドでは Product/Market Fit 前後におけるセールスの活動について考える。 132 Product/Market Fit に向けて セールス/マーケティングプロセスの構築 自社のベストプラクティスを反映したセールスプロセ スを構築することで、売上を予測可能にし、新入社員 がすぐに効果的に動けるような仕組みを作る。 チームの構築 セールスチームを構築する。特に Prospecting に特 化したセールスを作ることで、より効率的にセールス を行う仕組みを作ることについて解説する。
  133. 133. セールス/マーケティング プロセスの構築 133
  134. 134. セールスプロセスを構築することで、成長痛を緩和しながら成長を行うことができる。 134 セールスプロセスを構築するメリット ベストプラクティスの反映 企業によってセールスプロセスは 異なるべきであり、そのプロセス には企業ごとのベストプラクティ スが反映されるべきである。そう することで、多くの人がより効率 的に販売を行うことができる。 学習コストの低下 スタートアップの急成長に伴い、 セールス関係者も急増する傾向に ある。新入社員にすぐに戦力に なってもらうには、社内のプロセ スがあると助かることが多い。 売上を予測可能に プロセスで管理することで、売上 をある程度予測することができる。 売上の予測は健全な企業経営のた めの第一歩である。 急成長のためにプロセスの構築と順次見直しが必須
  135. 135. マーケティングもセールスも基本はファネルモデルであり、ステージが進むごとに顧客候補は減って いく。SaaS ビジネスの場合は問い合わせに対しておおよそ 0.8% が成約に至ると言われている。 A16z Go-to-Market Best Practices for Startups http://www.slideshare.net/a16z/go-to-market-bootcamp-for-startups 135 マーケティングからのファネルモデル Inquiry / Response Marketing Qualified Lead Sales Accepted Lead Sales Qualified Lead Closed Won 従来ビジネスSaaS Inbound Web, SNS, PR Outbound イベント, Digital Marketing Criteria に沿った Qualified セールスチームが受け取るリード セールスチームが Qualified したリード 契約のクローズ 21% 50% 38% 21% 8 closed / 1,000 inq, res 8% 72% 65% 27% 10 closed / 1,000 inq, res
  136. 136. この時期からセールスはマーケティングリード全てを捌ききれなくなるので、どのようなリードを マーケティングからセールスに渡すか、SLA を定め始めると良い。 136 マーケティングリードの Qualification (再掲) BANT IBM が提唱し、古くから 使われている条件。 • Budget • Authority • Need • Timeframe SCOTSMAN 基本は BANT と同じ。 少し情報が加わった。 • Solution • Competitors • Originality • Timeframe • Size • Money • Authority • Need GPCTBA/C&I Hubspot で使われてい る基準。 • Goals • Plans • Challenges • Timeline GPCT 確認後に、 • Budget • Authority その後、 • Negative Consequences • Positive Implications MEDDICC Work Market や a16z で使われている基準。 • Money • Economic Buyer • Decision Process • Decision Criteria • Identify Pain • Champion • Competition 詳細はこちら
  137. 137. セールスがリードを受け取った後は、セールス側でその案件の進 を管理していく必要がある。その 際にセールスステージを管理する。まずは CRM ツール標準のものを利用することをお勧めする。 137 パイプライン管理 RelateIQ のステージ管理 • Lead • Qualified • Negotiation • Verbal Commitment • Deal Won • Revisit Later • Deal Lost Pipedrive • Idea • Contact Made • Needs Discovered • Proposal Presented • In Negotiation Close.io Confidence (5% 刻み) で管理
  138. 138. セールスプロセスには必ず例外やボトルネックが発生する。その際に適切に対応することで、より効 率的なプロセスの運用が可能になる。 138 ボトルネック対策をしてスループットを最大化する ステージ間のボトルネック パイプラインがどこのステージで 止まりやすい(時間がかかる)の か、その原因と対策をすることで ボトルネックを解消する。たとえ ば最初の段階であればデモビデオ の用意や、そもそもリードが足り ないのであればリード生成の活動 を多くする。 間接業務によるボトルネック プロセスが複雑化したり、セール スのための社内調整事項が多く なってきたりすると、セールスの 間接業務が増える傾向にある。 多くの営業組織では間接業務に よって、顧客に接するセールス活 動の割合が全体の 1/3 程度になっ ている場合が多い。間接業務の効 率化を。 計画外のものによるボトルネック 一般的にボトルネックは予測不可 能なものからもたらされる(交通 渋滞の 60% は事故や悪天候といっ た予測不可能なものから生まれ る)。同様の計画外のものが多い のであればプロセスに組み込んだ り、あるいは予測不可能なものに 対する対策を考える。
  139. 139. チームの構築 139
  140. 140. セールスやマーケティングチームの構築が必要になる。 140 チームの構築に必要なもの 採用とトレーニング(と解雇) スタートアップの段階にあった適 切な Sales Rep. を雇うこと。また 採用後にきちんとトレーニングを 行うことが求められる。 The Sales Acceleration Formula に詳しい。 管理とインセンティブ設計 セールスのメトリクスをどのよう に設定して、日々の活動を管理し ていくかや、セールスの公平な評 価プロセスを構築し、インセン ティブプランをどのように設計し ていくかなどを検討する必要が有 る。 分業と組織化 セールスは専門化させたほうが効 率がよいことがわかっている。特 に prospect を行うセールスと close を行うセールスを分けたほう がよい。 今回はここにフォーカスする。
  141. 141. Qualifier と Closer を分業したほうがよい。調査結果では、分業しなければ 10% のクローズレー トで分業した場合は 17% のクローズレートになり (Kellogg School)、特化させたほうが効果が高 い。また対面でのセールスに向いていても電話でのセールスは苦手、など、個人によって特徴がある ので強みが活きる担当にすること。 図は Predictable Revenue より引用、一部改変 141 Qualifier と Closer を分けると成果が上がりやすい Outbound Reps. Sales Development (Qualifiers) Market Response Reps. Field Sales (Closers) CSM / AM (Farmers)) Marketing Inbound Lead Qualified Opportunities New Customers
  142. 142. Salesforce の初期に使われていた手法。Cold な顧客を Hot にさせるために、outbound に特化し た qualifier を用意し、最終的には closer に渡す(自分で close はしない)。 142 Cold Calling 2.0: Cold Call ではなくまず Qualify Cold Email まずはメールでタップして、適切 なコンタクトを得る。その後電話 で Qualify をかけていく。 Tips • セールスではなく「担当者を紹 介してください」というと返信 率が劇的に向上する • 本文は短く、タイトルだけでも わかるように • 毎日 5 ‒ 10 のレスがある程度 を目指す • 月曜と金曜は避ける プロダクトではなく、夢を売る プロダクトの機能の解説だけでは なく、プロダクトの先に顧客に とって何があるのかなどを売る必 要がある。 AAA Call Planning スクリプトがない場合は以下の AAA を意識するとよい。 • コールでどのような答え (answer) を得たいか • 顧客にどのような態度 (attitude) を感じて欲しいか • コールの後にどのような行動 (action) をしてほしいか Closer に渡す 十分に qualify されたのであれば、 Field Sales や Account Executive にリードを渡してク ローズしてもらう。クローズする 人と prospect する人は必ず分け て専門化すること。そうすること でクローズ率が上がる。
  143. 143. 組織を超えた連携をスムーズに行い、それぞれがボトルネックにならないようにリードの SLA を取 り決めておく。たとえば予算感や理想的な顧客であるかどうかなどの基準をあらかじめ決めておく。 http://www.slideshare.net/a16z/go-to-market-bootcamp-for-startupsなどを参考 143 組織を超えた連携と SLA Marketing Sales Customer Success Marketing Lead SLA Sales Lead SLA
  144. 144. まとめ 144
  145. 145. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 145 最初にやるべきことは、 最もよいプロダクトが常 に勝つという信念を払い のけることだ。 Peter Thiel Co-Founder of PayPal CS183, Lecture 9 http://blakemasters.com/post/22405055017/peter- thiels-cs183-startup-class-9-notes-essay
  146. 146. どんなによいプロダクトでも、広まらなければ多くのことを達成できない。そして広めるためにはほ ぼ必ずセールス活動が必要になる。 売るという行為がどんなに嫌でも、スタートアップを始めたのであれば、プロダクトのためにもセー ルスを行おう。特に最初はスケールしないことをすることが大事であり、マーケティングという手段 に頼るのではなく、創業者自身がセールスをしていく必要がある。 これらの情報が、スタートアップの良いプロダクトがきちんと売れるようになるための一助になれば 幸いです。 146 セールスの重要性: プロダクトのためにもセールスを
  147. 147. 従来のセールスの参考文献は大きく三つに分かれる。スタートアップにとってはどれも大事なので、 いくつか読んでみるとよい。 147 参考文献: セールス指南本は大きく 3 種類 パーソナルスキル 体験談に基づく個人の営業のやり 方を中心に、精神論などを交えな がら語る。 • ギトマー「営業の赤本」 • ホームズ「最強のセールスマシ ン」 • ベトガー「私はどうして販売外 交に成功したか」 戦略やプロセス 戦略的優位性プロセスを管理して、 効率的なセールスを実現する。 • a16z「Go-to-Market Best Practices for Startups」 • Aaron Ross「Predictable Revenue」 • Mark Roberge 「Sales Acceleration Formula」 • Steli Efti「The Ultimate Startup Guide to Outbound Sales」 • Cynthia Kocialski 「A Simple Startup Sales Guide」 理論 パーソナルな経験をベースにある 程度理論化したものが多い。 • Mark Dixon「The Challenger Sale」 • Neil Rackham「SPIN Selling」 • Scott Sambucci「Startup Selling」 • Max Altschuler「Hacking Sales」 • Gabriel Weinberg 「Traction」 • Danie Pink「To Sell is Human」
  148. 148. 148 セールス アニマル になろう

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