Downloaded 85 times
Uploaded byДмитрий Соловьев
Performance management
Документ описывает процесс управления результативностью и развитием сотрудников в компании Пепсико, указывая на важность повышения качества знаний, заинтересованности и удовлетворенности работников. Он включает в себя этапы постановки и обсуждения целей, оценки результатов и карьерного развития, а также рекомендует использовать SMART-методику для целей. Процесс также подчеркивает необходимость активного участия как сотрудников, так и руководителей в формировании атмосферы сотрудничества и профессионального роста.
More Related Content
Similar to Performance management
Performance management
- 1.
- 2. Почему важен РМР(Perfomance Management Process)? • Повышается качество знаний и навыков сотрудников • Повышается заинтересованность сотрудников в успехе компании • Повышается внимание к целям по бизнесу и по персоналу • Повышается удовлетворенность сотрудника и его лояльность компании • Снижается текучесть кадров и связанные с этим расходы • Поднимается личный и командный дух • Позволяет нам быть лучшим работодателем • Обеспечивает заинтересованность в карьерном росте • Отражает корпоративные ценности ПепсиКо Улучшается ситуация с набором персонала
- 3. Цикл РМР •Ежегодный цикл •4простых этапа •Каждая стадия начинается со встречи •Баланс между результатами и развитием •Более понятный и узнаваемый брэнд
- 4. Основные действия накаждом этапе • Постановка целей • Завершение процесса подведения итогов работы за прошедший год • Обсуждение карьерного развития • Обсуждение результатов за полгода • Обсуждение прогресса в развитии • Оценка результатов работы за год • Каскадирование АOP и целей подразделения • Постановка SMART целей по бизнесу и персоналу • Согласование и утверждение целей Основные темы для обсуждения • Обсуждение краткосрочного и долгосрочного карьерного развития •Карта развития служит основой для встречи • Обсуждение карьерных интересов и мобильности • Соотнесение целей по развитию сотрудника с потребностями компании • Акцент на обсуждении прогресса в достижении целей по развитию • Обсуждение результатов 360, Hogan, MQPI • Акцент на прогрессе достижении целей по бизнесу и персоналу •Обратная связь и коучинг • Коммуникация и обсуждение результатов и оценки за прошлый год • Отражение основных направлений для развития •Самооценка, оценка руководителя, калибровка
- 5. Этап Align –Постановка целей. Итоги прошлого года Основная задача на этапе Align – поставить цели, донести обратную связь по итогам работы в прошедшем году и прояснить ожидания. Этап включает два шага : • Постановка целей • Обсуждение итогов работы за прошедший год
- 6.
- 7. Данный подход гарантирует: Соответствие целей сотрудника целям компании, дивизиона, а также годовому операционному плану, приоритетам и задачам подразделения Постановку целей «сверху вниз» Согласование целей внутри организации и между подразделениями на ранних сроках Более высокое качество процесса калибровки на основе объема и сложности поставленных задач Каскадирование целей по бизнесу Цели ПепсиКо Цели дивизиона Цели компании Цели подразделения Индивидуальные цели
- 8. Цели по персоналу Создание культуры,где ценится вклад каждого Развитие талантов Качество менеджера Личное обучение и развитие
- 9. Цели по персоналу Создание культуры,где ценится вклад каждого Для сотрудников эти цели подчеркивают важность создания и развития такой культуры в команде, где ценится вклад, мнение и опыт каждого, где людей ценят за их уникальность. Эти цели также означают стремление к сотрудничеству и конструктивной работе в коллективе для достижения общих целей компании. Для менеджеров эти цели также должны иметь отношение к созданию атмосферы, где работа эффективно организована, а сотрудники могут развиваться и достигать свои карьерные и личные цели. Развитие талантов Для сотрудников эти цели означают стремление к собственному развитию и обмену знаниями c коллегами внутри компании. Это включает также обучение новых сотрудников, взаимодействие с другими сотрудниками с целью помочь им развить определенные навыки. Для менеджеров эти цели означают усиления по созданию возможностей для развития , а также подготовки сильного и надёжного кадрового резерва в организации, поиску баланса между индивидуальными и организационными потребностями, обеспечению качественной обратной связи. Качество менеджера Для менеджеров эти цели подчеркивают важность работы с сотрудниками по постановке задач, предоставлению обратной связи по результатам, коучингу, обсуждению возможностей развития, мотивации и признания вклада и достижений сотрудников. Эти цели также отражают важность внимательного и честного отношения к сотрудникам в команде. Личное обучение и развитие Для сотрудников эти цели сфокусированы на повышении лидерских и функциональных навыков и знаний. Для менеджеров эти цели также означают развитие культуры обучения и развития в команде, обеспечения сотрудников доступом и возможностями для обучения, оказание поддержки сотрудникам на протяжении их развития, и помощи в принятии верных решений и достижении поставленных целей/стремлений.
- 10. Что важно помнитьпри постановке целей… любых • Сформулируйте несколько полномасштабных целей, за выполнение которых вы будете нести личную ответственность в течение года. • Цели руководителей высшего уровня должны отражать, как они смогут лично трансформировать бизнес, а не просто выполнить стандартные бизнес-задачи. • Цели сотрудников должны показать, как они лично смогут повлиять на выполнение наших ключевых проектов. • Старайтесь поставить 3 – 6 целей по бизнесу и 3 – 6 целей по персоналу. Убедитесь, что эти цели четко сформулированы и релевантны для вас. Избегайте дробления целей на множественные «под-цели». Фиксируйте основные цели в заголовке и используйте поле «Детальная информация», чтобы описать основные сроки, этапы и результаты. • Ваши цели не являются иллюстрацией всего, за что вы будете отвечать в течение года. Это те цели по бизнесу и персоналу, об ответственности за выполнение которых вы заранее договариваетесь со своим руководителем. • Цели по персоналу представляют собой не просто набор действий, которые необходимо выполнить в рамках корпоративной повестки дня. Они отражают те инициативы, с которыми выступите вы, чтобы добиться результата в сфере работы с людьми. Четыре категории целей по персоналу остаются неизменными, поскольку на них строится наша работа по поддержке талантов. Вам нужно поставить одну цель в каждой категории, включая ваше личное развитие в категории «Обучение и развитие». • Убедитесь, что ваши цели отвечают критериям SMART.
- 11. Постановка целей: Триважных шага Шаг 1: Сформулируйте предварительные цели • Руководители каскадируют сотрудникам цели подразделений. • Сотрудники и руководители вместе составляют цели по бизнесу и персоналу, принимая во внимание задачи прошедшего года и годовой операционный план подразделения. • В среднем нужно поставить 3 – 6 целей по бизнесу и по персоналу. • Руководители определяют цели, критические для подразделения, и делегируют их отдельным сотрудникам. Сотрудники формулируют цели по критериям SMART, чтобы потом обсудить их с руководителем. Шаг 2: Обсудите и согласуйте цели с руководителем • Руководители и сотрудники согласовывают цели на будущий год. • Сотрудники и руководители должны постараться сформулировать цели не позднее обозначенного срока, несмотря на то что не все вводные данные могут быть доступны. Детальное описание целей должно также включать стратегии по их выполнению. Шаг 3: Зафиксируйте цели •Сотрудники должны внести необходимые изменения в цели и сообщить руководителям, что цели можно утверждать. •Финансовые показатели, аналитические данные и каскадированные цели могут стать известны после окончания установленного срока. Далее, на этапе Align, цели можно будет редактировать, чтобы отразить необходимую информацию.
- 12. Оценка результатов деятельности ФормаРDR позволяет измерить результаты деятельности сотрудников по бизнесу и по персоналу. Для оценки результатов используется 5-бальная шкала, где 1 – самая низкая оценка и 5 – самая высокая оценка. Обе оценки имеют одинаковый вес в общем рейтинге и одинаково влияют на размер бонуса и на компенсационный индекс для пересмотра заработной платы на следующий год. НИЖЕОЖИДАНИЙ 1 2 3 4 5 ВЫДАЮЩИЙСЯГОД Большинство основных целей не достигнуто Неудовлетворительный год; некоторые цели достигнуты, но по самым важным целям ожидаемые результаты не достигнуты. Большинство основных целей достигнуто Удовлетворительный год; по большинству целей достигнуты ожидаемые результаты. Все основные цели достигнуты Хороший год; самые важные цели достигнуты и некоторые перевыполнены. Основные цели перевыполнены Очень хороший год; самые важные цели перевыполнены и достигнуты ожидаемые результаты по всем остальным целям. Большинство основных целей значительно перевыполнено Выдающийся год; самые важные цели значительно перевыполнены и достигнуты ожидаемые результаты по всем остальным целям.
- 13. Проведение встречи пообсуждению итогов прошедшего года План встречиПлан встречи Подведение итогов встречи Подведение итогов встречи Закрытие PDRЗакрытие PDR Руководитель Сотрудник Объясните, что цель встречи – обсуждение результатов прошедшего года и постановка целей на текущий год. Ознакомьтесь с целями встречи. Объясните связь оценок и итогового компенсационного индекса с результатами по бизнесу и по персоналу. Будьте объективны, фокусируйтесь на конкретных аспектах работы сотрудника (количественные показатели, поведение). Приводите примеры. Попросите привести конкретные примеры. Удостоверьтесь, что вы с руководителем понимаете друг друга. Будьте открыты для обратной связи. Если необходимо, объясните, почему результаты отличались от ожидаемых. Задавайте вопросы. Объясните принципы пересмотра зарплаты. Ответьте на вопросы сотрудника. Ознакомьтесь с изменением зарплаты. Если необходимо задайте уточняющие вопросы. Обсудите цели на текущий год. Подведите итоги встречи. Назначьте следующую встречу по постановке целей на текущий год, если это необходимо. Закройте PDR, подписав его. Закройте PDR, поставив подпись. Обсуждение оценок и результатов работы Обсуждение оценок и результатов работы Пересмотр заработной платы и бонусы Пересмотр заработной платы и бонусы Примечание: Подписание PDR означает, что вы ознакомились комментариями и оценками
- 14. 14 Этап Explore: обсуждениеплана развития Во время этапа Explore сотрудники и руководители готовятся и проводят встречи по обсуждению развития и карьеры сотрудников. Обсуждение плана развития – важная часть процесса управления результативностью. Оно позволяет руководителям и сотрудникам лучше представлять себе карьерные перспективы и планировать будущее развитие сотрудников. ПРИМЕЧАНИЕ: Неформальные обсуждения вопросов развития могут проводиться в течение года как часть регулярных индивидуальных рабочих встреч.
- 15. Цели CDAP CDAP (CareerDevelopment Action Plan) – инструмент, ориентированный на будущее и используемый для индивидуального планирования карьерного развития и роста Цели CDAP отличаются от целей по бизнесу и персоналу, поскольку они относятся только к развитию сотрудника и не учитываются при годовой оценке Форма CDAP не заполняется каждый год, в нее вносятся изменения в ходе развития сотрудника
- 16. Цели CDAP Обсудите вашитекущие карьерные ожидания и интересы Определите фокус вашего обучения и развития в краткосрочной и долгосрочной перспективе Обсудите ваши сильные стороны и возможности для развития Выделите 2-3 цели в вашем развитии, реализация которых наиболее эффективно повлияет на ваше развитие Определите инструменты для вашего обучения и развития по формуле 70-20-10 Зафиксируйте цели в форме CDAP
- 17. CDAP: 70/20/10 70% Критический опыт, проекты, задачи 70% Критический опыт,проекты, задачи 20% Коучинг, обратная связь, менторство 20% Коучинг, обратная связь, менторство 10% Официальное обучение 10% Официальное обучение Обучение от других людей § Коучинг от менеджера § Регулярная обратная связь § Краткосрочные назначения § Участие в проектах § Работа в кросс-функциональныхкомандах § Менторство От Компании § Внешние тренинги и семинары § Внутренние тренинги исеминары § Корпоративные E-ресурсы Сотрудник (самообучение) § Литература/Интернет § Институты/колледжи/курсы
- 18. 18 Действия сотрудника: постановкацелей в CDAP • Какие свои сильные стороны я могу использовать или проявить? • В каких аспектах возможно улучшение? • Какие аспекты модели развития карьеры ПепсиКо требуют внимания с моей стороны? • Какие знания или навыки необходимы для следующей роли? • Что необходимо понять руководителю для большего раскрытия моих способностей? • Чему я могу обучить других? • Что более всего повлияет на бизнес и мою карьеру в целом? • Какие свои сильные стороны я могу использовать или проявить? • В каких аспектах возможно улучшение? • Какие аспекты модели развития карьеры ПепсиКо требуют внимания с моей стороны? • Какие знания или навыки необходимы для следующей роли? • Что необходимо понять руководителю для большего раскрытия моих способностей? • Чему я могу обучить других? • Что более всего повлияет на бизнес и мою карьеру в целом? • Обратная связь по опросу 360° • Функциональное тестирование • Форма PDR прошлого года (раздел «Личное обучение и развитие») • Обратная связь от руководителя • CDAP прошлого года • Текущие цели PDR • План действий по результатам исследования организационного климата • Общая стратегия вашего отдела • Модель лидерства и персональной эффективности ПепсиКо • Обратная связь по опросу 360° • Функциональное тестирование • Форма PDR прошлого года (раздел «Личное обучение и развитие») • Обратная связь от руководителя • CDAP прошлого года • Текущие цели PDR • План действий по результатам исследования организационного климата • Общая стратегия вашего отдела • Модель лидерства и персональной эффективности ПепсиКо Что необходимо учесть Где найти информацию
- 19. Уровень Мобильность (да/нет, расположениеи комментарии) Организация Время нахождения в данной должности Имя Должность Пример Карты развития Карьерные планы (1-2 года) Карьерные планы (3-5 лет) Полученный критический опыт Необходимый критический опыт Сильные стороны Возможности Цели CDAP Действия Прогресс / результаты Срок завершения Основной вопрос развития: Кто вносит информацию? Зеленое – сотрудник Красное – руководитель / менеджер по персоналу Синее – сотрудник вносит, руководитель редактирует
- 20. Этап Refine. Обсуждениерезультатов за полгода 20 Этот этап предоставляет возможность установить ясность в ожиданиях по результатам вашей деятельности за год! Этап полугодовой оценки предоставляет формальную возможность сотрудникам и руководителям встретиться и обсудить: • Соответствие поставленных целей текущим бизнес приоритетам • Прогресс в достижении целей на данный момент • Как руководитель может помочь сотруднику быть более эффективным В этом году в содержание полугодовой оценки должна быть включена дискуссия «Одна простая вещь» для улучшения баланса работы и личной жизни сотрудников Этап полугодовой оценки предоставляет формальную возможность сотрудникам и руководителям встретиться и обсудить: • Соответствие поставленных целей текущим бизнес приоритетам • Прогресс в достижении целей на данный момент • Как руководитель может помочь сотруднику быть более эффективным В этом году в содержание полугодовой оценки должна быть включена дискуссия «Одна простая вещь» для улучшения баланса работы и личной жизни сотрудников
- 21. В чем заключаетсяобзор результатов за полгода? • Отследите свой прогресс в достижении целей и убедитесь, что цели и мероприятия по развитию согласованы с бизнес приоритетами. Если необходимо, внесите изменения • Согласуйте бизнес цели и цели по персоналу, помните про соотношение 50:50 • Дайте и получите обратную связь по результативности, обратите внимание на сложные моменты и зоны для развития • Регулярно обсуждайте результативность с вашим руководителем и сотрудниками. Это позволяет избежать неожиданностей на этапе оценки • Обсуждайте честно и открыто
- 22. 22 Этап Assess. Оценка результатов ЭтапAssess направлен на подведение итогов развития и проведение оценки результатов и процесса калибровки На этап Assess происходит оценка прогресса в развитии и достижении результатов. Этап предоставляет возможность: 1. провести встречи по обсуждению прогресса в развитии 2. начать годовую оценку результатов На этап Assess происходит оценка прогресса в развитии и достижении результатов. Этап предоставляет возможность: 1. провести встречи по обсуждению прогресса в развитии 2. начать годовую оценку результатов
- 23. Что такое «Годоваяоценка результатов» • Во время годовой оценки результатов сотрудники и руководители документируют достижения за год и руководители рекомендуют рейтинги сотрудников. • Годовая оценка результатов включает 3 ключевых шага: •Руководители должны собрать все необходимые данные, ознакомиться с комментариями сотрудников и внести в форму фактические результаты по каждой цели •Руководители вносят комментарии по итогам всего года, а также указывают направление развития сотрудника в будущем году. •Руководитель завершает этап оценки, рекомендуя рейтинг сотрудника по бизнесу и по персоналу Шаг 2: Оценка руководителя Шаг 2: Оценка руководителя •После того, как руководители предложили свои рейтинги, их нужно согласовать и утвердить •В этом процессе участвует руководство компании, менеджеры отдела персонала и другие специалисты, которые отвечают за соответствие итогов финансовым показателям и бюджету Шаг 3: КалибровкаШаг 3: Калибровка •Сотрудник вносит в форму PDR комментарии по достижению каждой из поставленных целей и подтверждает прохождение самооценки •Эти комментарии должны быть краткими и содержать только фактическую информацию Шаг 1: Самооценка сотрудника Шаг 1: Самооценка сотрудника
- 24.
Editor's Notes
- #3 ПРОЧИТАЙТЕ этот слайд. ЩЕЛКНИТЕ, чтобы показать каждую причину, объясняющую важность PMP. ПОДЧЕРКНИТЕ, что эти усилия поддерживают наш стратегический подход «Устойчивое развитие: поддержка талантов», гарантируя, что у нас есть «правильные люди на правильном месте, делающие правильную работу правильным образом в правильное время».
- #7 1. EXPLAIN the types of objectives: Business Objectives: objectives that are aligned to growing revenue, share, profit and cash flow. They’re linked to key job accountabilities and support primary reason role exists. People Objectives: objectives that are linked to creating an inclusive and engaging work environment, talent development, manager quality and employee learning and development. Your CDAP objectives form the foundation for your Career Development Action Plan (CDAP). These objectives should reflect the employee’s specific short and long term development priorities to optimize individual career growth at PepsiCo. 2. EMPHASIZE Your Business and People objectives form the foundation for your PDR. 3. CLICK to show next slide.
- #8 [USE] the slide to explain why it is important to set business objectives as a team.
- #9 СКАЖИТЕ: Цели по Персоналу должны включать четыре этих аспекта. ОБЪЯСНИТЕ различные категории целей по Персоналу. Создание рабочей атмосферы вовлечения сотрудников. Указывает, что сотрудники делают для создания рабочей атмосферы, вовлекающей всех в общее дело, где ко всем относятся с одинаковым уважением и где все чувствуют уникальность своего вклада. Развитие таланта. Эти цели отражают стремление помогать членам команды (или другим) в достижении индивидуальной результативности и целей развития. Помощь может выражаться в советах, подсказках, коучинге и дйственной обратной связи. Качественная работа руководителя. Цели отражают способность давать прямым подчинённым четкие задачи, отслеживать результативность их работы, предоставлять возможность развиваться и учиться; мотивировать и вознаграждать за их вклад и достижения, а также относиться ко всем коллегам честно, с одинаковым уважением и вниманием. Обучение и развитие сотрудника. Эти цели подчеркивают необходимость создания культуры обучения и развития, предоставляя сотрудникам возможность обучения, поддерживая их во время переходного периода и помогая принимать верные решения, способствующие их карьерному росту.
- #15 {СКАЖИТЕ} Изменения цикла PMP включают: Цели следует определить как можно раньше, но не позднее конца января Цели можно редактировать при поступлении новой информации Руководители и сотрудники должны обсуждать результативность работы и вопросы развития ежемесячно на протяжении года Необходимо проводить обсуждения пять раз в году Это определяется: повышенным вниманием каждого руководителя и сотрудника к определенным темам Тем не менее, руководители и сотрудники должны, по возможности, обсуждать и другие темы
- #18 ОБЪЯСНИТЕ: Выполняя этапы плана CDAP, необходимо удостовериться, что они соответствуют методологии 70/20/10. ПОДЧЕРКНИТЕ: Мы хотим, чтобы все были готовы учиться и развиваться (развитие для всех). ОБЪЯСНИТЕ: Большая часть развития связана с обучением в процессе работы; именно в этом случае люди учатся лучше всего И именно этого требует наш бизнес. ПРЕДСТАВЬТЕ: Наука о назначении (Assignmentology) — связана с определением необходимого опыта — определением будущего состояния — поэтому, чтобы решить, как найти людей с таким опытом, необходимо проработать задачу в обратном направлении (обратное планирование). Назначение на должность человека, у которого НЕТ опыта, — трудное для понимания явление в большинстве организаций. Таким образом, это громадная задача по управлению изменениями. ОБЪЯСНИТЕ: Коучинг и менторство используются для дополнения такого обучения. СКАЖИТЕ: Официальное обучение призвано обеспечить доступ к информации, которую сложнее усвоить на рабочем месте 136
- #24 Keep in mind that comments on individual objectives from both the manager and employee are meant to be short and to the point. Once the manager reviews the individual objectives, he or she should write a short summary reflecting the employee’s performance for the year. The comments should focus on both Business and People results, and should also include suggestions for development in the coming year.