Документ обсуждает важность и методы оценки персонала, включая аттестацию, управление по целям и использование ключевых показателей эффективности (KPI). Приводятся основные цели аттестации, ее юридические аспекты и влияние на карьерный рост сотрудников. Также рассмотрены различные методики оценки, такие как 360 градусов и ассессмент-центр, а также важность обратной связи для развития сотрудников.

1. www.HR-director.ru
Оценка персонала: как лучше
проводить и для чего это нужно
Спикер вебинара:
Анна Борисенко,
Директор по персоналу
«Энергоаудитконтроль»

2. Оценка персонала – система, которая позволяет измерить
результаты работы и уровень профессиональной
компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе
стратегических задач компании.
Аттестация - это процедура определения соответствия
сотрудников своей должности. Аттестация имеет
юридическую силу: по результатам компания имеет право
увольнять, совершать перестановки сотрудников.
В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и
умения сотрудника, результаты трудовой деятельности,
личные и управленческие качества.
Для проведения аттестации в организации создается
аттестационная комиссия.
3
www.HR-director.ru

3. Для компании:
Набор сотрудников как с уже сформированным необходимым
профессиональным уровнем, так и с высоким потенциалом
Обоснование решений в области заработной платы и премирования
Повышение эффективности труда
Определение потребностей в обучении, создание целенаправленной
программы обучения и развития
Планирование карьеры и создание кадрового резерва
Построение корпоративной культуры
Для сотрудника:
Ясное понимать поставленные задачи, критерии успешности их
выполнения, зависимость размера заработной платы и премий от
результатов труда
Поощрять правильное поведение и корректировать неправильное
Удовлетворять интерес сотрудников по поводу того, насколько
хорошо они работают
Обеспечивать четкие основания для дальнейших карьерных решений
в отношении сотрудника
4
www.HR-director.ru

4. Сфера принятия решений В % к общему числу
опрошенных
Обоснование решений в области заработной платы и
премирования
85,6
Повышение эффективности труда 65,1
Определение потребностей в обучении 64,3
Регулирование занятости, планирование карьеры 45,3
Индивидуальное планирование улучшения результатов
работы
43,1
Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения 30,3
Использование для аналитических целей 17,2
5
www.HR-director.ru

5. Аттестация
Управление по целям (УПЦ)
Management by Objectives (MBO)
Управление результативностью (УР)
Performance management (PM)
Метод «360 градусов»
Ассессмент-центр
6
www.HR-director.ru

6. Управление по целям - метод управления,
объединяющий планирование, постановку целей,
мониторинг, контроль исполнения, оценку деятельности
и мотивацию персонала.
Компания формирует цели на 1-3 года, цели
прописываются по временным периодам и по
подразделениям.
В соответствии с целями компании для каждого
сотрудника разрабатываются задачи на заданный
период с критериями их исполнения.
Задачи ранжируются.
Создается план для решения этих задач.
Периодически достижение цели измеряется и по
необходимости работа корректируется.
Устанавливаются цели на новый срок.
7
www.HR-director.ru

7. 8
10. АНАЛИЗ ИТОГОВ
1.
РАЗРАБОТКА
СТРАТЕГИИ
3.
ПОСТАНОВКА
ЦЕЛЕЙ
4. МОНИТОРИНГ
ПРОЦЕССА В ТЕЧЕНИЕ
ГОДА
5. КОРРЕКТИРОВКА
ЦЕЛЕЙ В СЛУЧАЕ
НЕОБХОДИМОСТИ
9. КОМПЕНСАЦИЯ
(ЗАРПЛАТА И БОНУСЫ)
8. РАЗВИТИЕ,
ОБУЧЕНИЕ
И ПЛАНИРОВАНИЕ
КАРЬЕРЫ
7. ОЦЕНКА
ДОСТИЖЕНИЯ
ЦЕЛЕЙ
2.
ОПЕРАЦИОНА-
ЛИЗАЦИЯ
СТРАТЕГИИ
Годовой цикл
управления по
целям
6. ОПЕРАТИВНАЯ
ПОМОЩЬ СОТРУДНИКУ,
ВЫДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ
www.HR-director.ru

8. 9
Specific
Цель конкретна и ясна.
Measurable
Цель измерима.
Achievable
Цель достижима.
Relevant
Цель согласованна с более крупными
целями,
контролируема сотрудником.
Time bound
Цель определена во времени.
Цель – это образ результата, который необходимо получить сотруднику
за определенный период времени. Цель формулируется соответственно
критериям
www.HR-director.ru

9. 10
Финансы
Развитие
Бизнес-процессКлиенты
Источник: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System,” Harvard Business Review (январь-февраль 1996)
Служит ли достижение данной цели
поддержке/модификации бизнес
процессов?
Служит ли достижение данной цели
непосредственному удовлетворению
потребностей внутренних и внешних
клиентов?
Работает ли данная цель на развитие,
обучение и совершенствование
Компании и ее сотрудников?
Работает ли данная цель на рост
финансовых показателей
Корпорации/подразделения?
Видение
и
стратегия
www.HR-director.ru

10. 11
Ключевой показатель эффективности (KPI) - это
индикатор (измеритель), используемый для
определения того, насколько цель достигнута.
Measurable – измеримые цели
Time-bound – определенные во времени
Дословный перевод:
«Ключевой измеритель
исполнения»
www.HR-director.ru

11. 12
Количественные KPI Расчетные KPI
Данные для их расчета могут быть
получены из управленческой либо
бухгалтерской отчетности.
Рассчитываются в денежных единицах,
штуках или процентах (например,
НОР/ОР, доля просроченных кредитов в
общем объеме кредитного портфеля и
т.п.)
Ключевые показатели эффективности,
для которых определены четкие
алгоритмы расчета (формулы) и
существуют объективные источники
получения исходных данных (например,
операционный результат на
сотрудника, средний объем на продавца
и т.п.)
Качественные KPI Экспертные KPI
Определяются в соответствии с
процедурой оценки персонала, либо
доступны из источников,
устанавливающих стандарты качества
работы (например: корпоративные
нормативные документы, указания
руководства и т.п.).
Рассчитываются в процентах, либо
других показателях кроме денежных
(например, диверсификация клиентской
базы и т.п.)
Все остальные ключевые показатели
эффективности. Коэффициент
выполнения плана по данным KPI
представляет собой экспертную оценку
оценивающего.
Оцениваются только в процентах и
заносятся вручную в Форму оценки
(например, качество и полнота
подготовленных материалов,
разработка оперативного отчета,
предпроектное исследование,
отсутствие ошибок, выполнение плана
и т.п.)
www.HR-director.ru

12. Основная мировая тенденция – переход от системы оплаты труда
(оплаты затраченного времени и усилий) к системе стимулирования
результативности.
◦ Размер постоянной части оплаты определяется грейдом
(компетентностью сотрудника)
◦ Размер переменной части определяется достигнутым
финансовым результатом сотрудника
13
Переменная
часть
Уровень
компетентности
сотрудника
Достигнутый
финансовый
результат
Оплата труда сотрудника
Компетенции
Как делаете?
Цели и KPI
Что делаете?
Постоянная
часть
www.HR-director.ru

13. Управление результативностью - метод, который
оценивает не только результаты, но и компетенции
сотрудника, которые необходимы ему для
достижения поставленных целей.
Акцент в методе делается на обратной связи
менеджера с подчиненными: несколько раз в год
организуются собеседования, на которых
сотруднику дается обратная связь и определяются
пути устранения имеющихся недостатков.
На итоговом собеседовании оцениваются
результаты работы по задачам и компетенциям,
выявляются области развития и составляются планы
обучения и развития карьеры.
14
www.HR-director.ru

14. Моделирование компетенций – определение
компетенций, необходимых для эффективности
сотрудника на данной должности, ранжирование
их по значимости и определение необходимого
уровня выраженности.
Оценка – определение уровня выраженности
компетенции у данного сотрудника, сравнение с
требуемым уровнем и определение направлений
развития.
Мониторинг – определений изменений, связанных
с обучением и развитием
15
www.HR-director.ru

15. «360 градусов» - специальная процедура сбора
сведений о восприятии сложных неоднозначных
ситуаций и объектов сотрудниками, находящимися в
организации на различных уровнях.
Например, для получения полноценной информации о
стиле управления руководителя имеет смысл узнать
мнение:
коллег руководителя (менеджеров такого же уровня,
взаимодействующих с ним по работе);
непосредственных подчиненных руководителя;
его прямого начальника.
Для достоверности результатов важно соблюдать
принцип анонимности.
16
www.HR-director.ru

16. Конкретные индивидуальные рекомендации для руководителей,
позволяющие оптимизировать управленческий стиль для достижения
лучших бизнес-показателей.
Полная комплексная информация (интегрированное мнение
сотрудников) о важнейших с точки зрения бизнеса вопросах,
касающихся широкого спектра профессиональных особенностей
руководителя.
Получение руководителем информации для самостоятельного
анализа.
Дополнительные эффекты
Получение сведений, ценных для разработки программы развития
менеджеров высшего и среднего уровня.
Создание индивидуальных планов развития для менеджеров.
Оптимизация климата в подразделении или организации.
Демонстрация сотрудникам, что их мнение важно для руководства.
Повышение надежности при отборе на топ-позицию (особенно когда
кандидатура вызывает сомнения).
17
www.HR-director.ru

17. 18
www.HR-director.ru

18. Ассессмент центр — стандартизированная
многоаспектная оценка персонала. Включает в себя комплекс
оценочных процедур и мероприятий: интервью,
тестирование, деловые игры и оценочные упражнения.
Отбор перспективных руководителей с помощью ОЦ
является одним из наиболее обоснованных способов
предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат
на руководящем посту.
Процедура ОЦ основывается на стандартизированных
оценках поведения, которые выводятся из большого
количества регистрируемой в ОЦ информации.
Точность оценок обеспечивается сбалансированной и
надежной процедурой и профессионализмом экспертов-
наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики
действий участников.
19
www.HR-director.ru

19. Отбор
Расстановка персонала
Обучение и развитие
Продвижение, создание кадрового резерва
Управление карьерой и наставничество
20
www.HR-director.ru

20. уточнение целей и задач оценки;
формирование критериев оценки, разработку модели
компетенций;
разработка ОЦ — создание бизнес-кейсов, адаптацию
упражнений, моделирование управленческих и рабочих
ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы
оцениваемых компетенций, объединение заданий в
согласованную и динамичную процедуру оценки;
подготовка наблюдателей;
проведение ОЦ;
интеграция оценок всех наблюдателей, выведение
итоговых оценок;
анализ данных, подготовка отчетов;
развивающая беседа по итогам с каждым участником.
21
www.HR-director.ru

21. Качественные (объективные и надежные) оценки менеджеров
по компетенциям, обеспечивающие сопоставимость
результатов.
Позволяют с высокой степенью достоверности
прогнозировать эффективность карьерного роста.
Обратная связь по результатам ОЦ позволяет каждому
участнику понять, в каком направлении ему следует
развиваться.
Профиль компетенций, на основании которого проводится
оценка участников ОЦ, позволяет донести до сотрудников
стратегические ожидания руководства от персонала.
На основании полученного отчета создается максимально
точный, ориентированный на индивидуальные особенности
план развития, обеспечивающий целевое и
высокоэффективное инвестирование в обучение и развитие.
22
www.HR-director.ru

22. 23
это оценка действий сотрудника в
прошлом, которую Вы сообщаете ему в
настоящем, рассчитывая, что вследствие
этого он изменит свои действия в
будущем.
информация о процессе выполнения работы и о ее качестве
конкретные факты и примеры действий сотрудника
информация о том, что обеспечивает улучшение результатов
деятельности и развитие личности
Обратная связь
www.HR-director.ru

23. Обсуждайте Не обсуждайте
Конкретные действия
«Вы сдали этот отчет на два дня
позднее срока»
«Я слышал, как Вы резко ответили
клиенту»
Реальные наблюдения
Личность сотрудника
«Вы вообще очень неорганизованный
человек»
Свои гипотезы и интерпретации
«Тебя вообще не волнует...», «Вы
избегаете ответственности...»
В ходе обратной связи
www.HR-director.ru

24. 25
Обсуждайте Не обсуждайте
Недавние события
«Вчера Вы пришли позже на 15 мин»
Свое отношение к происходящему
«Я был очень расстроен, когда
узнал…»
Последствия негативных действий
«Это может привести к срыву сроков
всего проекта»
События, случившиеся давно
«А вот еще в прошлом году...»
Открытое выражение эмоций
Разговор на повышенных тонах
«Это просто недопустимо!»
Общие фразы
«Происходит ухудшение
морального климата»
В ходе обратной связи
www.HR-director.ru

25. Е.Борисова «Оценка и аттестация персонала»
А. Вучкович-Стадник «Оценка персонала»
С.Уидетт, С.Холифорд «Руководство по
компетенциям»
Л.М. и С.М.Спенсер «Компетенции на работе»
М. Паркинсон «Использование психологии в
бизнесе»
И.Баллантайн, Н.Пова «Центры оценки и
развития»
Л. Страдвик «Центры оценки и развития.
Тренинг наблюдателей»
Д.Нортон, Р.Каплан «Сбалансированная
система показателей»
26
www.HR-director.ru