セールスアニマルになろう　スタートアップ初期の営業戦略

1. セールスアニマルになろうスタートアップ初期の営業戦略 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ June 23rd, 2015 1

2. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 2 差別化されていないプロダクトでも、営業と販売が優れていれば独占を築くことはできる。逆のケースはない。 Peter Thiel Co-Founder of PayPal “Zero to One”

3. 3 技術系スタートアップの人たちが通常考えている以上にセールスは重要です

4. なぜスタートアップにとってセールスは重要なのか 4

5. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 5 ヴィドヤードみたいになるんだ。セールスアニマルに。もしきみたちがセールスアニマルでないなら、そうなるように自分を強制するんだ。たとえそれがどんなに不快だったとしても - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator The Launch Pad

6. 6 セールス売る=

7. 7 セールス売る=

8. 8 セールス顧客と話す=

9. セールスのためには課題を持つ顧客を見つけなければならない。セールスを通して、顧客像がより明確に定まってくる。 Lean Canvas 9 1. セールスとは顧客と課題を検証すること ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル

10. セールスは単に売り込むだけではない。顧客と話すことを通して、自分たちのソリューションが他のものと比べて優位性があるかどうかがわかる。 Lean Canvas 10 2. セールスとはプロダクトを開発し検証すること ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル

11. 維持可能なビジネスにするには売り上げが必要で、無償のビジネスは継続しづらい。有償でもコストやチャネルの費用に対して低い利益しか出ないビジネスは難しい。 Lean Canvas 11 3. セールスとは収益構造を検証すること ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル

12. 12 セールス顧客と話して Business Model を検証する =

13. 13 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html The Launch Pad 私が営業と言っているのは単に電話をかけて売り込むという意味ではない。外へ出て顧客と話し彼らが何を求めているかを知ることだ

14. スタートアップにとって、セールスは稼ぐためにある仕事ではない。プロダクト開発そのものであり、ビジネス開発そのものである。 14 スタートアップのセールスは稼ぐためだけではない顧客と課題を検証するため本当に顧客が課題を持っているのなら、プロダクトの完成前にでも喜んでお金を払ってくれるし、様々なフィードバックをくれる。そうした課題を見つけられないのなら、プロダクトを作っても意味がないかもしれない。プロダクトを作るため買ってもらえないプロダクトを作ってもビジネスにはならない。誰かがお金を払ってでも欲しがるプロダクトを作るには、売ってみようとすることが必要。セールスはゴツゴツとした真実を持ってきてくれるし、そして買ってくれた人が最も良いフィードバックをくれる。ビジネスモデルを検証するため売れるかどうか、ではなく、ビジネスが成立するかどうかを検証するためにセールス活動は必要となる。またセールスを通して、顧客の行動がわかり、マーケティングのためのチャネルを開拓することもできる。セールスはプロダクト開発であり、ビジネス開発そのもの

15. 15 Make something people want 特に初期のセールス = Make Something People Want のための方法

16. セールスを通して、様々な副次的効果を得られる。 16 初期に自らセールスすることには副次的効果がある自分たちが欲しいものがわかる Paul Buccheit の指摘する通り、悪いアイデアを持っているスタートアップは一度セールスを経験したときに、悪いアイデアを捨て、自分たちが本当に欲しかった良いアイデアを持ってくることが多い。悪いアイデアであれば早い段階でピボットするためにも、初期にセールスを持ってくることは重要である。マーケティング戦略のヒントいざ広く告知しようとしたとき、どの顧客に対してどのようなメッセージが良いか考える必要がある。その顧客像やメッセージはセールスを経験することによってわかる。セールス時の顧客の反応を見ながら、SUCCESs フレームワークなどでまとめてみるとマーケティングのときに効果的である。プロダクトを信じられるかわかる売って対価を貰えるぐらい、自分たちのプロダクトに自信があるかはセールスによって試される。自信や情熱を持ってプロダクトを売れないのであれば、おそらく作るプロダクトを変えたほうがよい。

17. 悪いアイデアを持つ YC 企業をなんとかする最も良いテクニックは、彼らに ASAP でプロダクトを売りに行かせることだ (作る時間を無駄にする前に)。悪いアイデアを売ろうとするプロセスの中で、それを誰も欲しがっていないことを学ぶだけでなく、本当のアイデアを見つけて持って帰ってくることがとてもよくある。 Paul Buchheit Creator of Gmail, Co-Founder of FriendFeed http://paulgraham.com/startupideas.html Photo by Thomas Hawk, https://www.flickr.com/photos/thomashawk/3408363329/ 17

18. 18 われわれのランキング、少なくとも私のランキングを見渡すと、トップクラスのほとんどが、まるで野獣のように営業をかけているのがわかる ... では、どうすればよいか。営業を優先することだ。すべての時間を営業に費やして、ハッキングを副業にするということだ ... それが本当に良い結果を生むのだ Paul Graham, “The Launch Pad”

19. 「ではノートパソコンを貸してください」決済の仕組みを提供する Stripe。創業者の Collison 兄弟は Y Combinator に入っていた同期や卒業生に「ベータ版を試してくれますか」と聞いて初期のユーザー獲得をして回った。通常のユーザー獲得はここで終わるが、Collison 兄弟は違った。彼らは OK を出してくれた相手に「ではノートパソコンを貸してください」と自分たちでセットアップをその場で行っていた。Paul Graham をこれを Collison Installation と呼んでいる。写真は http://www.fastcompany.com/3000038/stripes-john-and-patrick-collison-why-you-should-avoid-y- combinator-clones 19 Collision Installation

20. 20 セールスアニマルになろう

21. 21 Y Combinator “The Process” スタートアップの通る道

22. 22http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 新規性が徐々に消える悲しみの谷改善のリリース愚かさがクラッシュする偽の希望が小刻みに現れる約束の地に! 流動性の獲得買い手の登場 TechCrunch によるイニシエーション

23. 23http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 今日はここの話

24. 24http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 売れない!! 思ったよりも成長しない! 成長の痛み

25. 今回は B2C より複雑な販売プロセスを持つ B2B を想定して解説する。ただし、B2C のプロダクトでも多くの部分は共通であるので、一部を参考にされたい。 25 今回の読者の想定は B2B の SaaS ビジネス B2C • 利用者と決裁者が同一なケースがほとんど • 購入に際しては感情的な判断が入り込むときが多い • 取引金額は高くても数百万円（自動車）や数千万円（不動産）。ほとんどが低価格のプロダクト • ブランドやマーケティングが重視される傾向 B2B • 利用者と決裁者が異なるケースが多々あるため、意思決定プロセスが複雑 • 購入については比較的合理的な判断が行われる • 取引金額は数百円のものから数億円を超えるものまで幅広い • 費用対効果やセールスが重視される傾向

26. 高成長を実現するにはセールスとカスタマーサクセスの両方が必要。カスタマーサクセスについては別スライドで解説する。 26 高成長のための両輪: セールスとカスタマーサクセス • 新規顧客の獲得 • 既存顧客の維持セールスカスタマーサクセス高成長を実現する為に

27. スタートアップのセールスアニマルになる前に 27

28. 28 セールス環境全体が変わってきている

29. 29 売り手が情報を持つ時代買い手が情報を持つ時代

30. Corporate Executive Board が 1,400 社に対して行った調査 http://www.executiveboard.com/exbd/sales-service/the-end-of-solution-sales/index.page 30 57 がサプライヤに会う前にプロダクトを決めている B2B 顧客の購買の意思決定の %

31. 売り手から買い手へのパワーシフトが起こるとともに、マーケティングの方法が変わるとともにセールスの方法も変化してきている。 31 1. 買い手が情報や解決策を知っている時代に情報の入手の手段が変わったインターネットの登場により、買い手が売り手の情報に依存することなく、自分たちで情報を得ることが可能になっている。その結果、買い手が価格などにおいて高い交渉能力を持ち、セールスにおいて強い立場を持つようになった。たとえば競合に関する知識などは、買い手の方が売り手よりも知っていることはよくある。買い手同士の情報交換が頻繁にかつて展示会や学会で中心に行われていた情報交換が、今や買い手同士のミートアップや SNS でより頻繁につながれるようになっており、情報共有が行われやすい環境になった。また昨今のコンテンツマーケティングの隆盛により、業界内でのベストプラクティスが共有されやすくなっており、プロダクトの情報だけではなく解決策の情報共有も行われている。

32. 32 ソリューションセールスの時代インサイトセールスの時代

33. 顧客が情報を持ったため、顧客が求めるものはソリューションの知識からそれ以前のインサイトへと移行し始めている。 The Challenger Sales など 33 2. ソリューション営業からインサイト営業へソリューション営業変化インサイト営業ターゲット需要が確立されている会社ビジネス環境の変化が激しく、需要も激しく変わる新たな需要が生まれているか、需要がまだ確立していないが機敏な会社ニーズ顧客が対応しようとしている顕在化されたニーズにソリューションを示す顧客はニーズに対するソリューションの知識がある顧客の気づいていない潜在的なニーズにアプローチするタイミング顧客の課題を特定できた後に接触する顧客は特定できている課題にはすでに対応している顧客が課題を見極める前に接触する会話の始め方顧客のニーズについての質問をする顧客はニーズや課題の解決策を知っている顧客が何をすべきかといった挑戦的なインサイトを提供する

34. セールスが提供すべき価値はソリューションからインサイトへと変わりつつある。 34 ソリューションからインサイトへ「ドリルにはこういう機能があります」「穴を開けるという問題を解決するためには、このドリルが良いと思います」「まだご存知ないかもしれませんが、ここに穴があれば、よりビジネスが円滑に進むということが分かっています」プロダクト営業ソリューション営業インサイト営業

35. 35 所有の時代利用の時代

36. 36 GE のエンジンがサブクスリプションで提供エンジンそのものを売る（所有してもらう）ビジネスから、飛行機が飛んだ時間に合わせて課金する、利用へのビジネスモデルに移行した。サービスとして継続的に運用から保守までを提供することで、プロダクトに関するビッグデータの蓄積が生まれ、より効率的なメンテナンスができるだけでなく、顧客の状況をより詳細に把握できるため、顧客の課題に合わせた提案ができるようになった。

37. https://www.flickr.com/photos/smoothgroover22/15104006386/ 37 車も所有から利用の時代へ？自動運転などの登場で、車も所有から利用の時代へと移り変わる可能性があり、Google, Uber などが自動運転を研究している。タクシーの大きなコストである人件費を自動運転が解決することにより、移動に必要なときに車をモバイルから呼び、移動が終わったらそのまま乗り捨てて、車は自動的に車庫や別の人の呼び出しに使われるなどをすれば、より効率的な人の移動が可能に。現実的には一般交通道ではなく、空港内循環バスや大手企業のプライベートキャンパス内での利用から始まるのではないかと考えられている。

38. 所有から利用へとビジネスモデルが変化しはじめている。その影響で利益の上げ方や営業方法が変わってきている。 38 3. 所有から利用、買い切りからサブスクリプションへ長期の利用を前提としたセールス売って終わりの営業手法ではなく、その後利用を継続してもらうような営業手法でなければ、営業コストすら賄えない時代になってきている。そのためには事前の期待値設定や、時には「（顧客をむやみに広げて）売りすぎない」ことが大事。サービスの中長期的な向上所有の時代とは異なり、利用後の顧客の動きをデータとして取得できることで、長期的に大量のデータを獲得できる。そのデータを活用すれば特定ドメインに関する深いナレッジを得られ、それをサービスに反映できて独自の強みとすることも可能。また昨今のセンサリング技術の向上とセンサのインターネット接続により、ハードウェアの随時モニタリングが可能になり、従来のハードウェアでもサブスクリプション型での提供が可能になってきている。

39. 39 時代に合わせてビジネスのやり方が変わりセールスのやり方も変わらざるを得ない状況に

40. これらのセールス環境の変化によって、良いプロダクトを持っているスタートアップにとって急成長しやすい時代になりつつある。ただしいずれにせよ良いプロダクトを持つことは前提となる。 40 良いプロダクトを持つスタートアップにとっては追い風広く見つけてもらいやすくなった本当に良いプロダクトを持っていれば、顧客の紹介や口コミなどで一気にプロダクトやサービスが広がるインフラが整ってきている。そのため Sales Rep. がいない地域でも売れる可能性がある。インサイトを提供できるスタートアップのプロダクトは、顧客のことを顧客自身以上にわかっていることが多い（し、そうあるべきである）ため、顧客に対してインサイトを提供できる可能性が高い。サブスクリプションの相性の良さスタートアップは既存のビジネスモデルからの転換が必要ないだけではなく、初期からデータ分析などの機能を用意することで、ほかに比べて卓越したサービスを提供できる。

41. 41 スタートアップは新種のセールスアニマルになれる

42. スタートアップのセールス戦略 42

43. 43 セールスの戦略立案の前に

44. 現代の SaaS ビジネスを行う上では、SaaS ビジネスの全体の構造を知っておく必要がる。 44 セールス戦略の前にビジネス全体の構造を知る SaaS の標準的なビジネスモデル SaaS スタートアップの標準的なビジネスモデルを理解する。これにより、ボトムアップでの売上の理解につながる。業界知識業界知識は技術者にとってセールスの経験不足を補ってくれる唯一の武器である。業界知識により、トップダウンの売上の理解につながる。

45. 買い切りビジネスと売り上げの立ち方が異なるので、コスト回収にかかる時間が異なる。サービスはサブスクリプション型が多いので、コストの回収が長期になる場合が多い。 45 買い切り型とサブスクリプション型の利益構造の違い買い切りビジネスライセンスやハードウェア販売のモデル。販売した瞬間にセールスコストを一気に回収できる場合が多い（その積み重ねで開発コストを補う）。サブスクリプションビジネス SaaS やサービス販売のモデル。販売してもしばらくセールスコストを回収できず、使い続けてもらうことが重要になる。 t profit t profit ←セールスコストセールスコスト ↓ コスト回収期間コスト回収期間

46. サブスクリプション型は（初期設定費用などを取らない限り）多くの場合、契約開始直後は CAC の回収ができず、長期の契約によって CAC と LTV がイーブンになる。 46 サブスクリプション型のコスト回収プロセス契約開始マーケティングによる接触 Profit(LTV‒CAC)

47. 買い切り型とサブスクリプション型では利益構造が異なる（もちろんライセンスビジネスに保守サービスなどをつけて、サービスをサブスクリプションで提供しているところは多い）。 47 買い切り型とサブスクリプション型の利益構造の違い買い切り型（ライセンスなど）サブスクリプション型コスト使って貰えなくても、販売時点でコスト回収ができる長期にわたって使い続けてもらわないとインストールインストールされなくてもライセンス代は初期時点で回収済み使って貰えないと料金が発生しないアップセル初期時点で上位エディションを売れるかどうかが勝負初期だけではなく、利用中に上位エディションに切り替えられるバージョンアップバージョンアップのたびに売れるので、その度に収入が入る随時バージョンアップが普通で、バージョンアップした時に追加収入は基本入ってこないタイミング購買前から購買時までの管理購買前から購買後まで、顧客のライフサイクル全体の管理

48. サブスクリプション型の場合、一気に成長すればするほど一時的にキャッシュフローが悪く見える時期がある。急成長が達成できたら資金のやり繰りなどが必要になってくるので注意すること。 48 サブスクリプション型スタートアップのその他の注意点 -‐$250,000 -‐$50,000 $150,000 $350,000 $550,000 $750,000 $950,000 $1,150,000 $1,350,000 $1,550,000 0 5 10 15 20 25 30 35 毎⽉月 2 顧客増える毎⽉月 5 顧客増える毎⽉月 10 顧客増える顧客が増えるほどキャッシュフローは一時的に悪化新規顧客の獲得数が • 10 → 12 → 14 • 10 → 15 → 20 • 10 → 20 → 30 の場合

49. サブスクリプション型はシート数拡大やアップセルなどの可能性が十分にあるので、アカウントあたりの売上は契約開始後にも伸びる可能性がある。 49 サブスクリプションは契約開始後も売上が伸びる契約開始アップセルクロスセルマーケティングによる接触シート数拡大 Profit(LTV‒CAC)

50. 契約更新し続けてもらわないと CAC を回収できないまま終わってしまう。そのため営業活動、契約締結後の継続が SaaS ビジネスでは重要となる。 50 契約更新してもらうことが重要 Profit(LTV‒CAC) 毎月 (毎日、毎年 or 従量課金) の契約更新営業活動による新規獲得 1 リードあたり平均 $26 ‒ 50 のコストセールスアプローチにより CAC が異なる

51. 51 顧客の購買活動（承認）支援顧客のライフサイクル全体の支援（をしないと利益が出にくい）つまり、サブスクリプションビジネスは、

52. 52 Customer Success が収益に直結

53. 多くの場合セールスは契約直後までを担当し、その後はカスタマーサクセス部隊へ引き継ぐ（Account Management 制の場合は契約後も担当する）。 53 セールスとカスタマーサクセスの担当範囲は契約前後カスタマーサクセス & マーケティングセールス & マーケティング

54. サブスクリプション型の収益構造を考えると、セールス部門よりも Customer Success 部門のほうが収益に関する貢献は大きいと言える。 54 CS 部門のほうが収益への貢献は大きい Sales Customer Success <

55. ただしセールスで異なる顧客層に対して販売してしまった場合、Customer Success を実現できない可能性が高まり、悪影響がでてくる可能性が高い。 55 セールスで適切でない顧客を獲得した時の悪影響顧客に成功してもらえない適切な顧客に対してサービスを提供できないと、そもそも顧客の望む成功を達成できない。チャーンが早期に発生する顧客が成功しないと、どんなにアフターサービスが良くても顧客は早期に離れていってしまう。そのためセールスコストすら補填できないようになってしまう。対応のコストがかかる顧客層が異なると、例外の問い合わせや対応が増える。その影響で、本来貢献すべき顧客層に対しての貢献が少なくなってしまい、結果的に全員が不満足になってしまう。

56. Customer Success を達成するにはセールス時点で理想的な顧客にセールスできているかどうかがとなる。その意味で、セールスの収益に対する重要性は変わらない。 56 セールスで理想的な顧客を獲得することが CS 成功のセールスの時点で理想的な顧客を捕まえてきているかが Customer Success の

57. 57 Customer Success を実現するためにも新規獲得 (Sales) は重要

58. SaaS ビジネスにおいて見逃されやすいがキーとなるメトリクスは「LTV/CAC の比率」と「CAC のリカバー時間」の二つ。これら二つのメトリクスが合理的でないとビジネスモデルとしてどこか問題を抱えている可能性が高い。 58 キーとなるメトリクス LTV/CAC の比率障害顧客価値に対する顧客獲得コストの基本的にはこれが 3 以上になるまでチャネルを効率化して CAC を落とすか、LTV を何らかの方法で上げる施策が必要になる。 CAC のリカバー時間 1顧客あたりの収入の積み上げが顧客獲得コストを上回るまでの時間。これによって顧客あたりのキャッシュフローの赤字の期間が決まる。早い方が望ましいが期間はプロダクトによる。

59. 参入する業界の構造、特にお金の流れを知ること。調べていないスタートアップは意外にも多いので注意すること。 59 2. 業界知識業界知識業界特有の課題や商習慣を知っておく。特に解決しようとしている課題の周辺の知識については、誰よりも知っていると自負できる状態になれるようにすること。業界の人脈その業界にサービスを売るつもりなら、その業界の人脈を捕まえておくこと。その人自身が顧客になったり、パートナー候補になったりするほか、顧客の紹介などを受けられる可能性が高まる。業界構造競合やパートナー選定など、業界構造を把握しておけば何かと役に立つ。特にお金の流れについては詳しく知っておいたほうがよい。できればチーム内で業界構造マップなどを作り、共通認識を作ることをお勧めする。必要に応じてバリューチェーンの形などで整理してみるとよい

60. 業界知識は可視化されていないものも多い。できればチーム内で業界構造マップなどを作り、共通認識を作ることをお勧めする。 60 業界知識を得るための方法その業界で働いてみるその業界で実際に働いてみる。プロセスを学ぶことができるし、スタートアップのヒントを得ることができる。さらにインタビュー相手やセールス先も見つけることができる。例) HomeJoy HomeJoy の創業者たちは、ホームクリーニング業界参入の前の数ヶ月間、アルバイトとして清掃業者として働いた。知人や専門家その業界に詳しい知人や専門家に聞いてみる。つてがない場合はその業界のコミュニティや集まりに出席してみたり、コールドコールをかけて協力してもらうのも手。また日本ではリクルートの人などが（特に非効率な業界については）詳しい傾向にある。書籍やデータ戦略コンサルタントが当たるような書籍を購入する。たとえば「よくわかる⃝⃝業界」「図解入門業界研究」など。業界分析本はシリーズで出ているが、著者によって当たり外れがあるので注意。また官公庁やシンクタンクが出している業界のレポートなどを確認する。

61. 61 セールスの戦略立案

62. セールスは売れば良いというものではない。その時々の会社の方針に合わせてセールスの戦略も変えていくことが大事。 62 セールスは戦略に従う会社の方向性会社の戦略に沿いながら営業戦略を決めていく必要がある。特に現在の営業戦略の方向性は新規獲得なのか、顧客維持なのか、長期の関係構築のみに絞っているのか、あるいは仮説検証フェーズなのかなど、現在の戦略によってセールス活動が異なってくる。理想的な顧客の定義 Nichole Elizabeth DeMeré によれば、Customer Success における最も大きな間違いは、間違った顧客を引きつけてしまうことだ、と言っている。そのようにならないように、セールス時点で理想的な顧客の定義を行っておくべきである。そうしなければ折角購入してくれた顧客に価値を提供できないまま、チャーンしていく可能性が高まる。役割の把握セールスは個人プレイではないし、売ることだけではない。前後の活動との関係性や、セールス活動におけるチームプレイができやすいように、役割や組織について決めておく必要がある。

63. スタートアップはフェーズによってセールスの方針を変えるべきである。以下はあくまで一例であるが、それぞれのフェーズと対応する方針についてまとめた。 63 1. 会社の方針 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 方向性プロダクトの検証 Business Development Product/Market Fit 急速なスケールを狙う ARR ∼ 10,000,000 円 ∼ 30,000,000 円 ∼ 100,000,000 円 ∼ 300,000,000 円 Sales/Mk tg 社員数 0 0 - 3 4 - 10 11 - 20 検証する主な仮説ユーザーが愛してくれるプロダクトである効率的にユーザーを獲得できるビジネスモデルである十分な市場が狙えるビジネスであるスケールできる企業である直面する Sales の主な課題 • コンタクト • プロダクト • 営業のやり方 • 効果的なチャネルの発見 • パートナーシップ • セールス/マーケティングプロセスの構築 • チームの構築 • 売り上げを予測可能に • 新しい顧客や市場への参入（キャズム越え）例 - - - Slack, Stripe, etc

64. 顧客の選定は全ての基礎となる。特に初期においては、理想的な顧客像の模索も含めて行う必要がある。 64 2. 理想的な顧客の定義 Segmentation & Targeting どのような課題を持っていて、どのサイズの顧客で、どの業種で、など、適切にセグメンテーションを行った上で、現在フォーカスすべきターゲットを決める。多くのスタートアップはターゲットを絞りきれておらず、絞りきれてないために学習が遅れる傾向にある。チーム間での合意理想的な顧客像をセールスチーム以外にも共有しておくことで、セールス前後のコラボレーションがよりスムースに可能になる。特に Customer Success チームとの合意を取っておくことが重要。すぐにチャーンしてしまう顧客を抱え込まないようにする。顧客がフィードバックをくれるか特にスタートアップ初期においては、ほぼ毎日のように使ってくれて、かつフィードバックをくれる顧客を重視したほうがよい。そうすることでより頻繁にフィードバックを得ることができて、プロダクトを迅速に改良できる。

65. また顧客と単価によってセールスのアプローチも異なってくる。たとえば 100 億円のビジネスを目指すときの単価と顧客数、セールスのアプローチの例は以下の通りである。 ARPA = Average Revenue per Account (アカウントあたりの平均売上) 65 100 億円ビジネスのためのビジネスモデル 5 種類単価 ($ ARPA) 必要な顧客数 Sales Approach 10 10,000,000 ボトムアップ 100 1,000,000 ハイブリッド 1,000 100,000 ハイブリッド 10,000 10,000 トップダウン 100,000 1,000 トップダウン

66. ある時点までスタートアップに組織は必要ないが、現代的な営業組織がどのような役目を負っているのかを知っておくと便利。 http://www.slideshare.net/a16z/go-to-market-bootcamp-for-startupsなどを参考 66 3. セールスに関わるロールと組織 Marketing Content Marketing Marketing Operation Product Marketin g Demand Generati on Commu nication Sales Business Development Sales Operation Partner Sales Field Sales (& AM) Sales Develop ment (Inside) Customer Success Customer Success Management Support Operation Custome r Service Technica l Support Partner Support • Lead Generation • Freemium での購入 • Lead Generation • 新規顧客獲得 • 契約更新とシート数向上 • アップセルやクロスセル CRM / Internal Communication

67. 67 役割と位置づけ Marketing Sales Customer Success Product Management Product Management IT / Operation Customer

68. 以下のスライドでは、フェーズにあったセールスの課題とその解決策について解説していく。 ARR: Annual Recurring Revenue (年次売り上げ) 68 フェーズごとにセールスを考えていく Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 方向性プロダクトの検証 Business Development Product/Market Fit 急速なスケールを狙う ARR ∼ 10,000,000 円 ∼ 30,000,000 円 ∼ 100,000,000 円 ∼ 300,000,000 円 Sales/Mk tg 社員数 0 0 - 3 4 - 10 11 - 20 検証する主な仮説ユーザーが愛してくれるプロダクトである効率的にユーザーを獲得できるビジネスモデルである十分な市場が狙えるビジネスであるスケールできる企業である直面する Sales の主な課題 • コンタクト • プロダクト • 営業のやり方 • 効果的なチャネルの発見 • パートナーシップ • セールス/マーケティングプロセスの構築 • チームの構築 • 売り上げを予測可能に • 新しい顧客や市場への参入（キャズム越え）例 - - - Slack, Stripe, etc 今回のカバー範囲

69. Phase 1: Product Development 69

70. https://www.youtube.com/watch?v=SPd5vgXJ-R4 70 セールスは手厳しいフィードバックを与えてくれますが、「マーケティング」はそうではありません「なぜスタートアップはマーケティングでなくセールスにフォーカスすべきか」(WSJ) Jessica Livingston Co-Founder, Y Combinator

71. 71 セールスにとってとてもつらい時期

72. プロダクトがまだ競争力をもつかわからず、顧客もほとんどいないこの時期は、セールスにとってとても辛い時期であり、 72 この時期に起こりがちな課題セールスを断られ続ける実績がないスタートアップは顧客候補に会ってすらもらえなかったり、会ってもらえても何度も何度も断られる。使ってもらえないので、フィードバックすらもらえない。またそもそも B2B の場合、コンタクト先があまりないケースが多い。プロダクトの方向性が決まらないセールスをするたびに駄目出しされるが、そのすべてをプロダクトに反映して良いのかわからない。また無料では使ってもらえても、お金を支払ってくれるユーザーはごく少数にとどまったり、利用ユーザーがセールスのやり方がわからない特に技術系スタートアップの場合、営業経験がないので、セールスを断られたときに自分たちのやり方が良かったのか悪かったのかわからない。

73. 73 初期フェーズの大きな 3 つの課題コンタクト方法セールスのプロダクトへの活用営業の基本

74. 適切なコンタクト 74

75. Image by Pnautilus http://en.wikipedia.org/wiki/File:DiffusionOfInnovation.png 75 2.5% スタートアップの狙う顧客はイノベーター

76. 76 イノベーターは全体の 2.5% = 断られて当然

77. 多くのスタートアップは営業先を探すところから始まる。ターゲットする顧客にあったコンタクト先探しをすること。 77 適切な顧客（会社）を探す個人的なつながりからの紹介ボトムアップの場合は前職での繋がりなど個人的なつながりを活用する。トップダウンの場合は、エンジェルやアドバイザーから紹介してもらう。そのような立場の人は実績のある人が多いので、トップリレーションを持っている場合が多い。他、たとえばスタートアップは先進的なプロダクトを使ってくれやすい。既存顧客からの紹介既存顧客がプロダクトに満足してくれているなら紹介してくれる。特に業界が狭い場合は、他会社との横の繋がりが強い傾向にある。意外とスタートアップは既存顧客からの紹介を重視していない傾向にあるので、既存顧客のネットワークはもっと活用されても良い。外部サービスを使う適切な方法で集められた顧客候補リストを使う (data.com など)。また関連サイトをスクレイピングするなどの方法がある。 • Kimono Labs • Import.io SNS などの活用も手。 • Twitter (で競合の文句を言っている人を検索) • LinkedIn なお、最初のコンタクトは「適切な人を紹介してください」という切り出しの方が返信率が高い。

78. 初期の Salesforce で VP レベルの人に 2 種類のメールを送ったところ、セールスピッチのメールよりも人の紹介を求めるメールの方がレスポンス率が圧倒的に高く、結果、500% の成果向上につながった。 Predictable Revenue 78 セールスのメールより「適切な人の紹介」 0% 10% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% セールス紹介希望「あなたの会社には x, y, z のような課題がありますか」など cold call なメール「あなたの会社でこのプロダクトを相談する適切な人を教えてください」という短いメール

79. 適切な会社にアポを取れたとしても、次に難しいのは決定権者を選ぶことである。一般的に DMU (Decision Maker Unit) は buyer, user, influencer, decider, gate-keeper に分類されるが、別の種類の分け方として、以下の 7 種類のコンタクトパーソン（残り一つは「邪魔者」）のうち、牽引者のカテゴリの人に会うこと。 79 顧客社内での適切なコンタクトポイントを探す敏腕家教師懐疑論者案内人友人出世主義者牽引者優れたセールスは牽引者にアプローチする。牽引者は組織内のコンセンサス作りに長ける。話好き平均的なセールスはこちらにアプローチしがち。話好きは組織内のコンセンサス構築が苦手。組織の改善を志向し、適切なアイデアを求めているインサイトの共有に熱心で、他の人の説得が得意何事にも慎重で消極的。新しいアイデアも注意深く進める組織内のゴシップを話したがり、部外者が手に入らない情報を持っている感じの良い人で接しやすく、組織内の人脈を作るのを手伝ってくれる個人的利益を最優先にし、自分の認知度を高めるプロジェクトを支持する

80. 牽引者のカテゴリに属する担当者と話すこと。そうすることでセールスプロセスが迅速に進みやすい。逆に話好きには時間を使いすぎないようにすること。 http://www.slideshare.net/Salesforce/ceb-dreamforce-end-of-solution-sales-2012 80 牽引者にアプローチすると話が進みやすい 1.00 0.89 0.66 0.23 -0.20 -0.22 -0.95-1.00 -0.80 -0.60 -0.40 -0.20 0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 敏腕家教師懐疑論者案内人友人出世主義者邪魔者牽引者話好き組織行動の促しやすさ

81. 一定の基準に沿って顧客になる可能性を測り（質問をし）、案件に優先順位をつける。特にリードが増えてきたときに有効だが、初期においても意識しながら活動すると効率的になる。ただしスタートアップの参入するマーケットには Budget がない場合が多いので、説得が必要。 81 コンタクトの Qualification (Lead Scoring) をする BANT IBM が提唱し、古くから使われている条件。 • Budget • Authority • Need • Timeframe SCOTSMAN 基本は BANT と同じ。少し情報が加わった。 • Solution • Competitors • Originality • Timeframe • Size • Money • Authority • Need GPCTBA/C&I Hubspot で使われている基準。 • Goals • Plans • Challenges • Timeline GPCT 確認後に、 • Budget • Authority その後、 • Negative Consequences • Positive Implications MEDDICC Work Market や a16z で使われている基準。 • Money • Economic Buyer • Decision Process • Decision Criteria • Identify Pain • Champion • Competition 詳細はこちら

82. BANT などはあくまでガイドラインであって、本来的には自社のプロダクトや状況に合わせた Qualify のプロセスを設けるべきとよく言われている。また B2B の場合は Budget がない場合でも、翌年度になると予算編成が変わっている場合もあるので、そのまま顧客として切り捨てるわけではなく、長期のナーチャリングのプロセスへ移行させるなど、流れを想定すると良い。例) Marketo の場合 BANT 情報に加えて、「認知経路」「ビジネス課題」「顧客管理手法」「短期/長期の目標」「他検討ソリューション」を情報として取得。また Marketo のようなマーケティングオートメーション市場はまだ未熟なため、Budget や Timeframe が決まっていなくても、Authority と Needs が確認できれば十分としている。 http://jp.marketo.com/article/blog/2015/05/28/1030 82 Qualification は顧客や市場に合わせてカスタマイズ

83. セールスをプロダクトに活かす 83

84. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 84 グロースハックも、冴えたマーケティングのアイデアやセールスチームも、長期にあなたを助けてくれることはない。あなたが十分に良いプロダクトを持っていない限りは。 Sam Altman President, Y Combinator http://blog.samaltman.com/the-only-way-to-grow-huge

85. 適切なコンタクトが得られたら、実際に顧客と話す。特に売れるかどうかだけではなく、プロダクトへのフィードバックをもらうよう心がけること。 85 セールスはプロダクトへのフィードバックの絶好の機会課題の存在や重要性顧客に課題が存在するか、そしてそれに対してお金を払う程度に重要であるかどうか。課題があっても優先順位がそれほど高くない場合は、お金を払ってもらえない。また場合によってはターゲットとする顧客が異なることが分かるときもある。課題を解決できるかどうか自分たちのプロダクトが顧客の課題を十分に解決できているかどうかはセールスの途中にも分かることが多い。また課題を解決できるのにそれが伝わらなかったのであれば、伝え方が悪いことが分かる。 Magic Moment の発見デモンストレーションなどを通して、プロダクトの magic moment を見つける。課題を解決した瞬間なのか、。

86. 86 本当に売っているものを知ろう

87. またセールスに成功するたびに、顧客がプロダクトではなく、それがもたらす効果を買っていることに気づける。 https://medium.com/@stewart/we-dont-sell-saddles-here-4c59524d650d 87 セールスをして本当に売っているものを学べる Acme Saddle Company 馬の鞍ではなく、「馬に乗って早く移動できる」ことを売っている。 Slack Slack というプロダクトではなく、組織の変革を売っている（と Slack 側は自負している）。

88. B2B のプロダクトは多くの場合、何かのワークフローに組み込まれ、単独で動くものではなくなる。 88 セールスを通して前後のプロセスを学べる足りない機能を知るセールスが成功することで、顧客からのフィードバックをより詳細に受け取れるようになる。たとえば Hubspot は SEO ツールとして始まったが、SEO だけでは顧客の本当のニーズが満たされないことを知り、マーケティング全般に使えるツールとして拡張してきた。意思決定プロセスを学べるセールスを経験することで、意思決定プロセスがどのように進むのかを知れる。多くの企業の意思決定プロセスは似通っている。販売後の導入プロセスを知る顧客は常に理想的な環境とは限らない。前のシステムからの移行や導入支援などが必要な場合がある。そうしたギャップを埋めるプロダクトを作れるかもしれない

89. 断られたときに最も大きな学びが発生する。顧客に必ず理由を聞いて、プロダクトの改善に努める。 89 セールスを断られたときの学び適度に食い下がって理由を聞く断られたからといってあきらめないこと。例えば「今年度の予算の問題で」などと言われた場合は来年度また来ても良いか、などを尋ねると、興味が本当にあったのかなかったのか分かる。それでも断られたときには、断られた理由をきちんと聞く。意外な洞察が得られる場合が多い。理由を考察して学びを得る顧客と実際は異なる場合も多い。なんとか断るために合理的な理由を作って伝えてくる場合もある。なので必ず自分なりに断られた理由は考察してみること。失敗と学びをチームで共有する失敗は隠さずに共有すること。また失敗を活かしながら、想定問答集などを作る。これらは以後新人セールスが入ってきたときなどの強力な武器になる。

90. セールスの途中で断られることもある。ただ顧客の声を常に聞くべきとは限らないので注意すること。必ず顧客の声が生まれた原因や背景を考察する。 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec19/ 90 ただし顧客の声を常に聞くべき、とは限らない「もう一つの機能があれば買う」体裁の良い断り文句であることが多い。逆に「機能を追加したら必ず買ってくれますか」と質問をし返し、それで OK なら機能追加について契約書に盛り込んで契約すること。「試しに無償で使わせてほしい」フリーミアム以外のモデルの場合、体裁の良い断り文句であることが多い。一度使った後連絡が取れなくなることがままある。そう言われた時は「一年契約していただければ一ヶ月無償にします。もちろんその間の解約は無償です」などと返答する。

91. 91 セールスのフィードバックを活かしてプロダクトを検証していく Ideas BuildLearn Data Measure Prod uct

92. 営業のやり方 92

93. 基本的には「なぜ買うか」「なぜあなたの会社か」「なぜ今か」ということを説得するのがセールスである。最も難しいのは「なぜ今か」を説得する部分であることが多い。 A16z, http://a16z.com/2014/05/30/selling-saas-products-dont-sell-themselves/ 93 シンプルに考える Why Buy Why You Why Now

94. 多くの場合、最も難しいのは「なぜ今か」である。他のビジネス領域の優先項目を押しのけて予算を自分たちのプロダクトへつけるべきという理由付けが必要である。 a16z 94 最も難しいのは「なぜ今か」 Why Buy Why You Why Now

95. スタートアップの売り方と既存企業のプロダクトの売り方の違いに気をつけること。特にスタートアップがまだ Product/Market Fit に達していない場合、従来の営業方法が通用しない場合が多い。 95 スタートアップと既存企業のセールスのやり方の違い既存企業のセールススタートアップの営業プロダクト販売経験や販売方法のベストプラクティスのあるプロダクトこれまで売れたことのない、かつ売れるか分からないプロダクト市場既知の市場未知の（検証されていない）市場顧客類似の顧客未知の（検証されていない）顧客競合明確な競合が存在競合のいない、あるいは競合が競合として認識されていない予算確保されてある予算を押さえるほか、予算の拡大を目指す既存のソリューションの置き換えでない限り予算化されていないケースがほとんどなので、別の予算を崩す

96. セールスの基本原則は以下のページで詳細に解説する。 96 セールスの基本原則聞いて質問する信用を得る数に当たる

97. 97 黙って聞く Listen

98. （熱意のある創業者は特に）基本的に喋りすぎている。優れた成績を上げるセールスマンは、顧客の話を聞くことに多くの時間を使っている。 98 営業はピッチではない: 話す時間を減らそうあなた 80% 顧客 20% あなた 30% 顧客 70%

99. 99 どんな格言も、話すより聞くべしという基本的な助言の変形でしかない。だが、この基本的なことが何より難しい。なぜハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか?

100. 待っていても良い話は出てこない。良い話を聞くためには、こちらから良い質問を顧客に投げかける必要がある。 100 聞くためには良い質問をする良い質問のためには準備する相手の情報をきちんと押さえた上で質問をすること。そのためには相手の会社の情報などをきちんと調べたり、競合の情報、業界のトレンドなどを押さえた上で、きちんと調べていることがさりげなく伝わるような質問をすること。信頼がないときに質問をしても良い答えは返ってこないし、課題なども共有してもらえない。一緒の方向を向くための質問顧客の方向を見るのではなく、顧客の立場に立って、顧客と一緒の課題を観て、障害を乗り越えるための質問をしていく。そのために顧客の現状やゴールなどの open- ended な質問を繰り返すこと。 SPIN Selling (Situation, Problem, Implication, Need-payoff) や Qualification の項目を中心に質問すると良い。また何に恐れているかなど、感情的なところについても質問すること。 Virtual Close で Yes/No を貰う「次のステップに進むためにはどうすれば良いですか」など、クローズに向けた virtual close を順次行っていき、Yes/No を迅速に貰うために質問する。セールスにおいて顧客からの「No」は「Yes」に次いで良い答えであり、「Maybe」が最も厄介な答えである（時間が吸い取られる）。早期に Yes/No をもらうためにも virtual close を仕掛けていく。

101. a Photo Taken by Jeff McNeill http://www.flickr.com/photos/jeffmcneill/5789354451/in/photostream/ 101 かつてあるジャーナリストがドラッカーをコンサルタントと呼んだとき、本人は異議を唱えた。コンサルタントというよりも、手ごわい質問をぶつけて相手を侮辱 (インサルト) する「インサルタント」だというのである。 Power Question より引用

102. 信頼を 102

103. スタートアップには信頼がない場合が多い。そのため、様々な手段で信頼を勝ち取る必要がある。特に信頼にもいくつかのレイヤがあるので注意すること。良くも悪くもビジネスは人間関係で進んでいく部分がある。 103 信頼の構造: プロダクト、会社、個人の 3 つのレイヤプロダクトへの信頼プロダクトが顧客を成功に導くのかどうかや、信用を高めるには • 事例や実績 • 課題解決が実際にできるか • デモンストレーション • 技術的な信頼性 • 事例会社への信頼 B2B は特に長期の取引になることが多く、会社やサービスが長期的に存続するかどうか不安視される傾向にある。信用を高めるには • チームのバックグラウンド • コンテストなどでの入賞歴 • 既存の取引先個人への信頼良いプロダクトや良い会社だと信じてもらえても購入してくれない場合は、営業個人に対する信用が足りないことが多い。この信用は多くの場合、迅速なプロセスによって得られる。信用を高めるには • 迅速なレスポンス • 忍耐強さなど

104. 104 対応のスピードで信頼を得る

105. Corporate Executive Board が 1,400 社に対して行った調査 http://www.executiveboard.com/exbd/sales-service/the-end-of-solution-sales/index.page 105 5 以内にコンタクトすると効果的たとえば問い合わせがあった時には分

106. とにかく迅速に動くこと。たとえば問い合わせがあったら 5 分以内に回答するなどをすれば、売上にも直結しやすい。 106 5 分以内にリードにコンタクトすると効果は 100 倍問い合わせ後 1 時間以内にコンタクトをすると 10 倍問い合わせ後 1 時間以内にコンタクトすると、その案件が進む可能性が 10 倍になる 5 分以内にコンタクトすると 30 分後の 100 倍 30 分以内に反応した場合に比べて、5 分以内に反応するとコントタクトできる数が 100 倍になる

107. 大企業でもリードにはうまく対応できていない (The Short Life of Online Sales Leads)。スタートアップは組織が薄い分、すぐに対応しようと思えば対応できる分、勝てる要素がある。 107 しかし実際にはほとんどリードに対応できていない < 5% 19 時間 31 分 45.2% 24 時間以内に反応しているコールの割合メールに対する平均的なセールスの反応時間問い合わせにセールスチームが一切反応しない会社の割合

108. 108 購買担当者のうちの 35 ‒ 50% は最初にレスポンスしたベンダーを選ぶ

109. そのほか、様々な知見を生かしてセールスの確度を上げていく。 MIT と InsideSales.com の共同研究ほか http://www.hubspot.com/marketing-statistics 109 数字や研究で見るセールスの Tips 水曜か木曜、始業時か終業時コンタクトしやすいのは 16 ‒ 17 時、Qualify しやすいのは 8 ‒ 9 時か 16 ‒ 17 時。水曜と木曜はコンタクトしやすく、金曜は最もしにくい。ランチタイム前後 (11 ‒ 14 時) もコンタクトしにくい。 SEO と Outbound 多くの企業が 20 ‒ 30% のリードを web から入手している。SEO で得られたリードは 14.6% のクローズレートで、アウトバウンドは 1.7% のクローズレート。コンタクトは一気にしないメールは一気に送るのではなく、すぐにレスポンスを返すために返信できるだけの数をアウトバウンドすること。レスポンスを 30% とすると1日 25 ‒ 50 件程度のコンタクトが理想。難しいのは意思決定者 2/3 の B2B マーケターが意思決定者へのエンゲージを特定するのが最も上位の課題であると認識している。外向的すぎると成績が悪いセールスの成績が良いのは外向性と内向性の極端に偏らない両向型のタイプ (Grant, 2013)。また成績トップの者は平均以下の者と比べて社交性が低く、最も社交的な営業は往々にして最低の成績しか上げられていない (Martin, 2011)。失敗を個人的に受け取らない拒絶を永続的なものではなく、あくまで個別の事例であり、また自分のせいではないと考える楽観的なタイプの人間は、売り上げが多く、長期にわたって仕事を続ける傾向にある (Seligman, 1991)。

110. どんな効率的な方法を知っていても、セールスは数の勝負になる。失敗しても、失敗から学びながらセールスを続けること。 110 最終的にはセールスは数の勝負数に当たるセールスがファネルであり確率の問題である以上、数が必要んあってくる。ユーグレナは約 500 社の営業の末に最初の顧客を獲得した。返信が途切れても、何度かは必ずフォローアップすること。フォローがないと後回しにされがち。あらばピッチする。タブレットなどの一番手前にアプリや資料を用意しておいたり、15 秒で終わるピッチを用意しておく。最初の 1 件、最初の10件最初の一件が最も辛い。しかし 1 件でも取れると次に行ける。そして最初の 10 件の（個人的なつながりのない）顧客は、次の 100 件の顧客と相似するので、次の 100 件はターゲティングが楽になる。情熱を持って売り込むプロダクト自体に情熱を持っていることが顧客の説得につながることが多い。情熱を持って売り込むこと。

111. セールスがクローズされる割合はコールの回数が増えるたびに上がっていく。決して一度では諦めず、おおよそ 6 回程度は Yes/ No をもらえるまでコンタクトし続けること。 InsideSales.com Internal Study 111 少なくとも 6 回コンタクトする 37% 61% 73% 82% 85% 90% 91% 92% 93% 93% 93% 95% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

113. Phase 2: Business Development 113

114. 114 Business Development の期間

115. プロダクトの検証を行いつつ、CEO を中心にビジネス開発をして維持可能なビジネスモデルを構築する必要がある。以下ではチャネルとパートナーについて解説する。 115 Business Development の手法チャネルの検証初期のセールスでは ROI を無視して販売した方が学びが多いが、ずっとそれを続けていると成長できない。途中から効果的なチャネルを開拓する方向へと舵を切る必要がある。たとえば営業を採用すべきか、それともマーケティングだけでやっていくべきかを決める必要があるが、適切なチャネルに一気に投資するのではなく、どこが効果的か仮説を検証していくスタイルをお勧めする。パートナー一気にビジネスを展開していく上で、他企業との協業がうまく働くこともある。ただし多くの場合、大量のユーザー獲得には不向きであり、プロダクトに力がない段階では効果を発揮しない。タイミングに注意しながら、パートナーリングの可能性を探ること。セールス引き続き創業者が自分の手でセールスを行っていくことが重要。スケールしないことをできる限り長く続けること。

116. チャネルの検証 116

117. 一般的に LTV (Customer Lifetime Value) が CAC (Customer Acquisition Cost) の 3 倍以上になるのが良いビジネスモデルだと言われている。 117 LTV が CAC の 3 倍 CAC LTV< 3 倍以上

118. スタートアップが使えるチャネルは様々ある。自社やプロダクトにあったチャネルを模索し、検証する。目標は顧客獲得コストが LTV の 1/3 以下で、かつ急成長できるチャネルを見つけること。またある程度顧客に行き渡った時点で対象となるセグメントを広げると、チャネルもそれに合わせて変える必要が出てくる。 118 LTV が CAC の 3 倍以上になるチャネルを探す 1. Viral Marketing 2. Public Relations (PR) 3. Unconventional PR 4. Search Engine Marketing (SEM) 5. Social 6. Display Ads 7. Offline Ads 8. Search Engine Optimization (SEO) 9. Content Marketing 10. Email Marketing 11. Engineering as Marketing 12. Target Market Blogs 13. Business Development (BD) 14. Sales Affiliate Programs 15. Existing Platforms 16. Trade Shows 17. Offline Events 18. Speaking Engagements 19. Community Building

119. スタートアップ初期において、初期に検証をお勧めするチャネルは以下の通りである。 119 初期の検証にお勧めのチャネルコンテンツマーケティング新しい課題に取り組むプロダクトの場合、まずは顧客に洞察を提供することが大事。オウンドメディアだけではなく、様々な形でコンテンツを公開していくとよい。特にオンラインから問い合わせてくるリードは成約率が高く、契約までの時間も早い。イベント大型のカンファレンスではなく、小規模なセミナー形式のもの。特定のトピックを深掘りして、自社のプロダクトの有効性を解説するようなものが望ましい。メール / Cold Calling 2.0 メールでコンタクト先を確認し、その後 Cold Calling 2.0 (後述) を行っていく手法。インサイドセールスを活用することで、比較的安価にセールスを行っていける。

120. 様々なアプローチ方法があるが、セールスの複雑性が増えるにつれて 10 倍ずつコストが増えていくと考えたほうが良い。 120 アプローチや CAC も様々 $1 $10 $100 $1,000 $10,000 $100,000 $1,000,000 Freemium No Touch Self-Service Inside Sales (Low Touch) Inside Sales (High Touch) Field Sales Field Sales with SE 想定されるCAC(logarithmic) セールスの複雑性約 10 倍約 10 倍約 10 倍約 10 倍

121. 営業は顧客獲得チャネルの中で最もコストがかかるアプローチ方法である。営業を雇うべきかどうかは一度計算してみると良い。また雇うときには二人同時に雇った方が良い。 121 Field Sales / Inside Sales を雇うべきかどうか営業を雇うべきかどうかセールスを雇うのに適したプロダクトと業界であるという前提であれば、雇うべきかどうか考える際には費用対効果を試算してみるとよい。たとえば • 1 日 3 件の新規コンタクトができるとすると 60 件/ 月 (やりとりやフォローアップが発生するので、インサイドセールスでもこれ以上は実質難しい) • 20% の成約率とすると月 12 件のクローズ • 一人の雇用に諸経費込みで月 80 万円かかると仮定とすると、1契約 (アカウント) あたり6.7万円以上の収益が必要となる。もちろん初期のスタートアップのセールスにはプロダクトへの反映などの価値があるので、この金額より低くても良い。雇うなら二人同時にセールスを雇うなら、二人同時に雇うことをお勧めする。二人同時に雇うことで、以下のようなメリットが生まれる。 • 健全な社内競争が起こる • ベストプラクティスや情報共有が行われやすい • 今後のセールス採用の基準がわかる

122. パートナー 122

123. 123 パートナーシップは十中八九失敗する

124. パートナーシップは失敗に終わることが多い。特に大企業とのパートナーシップは注意すること。 124 パートナーシップが失敗する理由そもそも提携できないパートナーシップは利害関係が一致。パートナーシップを結ぶには、決裁権者の説得が必要で、。利害関係 9/10 は悪い提携パートナーと言われている他 (Andrew Dumont)、また最後の最後に失敗するケースも多々ある (Seth Godin)。成約まで時間がかかるパートナーシップの話があがってから締結までに時間がかかる。特に大企業は時間がかかりがちで、ボトムアップで攻めると結局締結まで 1 年ぐらいかかり、パートナーシップが実質的に動き出したときにはスタートアップ側の状況が変わっている場合も多い。成約しても成功するかわからないパートナーシップはユーザー獲得や販売などには効果を発揮しないことが多い。パートナーシップが成功するのは、プロダクトに十分な強さが出てきてからのことが多い。

125. 125 ただしパートナーシップで大きく成功する場合もある

126. 126 Google と Yahoo! のパートナーシップ (2000 ∼ 2004 年) Google が 1998 年に創業されてから約 2 年後、Google は Yahoo! とパートナーシップを結ぶことに成功。 Yahoo! は Google の検索エンジンを採用し（当時大きな収益になるとは考えられていなかった）、検索エンジンの開発コストを浮かすことができ、 Google は Yahoo! からの大量トラフィックを得ることで検索エンジンの精度を上げることができた。

127. 127 パートナーシップが成功する前提条件は「プロダクトが十分に競争力や先進性を持っている」こと

128. パートナーシップはその締結の途中で十中八九失敗するので、パートナーを選定するセンスが問われる。そのためには業界構造の把握や、ゴールの一致、タイムラインの把握などが必要にある。 128 戦略的にパートナーを選ぶ業界構造の把握お金やユーザーの流れなど、業界全体の構造を見渡した上でパートナーを選定する。場合によっては、大企業ではなく中小企業が業界の中で重要なポジションを担っていたりすることもある。また大企業はパートナーシップに慎重な傾向にあるので、時間がかかることは前もって覚悟しておくこと。利害関係と優先順位の一致提携先との利害関係が一致すること。パートナーシップは互いの狙っている効果が異なっていても成立しうる（たとえば一方は売上向上、一方はブランドイメージの向上など）。またお互いに優先順位が高い、たとえばインパクトの大きい提携であることが望ましい。特に大企業の場合、スタートアップとの提携はインパクトが小さく見えることが多く、またタイミングによっては優先順位から外れることもある。タイムラインの把握どの段階からパートナリングが動き出すかのタイムラインの共有を行う。大企業の場合、NDA や事前契約など、様々な制限やプロセスがある場合があるので、そこから逆算してタイムラインを考える必要がある。

129. ほとんどの場合、セールスのコンタクト方法と一緒である。ただし大企業の場合、セールス先とは異なる部門の担当者がパートナリングを担当していることがあるので注意する。 129 パートナー候補へのコンタクト方法投資家経由エンジェル投資家や VC のネットワークを活用してコンタクト先を探す。特にトップリレーションを持っているエンジェル投資家経由で。またパートナーシップは企業同士で結ばれるとはいえ、実質的には担当者次第な部分が大きい。決裁権のある人か影響力のある人を捕まえること(社外で目立っていても、社内で力があるとは限らない)。イベントや展示業界に特化した展示会や、スタートアップ関係のイベントなどで出会うことも多い。ただしコンタクトしてくるほとんどは失敗に終わるので、話を進める先はきちんと選定すること。そうでないパートナーには話を始める前に断ることが大事（一度話し始めるとかなり時間を取られる）。顧客のパートナー化顧客との信頼関係が結べはじめたときに、プロダクトを買ってくれる顧客としてではなく、パートナーとして新しい関係性が始まるときがある。

130. 代表的なものを以下に挙げる。パートナーシップのあり方はかなりビジネスや状況に依存するので、様々なパターンを考える。 130 パートナーシップの種類は様々代理販売 & 流通 (チャネル) スタートアップのプロダクトの販売や流通を担当するパートナー。ソリューションの一部として販売してくれることもある。ただしシナジー大企業が一部の業務でスタートアップのサービスを使ったり、一部の顧客に刺さる連携を行う。例）Google + Yahoo!, Apple + Nike, Evernote + ScanSnap マーケティングマーケティングを一緒に行っていくパートナーシップ。お互いの顧客相手の相乗効果などを狙う。共同イベントなどもありうる。プロフェショナルサービスプロダクトの導入や教育、コンサルティングなどを請け負うパートナー。開発スタートアップのプラットフォーム上などで独自にアプリを作るなどをしてくれるパートナー。プラットフォーム側が API などを公開しておく必要がある。例) Twitter + HootSuite サプライヤハードウェアスタートアップの場合、サプライヤの選定が大きな問題となる。特別な部品などに関しては専属契約などを結ぶことも。

131. Phase 3: Product/Market Fit 131

132. Product/Market Fit に至って始めてスケールの前段階に至る。以下のスライドでは Product/Market Fit 前後におけるセールスの活動について考える。 132 Product/Market Fit に向けてセールス/マーケティングプロセスの構築自社のベストプラクティスを反映したセールスプロセスを構築することで、売上を予測可能にし、新入社員がすぐに効果的に動けるような仕組みを作る。チームの構築セールスチームを構築する。特に Prospecting に特化したセールスを作ることで、より効率的にセールスを行う仕組みを作ることについて解説する。

133. セールス/マーケティングプロセスの構築 133

134. セールスプロセスを構築することで、成長痛を緩和しながら成長を行うことができる。 134 セールスプロセスを構築するメリットベストプラクティスの反映企業によってセールスプロセスは異なるべきであり、そのプロセスには企業ごとのベストプラクティスが反映されるべきである。そうすることで、多くの人がより効率的に販売を行うことができる。学習コストの低下スタートアップの急成長に伴い、セールス関係者も急増する傾向にある。新入社員にすぐに戦力になってもらうには、社内のプロセスがあると助かることが多い。売上を予測可能にプロセスで管理することで、売上をある程度予測することができる。売上の予測は健全な企業経営のための第一歩である。急成長のためにプロセスの構築と順次見直しが必須

135. マーケティングもセールスも基本はファネルモデルであり、ステージが進むごとに顧客候補は減っていく。SaaS ビジネスの場合は問い合わせに対しておおよそ 0.8% が成約に至ると言われている。 A16z Go-to-Market Best Practices for Startups http://www.slideshare.net/a16z/go-to-market-bootcamp-for-startups 135 マーケティングからのファネルモデル Inquiry / Response Marketing Qualified Lead Sales Accepted Lead Sales Qualified Lead Closed Won 従来ビジネスSaaS Inbound Web, SNS, PR Outbound イベント, Digital Marketing Criteria に沿った Qualified セールスチームが受け取るリードセールスチームが Qualified したリード契約のクローズ 21% 50% 38% 21% 8 closed / 1,000 inq, res 8% 72% 65% 27% 10 closed / 1,000 inq, res

136. この時期からセールスはマーケティングリード全てを捌ききれなくなるので、どのようなリードをマーケティングからセールスに渡すか、SLA を定め始めると良い。 136 マーケティングリードの Qualification (再掲) BANT IBM が提唱し、古くから使われている条件。 • Budget • Authority • Need • Timeframe SCOTSMAN 基本は BANT と同じ。少し情報が加わった。 • Solution • Competitors • Originality • Timeframe • Size • Money • Authority • Need GPCTBA/C&I Hubspot で使われている基準。 • Goals • Plans • Challenges • Timeline GPCT 確認後に、 • Budget • Authority その後、 • Negative Consequences • Positive Implications MEDDICC Work Market や a16z で使われている基準。 • Money • Economic Buyer • Decision Process • Decision Criteria • Identify Pain • Champion • Competition 詳細はこちら

137. セールスがリードを受け取った後は、セールス側でその案件の進を管理していく必要がある。その際にセールスステージを管理する。まずは CRM ツール標準のものを利用することをお勧めする。 137 パイプライン管理 RelateIQ のステージ管理 • Lead • Qualified • Negotiation • Verbal Commitment • Deal Won • Revisit Later • Deal Lost Pipedrive • Idea • Contact Made • Needs Discovered • Proposal Presented • In Negotiation Close.io Confidence (5% 刻み) で管理

138. セールスプロセスには必ず例外やボトルネックが発生する。その際に適切に対応することで、より効率的なプロセスの運用が可能になる。 138 ボトルネック対策をしてスループットを最大化するステージ間のボトルネックパイプラインがどこのステージで止まりやすい（時間がかかる）のか、その原因と対策をすることでボトルネックを解消する。たとえば最初の段階であればデモビデオの用意や、そもそもリードが足りないのであればリード生成の活動を多くする。間接業務によるボトルネックプロセスが複雑化したり、セールスのための社内調整事項が多くなってきたりすると、セールスの間接業務が増える傾向にある。多くの営業組織では間接業務によって、顧客に接するセールス活動の割合が全体の 1/3 程度になっている場合が多い。間接業務の効率化を。計画外のものによるボトルネック一般的にボトルネックは予測不可能なものからもたらされる（交通渋滞の 60% は事故や悪天候といった予測不可能なものから生まれる）。同様の計画外のものが多いのであればプロセスに組み込んだり、あるいは予測不可能なものに対する対策を考える。

139. チームの構築 139

140. セールスやマーケティングチームの構築が必要になる。 140 チームの構築に必要なもの採用とトレーニング（と解雇）スタートアップの段階にあった適切な Sales Rep. を雇うこと。また採用後にきちんとトレーニングを行うことが求められる。 The Sales Acceleration Formula に詳しい。管理とインセンティブ設計セールスのメトリクスをどのように設定して、日々の活動を管理していくかや、セールスの公平な評価プロセスを構築し、インセンティブプランをどのように設計していくかなどを検討する必要が有る。分業と組織化セールスは専門化させたほうが効率がよいことがわかっている。特に prospect を行うセールスと close を行うセールスを分けたほうがよい。今回はここにフォーカスする。

141. Qualifier と Closer を分業したほうがよい。調査結果では、分業しなければ 10% のクローズレートで分業した場合は 17% のクローズレートになり (Kellogg School)、特化させたほうが効果が高い。また対面でのセールスに向いていても電話でのセールスは苦手、など、個人によって特徴があるので強みが活きる担当にすること。図は Predictable Revenue より引用、一部改変 141 Qualifier と Closer を分けると成果が上がりやすい Outbound Reps. Sales Development (Qualifiers) Market Response Reps. Field Sales (Closers) CSM / AM (Farmers)) Marketing Inbound Lead Qualified Opportunities New Customers

142. Salesforce の初期に使われていた手法。Cold な顧客を Hot にさせるために、outbound に特化した qualifier を用意し、最終的には closer に渡す（自分で close はしない）。 142 Cold Calling 2.0: Cold Call ではなくまず Qualify Cold Email まずはメールでタップして、適切なコンタクトを得る。その後電話で Qualify をかけていく。 Tips • セールスではなく「担当者を紹介してください」というと返信率が劇的に向上する • 本文は短く、タイトルだけでもわかるように • 毎日 5 ‒ 10 のレスがある程度を目指す • 月曜と金曜は避けるプロダクトではなく、夢を売るプロダクトの機能の解説だけではなく、プロダクトの先に顧客にとって何があるのかなどを売る必要がある。 AAA Call Planning スクリプトがない場合は以下の AAA を意識するとよい。 • コールでどのような答え (answer) を得たいか • 顧客にどのような態度 (attitude) を感じて欲しいか • コールの後にどのような行動 (action) をしてほしいか Closer に渡す十分に qualify されたのであれば、 Field Sales や Account Executive にリードを渡してクローズしてもらう。クローズする人と prospect する人は必ず分けて専門化すること。そうすることでクローズ率が上がる。

143. 組織を超えた連携をスムーズに行い、それぞれがボトルネックにならないようにリードの SLA を取り決めておく。たとえば予算感や理想的な顧客であるかどうかなどの基準をあらかじめ決めておく。 http://www.slideshare.net/a16z/go-to-market-bootcamp-for-startupsなどを参考 143 組織を超えた連携と SLA Marketing Sales Customer Success Marketing Lead SLA Sales Lead SLA

144. まとめ 144

145. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 145 最初にやるべきことは、最もよいプロダクトが常に勝つという信念を払いのけることだ。 Peter Thiel Co-Founder of PayPal CS183, Lecture 9 http://blakemasters.com/post/22405055017/peter- thiels-cs183-startup-class-9-notes-essay

146. どんなによいプロダクトでも、広まらなければ多くのことを達成できない。そして広めるためにはほぼ必ずセールス活動が必要になる。売るという行為がどんなに嫌でも、スタートアップを始めたのであれば、プロダクトのためにもセールスを行おう。特に最初はスケールしないことをすることが大事であり、マーケティングという手段に頼るのではなく、創業者自身がセールスをしていく必要がある。これらの情報が、スタートアップの良いプロダクトがきちんと売れるようになるための一助になれば幸いです。 146 セールスの重要性: プロダクトのためにもセールスを

147. 従来のセールスの参考文献は大きく三つに分かれる。スタートアップにとってはどれも大事なので、いくつか読んでみるとよい。 147 参考文献: セールス指南本は大きく 3 種類パーソナルスキル体験談に基づく個人の営業のやり方を中心に、精神論などを交えながら語る。 • ギトマー「営業の赤本」 • ホームズ「最強のセールスマシン」 • ベトガー「私はどうして販売外交に成功したか」戦略やプロセス戦略的優位性プロセスを管理して、効率的なセールスを実現する。 • a16z「Go-to-Market Best Practices for Startups」 • Aaron Ross「Predictable Revenue」 • Mark Roberge 「Sales Acceleration Formula」 • Steli Efti「The Ultimate Startup Guide to Outbound Sales」 • Cynthia Kocialski 「A Simple Startup Sales Guide」理論パーソナルな経験をベースにある程度理論化したものが多い。 • Mark Dixon「The Challenger Sale」 • Neil Rackham「SPIN Selling」 • Scott Sambucci「Startup Selling」 • Max Altschuler「Hacking Sales」 • Gabriel Weinberg 「Traction」 • Danie Pink「To Sell is Human」

セールスアニマルになろう スタートアップ初期の営業戦略

Takaaki Umada