Human Resources Scorecard adalah sistem pengukuran kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai bagi organisasi. Ia mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi SDM dalam membentuk perilaku karyawan guna mencapai tujuan strategis perusahaan. Motivasi kerja adalah dorongan semangat kerja yang muncul dari kebutuhan psikologis dan berupaya mencapai tujuan atau insentif.

1. Tugas Mata Kuliah
“ evaluasi dan kopetensi sdm “
Dosen Pengampu : Ade fauji,SE,MM
Di Susun Oleh :
Ririn purwanti
Nim : 11011700696
Kelas : 7D-MSDM

2. Evaluasi Kinerja
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pekerjaan harus di evaluasi, selain untuk mencari kelemahan atau kekurangan dalam suatu
pekerjaan, juga untuk menentukan besar kecilnya kompensasi yang harus diterima oleh
seseorang yang duduk pada jabatan atau pada pekerjaan yang bersangkutan. Dengan adanya
evaluasi pekerjaan diharapkan juga tidak menimbulkan kecemburuan sosial dilingkungan kerja.
Evaluasi pekerjaan yang dinilai adalah pekerjaannya, dimana pekerjaan yang sama belum tentu
menghasilkan penilaian karyawan yang sama pula.
Menurut Winardi (1982), evaluasi pekerjaan adalah penentuan nilai relative setiap pekerjaan
individual pada sebuah perusahaan, hal ini yang mana dicapai melalui suatu prosedur sistematis
dimana dipergunakan pekerjaan-pekerjaan atau faktor-faktor pekerjaan terpilih untuk
mengadakan perbandingan atau pengukuran.

3. BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Evaluasi Kinerja
Menurut Fisher, Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu proses dimana
kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu. GT. Milkovich dan
Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan
dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu
tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan.
Meggison (Mangkunegara, 2005:9) mendefinisikan evaluasi/penilaian kinerja adlaah
suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Selanjutnya, Andew E. Sikula yang
dikutip Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa penilaian pegawai merupakan evaluasi
yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam
proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa objek orang ataupun
sesuatu (barang).
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105) yang
menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau
sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan.
Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara
penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara
keseluruhan.
B. Tujuan Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui
peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja
sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu.

4. 3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan
meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi
untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan,
khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu
diubah.
C. Manfaat Evaluasi Kinerja
Adapun manfaat dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah:
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan
besarnya balas jasa
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja,
struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di dalam
organisasi
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan

5. BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Dalam penilaian prestasi kerja yang menjadi obyek penilaiannya adalah para pekerja.
Sedangkan obyek daari evaluasi pekerjaan adalah pekerjaan itu sendiri.
Menurut Fisher, Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu proses dimana
kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu. GT. Milkovich dan
Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan
dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu
tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan.
Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara
penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara
keseluruhan.

6. HR SCORE CARD
BAB I
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human
resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem
pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang
penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi
SDM yang lebih efektif secara cermat.
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku
karyawan yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources
dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human
resource scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi
dari model balance scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat
korporasi yang di fokuskan pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada
hasil bisnisnya.
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard
adalah bahwa balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible
assets sedangkan human resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya
manusia perusahaan yang berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia
yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang
unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi
human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard
menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi
berwujud/tangible (lagging/akibat). Human resources scorecard merupakan suatu
sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja

7. organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai
konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut
dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources
scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau
mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset
untuk menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya
manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya
manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources
scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan
dari strategi perusahaan.
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur
untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya
manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional
atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan
pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu
dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki
pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi
manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber
daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work
system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber
daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital
melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital
yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.

8.  Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan
kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi
berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu
membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara
menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang
secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua
kategori umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat
fundamental untuk keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada
perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur
kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu
tantangan.
Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan
terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya
yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran
hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektiftanggung
jawab
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.

9. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan
yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif.
Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan
insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat
atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut
pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan
besar kecilnya prestasinya.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan
dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada
karyawan.
2. Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan
tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan yang
mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap suatu
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan

10. banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau
pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja
secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku
seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang asil,
tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001)
mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
teori – teori tentang Motivasi Kerja
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
b. Teori ERG Alderfer
c. Teori Dua Faktor Herzberg
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya,
tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan
dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:

11. (1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan
tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu
saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam
dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat
perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa
dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan kinerja.
Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk melakukan
sesuatu dalam mengoreksinya.
Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self) setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu
sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)faktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau pegawai
dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay)  aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak

12. PENGERTIAN IQ, EQ DAN SQ
PENGERTIAN IQ, EQ DAN SQ : Kecerdasan intelektual adalah kemampuan intelektual,
analisa, logika dan rasio. Ia merupakan kecerdasan untuk menerima, menyimpan dan mengolah
infomasi menjadi fakta.1 Orang yang kecerdasan intelektualnya baik, baginya tidak ada
informasi yang sulit, semuanya dapat disimpan dan diolah, untuk pada waktu yang tepat dan
pada saat dibutuhkan diolah dan diinformasikan kembali. Proses menerima , menyimpan, dan
mengolah kembali informasi, (baik informasi yang didapat lewat pendengaran, penglihatan atau
penciuman) biasa disebut "berfikir". Berfikir adalah media untuk menambah
perbendaharaan/khazanah otak manusia. Manusia memikirkan dirinya, orang-orang di sekitarnya
dan alam semesta. Dengan daya pikirnya, manusia berupaya mensejahterakan diri dan kualitas
kehidupannya.
Kecerdasan emosional adalah kemampuan merasakan, memahami dan secara efektif menerapkan
daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi koneksi dan pengaruh yang
manusiawi.2 Dapat dikatakan bahwa EQ adalah kemampuan mendengar suara hati sebagai
sumber informasi. Untuk pemilik EQ yang baik, baginya infomasi tidak hanya didapat lewat
panca indra semata, tetapi ada sumber yang lain, dari dalam dirinya sendiri yakni suara hati.
Substansi dari kecerdasan emosional adalah kemampuan merasakan dan memahami untuk
kemudian disikapi secara manusiawi. Orang yang EQ-nya baik, dapat memahami perasaan orang
lain, dapat membaca yang tersurat dan yang tersirat, dapat menangkap bahasa verbal dan non
verbal. Semua pemahaman tersebut akan menuntunnya agar bersikap sesuai dengan kebutuhan
dan tuntutan lingkungannya Dapat dimengerti kenapa orang yang EQ-nya baik, sekaligus
kehidupan sosialnya juga baik. Lain tidak karena orang tersebut dapat merespon tuntutan
lingkungannya dengan tepat .
Kecerdasan spiritual adalah kecerdasan untuk menghadapi persoalan makna atau value, yakni
kecerdasan untuk menempatkan perilaku dan hidup dalam konteks makna yang lebih luas.
Kecerdasan untuk menilai bahwa tindakan atau jalan hidup seseorang lebih bermakna dibanding
dengan yang lain. Dapat juga dikatakan bahwa kecerdasan spiritual merupakan kemampuan
untuk memberi makna ibadah terhadap setiap perilaku dan kegiatan, melalui langkah- langkah
dan pemikiran yang bersifat fitrah dalam upaya menggapai kualitas hanif dan ikhlas5. SQ adalah
suara hati Ilahiyah yang memotivasi seseorang untuk berbuat atau tidak berbuat.

13. Dengan mellihat bagan Meta Kecerdasan. Kita akan melihat bahwa kecerdasan emosi,
kecerdasan spiritual dan kecerdasan intelektual sangat berkaitan erat satu dengan yang lain. Dari
bagan tersebut dapat kita lihat, apabila kita berorientasi pada Ketuhanan, maka hasilnya adalah
eq, iq dan SQ yagn terintegrasi. Pada saat masalah datang maka radar hati bereaksi menangkap
signal. Karena berorientasi pada materialisme, maka emosi yang dihasilkan adalah emosi yang
tidak terkendali, sehingga menghasilkan sikap-sikap sebagai berikut: marah, sedih, kesal dan
takut. Akibat emosi yang tidak terkendali, God Spot menjadi terbelenggu atau suara hati tidak
memiliki peluang untuk muncul. Bisikan suara hati ilahiah yang bersifat mulia tidak lagi bisa
didengarkan, yang berperan adalah emosi.
Kasus lain adalah ketika masalah atau tantangan muncul radar hati langsung menangkap getaran
atau sinyal. Ketika sinyal itu menyentuh dinding TAUHID, kesadaran TAUHID mengendalikan
emosi hasilnya adalah emosi yang terkendali, seperti rasa tenang dan damai. Dengan ketenangan
emosi yang terkendali, maka God Spot atau pintu hati terbuka dan bekerja. Terdengarlah bisikan-
biskan, kejujuran, tanggung jawab, kepedulian, kreativitas, komitmen kebersamaan perdamaian
dan bisikan hati mulia lainnya. Berdasarkan dorongan biskikan mulia itulah potensi kecerdasan
intelektual bekerja dengan optimal, yaitu sebuah perhitungan intelektualias yang berlandaskan
pada nilai-nilai keadilan, kejujuran dan tanggung jawab. Lahirlah sebuah META Kecerdasan,
yatiu integrasi EQ, IQ, SQ.

14. Membangun kapabilitasdan kompensasi sdm
Secara umum, pengertian Kompensasi berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi.
Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan
oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan secara langsung maupun
tidak langsung. Di mana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk
Tujuan PemberianKompensasi
a. Penghargaan terhadap prestasi karyawan.
b. Menjamin keadilan gaji karyawan.
c. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu.
e. Pengendalian biaya.
f. Memenuhi peraturan-peraturan.
Bentuk-Bentuk KompensasidalamPerusahaan
1. Upah atau Gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam (semakin lama kerjanya, semakin
besar upahnya). Upah merupakan basis pembayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-
pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk
tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif
Insentif merupakan tambahan-tambahan gaji di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan
bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan, atau
upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan
Contoh tunjangan dalam perusahaan biasanya meliputi asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas
Kenikmatan atau fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir
khusus, dan lain sebagainya.

15. Jenis-Jenis Kompensasi
a. Kompensasi finansial secara langsung
Kompensasi ini berupa bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif
(bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan, dan opsi saham), dan bayaran tertangguh
(program tabungan dan anuitas pembelian saham).
b. Kompensasi finansial tidak langsung
Kompensasi berupa program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran di luar jam kerja (liburan, hari besar, cuti
tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat
parkir.
c. Kompensasi non financial
Kompensasi berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab,
pengakuan, dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat,
supervisi yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Faktor-Faktoryang Memengaruhi Besarnya
Kompensasi
a. Tingkat biaya hidup.
b. Tingkat Kompensasi yang berlaku di perusahaan lain.
c. Tingkat Kemampuan perusahaan.
d. Jenis pekerjaan dan besar kecilnya tanggung jawab.
e. Peraturan perundang-undangan yang berlaku.
f. Peranan Serikat Buruh.

16. konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit sdm
PENGUKURAN KINERJA
Menurut Anantawikrama, etc (2013) pengukuran kinerja sektor publik merupakan suatu
sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik dalam menilai pencapaian suatu strategi
melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai
alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward
and punishment system.
Menurut Rai dalam Anantawikrama, etc (2013) pengukuran kinerja pada sektor publik
memiliki beberapa tujuan, yaitu:
1. Menciptakan akuntabilitas publik. Dengan melakukan pengukuran kinerja, akan diketahui
apakah sumber daya digunakan secara ekonomis, efesien, sesuai dengan peraturan, dan dapat
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi. Pengukuran kinerja sangat penting untuk
melihat apakah suatu organisasi berjalan sesuai dengan yang direncanakan atau menyimpang
dari tujuan yang ditetapkan.
3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya. Pengukuran kinerja akan sangat membantu pencapaian
tujuan organiasi dalam jangka panjang serta membentuk upaya pencapaian budaya kerja yang
lebih baik di masa mendatang.
4. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai. Dengan adanya pengukuran kinerja atas pegawai,
dapat diketahui apakah mereka telah bekerja dengan baik atau tidak. Pengukuran kinerja dapat
menjadi media pembelajaran bagi pegawai untuk meningkatkan kinerja masa datang.
5. Memotivasi pegawai. Pengukuran kinerja dapat dijadikan alat untuk memotivasi pegawai
dengan memberikan imbalan kepada pegawai yang memiliki kinerja baik.
STANDAR AUDIT
Menurut Indra Bastian (2006) standar auditing yang dapat digunakan secara nasional
sudah merupakan kebutuhan yang mendesak dalam era globalisasi ini. Standar audit ini
merupakan patokan untuk melakukan audit atas semua kegiatan pemerintah. Standar audit ini

17. memuat persyaratan profesional auditor, mutu pelaksanaan audit, dan persyaratan laporan audit
yang profesional dan bermutu. Standar Audit Pemerintahan (SAP) yaitu:
a. Standar Umum
- Staf yang ditugasi untuk melaksanakan audit harus secara kolektif memiliki kecakapan
profesional yang memadai untuk tugas yang diisyaratkan.
- Dalam semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan audit, organisasi atau lembaga audit dan
auditor, baik pemerintah maupun akuntan publik harus independen (secara organisasi maupun
pribadi), bebas dari gangguan independensi baik yang bersifat pribadi atau yang berasal dari luar
pribadinya (eksternal) serta harus dapat mempertahankan sikap dan penampilan yang
independen.
- Setiap organisasi atau lembaga audit yang melaksanakan audit berdasarkan SAP harus memiliki
sistem pengendalian internal yang memadai.
b. Standar Pekerjaan Lapangan Audit Kinerja
- Pekerjaan harus direncanakan secara memadai.
- Staf harus diawasi dengan baik.
- Apabila hukum, peraturan perundang-undangan dan persyaratan kepatuhan lainnya merupakan
hal yang signifikan bagi tujuan auditor, maka auditor harus merancang audit untuk memberikan
keyakinan yang memadai.
- Auditor harus benar-benar memahami pengendalian manajemen yang relevan dengan audit.
c. Standar Pelaporan Audit Kinerja
- Auditor harus membuat laporan audit secara tertulis untuk dapat mengomunikasikan hasil dari
setiap audit.
- Auditor harus dengan semestinya menerbitkan laporan untuk menyediakan informasi secara
tepat waktu yang digunakan oleh manajemen dan pihak lain yang berkepentingan.
- Laporan audit harus mencakup tujuan, lingkup, metodologi, hasil audit, temuan, kesimpulan,
dan rekomendasi.
- Laporan harus lengkap, akurat, objektif, meyakinkan, jelas, dan ringkas sepanjang hal ini
dimungkinkan.

18. AUDIT PENDAHULUAN
Menurut Indra Bastian (2006) secara operasional, umumnya setiap audit selalu didahului
dengan penetapan kontrak audit. Auditor biasanya diminta untuk membuat usulan audit. Dalam
usulan audit, salah satu hal penting dan mutlak untuk dikemukakan adalah penentuan aktivitas
atau organisasi yang akan diperiksa. Untuk dapat melakukan penetapan/penentuan aktivitas atau
organisasi yang akan diperiksa, pemeriksa perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut:
- Peraturan perundang-undangan atau kebijaksanaan tertentu yang mewajibkan diadakannya audit
terhadap aktivitas atau organisasi tertentu.
- Permintaan audit dari badan legislatif, komite audit, atau dewan eksekutif.
- Penting atau tidaknya suatu program, aktivitas, atau organisasi tertentu ditinjau dari ukuran
jumlah pengeluaran, investasi dalam aktiva dan jumlah penghasilan.
- Pengetahuan yang dimiliki oleh auditor dan kompleksitas sistem pengendalian internal maupun
sistem pengendalian manajemen.
- Ada atau tidaknya program baru atau organisasi baru yang memerlukan perhatian khusus.
a. Perencanaan Audit
Perencanaan audit pada kinerja dapat disamakan dengan perencaan audit pada audit
keuangan atas entitas yang baru pertama kali diperiksa. Perencanaan audit pada umumnya
menyangkut perencanaan terhadap hal-hal berikut:
1. Jumlah staf auditor yang diperlukan agar diperoleh pemanfaatan yang optimal dari kecakapan
staf auditor sehingga terhindar inefisiensi audit.
2. Jumlah waktu yang dibutuhkan guna menjamin ketepatan waktu kerja
3. Program audit yang dibuat agar diperoleh ketepatan dalam penentuan prosedur audit sehingga
terhindar dari pelaksanaan prosedur yang sebenarnya tidak diperlukan.
4. Bentuk dan isi laporan hasil pemeriksaan untuk menentukan garis besar laporan yang bersifat
sementara atas area audit.
b. Penyusunan Program Audit
Audit kinerja hampir selalu mengharuskan disusunnya program audit tertulis untuk tahap
audit pendahuluan, tahap tinjauan dan pengujian sistem pengendalian manajemen serta tahap
pelaksanaan audit terinci. Pada audit kinerja, masing-masing program audit mempunyai
karakteristik dan penekanan yang berbeda. Program audit untuk tahap audit pendahuluan dititik

19. beratkan pada usaha untuk memperoleh informasi latar belakang yang memadai sehingga
menghindari kebingungan di pihak auditor di kemudian hari dalam menentukan informasi latar
belakang yang mana yang harus diperoleh, di mana informasi tersebut dapat diperoleh dan apa
yang harus dilakukan kalau informasi tersebut diperoleh.
c. Tahap Audit Pendahuluan untuk Audit Pengelolaan
Pada tahap audit pendahuluan diperoleh informasi umum dan informasi latar belakang
yang berguna bagi auditor untuk menentukan arah yang harus diambil, area audit, dan pada
akhirnya sasaran audit sementara. Sekali area audit keseluruhan telah ditentukann, auditor dapat
memperoleh informasi yang berhubungan dengan entitas yang diperiksa melalui tahap-tahap
audit.
Auditor perlu melakukan wawancara dengan pejabat dan karyawan kunci dari semua arah
aktivitas dan organisasi. Auditor perlu memperoleh berbagai catatan seperti data anggaran,
laporan operasional, laporan hasil audit keuangan, buku pedoman kebijakan. Sehingga dengan
cara ini dapat diperoleh berbagai bukti akan adanya kelemahan, ketidak ekonomisan dan
inefisiensi dari pelaksanaan kegiatan.
d. Tahap Audit Pendahuluan untuk Audit atas Hasil Program
Sebagaimana halnya pada tahap audit pengelolaan, pemeriksa harus mampu memperoleh,
menelaah, menganalisis informasi umum dan informasi latar belakang, serta melakukan
pengamatan langsung guna menentukan sasaran audit sementara dan sasaran audit alternatif.
Pada audit atas hasil program,dari sudut pandang keuangan, pengorbanan/biaya yang dikeluarkan
untuk suatu program dapat dihubungkan dengan penghasilan dan manfaat yang diperoleh dari
program tersebut. Selain itu, harus terdapat keselarasan antara maksimalisasi penghasilan dengan
pencapaian tujuan.Oleh karena itu, dalam mengevaluasi informasi umum dan informasi latar
belakang dari suatu program guna merumuskan sasaran audit sementara, auditor menghadapi
jumlah informasi yang lebih luas dibandingkan dengan audit pengelolaan. Meskipun demikian,
secara prinsip kedua hal tersebut memiliki tujuan yang sama, yaitu memperoleh informasi umum
dan informasi latar belakang guna merumuskan sasaran audit sementara dan sasaran audit
alternatif.
PROSEDUR AUDIT

20. Menurut Dista Amalia (2012) prosedur audit kinerja sektor publik dibagi menjadi 4 tahap:
1. Tahap pengenalan dilakukan survei pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen.
Pekerjaan yang dilakukan pada survei pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen
bertujuan untuk menghasilkan rencana penelitian yang detail yang dapat membantu auditor
dalam mengukur kinerja dan mengembangkan temuan berdasarkan perbandingan antara kinerja
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Tahap pengauditan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu: telaah hasil-hasil program,
telaah ekonomi dan efesiensi, dan telaah kepatuhan, disusun untuk membantu auditor dalam
mencapai tujuan audit kinerja. Review atas hasil-hasil program akan membant auditor untuk
mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar. Review ekonomis dan efisiensi
akan mengarahkan auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar.
Review ekonomis dan efesiensi akan mengarahkan auditor untuk mengetahui apakah entitas telah
melakukan sesuatu yang benar secara ekonomis dan efesien. Review kepatuhan akan membantu
auditor untuk menentukan apakah entitas telah melakukan segala sesuatu dengan cara-cara yang
benar, sesuai dengan peraturan dan hukum yang berlaku. Masing-masing elemen tersebut dapat
dijalankan sendiri-sendiri atau secara bersama-sama, tergantung pada sumber daya yang ada dan
pertimbangan waktu.
3. Tahap pelaporan merupakan tahapan yang harus dilaksanakan karena adanya tuntutan yang
tinggi dari masyarakat atas pengelolaan sumber daya publik. Hal tersebut menjadi alasan utama
untuk melaporkan keseluruhan pekerjaan audit kepada pihak manajemen, lembaga legislatif dan
masyarakat luas. Penyampaian hasil-hasil pekerjaan audit dapat dilakukan secara formal dalam
bentuk laporan tertulis kepada lembaga legislati maupun secara informal melalui diskusi dengan
pihak manajemen.
4. Tahapan yang terakhir adalah tahap penindaklanjutan, dimana tahap ini didesain untuk
memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah
diimplementasikan. Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui
pertemuan dengan pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi
dalam mengimplementasikan rekomendasi auditor. Selanjutnya, auditor mengumpulkan data-
data tersebut untuk kemudian disusun dalam sebuah laporan.
Menurut Indra Bastian (2006) ketika standar audit menyajikan kerangka berpikir yang
umum mengenai audit kinerja, maka perilaku nyata dari standar aplikasi praktis audit yang

21. diperlukan pada organisasi pemerintahan atau program diperiksa. Tahap audit dapat
dikategorikan menjadi tahap perencanaan, tahap pekerjaan lapangan, dan tahap pelaporan.
Tahap perencanaan sudah sangat dikenal oleh organisasi dan dalam rincian program audit
dinyatakan bahwa auditor dalam mengukur kinerja dan mengembangkan temuan dasar untuk
dibandingkan dengan pengukuran kinerja harus berdasarkan pada kriteria yang ditetapkan.
Perencanaan audit seharusnya mencakup :
1. Sasaran, luas, dan metodolog audit.
2. Kriteria pengukuran kinerja.
3. Koordinasi dengan auditor pemerintah lain jika dibutuhkan.
4. Pengetahuan dan keterampilan staf audit.
5. Kepatuhan dengan hukum, peraturan, dan aturan.
6. Pengukuran pengendalian internal.
Survei pendahuluan seharusnya digunakan dalam menyusun perencanaan audit. Survei
pendahuluan akan menyediakan informasi mengenai metode dan sistem yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja dan mengelola operasi serta keuangan organisasi. Informasi ini dapat
digunakan untuk dikembangkan untuk pemahaman atas organisasi, sehingga audit dapat
dilaksanakan dengan efesien, termasuk penggunaan sumber daya audit di daerah yang penting.
Pelaksanaan pekerjaan selama tahap ini lebih berupa mencari gambaran dibandingkan dengan
analisis.
Salah satu cara untuk memperoleh pemahaman atas entitas adalah melalui survei
pendahuluan, di mana auditor mulai memeriksa sistem pengendalian internal. Tahap ini sejenis
dengan peninjauan atas pengendalian internal pada audit keuangan. Sistem pengendalian
manajemen adalah bagaimana entitas dapat menjamin bahwa sasaran dapat tercapai atau entitas
beroperasi secara ekonomis, efisien, dan patuh pada hukum dan peraturan. Dalam audit kinerja,
dibutuhkan peninjauan terhadap pengendalian internal dan fokus pada tinjauan terhadap berbagai
variasi sasaran.
a. Identifikasi Lingkungan Manajemen
Pendekatan auditor pada bagian ini bertujuan untuk memperoleh dokumen yang
mencukupi untuk memeriksa peraturan dasar organisasi dan memahami sejarah serta kondisi
operasi sekarang. Auditor seharusnya mengenal struktur organisasi, sistem pengendalian, laporan
keuangan, sistem informasi, pegawai, dan pelaksanaan administratif.

22. Mendekati akhir pendekatan ini, auditor seharusnya memperoleh informasi mengenai
hukum yang terkait, pernyataan kebijakan, dokumen dan catatan penelitian terdahulu, laporan
audit sebelumnya, dan studi lain yang dilakukan oleh departemen. Auditor harus memperoleh
gambaran mengenai informasi dasar yang berkaitan organisasi dengan mendapatkan bagan
organisasi, uraian tertulis, serta bagan alir dari proses kerja dan sistem informasi. Auditor juga
harus memperoleh informasi mengenai kebijakan dan prosedur administrasi dan personalia, serta
mengidentifikasi dan memperoleh prosedur operasi.
b. Pengujian Perencanaan dan Sasaran
Dalam langkah selanjutnya, auditor perlu untuk menentukan apakah rencana disusun
untuk mengimplementasi sasaran organisasi. Rencana yang baik adalah penting untuk penerapan
secara efisien. Auditor harus memverifikasi bahwa rencana tersebut logis dan disusun
berdasarkan faktor-faktor yang relevan. Beberapa faktor yang berkaitan dengan manajemen
pengendalian, baik perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. Seharusnya digunakan
sebagai alat koordinasi yang efektif jika terjadi perubahan atas entitas, sehingga harapan ke
depan yang tidak realistis dapat dihindari. Auditor memeriksa latar belakang rencana dan
membandingkannya dengan anggaran proyek untuk menentukan tingkat anggaran yang
diperlukan untuk mengimplementasikan rencana dan mencapai tujuan.
c. Pengujian atas Organisasi dan Struktur Organisasi
Salah satu fungsi pokok manajemen adalah mengelola sumber daya organisasi untuk
mencapai tujuan. Auditor harus memerhatikan bagian ini dalam audit kinerja. Langkah awal
dalam analisis ini adalah mengumpulkan atau memperoleh bagan organisasi, gambaran posisi,
dan data anggaran organisasi. Batas kewenangan dan tanggung jawab seharusnya diperiksa
melalui wawancara dengan pihak yang bersangkutan. Melalui wawancara ini, auditor juga dapat
memperoleh informasi mengenai hubungan informal dalam organisasi yang mungkin menjadi
kunci efektivitas dari organisasi tersebut.
Hal yang penting bagi auditor adalah memahami bagaimana sumber daya dialokasikan
terhadap berbagai elemen dalam organisasi. Selain itu, untuk menentukan atau menghitung biaya
dari tiap unit jasa, beberapa perubahan dalam pengukuran ini akan menunjukkan perubahan
ukuran organisasi yang mungkin tidak dapat dilihat di struktur organisasi. Masalah lain dalam
tahapan audit ini berkaitan dengan supervisi, alokasi sumber daya yang terbatas, alokasi sumber
daya yang terbatas, pegawai yang tidak cukup, dan tidak jelas dalam pertanggung jawaban.

23. d. Pengujian Kebijakan dan Pelaksanaan
Kebijakan adalah aturan atau kesepakatan administrasi atas nilai-nilai dalam unit
pemerintahan. Pelaksanaan kegiatan entitas adalah kebiasaan informal anggota suatu entitas.
Tugas auditor di bagian ini adalah menginvestigasi sumber dan kelayakan kebijakan dan
pelaksanaannya, serta menganalisis tingkat kepatuhan daru pelaksanaan tersebut.
Auditor harus memulai pekerjaannya di bagian ini dengan mengumpulkan sumber
kebijakan formal atas organisasi. Hukum, ikatan, petunjuk administratif, dan pernyataan
pengembangan kebijakan formal seluruhnya berisi pernyataan kebijakan formal. Hal ini
menyulitkan auditor untuk mengakumulasi informasi mengenai pelaksanaan informal dalam
pelaksanaan kegiatan setiap hari. Karena kebijakan formal mungkin dilaksanakan di entitas jika
pelaksanaan tidak mengerti persepsi ini, maka wawancara diharapkan akan dapat menemukan
masalah di bagian ini.
e. Pengujian atas Sistem dan Prosedur
Sistem dan prosedur adalah serangkaian aktivitas untuk menyelesaikan tugas. Ketika
aktivitas ini diformalkan, tujuan sistem dibuat dalam struktur organisasi untuk menentukan
aktivitas dan output yang diharapkan. Dalam kasus ini, auditor sebaiknya mengobservasi
berbagai varians antara aktivitas yang dibutuhkan dengan kenyataan. Jika aktivitas ditetapkan
dalam sistem informal, maka pengujian auditor harus difokuskan pada perancangan aktivitas
untuk mencapai tugas. Dalam hal ini, pengendalian berfungsi untuk mengindentifikasikan
varians atau penyimpangan dari tujuan yang ditetapkan, dan untuk mengikuti aktivitas dalam
pola yang logis.
Langkah pertama dalam proses ini adalah mengembangkan sistem dalam bagan alir yang
representatif. Bagan alir ini sebaiknya dikembangkan melalui diskusi dengan manajemen dan
observasi atas aktivitas yang sebenarnya dalam rangka menemukan berbagai varians dalam
persepsi manajemen mengenai kenyataan yang terjadi. Pola tersebut harus dibandingkan dengan
keperluan aktivitas untuk menetapkan alasan pelaksanaan aktivitas. Selain itu, aktivitas tersebut
harus dilihat kepatuhannya dengan peraturan.
Auditor seharusnya juga berfokus pada struktur pertanggungjawaban. Observasi dapat
menentukan jumlah waktu yang dibutuhkan oleh aktivitas dibandingkan dengan kebijakan waktu
dari masing-masing aktivitas. Auditor harus menentukan siapa yang menjamin tercapainya
tujuan dan bagaimana sistem beraksi terhadap masalah dalam proses pencapaian tujuan. Tugas

24. auditor dalam hal ini adalah memberikan rekomendasi untuk memperbaiki mekanisme sistem
yang ada.
f. Pengujian Pengendalian dan Metode Pengendalian
Pengujian pengendalian internal dan prosedur pengendalian adalah pengujian atas
efisiensi organisasi dalam rangka memperoleh jaminan atas pencapaian sasaran dan rencana
organisasi. Auditor harus mampu mengidentifikasi hal-hal pokok dalam pengendalian dan
menganalisis efektivitasnya. Data aktual yang diperoleh di organisasi akan menunjukkan hal-hal
pokok tersebut. Auditor dapat memulainya dengan membandingkan antara tanggung jawab
entitas dengan pencapaian output, yang informasinya diperoleh dari data organisasi.
g. Pengujian SDM dan Lingkungan Fisik
Auditor seharusnya mengevaluasi efektivitas dari penggunaan pegawai yang terampil.
Hal ini disebabkan karena lingkungan pekerjaan berpengaruh terhadap efisiensi pegawai. Oleh
karena itu, baik lingkungan fisik maupun kondisi kerja seharusnya juga dievaluasi untuk
mengetahui kemungkinan dampak negatif terhadap efisiensi pegawai.
Kebijakan mengenai pekerjaan, aturan, dan keuntungan program sebaiknya ditinjau untuk
menetapkan kepatuhan dengan peraturan dan kebijakan tersebut. Dalam wilayah tersebut, auditor
juga seharusnya meninjau klasifikasi pekerjaan sehingga mencakup evaluasi jenis pekerjaan
berdasarkan pendidikan, pengalaman, dan kepatuhan dengan peraturan.
Catatan pegawai juga perlu ditinjau untuk menetapkan bahwa data lengkap, akurat, dan
sesuai dengan aturan dan kebijakan. Perputaran pegawai dan tingkat absensi juga perlu
dievaluasi untuk mengetahui dampak terhadap produktivitas dan waktu lembur. Selain itu,
wawancara juga perlu dilakukan dengan pegawai bagian lain untuk memberikan keyakinan
mengenai prilaku seperti pelatihan, komunikasi, kesempatan yang diberikan oleh organisasi,
kondisi kerja.
Kondisi fisik kerja juga perlu dievaluasi. Selain itu, lokasi individual dan hubungannya
dengan frekuensi pekerjaan perlu dianalisis. Auditor meninjau tiap individu dan membuat
rekomendasi untuk meminimalkan jarak dan memaksimalkan efektivitas waktu dan ruang. Pada
tahap ini, auditor juga memperhatikan pengelolaan terhadap peralatan, penerangan, dan ventilasi.
h. Pengujian Pelaksanaan Penempatan Karyawan
Penempatan karyawan disuatu organisasi untuk mencapai sasaran adalah salah satu
fungsi dasar dari manajemen. Karena hal ini sangat berpengaruh terhadap keberhasilan entitas,

25. maka adalah penting untuk mengevaluasi beberapa bagian dari penempatan karyawan. Proses
rekrutmen dan seleksi seharusnya dievaluasi dengan membandingkan dengan kebijakan dan
prosedur. Saat proses rekrutmen terjadi, kebutuhan akan suatu jabatan harus dijelaskan.
Kejelasan ini berisi informasi yang memadai mengenai posisi tersebut dan diperlukan untuk
menjamin pelaksanaan prosedur dari proses rekrutmen. Secara umum, proses rekrutmen dan
seleksi menjelaskan posisi sebagai landasan dari proses tersebut. Hal ini menentukan tinjauan
sampel atas gambaran posisi dan perbandingan, melaluai observasi dan wawancara, antara apa
yang benar-benar dilakukan karyawan dengan kualifikasinya. Gaji administrasi juga ditinjau
untuk menjamin bahwa kebijakan dan prosedur formal telah dilaksanakan dengan baik.
Tanggung jawab auditor mencakup verifikasi bahwa biaya dan langkah penyesuaian dibuat
sesuai dengan kebijakan.
i. Analisis Fiskal
Analisis fiskal di audit kinerja bertujuan untuk menganalisis informasi keuangan sebagai
indikasi akan efiseinsi suatu organisasi. Validitas dari informasi keuangan organisasi yang
digunakan diukur dengan audit keuangan tradisional untuk memverifikasi jejak audit,
pengendalian internal, dan metode pencatatan.
Catatan sebaiknya diperiksa untuk melihat potensi masalah di organisasi. Catatan
mengenai tingkat perputaran karyawan, pola penggunaan fasilitas kesehatan, dimanfaatkan dan
tidak dimanfaatkannya waktu libur, dan kenaikan gaji semuanya dapat menunjukkan kelemahan
dan kekuatan manajemen.
j. Investigasi Masalah Khusus
Selama proses pelaksanaan audit, area yang difokuskan akan dikembangkan dari hal yang
tidak berhubungan sampai analisis umum atas pengendalian internal. Area dari invetigasi khusus
bervariasi tergantung pada kondisi manajemen. Hal ini mencakup analisis keputusan, analisis
atas tinjauan kepatuhan, dan tinjauan keterjadian.
Analisis keterjadian menekankan pada analisis pelaksanaan kegiatan berkaitan dengan
efesiensi, efektivitas, dan keekonomisan dari output program, pencapaian sasaran, dan
penggunaan sumber daya.

26. MANFAAT AUDIT KINERJA
Audit kinerja bermanfaat untuk mengetahui apakah sumber daya organisasi telah
diperoleh dan digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif tidak terjadi pemborosan,
kebocoran, salah alokasi, dan salah sasaran dalam mencapai tujuan. Audit kinerja berfungsi
untuk mengetahui apakah penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai target dan tujuan
telah memenuhi prinsip ekonomis, efisien, dan efektivitas, tidak melanggar ketentuan hukum,
peraturan perundang-undangan, dan kebijakan manajemen. Dengan dilakukannya audit kinerja
stakeholders sektor publik dapat memperoleh informasi yang objektif dan independen mengenai
kinerja manajemen sektor publik.
Pada sisi lain, audit kinerja juga bermanfaat mengidentifikasi cara untuk memperbaiki
ekonomi, efisien, dan efentivitas di sektor publik serta mendorong dilakukannya audit kinerja
bagi organisasi sektor publik antara lain :
1. Meningkatkan pendapatan. Hal ini karena kebocoran, penggelapan, dan ketidakoptimalan dalam
sisi pendapatan bisa diketahui dan diperbaiki.
2. Mengurangi biaya atau belanja. Melalui audit kinerja, sumber penyebab kebocoran dan
pemborosan organisasi dapat diidentiikasi sehingga melalui efisiensi organisasi dapat melakukan
penghematan biaya.
3. Memperbaiki efisiensi dan produktivitas. Hal ini juga berarti memperbaiki proses.
4. Memperbaiki kualitas yang diberikan.
5. Meningkatkan kesadaran manajemen sektor publik terhadap perlunya transparansi dan
akuntabilitas dalam penggunaan sumber daya publik.

27. REFERENSI
Anwar Prabu Mangkunegara. 2005. Evaluasi Kinerja. Bandung : Refika Aditama
Simanjuntak, Payaman J. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kerja. Lembaga Penerbit FEUI,
Jakarta http://endangagustini1234.blogspot.com/2015/01/evaluasi-kinerja-msdm.html
http://mynewblogjulisiregar.blogspot.com/2016/05/sistem-pengukuran-sumber-daya.html
http://12042ma.blogspot.com/2013/07/motivasi-dan-kepuasan-kerja.html
https://www.jurnal.id/id/blog/2017/tujuan-bentuk-jenis-dan-faktor-yang-
memengaruhi-kompensasi-perusahaan
Bastian, Indra. 2006. Audit Sektor Publik. Jakarta: Salemba Empat
Tungga Atmadja, Anantawikrama, dkk. 2013. Akuntansi Manajemen Sektor Publik. Singaraja:
Jurusan Akuntansi Program S1.
Arifah, Dista Amalia. 2012. “Penerapan Audit Kinerja (Audit Operasional) pada Sektor Swasta
dan Pemerintah”. Jurnal Keuangan dan Bisnis. Vol.4. No. 3 (hlm. 265)
Ritonga, Rahmansyah. 2013. “Optimalisasi Audit Kinerja Instans Pemerintahan