Лекция по курсу "Маркетинг персонала" Примечание: название дисциплины, конечно же, идиотское, но так написано в образовательном стандарте для направления "Управление персоналом". Правильнее говорить о маркетинге рабочих мест.

1. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА
 Д.П.Соловьев
Рассказ о вовлеченности – это самоубийство !!!
Вовлечение персонала – это один из главных
принципов менеджмента качества

2. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА
1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности
2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
3. Методические основы исследования
4. Результаты исследования - Гипотезы
5. Планирование реализации программы
6. Определение мероприятий («Дружба начинается с улыбки»)
7. Подготовка плана реализации мероприятий
8. Контроль за реализацией
9. Задание для самостоятельной работы на
тему «Оценка удовлетворенности студентов
а) подготовка вопросов
б) опрос
в) анализ результатов опроса
10. Темы докладов:
а) опыт Aon Hewitt
б) опыт Gallup
в) опыт Tower Wotson
г) опыт Экопси консалтинг
Сущность
Где измеряют в Самаре: Весна, Сбербанк, СНГ, СМЗ,
Нестле, ФИНКА, Шнайдер (план), Балтика (Мой голос),
ВТБ24, Гипровостокнефть (план)

3. 1. Что такое вовлеченность?

4. 1. Сущность, поведенческие индикаторы и факторы вовлеченности
Что означает, в Вашем понимании,
“вовлеченный сотрудник”?
Вовлеченность – это эмоциональное состояние
Вовлеченность во что?

5. 1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности
Определимся с понятиями: удовлетворенность, лояльность, вовлеченность
СОПРОТИВЛЯЮЩИЙСЯ
НЕВОВЛЕЧЕННЫЙ
ВОВЛЕЧЕННЫЙ
Вовлечённость –
это особое
эмоциональное состояние
Вовлечённость –
это особое
эмоциональное состояние
«Эмоции как источник
энергии многократно
превосходят еду»
«Эмоции как источник
энергии многократно
превосходят еду»
Любовь должна быть
взаимной !!!
Кто первый должен …???
Любовь должна быть
взаимной !!!
Кто первый должен …???

6. 1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности
Удовлетворенность –
пока меня здесь работа в
целом устраивает, я готов
здесь работать (ВПГ)
Лояльность компании –
готовность вечно получать
тут зарплату
Вовлеченность –
стремление внести свой
вклад в успех компании
(Григорьев; Экопси-консалтинг)
Удовлетворенность
Вовлеченность
Лояльность
Исследования - Удовлетворенность - Факторы
«Если
удовлетворенность –
это то, что люди
хотят получать
от работы в компании,
то вовлеченность –
это то, что они
готовы отдавать ей»
Будем реалистами – начнем с
удовлетворенности (работой,
адаптацией и др.)

7. 1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности
Удовлетворенность не есть вовлеченность
Факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников
(Society for Human Resource Management, 2011 год)
 Удовольствие от самого процесса работы: 76%
 Отношения с коллегами: 76%
 Возможности применить на практике умения и навыки: 74%
 Отношения с непосредственным руководителем: 73%
 Личный вклад в достижение бизнес-целей компании: 71%
 Самостоятельность и независимость: 69%
 Значимость работы: 69%
 Разнообразие работы: 68%
 Финансовая устойчивость организации: 63%
 Корпоративная культура компании: 60%
 Признание руководством вклада сотрудника: 57%
 Наличие тренингов по профессии: 55%
 Коммуникации между сотрудниками и топ-менеджментом: 54%
 Отношение компании к профессиональному развитию: 54%
 Networking, возможность построения сети контактов: 49%
 Приверженность компании принципам социальной ответственности: 49%
 Возможности для развития: 48%
 Возможности карьерного роста: 42% Исследования - Лояльность - Факторы
Я удовлетворён
потому, что
компания мне
даёт …
Где
зарплата?
Факторы
взаимозаменяемы.
До …

8. 1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности
Лояльность не есть вовлеченность. Это удовлетворенность + …
Рейтинг значимости факторов, влияющих на
лояльность сотрудников к компании (HeadHunter, 2010 год)
 Компания выполняет обещания по зарплате: 97%
 Я чувствую собственную ценность для компании: 90%
 Я вовлекаюсь в принятие решений в компании, мои идеи слышат и рассматривают: 74%
 Я понимаю цели, которые передо мной стоят, и риски их недостижения: 87%
 Здесь я вижу свое карьерное развитие хотя бы на 2-3 года вперед: 86%
 Мой руководитель в компании – лидер, наставник: 81%
 Я знаю, на каких ценностях базируется бизнес и работа компании и разделяю их: 75%
 В компании – удобный офис и рабочие места: 73%
 Мне искренне нравятся продукты и услуги, предлагаемы компанией рынку: 65%
 Компания проявляет заботу о моем здоровье: 64%
 Наличие в компании программы личностного развития сотрудников: 63%
 Регулярность моего участия в обучающих программах по своему профилю: 61%
 Компания является лидером или инноватором в своей отрасли или сфере бизнеса: 49%
 Когда я говорю, что работаю в этой компании, другие считают, что это престижно: 42%
 Компания имеет известный рынку бренд или известные торговые марки: 39%
 В компании – насыщенная внутрикорпоративная жизнь: 38%
 Это иностранная компания: 28%
 Это большая компания: 27% Недостатки исследований

9. 1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности
Недостатки исследований УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ, ЛОЯЛЬНОСТИ,
ВОВЛЕЧЕННОСТИ
«Увы, в HR-отрасли и на отечественном рынке труда хорошо сделанные исследования
— редкость.
Это неудивительно, но досадно.
Досадно потому, что «работные» порталы и крупные рекрутинговые компании имеют
возможность собирать интереснейшую статистику, которая достойна самого
внимательного изучения и анализа.
А неудивительно потому, что исследованиями в этой сфере чаще всего занимаются PR-
специалисты, расценивающие такую работу как хороший информационный повод, но не
более того.
Хотя на самом деле провести хорошее исследование непросто, а непрофессионалу в
области социологии, плохо знакомому с основами математической статистики, и вовсе
невозможно.
Именно «энтузиасты» и ценители инфоповода под видом исследования нередко подают
химеру — сомнительного качества опрос, в котором есть яркие диаграммы и
старательное перечисление процентов, но нет анализа и интерпретации, равно как и
описания методологии исследования.» Что влияет на В. (факторы)

10. 1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности
8 факторов вовлечения (встречаются во всех исследованиях)
1. Менеджеры открыты для общения и всегда делают то, что говорят
2. Работа нравится и воодушевляет
3. Сотруднику понятна зависимость успехов компании от их успехов
4. Сотрудник знает о возможностях карьерного роста
5. Сотрудник испытывает гордость за компанию
6. Сотрудники - члены команды
7. Компания создает условия, в которых сотрудники могут улучшать
и развивать свои навыки, умения, таланты?
8. Менеджеры прислушиваются к мнению сотрудников
Исследование hh
Нетзарплаты!Онанемотиватор.
Еслисчитаешь,чтотебемалоплатят,меняйработу.
Где она не нужна? Где она невозможна?

11. 1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности
«Субъективные» факторы вовлеченности: возраст, стаж, должность
Возраст работника – молодые люди до 35 лет имеют меньшую вовлеченность, чем их
старшие коллеги
Заинтересованность в карьерном росте – сотрудники, заинтересованные в карьерном росте,
проявляют больше участия, чем остальные
Стаж работы – вовлеченность и стремление развивать компанию и развиваться вместе с ней
без создания определенных условий со временем угасает
История и перспективы карьерного продвижения, а также текущий уровень в иерархии
компании – чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин.
Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует
вовлеченности. А более высокий уровень в иерархии обеспечивает работника большим
объемом информации, он лучше понимает происходящие в компании процессы, имеет
возможность на них влиять
Накопленная усталость – в условиях перманентного кризиса даже обычно активные и
неравнодушные сотрудники теряют интерес к работе, снижается инициатива, работники
сами сокращают свое рабочее время. Люди не интересуются новостями, не обсуждают
дела компании в неформальной обстановке.
«Дистанция власти» – большая дистанция власти предполагает безоговорочное почитание
руководителя и страх перед ним
+ Макрофакторы – общая обстановка в стране и даже в мире + «Шаговая доступность»
Поведенческие индикаторы

12. 1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности
Поведенческие индикаторы вовлеченности
 сотрудники помогают коллегам, даже в тех случаях, когда от
них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;
 сотрудники добровольно, если необходимо, тратят
дополнительное время (приходят раньше или уходят позже) на
выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация
 сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах
совершенствования работы
 сотрудники делятся знаниями и искренне радуются успеху коллег
 сотрудники проявляют инициативу или помогать в ее реализации в
областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям
Что влияет на В. (факторы)
Кто-товиделтаких???Я,кажется,нет!!!
Ноэтожехорошо.ЗначитHR-менеджернеостанетсябезработы

13. 2. Этапы и условия оценки и
повышения вовлеченности

14. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Цель: ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ !!!
Этапы решения проблемы:
 организационно-методическая подготовка (преодоление сопротивлений,
убеждение руководства, подготовка методического обеспечения и т.п.)
 получение информации о вовлеченности
 анализ: выявление слабых мест в работе с персоналом (разная оценка
факторов вовлеченности, разный уровень вовлеченности в
подразделениях)
 определение мероприятий для ликвидации слабых мест
 подготовка плана реализации мероприятий и формирование бюджета на
УП
 работа, работа, работа, работа, работа …
 анализ динамики (при повторном исследовании)
Цель
определяет
вопросы
Опыт
других
определяет
вопросы
Условия

15. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Условия результативного исследования вовлеченности (первый раз):
 убежденность HR-менеджера (HR-директора)
 «лидерство руководителя» (ISO 9001)
 доверие к опросам со стороны сотрудников (нулевой опрос –
простой, с предсказуемыми ответами)
Условия результативного исследования вовлеченности (второй раз):
 быстрый отклик на опрос
 участие сотрудников в определении мероприятий и составлении
плана
 реализация запланированных мероприятий
Главные
Главные
Зачем это нужно HR-директору
Зачем это нужно HR-директору
Как убедить директора
Как вызвать доверие

16. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Зачем это нужно HR-директору (HR-менеджеру) – Цель исследования
 измерение вовлеченности: в целом по организации и по
подразделениям
 анализ динамики и сравнительный анализ
 сравнение себя с конкурентами
 сбор данных для разработки текущего и стратегического планов
работы с персоналом (анализ ответов на вопросы) – ГЛАВНОЕ !!!
 оценка результатов от внедренных HR-практик (деньги тратятся –
надо показать результат)
 оценка эффективности менеджмента
Условия

17. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Условия результативного исследования вовлеченности (первый раз):
 убежденность HR-менеджера (HR-директора)
 «лидерство руководителя» (ISO 9001)
 доверие к опросам со стороны сотрудников (нулевой опрос –
простой, с предсказуемыми ответами)
Условия результативного исследования вовлеченности (второй раз):
 быстрый отклик на опрос
 участие сотрудников в определении мероприятий и составлении
плана
 реализация запланированных мероприятий
Главные
Главные
Как убедить директора
Как убедить директора
Зачем это нужно HR-директору
Как вызвать доверие

18. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Как убедить директора – нужно «продать» им идею –
за счет использования потенциала сотрудников
можно повысить эффективность работы и добиться
лучшего результата
PS. Сегодня потенциал используется на 30%
Аргументы:
 Опыт других компаний
 Статистика о связи вовлеченности (по первым примитивным опросам) и
бизнес-результатов в разных подразделениях Опыт других компаний
Компании-конкуренты как правило имеют одинаковые: основные средства,
комплектующие, сырьё и т.п. И люди у всех почти одинаковые.
Вот только настроение (эмоциональный настрой) у людей разное.
Поэтому и результаты работы отличаются.

19. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Рост вовлеченности способствует:
 Росту продуктивности
 Снижению текучести
персонала
 Снижению затрат
компании
 Росту инноваций
 Росту качества
продукции и услуг
 Росту прибыли
 5% роста уровня вовлеченность приводит к
0,7% роста операционной рентабельности
(Towers Perrin Europe, 2005)
 Повышение лояльности персонала на 5%
способствует увеличению результативности
персонала на 20% (Ф. Рейчхелд)
 Вовлеченные сотрудники в среднем болеют
2,69 дня в году, сотрудники с низкой
вовлеченностью – 6,19 (CBI, UK)
 В компаниях с высокой вовлеченностью (75
процентиль и выше) сотрудники показывают
результативность выше на 18% и финансово
успешнее компаний в 1 и 2 квартиле на 12%
(Gallup)
 В среднем каждый невовлеченный
сотрудник обходится компании в 10 тысяч
долларов недополученного дохода (расчеты
AXES Management и Aon Hewitt)
 Увеличение лояльности работников на 1%
дает: увеличение лояльности клиента на
1.25% и рост выручки на 0.9% (Группа Fazer)
Ещё цифры – «Спидометр»

20. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Взаимосвязь между уровнем
вовлеченности сотрудников и
суммарным возвратом на
инвестиции акционеров (TSR)
Как убедить директора: Статистика
Источник: результаты исследований, проведенных Hewitt Associates более чем в 1’500 компаниях
60%
9,1% TSR
65 %
24,2% TSR
Отрицательное
Значение TSR
Деструктивная
зона
Зона
неуверенности
Зона
безразличия
Зона
эффективности
30 %
45 %
100 %
*
0 %
50%
25 %
Еще надо разобраться, что на что влияет. Возможно всё наоборот – высокий возврат
на инвестиции, то есть стабильное развитие компании, влияет на уровень вовлеченности.
Показатель
компаний – лучших
работодателей Е
(67%)
Средний показатель
вовлеченности
сотрудников Е (48%)

21. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Как убедить директора – нужно «продать» им идею –
за счет использования потенциала сотрудников
можно повысить эффективность работы и добиться
лучшего результата
PS. Сегодня потенциал используется на 30%
Аргументы:
 Опыт других компаний
 Статистика о связи вовлеченности (по первым примитивным опросам) и
бизнес-результатов в разных подразделениях
Компании-конкуренты как правило имеют одинаковые: основные средства,
комплектующие, сырьё и т.п. И люди у всех почти одинаковые.
Вот только настроение (эмоциональный настрой) у людей разное.
Поэтому и результаты работы отличаются.
Показатели для сравнения

22. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Количественные косвенные показатели вовлеченности в организации и
в подразделениях
 соотношение количества обращений
от кандидатов и количества вакансий
 динамика количества обращений кандидатов
из компаний-конкурентов (-»-)
 удельный вес новых сотрудников принятых
по рекомендации работников организации
(уровень «рекомендательного рекрутинга»)
 коэффициент принятия кандидатами
предложения о работе (или приглашений на
собеседование)
 коэффициент текучести персонала
Как вызвать доверие сотрудников
Если текучесть вкомпании составляет
80%, говорить ововлеченности неприходится
«Сарафанное радио»

23. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Условия результативного исследования вовлеченности (первый раз):
 убежденность HR-менеджера (HR-директора)
 «лидерство руководителя» (ISO 9001)
 доверие к опросам со стороны сотрудников (нулевой опрос –
простой, с предсказуемыми ответами)
Условия результативного исследования вовлеченности (второй раз):
 быстрый отклик на опрос
 участие сотрудников в определении мероприятий и составлении
плана
 реализация запланированных мероприятий
Главные
Главные
Нулевое исследование
Как убедить директора
Зачем это нужно HR-директору
Как вызвать доверие

24. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Цель нулевого исследования – вызвать доверие к опросам
Проект «Как сократить потери рабочего времени»
Задача: сократить простои
Проект «Улучшение условий труда»
Задача: замена мебели, оргтехники
Проект «Подай идею»
Задача : увеличить количество идей / участников
Проект «Рекомендательный рекрутинг»
Задача : увеличить количество рекомендаций
Проект «Корпоративный портал»
Задача : повысить активность работников на
портале
Условия успешного второго исследования
Анализ результатов
в том числе
даст ответы
на вопросы:
- что способствует
тому, чтобы
сотрудники
подавали
идеи?
- чем отличаются
подающие
идеи от не
подающих?
- почему нет идей,
предложений?
Пример из детства: анализ условий труда на 9 ГПЗ

25. 2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности
Условия результативного исследования вовлеченности (первый раз):
 убежденность HR-менеджера (HR-директора)
 «лидерство руководителя» (ISO 9001)
 доверие к опросам со стороны сотрудников (нулевой опрос –
простой, с предсказуемыми ответами)
Условия результативного исследования вовлеченности (второй раз):
 быстрый отклик на предыдущий опрос
 участие сотрудников в определении
мероприятий и составлении плана
 реализация запланированных мероприятий
Главные
Главные
3. Методические основы исследования
Как убедить директора
Зачем это нужно HR-директору
Как вызвать доверие

26. 3. Методика исследования

27. 3. Методические основы исследования вовлеченности
Обязательные этапы любого исследования
ВЫДВИЖЕНИЕ ГИПОТЕЗ !!! ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА !!!
 исполнитель работы (внешний провайдер или служба УП)
 способ сбора информации (опрос или интервью)
 методика опроса (онлайн или бумажные опросники)
 вопросы для оценки вовлеченности (точнее –
факторов вовлеченности)
 предполагаемые результаты опроса
Исполнитель ?????
Откуда берутся
ГИПОТЕЗЫ ???

28. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Исполнитель
Внешний провайдер
Преимущества:
1. Качество выше
2. Отраслевой бенчмаркинг
3. Вера в анонимность
4. Отработанная технология
5. Объективность
6. Выявлена корреляция
Недостатки:
1. Высокая цена
2. Негибкость (стандартные
вопросы)
3. Оценка для оценки (бывают
исключения)
Служба УП
Преимущества:
1. Рост квалификации
сотрудников
2. Учет специфики организации
3.
Недостатки:
1. Качество ниже (кустарность)
2. Меньше доверия со стороны
руководства
3. Бывает желание «пустить
пыль в глаза» (давай запятую
переставим !!!)
Способ сбора информации

29. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Способ сбора информации
Интервью
Преимущества:
1. Больше информации
2. Разъяснение вопросов
3.
Недостатки:
1. Высокая трудоемкость
2. Высокие требования к
экспертам
3. Опасения респондентов по
поводу анонимности
Вопросы
Опрос - Анкетирование
Преимущества:
1. Быстрота исследования
2.
3.
Недостатки:
1. Невозможность разъяснения
вопросов
2.
3.
Анкеты на
бумаге?
Онлайн
опрос?

30. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Способ сбора информации
Онлайн-опрос vs Бумажное анкетирование
Онлайн-опрос
 Дешево, не надо тратиться
 на бумагу и обработку
 Быстро, не требует
 дополнительного времени
 на перевод в электронную базу
 данных
 Оперативно можно отслеживать
 заполняемость «в прямом
 эфире»
Вопросы
Бумажное анкетирование
 Охватывает категории
 сотрудников, не имеющие
 доступа к компьютеру
 Привычный и понятный способ
 Возможно личное сообщение,
 убеждение, разъяснение
 непонятных вопросов
 организаторами во время
 раздачи и сбора анкет
Онлайн опрос – самый дешевый, но …

31. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Вопросы
Главный способ определения вовлеченности –
анонимный опрос
Наилучшими опросники –
разработки известных
консалтинговых фирм:
 Towers Watson
 Aon Hewitt
 Gallup
Еще есть:
 опросники крупных
корпораций
 опросники российских
консалтинговых фирм
 опросники в сети Интернет
 кустарные опросники (ужас)
Можно ли заимствовать?
Набор вопросов определяется целью исследования
Нужно учитывать национальный менталитет
Опросник Gallup

32. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Вопросы
Лучше, информационнее
Q12: В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и роста
Q11: За последние 6 месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе
Q10: В моей компании работает один из моих лучших друзей
Q09: Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу
качественно (проекция)
Q08: Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы
Q07: Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются
Q06: У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост
Q05: Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе
проявляет заботу обо мне как о личности
Q04: За последние 7 дней мне была объявлена благодарность, либо меня похвалили за
хорошо выполненную работу (Для Р. это вопрос на честность/лживость респондента?)
Q03: На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать
лучше всего
Q02: Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для
правильного выполнения моей работы
Q01: Я знаю, что от меня ожидается на работе
Вопрос на честность: Я доволен своей заработной платой

33. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Вопросы
Подсчет результатов
Люди
 Топ-Менеджмент
 Руководители подразделений
 Коллеги
 Люди как ценность
Работа
 Содержание работы
 Чувство завершенности
 Автономность
 Ресурсы
 Бизнес-процессы
Вознаграждение
 Оплата труда
 Льготы
 Признание
Компания
 Политики и Процедуры
 Управление результатами
 Репутация Компании
 Бренд работодателя
Возможности
 Развитие карьеры
 Обучение и развитие
Качество жизни сотрудника
 Баланс «Жизнь / Работа»
 Физические условия работы
Вопросы на вовлеченность
+
Вопросы на вовлеченность
+
Вопросы для оценки 20
факторов вовлеченности
Вопросы для оценки 20
факторов вовлеченности
Вопросы разные для:
• сотрудников
• топ-менеджеров
• HR

34. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Вопросы
Вовлеченность
отражает разные аспекты отношения сотрудников к компании
 Гордость за компанию
 Удовлетворенность работой
в компании
 Содействие компании
 Преданность компании
 Увлеченность работой
 Заинтересованность в достижении общих целей
В целом, я удовлетворен
компанией Алкоа как местом
работы
Я бы с удовольствием
порекомендовал знакомому или
члену своей семьи Алкоа в
качестве работодателя
Я горд тем, что работаю в
компании Алкоа
Я редко задумываюсь о поиске
новой работы в другой компании
Как считать результат

35. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Как считать
Принцип подсчета результатов: Баллы или Без них
Рейтинговые шкалы
Эволюция методов оценки:
А. До 70-х годов ХХ века – баллы (простые рейтинговые шкалы)
Б. До начала ХХI века – баллы с комментариями («рейтинговые
шкалы якорей поведения» – 1963 год!)
В. Настоящее время – только комментарии без баллов (возможно
использование латиницы)

36. Пример рейтинговой шкалы с якорями поведения
(BARS - Behaviorally anchored rating scales)
Плохо разбирается в функциях, входящих в зону
ответственности отдела
1
Имеет недостаточные знания о некоторых направлениях
работы отдела
2
Достаточно подготовлен; может ответить на большинство
вопросов по выполняемым отделом функциям
3
Отлично разбирается во всех направлениях работы отдела5
Хорошо разбирается во всех направлениях работы отдела4
3/7. Профессиональные знания руководителя отдела -
информация, которой должен владеть менеджер, чтобы
успешно выполнять свою работу
Эволюция методов оценки

37. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Рейтинговые
шкалы Alcoa и СНГ
Принцип подсчета результатов: Баллы или Без них
Рейтинговые шкалы
Эволюция методов оценки:
А. До 70-х годов ХХ века – баллы (простые рейтинговые шкалы)
Б. До начала ХХI века – баллы с комментариями («рейтинговые
шкалы якорей поведения» – 1963 год!)
В. Настоящее время – только комментарии без баллов

38. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Рейтинговые шкалы
Затрудняюсь
ответить
Не согласен
Полностью
не согласен
Процент положительных
утверждений
Процент отрицательных
утверждений
Основной показатель
результатов опроса
Аналитика
Затрудняюсь
ответить
Скорее
не согласен
Полностью
не согласен
Процент положительных
утверждений
Процент отрицательных
утверждений
Скорее
согласен
Не согласен
Скорее не
согласен, чем
согласен
Затрудняюсь
ответить
Скорее
согласен, чем
не согласен
Согласен
СМЗСНГ
ЭК

39. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Аналитика
Экспресс-аналитика
1. Изучение значений факторов (вовлеченность и удовлетворенность по
компании в целом
2. Изучение зависимости согласованности и разрывов мнений
3. Сравнение приоритетов HR-команды и топ-менеджеров
4. Подготовка внутренней и внешней информации (в зависимости от
результатов)
Hewitt Измерение и управление вовлеченностью сотрудников.pdf
Основательная аналитика
1. Изучение удовлетворенности и вовлеченности в разрезе подразделений
2. Изучение удовлетворенности и вовлеченности в различных демсрезах
(пол, возраст и т.п.)
3. Изучение результатов кросс-анализа влияния факторов
4. Изучение вовлеченности в зависимости от уровня должности, включая топ-
менеджеров
5. Изучение результатов анализа факторов на вовлеченность
6. Подготовка внутренней и внешней информации (в зависимости от
результатов)
Главное

40. 3. Методические основы исследования вовлеченности: Аналитика
Результаты опроса – По подразделениям
Результаты опроса - Гипотезы
Подразделение А Подразделение Б Подразделение В
Результаты опроса – Динамика
2009 2010 2011 2012 2013
74%
62%
78%
80%
79%

41. 4. Результаты оценки. Гипотезы

42. 4. Результаты оценки - Гипотезы
Глобальное исследование Kelly
Global Workforce Index:
только около половины сотрудников
во всем мире довольны настоящим
работодателем
только треть будет рекомендовать
своего текущего работодателя
Результаты опроса 23 000 сотрудников
Треть всех сотрудников ненавидит свою работу
Обязательные этапы любого исследования
А) ВЫДВИЖЕНИЕ ГИПОТЕЗ !!! Б) ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА !!!
Откуда берутся
ГИПОТЕЗЫ ???

43. 4. Результаты оценки - Гипотезы
37% - имеют четкое представление о том, чего пытается добиться их организация и почему
20% - выразили энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом
20% - указали на то, что прослеживает четкую связь между собственными задачами и целями
своей команды и организации
50% - удовлетворены результатами своей работы, выполненной за последнюю неделю
15% - полагают, что их организации создают для них все необходимые условия для
достижения основных целей
15% - считают, что работают в атмосфере высокого доверия
17% - полагают, что их организации содействуют открытой коммуникации, подразумевающей
уважительное отношение к различным мнениям и способствующей появлению новых,
лучших идей
10% - считают, что их организации создают условия для того, чтобы сотрудники отвечали за
результаты своей работы
20% - полностью доверяют организации, в которой работают
13% - опрошенных заявили о том, что их взаимоотношения по работе с другими командами
или отделами построены на высоком доверии и сотрудничестве «Футбольная команда»
Результаты опроса 23 000 работников
ключевых профессий в ключевых отраслях экономики
10% - новички – Д.С.
10% - идиоты –Д.С.

44. 4. Результаты оценки - Гипотезы
 только четверо из одиннадцати игроков знают, какие ворота на поле – их
собственные
 только двое из одиннадцати хотят победы
 только двое из одиннадцати знают свое место на поле и имеют точное
представление о том, что нужно делать
 все, за исключением двух игроков, так или иначе состязаются с членами
своей собственной команды, а не с соперниками
Причины: 1. Руководители
Экстраполяция на футбольную команду

45. 4. Результаты оценки - Гипотезы
Руководители 2
Влияние руководителя на вовлеченность
Многие считают, что даже уборка в доме – занятие куда
более приятное, чем разговор с руководителем
Кому-то повезло !!!
Однако …
В компаниях вроде Intel
менеджеры обязаны не
менее часа в месяц
проводить с каждым из
своих прямых подчиненных
за беседой на нерабочую
тему.

46. 4. Результаты оценки - Гипотезы
Руководители 3
Влияние руководителя на вовлеченность
 Сотрудники приходят в компанию вовлеченными
 Но уходят от руководителя
 Непосредственный руководитель,
а не компенсация и льготы, оказывают прямое и
наиболее значимое влияние на вовлеченность
сотрудников
 Новые термины:
- «Seagull management» - чайка менеджмент
- «Toxic manager» - токсический менеджер
Руководители
играют
ключевую роль!

47. 4. Результаты оценки - Гипотезы
Влияние непосредственных руководителей на уровень
удовлетворенности сотрудников / Kelly
«Насколько ваш руководитель/супервайзер оказывает влияние на уровень
вашей удовлетворенности работой или вовлеченности в дело компании?
(доля респондентов, оценивших влияние непосредственного руководителя
на 4 или 5 баллов по пятибалльной шкале, где 5 – это «Оказывает
значительное влияние» и 1 – это «Не оказывает никакого влияния»)
Причины: 2. Зарплата

48. 4. Результаты оценки - Гипотезы
Соотношение базовых окладов сотрудников, входящих в состав
функциональных руководителей крупных компаний (20-й референтный
уровень по классификации Hay Group), и рядовых сотрудников (10-й уровень
по той же классификации, например, квалифицированных рабочих)
Россия — 12,5 США и Западная Европа — 3,5
Австралия — 4,0 Латинская Америка — 10,2
Страны Африки — 8,4 Украина — 9,0
Китай — 14,1
Северная Европа (Финляндия, Швеция, Норвегия) — 2,9
Что дает вовлеченность / лояльность
Общие проблемы большинства российских организаций

49. 5. Планирование

50. 5. Планирование реализации программы: Пример
Этапы составления плана действий
План реализации программы
Июль-Август Сентябрь Октябрь Ноябрь - Январь
Этап
программы
Введение в
программу
(Обучение)
Участие в
опросе
с 1 по 18
сентября
Обучение
руководителей
работе с
результатами
опроса
Получение
результатов,
Подведение итогов,
планирование
действий
Менеджер
• Пройти обучение
• Проинформировать
подчиненных
• Пройти
обучение
• Подвести итоги
• Провести сессию
планирования
• Выслать план в PLD
• Ответить
на
вопросы
Сотрудник • Получить знания
• Принять активное
участие в обсуждении
результатов и
планировании

51. 5. Планирование реализации программы: Пример
Контроль реализации плана
Этапы составления «Плана действий»
ОбработкаОбработка анкетанкет,, аналитикааналитика
ПрезентацияПрезентация результатоврезультатов
ОбсуждениеОбсуждение
ВыборВыбор меропрмеропр..
ПланированиеПланирование
КонтрольКонтроль

52. 5. Планирование реализации программы: Пример
Успешность реализации плана измеряется ежегодно с
помощью 3-х дополнительных вопросов:
Моя команда получила результаты
исследования вовлеченности сотрудников,
которое проводилось в прошлом году
Моя команда использовала результаты опроса
предыдущего года для создания
и утверждения Плана действий,
направленного на повышение уровня
вовлеченности
Моя команда успешно реализовала План
действий, который был утвержден на сессии
«Планирование по результатам опроса»
1
2
3
Экопси – трактовка вовлеченности

53. САМОЕ СЛАБОЕ МЕСТО
ИССЛЕДОВАНИЯ
ВОВЛЕЧЕННОСТИ – МОЛЧАНИЕ И
БЕЗДЕЙСТВИЕ ПОСЛЕ ОЦЕНКИ !!!

54. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!
Сокращенная электронная версия книги:
http://books.google.ru/books?id=VXuOAQAAQBAJ&pg=PA22&lpg=PA22&dq=%D0%BE%D1%82%D
0%BB%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%B0%D1%8F+%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0
%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F+%D0%BA%D0%B0%D0%BA+%D1%81%D1%82%D0%B0%D1%

55.              

56.              

57.              

58.              

59.              

60.              

61.              
По мнению американцев, успешным считается
человек, зарплата которого в год (в тысячах
долларов) превышает его возраст.
То есть если сотруднику 30 лет, то он должен
получать в год не менее $30000 Или примерно
1 млн. руб.
http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=11253