EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan untuk memenuhi Ujian Tengah Semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi
yang diampu oleh dosen Bapak Ade Fauji, SE., MM.
Oleh :
NAMA NIM
Wulan Sari Nur A 11150377
KELAS 7H
JURUSAN MSDM UNIBA
TAHUN PEMBUATAN
2018

1 | P a g e
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya yang memberikan jalan kemudahan serta keteguhan hati dari kesukaran, karena pada
akhirnya penulis dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya. Terselesaikan nya makalah ini,
menjadi bukti bahwa penulis telah menyelesaikan tugas yang diberikan padanya.
Dalam penyusunan makalah ini penulis banyak menemukan kesulitan, namun berkat bantuan dari
berbagai pihak, kesulitan itu dapat teratasi sehingga makalah ini dapat terselesaikan walaupun masih jauh
dari kesempurnaan. Karena kesempurnaan hanya di miliki oleh Allah yang Maha Sempurna.
Penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca untuk menambah wawasan. Karena
makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, Oleh sebab itu kritik dan saran yang bersifat membangun
demi kesempurnaan makalah ini sangat penulis harapkan.
Serang, , 20 November 2018

2 | P a g e
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .......................................................................................... 1
DAFTAR ISI......................................................................................................... 2
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN ...................................................................................... 5
PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM........................................... 5
HR SCORE CARD................................................................................................. 7
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA ................................................................. 18
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM.................... 23
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM ................................. 39
BAB III PENUTUP.............................................................................................. 45
Kesimpulan ............................................................................................................. 45
Daftar Pustaka ........................................................................................................ 46
BAB I

3 | P a g e
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut juga
dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah menilai kinerja pegawai. Evaluasi kinerja merupakan
bagian esensial dari manajemen, khususnya manajemen sumber daya manusia. Evaluasi kinerja pada
dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat
pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian pegawai akan memberikan informasi penting dalam
proses pengembangan pegawai.
Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya di dalam
penciptaan nilai-nilai (value creation), suatu organisasi sangat di dominasi oleh “human capital”
dan modal “intangible” lainnya. Oleh sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi
sumber daya manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah “HR Scorecard” yang
menawarkan langkah-langkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia.
Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam
hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi seperti
komentar baik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu
sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang
berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran.
Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan
apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.
Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini, sehingga tidak salah bila inti pengelolaan
sumber daya manusia adalah bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola manusia dalam
konteks organisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi
organisasi.

4 | P a g e
Dalam melakukan Evaluasi Kinerja yang berorientasi pada pegawai maka salah satu faktor yang
perlu diperhatikan adalah kondisi pegawai tersebut. Dalam makalah ini lebih fokus pada
efektivitas kecerdasan emosional dan kecerdasan spiritual. Beragamnya motivasi pegawai dalam
menjalankan tugas, memaksa manajemen SDM untuk menempuh berbagai cara untuk berupaya
meningkatkan motivasi pegawai agar bekerja secara ikhlas, cerdas dan maksimal sehingga
B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja??
2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja??
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja??
4. Apakah kegunaan evaluasi kinerja
5. Bagaimana jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja??
C. Tujuan Penulisan
1. Mengetahui pengertian evaluasi kinerja
2. Mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja
4. Mengetahui jenis-jenis dan elemen penilaian kinerja
5. Mengetahui pengertian efektifitas dalam peningkatan kinerja
6. Mengetahui hubungan kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual
7. Pengaruh kecerdasan emosional dan kecerdasan spiritual dalam meningkatkn kinerja
pegawai.
BAB II
PEMBAHASAN

5 | P a g e
1. PENGERTIAN , FUNGSI EVALUASI KINERJA
A. PENGERTIAN EVALUASI KINERJA
Menurut Fisher, Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu proses dimana kontribusi
karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu. GT. Milkovich dan Bourdreau
mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka
menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan
memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan. Meggison (Mangkunegara, 2005:9)
mendefinisikan evaluasi/penilaian kinerja adlaah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung
jawabnya. Selanjutnya, Andew E. Sikula yang dikutip Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa penilaian
pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat
dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa
objek orang ataupun sesuatu (barang).
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105) yang menyatakan
evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau sekelompok orang atau
unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu
sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara
keseluruhan.
B. ASPEK YANGDINILAI DALAM EVALUASI KINERJA
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
 Kemampuan teknis :
yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan
untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.
 Kemampuan konseptual :

6 | P a g e
yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak
dari unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada
intinya individual tersebut memahami tugas , fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang
karyawan.
 Kemampuan hubungan interpersonal :
yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan,
melakukan negosiasi dan lain lain.
C. TUJUAN EVALUASI KINERJA
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu :
 Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masalalu yang
digunakan untuk membuat keputusandibidang SDMdi masayang akan dating.
 Manajermemerlukan alatyang memungkinan untuk membantu karyawanmemperbaiki kinerja,
merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan
karir dan memperkuat hubungan anta manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah :
 Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan
 Potensi perkembangan karyawan
 Untukmemberikan informasi bagiperkembangankaryawan
 .Untukmembuatorganisasilebih produktif
 Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai
 Untukmemproteksi organisasidarituntutan hukum perburuhan.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa tujuan dari
evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan,terutama bila terjadi
kelambatan atau penyimpangan.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
 Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
 Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat
yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu

7 | P a g e
 Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan
meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang
Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,sehingga karyawan termotivasi
untuk berprestasisesuai potensinya
 Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuaidengan
D. KEGUNAAN EVALUASI KINERJA
Kegunaandarievaluasikinerja SDMmenurut Mangkunegara(2005:11) adalah:
 Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan
besarnya balas jasa
 Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya
 Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
 Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja,
struktur organisasi, gaya pengawasan,kondisi kerja dan pengawasan
 Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di dalam
organisasi
 Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
 Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
 Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)
2. HR SCORE CARD
A. FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA ( THE HUMAN RESOURCE FUNCTION)
Dasar penciptaan nilai strategi SDM adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan
mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi SDM diharapkan
dapat mengarahkan usaha ini. Ada yang berpendapat bahwa Manajemen SDM yang efektif
terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :
 Manajemen SDM teknis, mencakup : rekruitmen,kompensasi, dan benefit

8 | P a g e
 Manajemen SDM yang strategik, mencakup : penyampaian (delevery) pelayanan
Manajemen SDM teknis dalam cara mendukung langsung implementasi strategi
perusahaan.
Dalam prakteknya ditemukan bahwa kebanyakan manajer SDM lebih memusatkan kegiatannya
pada penyampaian (delevery) yang tradisional atau kegiatan Manajemen SDM teknis, dan kurang
memperhatikan pada dimensi manajemen SDM yang strategik. Kompetensi yang perlu
dikembangkan bagi manajer SDM masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen SDM strategik dan bisnis.
B. SISTEM SUMBER DAYA MANUSIA (THE HUMAN RESOURCE SYSTEM)
Sistem SDM adalah unsur utama yang berpengaruh dalam SDM strategik. Model sistem ini
disebut “High Performance Work System” (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
SDM di rancang untuk memaksimalkan seluruh human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-
hal sebagai berikut :
 Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar supaya
SDM mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari
sistem SDM dengan cara menekankan, mendukung dan me-reinforce HPWS.
Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing-masing kebijaksanaan
dengan praktek SDM saja tentunya tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan adanya
pemikiran sistem yang menekankan pada “inter-relationship” antara komponen sistem SDM dan
hubungan antara SDM dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas.

9 | P a g e
HPWS secara langsung menciptakan “customer value” atau nilai (value) lainnya yang berkaitan.
Dalam hal ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas terhadap rantai
nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan
bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya
mengadopsi kebijaksanaan dan praktek SDM yang tepat tetapi juga bagaimana mengelola
praktek SDM tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan dan praktek SDM perusahaan menunjukkan
alignment (kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing organisasi.
Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan
keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing-masing organisasi.
C. PERILAKU KARYAWAN YANG STRATEGIK (EMPLOYEE BEHAVIOR
STRATEGICALLY)
Peran SDM atau “human capital” yang strategik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku
karyawan dalam organisasi. Perilaku strategik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum, seperti :
 Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti dan
merupakan perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai key
point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa keterampilan
cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang
Mengintegrasikan perhatian pada prilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan
mengukur kontribusi SDM terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Pertanyaannya yang
mana yang penting?. Bagaimana mereka mengelolanya?.
Pertama, pentingnya prilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk implementasi strategi
organisasi.
Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi prilaku strategik secara
langsung, tentang prilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur SDM secara luas.

10 | P a g e
D. BEBERAPA LANGKAH UNTUK MELAKSANAKAN HR SCORECARD
Proses pelaksanaan HR Scorecard disajikan dalam gambar 2 di bawah ini yang menjelaskan 7
(tujuh) langkah proses transformasi arsitektur SDM ke dalam model strategik.
Pertanyaan yang dikemukakan dalam membicarakan langkah-langkah tersebut adalah bagaimana
SDM dapat diformulasikan ke dalam peran strategik. Menurut Becker,Huselid dan Ulrich (2001)
perlu diilustrasikan bagaimana SDM dapat menghubungkan fungsi-fungsi yang dilaksanakannya
ke dalam proses implementasi strategik organisasi. Berdasarkan gambar tersebut langkah-
langkah yang dilakukan dalam proses pelaksanaan SDM strategik digambarkan pada uraian
berikutini:
E. MENDEFINISIKAN STRATEGI BISNIS SECARA JELAS
 ( Clearly Define Business Strategy)
Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya
sendiri, sehingga pemimpin senior SDM dapat memfasilitasi diskusi mengenai bagaimana
mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi. Sasaran strategik tersebut sebaiknya
tidak samar-samar, misalnya : meningkatkan efisiensi biaya operasional, meningkatkan
kehadiran di pasar Internasional, atau meningkatkan produktifitas. Apabila tidak dirumuskan
secara jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan membingungkan bagi individu karyawan
sehingga tidak dapat dengan mudah mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk
mencapai sasaran strategi tersebut.
Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat dibuat
pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian rupa sehingga
karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur
keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut.
F. MENGIDENTIFIKASI HR DELIVERABLES DALAM PETA STRATEGI

11 | P a g e
 (Identify HR Deliverables within the Strategy Map)
Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa SDM menciptakan nilai-nilainya (Values) pada titik
temu antara sistem impelementasi strategi. Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari
berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila manajer SDM tidak memahami aspek bisnis,maka para
manajer tidak akan menghargai bagian SDM tersebut. Oleh karena itu Manajer SDM harus bertanggung
jawab untuk menetapkan apa yang disebut HR Deliverable, yaitu : HR Performance Driver dan HR
Enabler pada peta strategi.
Dalam hal ini HR Deliverable apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan
dalam peta strategi dan berusaha fokus pada tingkahlaku Strategik yang memperluas fungsi
kompetensi,reward, dan tugas organisasi. Misalnya perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan
atau rendahnya turn over (enables) dapat meningkatkan perputaran waktu (life cycle) bagian R&D (high
performance driver). Dengan adanya hubungan ini dapat dirancang kebijaksanaan, seperti meningkatkan
gaji dan bonus, yang dapat mempertahankan karyawan R&D yang berpengalaman.
G. KEMITRAAN ANTARA HR ARCHITECTURE DAN HR DELIVERABLES
 (Align the HR Architechture with HR Deliverables)
Langkah selanjutnya adalah merancang sistem SDM (misalnya : reward, Kompetensi, tugas-tugas
organisasi, dan sebagainya) yang dapat mendukung HR Deliverable.
Contoh kasus di perusahaan GTE : menunjukkan bagaimana bentuk kesejajaran yang baik antara sistem
SDM dengan HR Deliverable dengan menciptakan HR Enabler (yaitu : rendahnya turn over pegawai di
antara karyawan senior R&D) sehingga dapat menghasilkan key performance driver ( yaitu : cycle time).
Adanya ketidaksejajaran antara sistem SDM dengan impelementasi strategi dapat menghancurkan value
yang telah ditetapkan.
H. MERANCANG SISTEM PENGUKURAN STRATEGIK SDM
 (Design the Strategic HR Measurement System)
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja SDM, tetapi
juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak di kenal oleh banyak profesional SDM.

12 | P a g e
Untuk mengukur hubungan SDM dengan kinerja perusahaan, diperlukan pengukuran HR Deliverable
yang valid, terdiri dari 2 (dua) dimensi :
 Pastikan bahwa telah memilih HR Performance Driver dan HR Enabler yang tepat. Hal ini
membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya impelementasi strategi
perusahaan.
 Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR Deliverable tersebut. Contohnya : HR
Deliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara pengukuran konsep ini.
Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior
(misalnya : pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang dimaksud stabilitas
karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan atau sebagian?
Apakah juga termasuk karyawan individu yang telah dipromosikan?
 Mengukur variabel-variabel tersebut secara akurat.
I. MELAKSANAKAN MANAJEMEN PENGUKURAN
 (Implement Management by Measurement)
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model, hasilnya
adalah alat manajemen yang ‘powerful’. Sebenarnya, melaksanakan impelementasi alat ini tidak lebih dari
‘menjaga skor’ pengaruh SDM terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard disejajarkan dengan
pentingnya strategi perusahaan, maka profesional SDM akan menemukan insight baru tentang apa yang
harus dilakukan untuk mengelola SDM sebagai aset strategik.
Melaksanakan proses manajemen baru yang berdasarkan langkah 1 sampai 6 membutuhkan
perubahan dan fleksibelitas. Lebih jauh lagi, proses ini bukan hanya dilakukan 1 kali saja. Para
profesional SDM harus secara teratur mengkaji HR Deliverable yang didefinisikan dalam rangka
memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan.
Lebih jauh lagi, sistem perspektif adalah prasyarat untuk menyesuaikan kesejajaran internal dan
eksternal sistem SDM dan kemudian untuk menggeneralisasi keuntungan bersaing yang
sebenarnya. Sistem pengukuran bagi perusahaan sebagai keseluruhan atau fungsi SDM dapat
menciptakan value, hanya bila mereka secara hati-hati menyesuaikannya dengan strategi
bersaing dan sasaran operasional perusahaan yang unik. Selanjutnya, perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistem pengukuran organisasi lain.

13 | P a g e
Elemen penting dari HR Scorecard adalah :
1.HR Deliverable
2.Penggunaan HPWS
3.HR System Alignment
4.HR Efficiency
Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan penciptaan value
(value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan
value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistem SDM
eksternal , dan High Performance Work System. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
HR Architecture yang melacak rantai nilai dari fungsi ke sistem lalu ke tingkah laku karyawan.
Karena fokus peran SDM yang strategik adalah menciptakan value, maka berpikir tentang HR
Architecture berarti memperluas pandangan tentang rantai nilai SDM. Sama seperti Scorecard
perusahaan (Balance Scorecard) yang berisikan indikator penyebab (leading indicator) dan
indikator akibat (lagging indicator), maka HR Scorecard juga memiliki hal yang sama, dimana
HPWS dan HR System Alignment adalah indikator penyebab (leading indicator) dan HR
Efficiency dan HR Deliverable adalah indikator akibat (lagging indicator).
J. DIMENSI PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA
MENGGUNAKAN HR SCORECARD
Adapun tahap merancang sistem pengukuran SDM melalui pendekatan HR Scorecard adalah
sebagai berikut :
 Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi Manajer SDM)Kompetensi yang
dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik
kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil staudi
tentang kompetensi SDM pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid &
Ulrich) menunjukkan bahwa kompetensi SDM diidentifikasi sebagai berikut :

14 | P a g e
 Memiliki kemampuan komputer (Eksekutif lini)
 Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk SDM (akademik)
 Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan
 Mampu memberikan edukasi tentang SDM dan mempengaruhi manajer (Eksekutif
SDM)
 Hasil penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 , menunjukkan bahwa
kompetensi yang perlu dimiliki oleh SDM di masa depan adalah :
 Memiliki pengetahuan tentang bisnis
 Ahli dalam melaksanakan praktek SDM
 Memiliki kemampuan mengelola perubahan
 Memiliki kemampuan mengelola budaya
 Memiliki kredibilitas personal
K. PENGUKURAN HIGH PERFORMANCE WORK SYSTEM (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun SDM menjadi asset strategik, HPWS
memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem SDM harus memasukkan
kumpulan indikasi yang merefleksikan pada ‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem SDM
 Mengukur HR System Alignment
Berarti menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau
disebut kesejajaran eksternal(external alignment). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal
(internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik.
Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila sistem SDM sudah fokus
pada impelementasi strategi (kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka
ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila
pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi SDM. Pemilihan pengukuran
kesejajaran (alignment) yang tepat akan membantu memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan
untuk menciptakan value dalam organisasi, yang juga sebaliknya menentukan elemen sistem SDM
(leading indicator) yang harus saling di-reinforce untuk menghasilkan HR Deliverable. Pengukuran
kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara langsung dengan Deliverable tertentu dalam scorecard.

15 | P a g e
Menghubungkan kedua hal tersebut menekankan pada hubungan sebab akibat yang diperlukan untuk
mendukung kontribusi SDM bagi kinerja perusahaan. Untuk menseleksi pengukuran kesejajaran yang
tepat harus memfokuskan pada elemen-elemen pada sistem SDM yang memiliki kontribusi signifikan
pada HR Deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi masing-masing perusahaan. Identifikasi
pengukuran ini memerlukan kombinasi pemahaman profesional SDM dengan pengetahuan tentang
penciptaan value dalam perusahaan. Proses pengukuran kesejajaran merupakan proses ‘top down’
(berdasarkan peta strategi), yang akan dapat mengidentifikasi HR Deliverable dan sebaliknya akan
menentukan elemen tertentu dari sistem SDM yang membutuhkan kejajaran (tidak ada standar pasti).
Seperti pengukuran HPWS, pengukuran eksternal HR system alignment di rancang untuk penggunaan
dalam Departemen SDM.
L. HR Efficiency
HR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM dapat membantu perusahaan untuk mencapai
kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti SDM harus meminimalkan
biaya tanpa memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada merefleksikan keseimbangan (balance).
Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua jenis kategori :
 Pengukuran efesiensi inti (core effeciency) yang mempresentasikan pengeluaran SDM yang
sigibifikan yang tidak memilki kontribusi langsung dengan impelementasi strategi perusahaan,
terdiri dari :
 biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentasu dari penggajian
 biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan
 persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi SDM
 Pengukuran efisiensi strategik (strategic efficiency) mengukur efisiensi kegiatan dan proses SDM
yang dirancang untuk menghasilkan HR Deliverable tersebut, terdiri dari :
 Biaya perorang yang dipekerjakan
 Biaya per jam pelatihan
 Pengeluaran SDM bagi karyawan
M. HR Deliverable
Untuk mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus
mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara SDM dan rencana-rencana implementasi strategi

16 | P a g e
organisasi. Hal tersebut dinamakan “Strategic HR deliverable” yang merupakan outcome dari arsitektur
SDM yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HR Doables yang
memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah kegiatan.
HR Deliverable terdiri dari :
 HR Performance Driver. Kapabilitas atau aset yang berhubungan dengan orang (core
people-related), misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan kerja
 Enabler Performance driver. Memperkuat Performance driver, misalnya berupa
perubahan dalam struktur rewa rd memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif.
Atau bila suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti
performance driver, maka dengan melatih ketrampilan ulang (re-skilling) dapat menajdi
Enabler Performance Driver.
Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal diatas secara seimbang. Misalnya
daripada hanya memikirkan SDM yang memfokuskan pada hal-hal enabler bagi SDM dalam
organisasi , tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler SDM tertentu dapat memperkuat
Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan (customer) dan segmen finansial di
perusahaan (non-SDM).
HR Deliverable adalah kontribusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan
strategi perusahaan. Dalam hal ini secara strategik memfokuskan pada tingkah laku karyawan,
seperti rendahnya turn over.
Pengukuran HR Deliverable membantu untuk mengidentifikasikan hubungan kausal yang unik di
mana sistem SDM menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR Deliverable
yang tepat tergantung pada peran di mana SDM akan ditampilkan pada implementasi strategi.
HR Deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas tersebut akan
mengkombinasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi yang menambah value
melalui rantai nilai perusahaan.
Pendekatan lain adalah dengan memfokuskan pada pemahaman kapabilitas hubungan dengan
orang (people-related capabilities) seperti leadership dan fleksibilitas organisasi. Karena hal ini

17 | P a g e
mudah untuk dibayangkan bahwa kapabilitas itu dapat mempengaruhi kesuksesan organisasi
secara umum.
Sebaliknya dengan menggunakan model 7 langkah, pengukuran kontribusi SDM tidak
memerlukan lompatan (leap) langsung antara HR Deliverable dan kinerja perusahaan. Di
samping ada logika kausal antara SDM dan hal lain diluar outcome SDM (misal : cycle time
R&D di perusahaan Hitech). Karena itu, maka pengukuran HR Deliverable sebaiknya
memfokuskan pada HR Performance Driver dan HR Enabler daripada potensi kapabilitas
perusahaan. Pengukuran ini mewakili dimensi human capital dari performance driver yang
berlainan dalam peta strategi perusahaan.
Idealnya HR Deliverable dalam HR scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh
strategik dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan hubungan
antara tiap HR Deliverable dengan Performance Driver individual dalam Peta strategi. Jadi dapat
menghubungkan pengaruh Deliverable melalui Performance Driver dan selanjutnya pada kinerja
perusahaan. Contoh : pengukuran Performance Driver :
- Akses ke informasi bisnis untuk mempercepat pembuatan keputusan
- Efektivitas berbagi informasi di antara departemen
- Efektivitas proses PA untuk menghadapi kinerja yang buruk, dan sebagainya.
3. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. PENGERTIAN MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA

18 | P a g e
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi merupakan
suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu
dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat
dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja
adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi
kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi
seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi kerja adalah
hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik, serta memiliki
peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi yang proaktif 
seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh
pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan
menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang
bersifat reaktif  cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja.
Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang
untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan
pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk
bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
 Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada
karyawan.
 Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan tetapi
berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong
dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan yang mengarahkan kepada
pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai ketidakseimbangan.
B. KEPUASAN KERJA

19 | P a g e
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap suatu pekerjaan
seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka
yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang
dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu
pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti
kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
 Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
 Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang asil,
tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
 Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
 Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerjaJangan melupakan kesesuaian antara kepribadian
pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara
kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih
terpuaskan
C. TEORI – TEORI TENTANG MOTIVASI KERJA
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
 Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku berikutnya; dalam
situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk mengisi kepuasan kebutuhan yang
terendah.
 Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) suatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.

20 | P a g e
 Safety needs (kebutuhan rasa aman) kebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik maupun
psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu
membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
 Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) Manusia pada dasarnya adalah makhluk sosial,
sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan social
 Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) Penghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia
kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk
diakui prestasi kerjanya.
 Self Actualization Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang cukup
menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa tahun lalu
disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak
konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat influental.
 Teori Erg Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi menggabungkan perubahan
penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang
paling tinggi ke paling konkret (dasar).
 Existence (E)merupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
 Relatedness (R)merupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting.
Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap
penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga,
teman dan rekan kerja. Growth (G) merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang
untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga
termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.

21 | P a g e
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus menerus
mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada perilaku kebutuhan
yang lebih konkret.
 Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
 Serangkaian kondisi ekstrinsik kondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja tersebut
bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu supervisi
dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan.
 Serangkaian kondisi intrinsik kondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa
berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor
dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi
(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).
 Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau kebutuhan yang
relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi dari pada
imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan yang memiliki nPow
tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah tipe seorang yang
senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada karyawan yang
memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan, kooperatif dan hubungan antar
personal yang akrab.

22 | P a g e
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
 Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-maksud untuk
bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya, tujuan
memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
 tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
 tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
 karyawan harus menerima tujuan itu
 karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan
tersebut
 tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu saja.
 Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam dunia kerja
akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat ketidakwajaran akan
mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat perbandingan sosial dengan
orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa dibayar wajar atau tidak wajar.
Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan
negatif akan memberikan motivasi untuk melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.
D. FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
 Pekerja itu sendiri( Work It Self) setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu
sesuai dengan bidangnya masing-masing
 Atasan (Supervisor) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
 Teman sekerja (Workers)faktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau pegawai
dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
 Promosi (Promotion) faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja

23 | P a g e
 Gaji/upah (Pay)  aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak
4. MENGELOLAPOTENSIKECERDASAN DAN EMOSIONALSDM
Kecerdasan emosional (EQ) berpotensi mempengaruhi motivasi kerja karena kecerdasan
emosional berhubungan dengan kemampuan seseorang untuk mengenali emosi diri, mengelola
emosi diri, memotivasi diri, berempati, dan membina hubungan dengan orang lain. Dimensi ini
apabila dikuasai secara baik oleh seseorang dapat mendorong komitmennya terhadap organisasi.
Hal ini dimungkinkan karena dimensi – dimensi yang terkandung dalam kecerdasan emosional
dapat menuntun seseorang untuk memahami posisinya secara tepat di dalam dinamika organisasi
atau masyarakat, termasuk memotivasi diri, berempati dan membina hubungan dengan orang
lain.
Oleh karenanya kinerja pegawai ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi,
sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja (performance management).
Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di dalamnya
terdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk meraih
sasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan
1. PENGERTIAN EFEKTIVITAS, KECERDASAN EMOSIONAL, KECERDASAN
SPIRITUAL DAN KINERJA PEGAWAI
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam
manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok
dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan
kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan
pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang
berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi
yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan

24 | P a g e
memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja.
Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk
mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus
mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini,
manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus
penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat
dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.
2. PENGERTIAN EFEKTIVITAS
Seberapa jauh sebuah organisasi mencapai tujuannya dan memenuhi kebutuhan masyarakat
tergantung pada baik tidaknya manager /pimpinan organisasi tersebut menjalankan pekerjaannya.
Kalau para pimpinan /manager tidak menjalankan pekerjaannya dengan baik, organisasi itu tidak
akan berhasil mencapai tujuannya. Menurut Peter Drucker, salah seorang penulis tentang
manajemen, ada dua konsep yang dapat dijadikan kriteria untuk menilai seberapa baik manager
menjalankan tugasnya. Druker berpendapat bahwa prestasi seorang manager dapat diukur
berdasarkan dua konsep : efisien dan efektivitas. Efisiensi berarti “menjalankan pekerjaan
dengan benar”, sedangkan efektivitas berarti “menjalankan pekerjaan yang benar”.
Efisiensi, yakni kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan benar adalah konsep “masukan-
keluaran” Seorang manager yang efisien adalah manager yang mencapai keluaran, atau hasil,
yang memiliki sifat-sifat yang dikehendaki masukan (tenaga kerja, bahan-bahan, dan waktu)
yang dipergunakan untuk mencapai keluarn atau hasil itu. Manager berkemampuan untuk
memperkecil biaya sumberdaya yang dipergunakan untuk mencapai tujuan adalah manager yang
bertindak dengan efisien.
Pada sisi yang lain, efektivitas adah kemampuan untuk memilih sasaran yang tepat. Seorang
manager yang efektif adalah manager yang memilih pekerjaan yang benar untuk dijalankan.
Efisiensi berapa pun besarnya tidak dapat mengkompensasi kekurangan efektivitas.

25 | P a g e
Tanggungjawab manager membutuhkan prestasi yang efisien dan efektif, tetapi walaupun
efisiensi itu penting, efektivitas juga tidak kalah pentingnya. Bagi Drucker, efektivitas adalah
kunci keberhasilan organisasi. Kebutuhan manajer untuk memanfaatkan setiap kesempatan, kata
Drucker. Berarti bahwa efektivitas dan bukan efisensi yang penting dalam bisnis. Jadi bukan
bagaimana melakukan pekerjaan dengan benar, tetapi bagaimana caranya menemukan pekerjaan
yang benar untuk dilakukan, dan memusatkan sumberdaya dan upaya padanya.
3. KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan oleh Sir
Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada dasarnya adalah
kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian terus
berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ (social quiotient)
atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan emosional,
AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir kecerdasan
kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang, antara
lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).

26 | P a g e
Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan antara
ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini pegwai, serta model
mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan yang didasarkan pada EQ, SQ dan IQ.
Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual
serta Kecerdasan Inteligensi.
 Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk mengenal diri
sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk berkomunikasi secara
baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang tepat, kepatutan secara sosial,
keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan menghormati perbedaan.
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif
menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh
yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter Salovey dan Jack Mayer
(dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami
perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga membantu
perkembangan emosi dan intelektual.Goleman (Armansyah, 2002) mempopulerkan pendapat
para pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri manusia yang berinteraksi secara
aktif dengan aspek kecerdasan IQ dalam menentukan efektivitas penggunaan kecerdasan yang
konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan istilah kecerdasan emosional dan
mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola perasaan, yakni kemampuan untuk
mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi tersebut, kemampuan untuk berempati,
dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek rasa kita dengan baik, maka kita tidak akan
mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan konvensional kita (IQ) secara
efektif. Penelitian tentang EQ dengan menggunakan instrumen BarOn EQ-i membagi EQ ke
dalam lima skala: Skala intrapersonal: penghargaan diri, emosional kesadaran diri, ketegasan,
kebebasan, aktualisasi diri; Skala interpersonal: empati, pertanggungjawaban sosial, hubungan
interpersonal; Skala kemampuan penyesuaian diri: tes kenyataan, flexibilitas, pemecahan

27 | P a g e
masalah; Skala manajemen stress: daya tahan stress, kontrol impuls (gerak hati); Skala suasana
hati umum: optimisme, kebahagiaan (Stein dan Book, dalam Armansyah, 2002). Spiritual
Quotient (SQ) adalah aspek konteks nilai sebagai suatu bagian dari proses
berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang bermakna Zohar dan Marshal, dalam Armansyah,
2002). Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini dalam pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal
meliputi kemampuan untuk menghayati nilai dan makna-makna, memiliki kesadaran diri,
fleksibel dan adaptif, cenderung untuk memandang sesuatu secara holistik, serta
berkecenderungan untuk mencari jawaban-jawaban fundamental atas situasi-situasi hidupnya,
dan lain-lain.Bagi Danah Zohar dan Ian Marshal spiritualitas tidak harus dikaitkan dengan
kedekatan seseorang dengan aspek ketuhanan, sebab menurutnya seorang humanis ataupun
atheis pun dapat memiliki spiritualitas tinggi. Hal ini berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar
Agustian (2001) bahwa penemuan tentang SQ ini justru telah membuktikan kebenaran agama
Islam tentang konsep fitrah sebagai pusat spiritualitas. Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat
spiritualitas secara neuro-biologis disebut God Spot yang terletak pada bagian kanan depan otak.
God Spot ini akan bersinar saat terjadi aktivitas spiritual. Dalam konsep Islam, God Spot itu
diasosiakan dengan nurani, mata hati atau fitrah. Fitrah adalah pusat pengendali kebenaran yang
secara built-in ada pada diri manusia yang dihunjamkan oleh Allah SWT pada jiwa manusia pada
saat perjanjian primordial (QS. al-A’raf : 179).
Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan Neurologi,
Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer dengan singkatan
EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya dengan kecerdasan
rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih berperan dibanding IQ
 Kecerdasan Spiritual
Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha Kuasa dan Maha Pencipta,
contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau Penguasa (Achir Yani
S.Hamid 1999).

28 | P a g e
Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu kekuatan yang paling tinggi, kekuatan
kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan enegi (Ozier, Erb, Blais &
Wilkinson, 1995).
Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk mempertahankan atau
mengembalikan keyakinan dan memenuhi kewajiban agama, serta kebutuhan untuk
mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin hubungan penuh rasa percaya dengan Tuhan
(Carson, 1089).
Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau keselarasan dengna dunia
luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika sedang menghadapi stress
emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang timbul diluar kekuatan manusia.
(Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993).
Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk
menarik makna dari setiap kejadian yang dialaminya.
Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun 2000-an,
Danah Zohar dan Ian Marshal mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih paripurna yaitu
Spiritual Quotient (SQ). Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus menyajikan model
SQ sebagai kecerdasan paripurna (Ultimate Intellegence).
Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal belum menyentuh aspek
ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas spiritual tersebut dapat juga
dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau perenungan tentang makna hidup
atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar Agustian memberikan sentuhan
spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya, “Rahasia sukses membangun
kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan 5 rukun Islam”. Ary Ginanjar
Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat perlu tetapi tidak cukup untuk meraih
kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya sebatas hubungan antar manusia. Sementara
SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar dari kehidupan dunia.

29 | P a g e
Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain ada
manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang damai. Dalam
Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan perilaku seorang
muslim.
 Kecerdasan Intelektual
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia untuk
menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara abstrak,
menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient) sempat
dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis Galton
ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883). Galton
berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya Heredity
Genius (1869) yang kemudian disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon. Dengan kecerdasan
intelektual atau rasional kita mampu memahami, menganalisa, membandingkan, dan mengambil
hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian yang terjadi pada masa lalu, saat ini, dan
masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-hari, pada umumnya kita menggunakan cara
berpikir seperti ini. Bahkan konon, perkembangan ilmu dan teknologi yang sangat pesat sebagian
besar terjadi karena berfungsinya secara optimal cara berpikir rasional. IQ pada umumnya
mengukur kemampuan yang berkaitan dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya
nalar (reasoning), perbendaharaan kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini dipatahkan oleh
Daniel Goleman yang memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat EQ (emotional
quotient) dalam bukunya Working with Emotional Intelligence (1990) dengan menunjukkan
bukti empirik dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-orang yang IQnya tinggi
tidak terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang memiliki EQ tinggi, banyak yang
menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana
fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of Technology) yang memelopori munculnya
kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam bukunya Spiritual Intelligence –
The Ultimate Intelligence (2000).

30 | P a g e
4. KINERJA
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar “kerja” yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang
telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk
atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya
kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan –
kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan
adanya kinerja yang merosot.
 PENGERTIAN KINERJA :
 Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67)
“Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya”.
 Kinerja menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003 : 223)
“Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat
dinilai dari hasil kerjanya”.
 Kinerja menurut Maluyu S.P. Hasibuan (2001:34)
“kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan
kesungguhan serta waktu”.
 Kinerja menurut John Whitmore (1997 : 104)
“Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu
perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.

31 | P a g e
5. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan
kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktifitas tertentu
yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar
serta keinginan untuk berprestasi.
Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara
lain :
 Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai
perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
 Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan
diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi
mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara
maksimal. David C. Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001 : 68),
berpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan
pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah

32 | P a g e
suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan
sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif
yang tinggi yaitu :
 Memiliki tanggung jawab yang tinggi
 Berani mengambil resiko 3) Memiliki tujuan yang realistis
 Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
 Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
 Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
 Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja,
tingkat sosial dan demografi seseorang
 Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
 Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).
6. PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja ( performance appraisal ) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna
mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau
program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja
individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui
penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja
karyawan. Menurut Bernardin dan Russel ( 1993 : 379 ) “ A way of measuring the contribution
of individuals to their organization “. Penilaian kinerja adalah cara mengukur konstribusi
individu ( karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.
Menurut Cascio ( 1992 : 267 ) “penilaian kinerja adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang
sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok”.

33 | P a g e
Menurut Bambang Wahyudi ( 2002 : 101 ) “penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang
dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja / jabatan seorang tenaga kerja,
termasuk potensi pengembangannya”.
Menurut Henry Simamora ( 338 : 2004 ) “ penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh
organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan”.
8. TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Menurut Syafarudin Alwi ( 2001 : 187 ) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai
suatu yang bersifat evaluation dan development yang bersifat efaluation harus menyelesaikan :
 Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi
 Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision
 Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi.
Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan :
 Prestasi riil yang dicapai individu
 Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja 3. Prestasi- pestasi yang
dikembangkan.
Manfaat Penilaian Kinerja Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat
bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci penilaian kinerja
bagi organisasi adalah :
 Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
 Perbaikan kinerja
 Kebutuhan latihan dan pengembangan
 Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan,
pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.
 Untuk kepentingan penelitian pegawai

34 | P a g e
 Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain pegawai
Penilaian tentang kinerja individu karyawan semakin penting ketika perusahaan akan melakukan
reposisi karyawan. Artinya bagaimana perusahaan harus mengetahui factor-faktor apa saja yang
mempengaruhi kinerja. Hasil analisis akan bermanfaat untuk membuat program pengembangan
SDM sacara optimum. Pada gilirannya kinerja individu akan mencerminkan derajat kompetisi
suatu perusahaan.
Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang
tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Kinerja individu dapat ditingkatkan
apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu dipengaruhi oleh
kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya.
Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara
keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya.
9. HUBUNGAN KECERDASAN INTELEKTUAL (IQ) DENGAN KECERDASAN
EMOSIOANAL (EQ) DAN KECERDASAN SPIRITUAL (SQ).
Dalam kurun waktu yang lama Kecerdasan Intelektual (IQ) sering dijadikan patokan standar
kualitas manusia. Skor Kecerdasan Intelektual (IQ) yang tinggi berarti memiliki kecerdasan yang
baik dan dapat meraih kesuksesan dengan baik pula. Memang Kecerdasan Intelektual (IQ) sangat
berperan penting bagi setiap orang dalam menggapai kesuksesan. Tetapi, jika Kecerdasan
Intelektual (IQ) menjadi tolak ukur satu-satunya, maka akan melahirkan generasi yang cerdas
secara intelektual tetapi tidak punya nurani. Bahkan cenderung membentuk manusia-manusia
robot yang menjalankan tugas secara rasional dan teknis tanpa mempertimbangkan aspek
emosional. Kecerdasan Intelektual (IQ) adalah syarat perlu bagi setiap orang tetapi tidak
mencukupi untuk dijadikan faktor kesuksesan seseorang. Sementara itu, seringkali kita
mendapatkan seseorang yang memiliki nilai akademik tidak terlalu baik tetapi memiliki prestasi
yang meyakinkan di perusahaannya. Kecerdasan Intelektual (IQ) yang diberi sentuhan
Kecerdasan Emosional (EQ), meliputi sikap empati, mengungkapkan dan memahami perasaan,
mengendalikan amarah, kemandirian, kemampuan menyesuaikan diri, disukai kemampuan

35 | P a g e
memecahkan masalah antar pribadi, ketekunan, kesetiakawanan, keramahan dan sikap hormat,
akan menjadi kekuatan seseorang dalam menyelesaikan masalah dengan pertimbangan aspek
emosional. Bagi seorang manajer keterpaduan antara Kecerdasan Intelektual (IQ) dan
Kecerdasan Emosional (EQ) mutlak diperlukan.
Seseorang dengan modal Kecerdasan Intelektual (IQ) dan Kecerdasan Emosional (EQ) saja
seringkali mengalami kelebihan beban (overload) dan tak mampu lagi menampung beban yang
ditanggungnya. Pada kondisi demikian, kecerdasan spiritual (SQ) sangat dibutuhkan sebagai
sumber nilai untuk merespon dan mencari solusi melalui dimensi alternatif. Jika kecerdasan
intelektual (IQ) berperan memberi solusi intelektual – teknikal dan Kecerdasan Emosional (EQ)
berperan meratakan jalan dalam membangun relasi sosial, maka SQ mempertanyakan mengenai
makna, tujuan dan filsafat hidup seseorang. Tanpa disertai kedalaman spiritual, kepandaian dan
popularitas seseorang tidak akan memberi makna, ketenangan dan kebahagiaan hidup.
Seseorang dapat mencapai kesuksesan dengan Kecerdasan Intelektual (IQ) dan Kecerdasan
Emosional (EQ), tetapi ia akan mengalami kehampaan dalam hidupnya kalau tanpa memiliki
Kecerdasan Spiritual (SQ). Secara neurobiologis, baik IQ, EQ dan SQ memiliki struktur
biologisnya. IQ dalam otak besar, EQ dalam otak bagian dalam (otak kecil), sedangkan SQ
terletak pada sebuah titik yang disebut titik Tuhan (God Spot) yang terletak di bagian kanan
depan. God spot ini akan terlihat lebih terang jika seseorang sedang menjalani aktivitas spiritual.
Akan tetapi, Kecerdasan Spiritual (SQ) yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal
belum menyentuh aspek ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas spiritual
tersebut dapat juga dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau perenungan
tentang makna hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar Agustian
memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya, “Rahasia sukses
membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan 5 rukun Islam”. Ary
Ginanjar Agustian menyatakan bahwa Kecerdasan Intelektual (IQ) baru sebagai syarat perlu
tetapi tidak cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara Kecerdasan Emosional (EQ) yang
dipahami hanya sebatas hubungan antar manusia. Sementara Kecerdasan Spiritual (SQ) sering
dipahami sebagai sikap menghindar dari kehidupan dunia. Hal ini mengakibatkan lahirnya
manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain ada manusia yang lari dari permasalahan

36 | P a g e
dunia untuk menemukan kehidupan yang damai. Dalam Islam kehidupan dunia dan akhirat harus
terintegrasi dalam pikiran, sikap dan perilaku seorang muslim.
10. EFEKTIVITAS KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
TERHADPA KINERJA PEGAWAI.
Pegawai sebagai individu ketika memasuki perusahaan akan membawa kemampuan,
kepercayaan pribadi, pengharapan-pengharapan, kebutuhan dan pengalaman masa lalunya
sebagai karakteristik individualnya. Selanjutnya dalam berinteraksi dengan tatanan organisasi
seperti: peraturan dan hirarki, tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab, sistem kompensasi
dan sistem pengendalian. Agar dapat berkinerja baik maka pegawai agar mampu menghadapi
pekerjaan dengan penuh kesungguhan dan kemampuan, dan mahir dalam pekerjaannya, kreatif,
bagus hasilnya, menyenangkan kawan kerjanya dan masyarakat. Maka dapat mencapai
peningkatan kinerja pegawai tersebut dituntut untuk dapat memanfaatkan Kecerdasan Emosional
dan Kecerdasan Spiritual.
11. PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI MELALUI KECERDASAN EMOSIONAL
DAN KECERDASAN SPIRITUAL AKAN DICAPAI DENGAN SBB :
 Dengan Kecerdasan Emosional, maka dalam meningkatkan kinerja pegawai akan :
 Dengan Kecerdasan Emosional atau Kekuatan Emosional maka setiap pegawai akan
beranggapan bahwa dirinya adalah pemimpin dan pemimpin akan diminta
pertanggungjawaban, sehingga diri mereka akan kuat dan disiplin dalam menjalankan
tugasnya.
 Akan adanya kekuatan dalam diri pegawai bahwa kekuatan emosional dicerminkan pada
kerja mawas, penuh dengan kendali diri dan emosi.
 Pegawai akan merasakan kemampuan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya
dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang
manuasiawi.(Robert K. Cooper,1999)
 Emosi berlaku sebagai energi, autentisitas dan semangat manusia yang paling kuat dan
dapat memberikan pegawai kebijakan intuitif.

37 | P a g e
 Emosi membuat pegawai kreatif, jujur dengan diri, menjalin hubungan untuk saling
mempercayai, panduan nurani bagi hidup/karier, menuntun pegawai pada kemungkinan
yang tidak terduga, dan banyak menyelamatkan pegawain.
 Kecerdasan emosional memiliki ciri-ciri : kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan
bertahan menghadapi frustasi, mengendalikan dorongan hati, dan menjaga agar beban
stress tidak melumpuhkan kemampuan berpikir, kemampuan bergaul dangan orang lain,
berempati dan berdoa.
 Kecerdasan emosional dicerminkan pada seorang pegawai yang dapat mengelola
dorongan nafsunya dan mampu berpikir kedepan.
 Dengan kecerdasan emosi, maka pegawai akan mencapai tujuan hidupnya maupun tujuan
dari pekerjaan yang dibebankan kepadanya dengan ulet dan ketekunan.
11. DENGAN KECERDASAN SPIRITUAL, MAKA DALAM MENINGKATKAN
KINERJA PEGAWAI AKAN :
 Dengan kekuatan /kecerdasan spiritual, maka seorang pegawai akan bekerja dengan
ikhlas, kebersihan orientasi dan tujuan.
 Kekuatan spiritual menjadikan seorang pegawai memiliki arah atau tujuan pribadi yang
jelas diatas prinsip yang kuat dan benar.
 Dengan Kecerdasan Spiritual (SQ) pegawai akan mempunyai kemampuan membedakan,
mendapat rasa moral, kemampuan menyesuaikan aturan dengan pemahaman dan cinta.
 Komponen utama kecerdasan emosional dan dampak dari pengabaian kecerdasan
emosional:
Lima komponen utama kecerdasan emosional :
 Kesadaran diri : Kemampuan untuk mereflreksikan kehidupan diri sendiri, dan
menumbuhkan pengetahuan tentang diri sendiri.
 Mottivasi pribadi : Berhubungan dengan apa yang menjadi pendorong semangat
seseorang, seperti visi, nilai-nilai, tujuan, harapan, hasrat, dan gariah yang menjadi
prioritas.

38 | P a g e
 Pengaturan diri : Kemampuan untuk mengelola diri sendiri agar mampu mencapai visi
dan nilai-nilai pribadi.
 Empati: Kemampuan untuk memahami cara orang lain melihat dan merasakan berbagai
hal.
 Kemampuan sosial dan komunikasi : Berkenaan dengan cara mengatasi perbedaan,
memecahkan masalah, menghasilkan solusi-solusi kreatif, dan berinteraksi secara optimal
untuk mengejar tujuan-tujuan bersama.
Dampak dari pengabaian kecerdasan emosional antara lain:
 Kapasitas intelijensi dapat menipis.
 Tidak bisa menjalankan disiplin diri.
 Pikiran sering tertekan, tidak fokus, galau, serta kehilangan kemampuan berpikir abstrak,
seksama, analitis, dan kreatif.
 Jiwa tertekan dan lemah, hingga terkadang merasa tak berdaya, tak punya harapan, dan
bahkan putus asa hingga ingin bunuh diri.
Cara terbaik untuk mengembangkan intergitas adalah mulai dari hal-hal kecil, dengan membuat
dan memenuhi janji. Dan cara yang paling menggugah untuk mengembangkan kecerdasan
spiritual adalah dengan mendidik dan mematuhi nurani.
Kesuksesan banyak ditentukan oleh kemampuan dalam mengatasi berbagai masalah kehidupan,
dan kemampuan ini tidak banyak berhubungan dengan Kecerdasan Intelektual (IQ), melainkan
berhubungan dengan Kecerdasan Emosional (EQ). Dan Kecerdasan Emosional (EQ) yang
diimbangi dengan Kecerdasan Spiritual (SQ) lebih penting dibandingkan dengan Kecerdasan
Intelektual (IQ) dalam mempengaruhi kinerja, karena kecerdasan emosional mencakup sbb :
Kesadaran diri, kendali dorongan diri, ketekunan, semangat dan motivasi, empati dan kecakapan
sosial, dapat membaca realitas emosi dalam sekejap, membuat penilaian singkat secara naluriah,
peka terhadap bahaya, dan motivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi frustasi,
mengendalikan dorongan hati dan menjaga agar beban stress tidak melumpuhkan kemampuan

39 | P a g e
berpikir, kemampuan bergaul dengan orang lain, berempati dan berdoa, mengelola dorongan
nafsunya dengan baik, mengekpsresikan dan menilai emosi dengan tepat, mengutarakan perasaan
pada saat dibutuhkan, membuat pertimbangan, mengingat-ingat dan belajar dan melakukan
inovasi.
Akhirnya pegawai yang berkinerja baik adalah pegawai yang mampu menghadapi pekerjaan
dengan penuh kesungguhan dan kemampuan, dan mahir dalam pekerjaannya, kreatif, bagus
hasilnya, menyenangkan kawan kerjanya dan masyarakat.
5. MEMBANGUN KAPABILITAS SUMBER DAYA DAN
MENGEMBANGKAN STRUKTUR ORGANISASI
A. KERANGKA KERJA PELAKSANAAN STRATEGI
Kerangka menerapkan strategi memerlukan rencana strategis organisasi ke dalam tindakan dan
kemudian menjadi hasil. Seperti menghasilkankerajinan, itu adalah pekerjaan untuk tim
manajemen secara keseluruhan, bukan manajer senior semata. Sementara organisasi CEOpetugas
dan kepala divisi bisnis, departemen,dan operasi inti yang sangat manager memiliki unit aktif
bertanggung jawab untuk melihat strategi yang diimplementasikanberhasil. Proses implementasi
biasanya mempengaruhi setiap bagian dari pelaksanaan dan melaksanakan struktur organisasi,
dari unit organisasi terbesar sampairencana strategis-kecil. Setiap manajer harus memikirkan
jawaban atas"Apa yang harus dilakukan di daerah saya untuk melaksanakan bagian kita dari
rencana strategis, dan apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan hal-hal telahdicapai?"
Dalam pengertian ini, semua manajer menjadi strategi pelaksana di bagianmereka, wewenang dan
tanggung, dan semua karyawan peserta.
Salahsatu kunci keberhasilan pelaksanaannyauntuk manajemen adalah mengkomuni-kasikan
kasus untuk perubahan organisasi sehingga jelas dan persuasif bahwa ada komitmen
mencegah,atauditambah seluruh jajaran untuk melaksanakan strategi dan memenuhi target
kinerjanya. Kondisi yang ideal adalah bagi manajer untuk membangkitkan antusiasme cukup
untuk mengubah proses implementasi menjadi keberhasilan seluruh perusahaan. Penanganan
pengelolaan sumberdayamanusiaterhadap implementasi strategi yang sukses ketika perusahaan

40 | P a g e
mencapai kinerja strategis dan keuangan yang ditargetkan dan menunjukkan kemajuan yang baik
dalam mewujudkan visi jangka panjang strategis.
Sayangnya, tidak ada daftar 10 langkah pemeriksa, tidak ada bukti, dan pedoman yang baik untuk
menangani pelaksanaan tugas-strategi. Setidaknya memetakan keterbukaandari manajemen
strategis.Konsep dan Teknik Manajemen Strategisberasal dari pengalaman dan "pelajaran" dari
manajer.Kebijakan mereka yang tidak konsisten apa yang telah dikerjakanoleh manajertelah
dicoba oleh orang lain ia menemukan kekurangan.
Agar penerapkanstrategidapatberhasildenganbaik,
suatuorganisasiharusmenerapkankerangkakerjapelaksanaanstrategi, yang melibatkan.
1. Departemen
2. Devisi
3. Unit Pelaksana
Ketigakomponendalammengelolapelaksanaansetrategiharusdapatdiimplementasikandalammelaks
anakantugasbagisemuapihak yang terkaitdalamorganisasi.
B. PRINSIP-PRINSIP PELAKSANAANSTRATEGI
Sementara pendekatan manajer harus dibuat khusus untuk situasitertentu, basis tertentu harus
ditutupi tidak peduli apa situasi organisasi. Kegiatantersebutmencakup.
1. Membangun sebuah organisasi dengan kompetensi, kemampuan, dan kekuatan sumber daya
untuk melaksanakan keberhasilanstrategi.
2. Mengembangkan anggaran untuk mengarahkan sumber daya yang cukup dalam kegiatan
rantai nilai penting untuk keberhasilan strategis.
3. Membangun strategi-mendukung kebijakan dan prosedur.
4. Melembagakan praktek terbaik dan mendorong perbaikan terus-menerus bagaimana nilai
kegiatan rantai dilakukan.
5. Instalasi informasi, komunikasi, dan sistem operasi yang memungkinkan personil perusahaan
untuk melaksanakan peran strategis mereka berhasil hari demi hari.
6. Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja dan pelaksanaan strategi
yang baik.
7. Menciptakan lingkungan yang mendukung strategi-kerja dan budaya perusahaan.
8. Mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi maju

41 | P a g e
dan terus meningkatkan bagaimana strategi yang sedang dijalankan.
Satu atau dua dari tugas-tugas tersebut di atas biasanya berakhir menjadi lebih penting atau
memakan waktu daripada yang lain, tertunda pada perpedaan secara radikal. Perubahan strategi
adalah harus diimplementasikan, kondisi keuangan organisasi dan kemampuan kompetitif,
apakah ada yang penting sumber daya kelemahan untuk kompetensi benar atau baru untuk
mengembangkan, sejauh mana perusahaan sudah mampu memenuhi kebutuhan akan sumber daya
untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, kekuatan perilaku tertanam pola-
pola yang harus diubah, hubungan pribadi dan organisasi di perusahaan sejarah,setiap tekanan
untuk hasil yang cepat dan jangka pendek perbaikan keuangan, dan mungkin faktor-faktor
penting lainnya.
Dalam merancang agenda kegiatan, strategi yang diterapkan harus dimulai dengan penilaian
menyelidik apa organisasi harus lakukan secara berbeda dan lebih baik untuk
mencapaihasilstrategi yang berhasil, kemudian mempertimbangkan bagaimana membuat
perubahan internal yang diperlukan-secaracapatdan praktis. Tindakan pelaksana strategi ini harus
berpusat pada bagaimana organisasi melakukan kegiatan rantai nilai dan melakukan bisnis
internal, apa yang diperlukan untuk tingkat pertama eksekusi strategi. DalamSerangkaian yang
"cocok" diperlukan.
C. MEMIMPIN PROSES PELAKSANAANSTRATEGI
Menentukanimplementasi strategiyang sukses adalahseberapa
baikpemimpindalammemimpinprosesmanajemen. Manajerdapat menggunakansalah satu
daribeberapagaya kepemimpinandalam mendorongproses
implementasi.Merekabisamemainkanperanaktifdalammengambilkeputusan.
Merekadapatmembuat keputusanotoritatifatas dasarkesepakatan orang banyak atau sedikit. Secara
pribaditerlibat dalamrincianpelaksanaanatauberdiri diantaraparapelatih, melanjutkandengan
cepatataumelakukaninisiatifpenerapandi berbagai bidang. Sengaja konten tersisadengan
kemajuanbertahapselama jangkawaktu yang lama.
Fungsi Manajerdalammemimpinpelaksanaan tugas :
1. Pengalaman dan pengetahuantentang bisnis,
2. Apakah merekabaru dipekerjaannya atauveteran,
3. Jaringan merekadarihubungan pribadidengan orang laindalam organisasi;
4. Mereka sendiridiagnostik, administrasi, interpersonal,dankemampuan memecahkan masalah.
5. Kewenanganmereka telahdiberikan,
6.Gaya kepemimpinanmereka merasa nyaman.
7.Pandangan merekatentangperanmerekaharus bermainuntuk menyelesaikan sesuatu.

42 | P a g e
Meskipuninisiatif utamabiasanyaharusdipimpinolehCEOdanpetugassenior lainnya, manajer
tingkat atasmasihharus bergantungpada dukunganaktif dankerjasamadarimenengahdan
manajeryang lebih rendahuntuk mendorongperubahanstrategi.
D. MEMBANGUN KAPABILITAS ORGANISASI
Pelaksanaanstrategisangat tergantung pada personel yang kompeten,
memilikikompetensimemadai dan kemampuan dayasaing. Membangun organisasi yang demikian
selalu menjadi prioritas pelaksanaanstrategi. Tiga jenis tindakan yang
terpentingdalammembangunorganisasi, meliputi.
1. Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2. Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti, bakat manajerial,
pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan kekuatan sumber daya yang dibutuhkan.
3. Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan keputusan yang
kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.
Memilih Orang untuk Posisi KunciPerakitan tim manajemen yang mampu merupakan salah satu
pilar pertama dari tugas membangunorganisasi. Strategi diimplementasikan harus menentukan
jenis tim intimanajemen yang mereka butuhkan untuk melaksanakan strategi dan kemudian
menemukancarayang tepat. Kadang-kadang tim manajemen yang ada adalah jasa yang mampu,
kadang-kadang perlu diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim manajemen dengan
orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan orang luar yang
memiliki pengalaman pribadidan keterampilan, dan kepemimpinan gaya sesuaidengan situasi.
Dalam manajemenperubahan yang cepat-fc adalah salah satu dari strategipertumbuhan situasi
pertama, dan dalam kasus tersebut perusahaan tidak memiliki orang yang cakap dalam
menerapkan langkah-langkah.Dengan pengalaman yang diperlukan dan manajemen pengetahuan,
mengisi mengelolaslot dari luar adalah denganpendekatan yang cukup standar.Menyusun
kelompok eksekutif inti dimulai dengan memutuskanberbagai alasan, pengalaman, pengetahuan,
nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan personalia-diperlukanhubungan untuk memperkuat
dan berkontribusi terhadap pelaksanaan strategi yang berhasil. Seperti halnya jenis team-building
latihan, penting untuk mengumpulkan sekelompok kompatibel manajer yang
memiliki keterampilan untuk menyelesaikan sesuatu. Kepribadian harus benar, dan dasar bakat

43 | P a g e
harus sesuai untuk strategi yang dipilih. Memilih tim manajemen yang solid adalah
membangunorganisasipenting sering mengimplementasi langkah pertama untuk sirategy
langkahkedua Sampai pimpinankunci, penuh dengan orang-orang mampu, untuk implementasi
strategi melanjutkan dengan kecepatan penuh.Tapi tim manajemen yang baik saja tidak cukup.
Tugas staf organisasi dengan orang-orang berbakat harus masuk ke dalam jajaran organisasi.
Perusahaan sepertiElectronic Data Systems (EDS), Microsoft, dan McKinsey & Co (salah satu
perusahaan terkemuka di dunia konsultasi manajemen) melakukan upaya untuk merekrut dan
mempertahankan bakat terbaik dan tercerdas mereka bisa temukandanmemiliki kader yang kuat
dengan orang keterampilan teknis adalah penting untuk bisnis mereka. EDS memerlukan lulusan
perguruan tinggi untuk memiliki setidaknya nilai rata-rata 3,5 (dalam skala 4,0) hanya untuk
memenuhi syarat untuk wawancara,Microsoft berusaha keluarkan programmer dunia yang paling
berbakat untuk menulis kode untuk program tersebut; McKinsey merekrut MBA hanya di sepuluh
besar sekolah bisnis. Perusahaan-perusahaan besar akuntansiEnam kandidat tidak hanya atas
dasar keahlian akuntansi mereka,tetapi juga pada apakah mereka memiliki keterampilan orang
untuk berhubungan baik.
E. STRUKTUR ORGANISASI KE DEPAN
Banyak perusahaan saat ini melakukan re-strukturisasi hirarkis tradisional yang dibangun
berdasarkan spesialisasi fungsional dan otoritas terpusat.Karena struktur organisasi semacam ini
dirasakan tidak cocok lagi dengan kondisi sekarang ini, tetapi Struktur tersebut masih
bisadigunakandenganbaik, selama.
1. Kegiatan dapat dibagi menjadi sederhana,tugas berulang yang dapat dikuasai dengan cepat dan
efisien kemudian dilakukan dalam jumlah banyak.
2. Ada manfaat penting untuk keahlian fungsional yang mendalam di setiap disiplin manajerial, dan
3. Kebutuhan pelanggan yang sesuai standar yang mudah untuk dirancangsesuai prosedur untuk
memenuhikeinginanmereka.
Dari produk standar, perintah dan fitur-fitur khusus, perputaranproduk hidup tumbuh lebih
singkat, kustom produksi massalmetode produksi massal menggantikan standar teknologi tehnik,
pelanggan ingin diperlakukan sebagai individu, perkembangan teknologi mempercepat
perubahan, dan kondisi pasar yang aman. Hirarki manajemen berlapis-lapis dan birokrasi
difungsikan yang memerlukan orang untuk melihat ke atas dalam struktur organisasi untuk
memberijawaban cenderung dibawah lingkungan tersebut. Mereka tidak dapat memberikan

44 | P a g e
pelayanan pelanggan yang responsif yang mewakili atau beradaptasi cukup cepat untuk
perubahan kondisi.Organisasifungsionalmemberikantugas yang berorientasi kerja, fragmentasi
proses, hirarki manajemen berlapis, keputusan yang terpusat, birokrasi fungsional dan manajemen
menengah besar, denganmengecek dan mengkontrol dan waktu respon yang lama merusak
keberhasilan kompetitif dalam lingkunganpasar. Sukses pasar yang cepat berubah tergantung
pada strategi yang dibangun di sekitar kompetensi yang berharga tersebut dan kemampuan
organisasi sebagai respon cepat untuk pergeseran kebutuhan konsumen.Desain
siklussingkatpasar, membuatwaktu yang berkualitas, custom-order dan produksi macam-
macamukuran, pengiriman dipercepat, layanan pelanggan, mengisi urutan yang akurat, asimilasi
yang cepat dari teknologi baru, kreativitas dan inovasi, dan reaksi cepat terhadap perkembangan
kompetitif eksternal.
F. MEMBANGUN KEMAMPUAN SUMBER DAYA DANPENATAAN ORGANISASI
Komponen-komponen baru strategi bisnis telah mendorong sebuah revolusi dalam organisasi
perusahaan untuk tahun40an. Sebagian besar gerakan perampingan perusahaan itu dan bertujuan
untuk menghilangkan fungsional dan birokrasimanajemen menengah membentuk kembali
struktur organisasi piramidal otoriter menjadi struktur terdesentralisasi. Desain organisasi terbaru
untuk pencocokan struktur fitur strategi lapisan yang sedikit kewenangan manajemen, skala kecil
unit usaha, proses kerja untuk mengurangi kemacetandi seluruh fungsional
perangkatstrukturbergaris.Perusahaan mengembangan kompetensi kuat dan
kapabalititashubungan organisasi dan penciptaan yang baru sesuaikebutuhan, kemitraan
kolaboratif dengan pihak luar, pemberdayaan pengawas linipertama dan karyawan
nonmanagemen, fungsi staf ramping mendukungan perusahaan,komunikasi terbuka secara
vertikal dan lateral (via e-mail), komputer dan teknologi telekomunikasi untuk menyediakan
akses cepat kedalam diseminasi informasi, dan akuntabilitas hasil daripada penekanan pada
aktifitas. Tema-tema organisasi baru yang ramping, datar, lincah, responsif, dan inovatif. Alat-
alat baru dari desain organisasi adalah manajer dan pekerja untuk bertindak atas penilaian mereka
sendiri, direkayasa ulang proses kerja, tim kerja, dan jaringan dengan pihak luar untuk
memperbaiki kemampuanorganisasi yang sudah ada dan membuat yang baru. Tantangan
organisasiadalah penyediaangedung baru untuk mengatasisaingan atas dasar kemampuan
organisasi yang unggul dan kekuatan sumber daya.

45 | P a g e
BAB III
KESIMPULAN
Efektivitas adalah kunci keberhasilan organisasi. Sehingga pegawai dituntut untuk bagaimana
caranya menemukan pekerjaan yang benar untuk dilakukan, dan memusatkan sumberdaya dan
upaya padanya. Dengan memiliki kemampuan untuk mengelola Kecerdasan Emosional dan
Kecerdasan Spiritual secara seimbang maka kinerja dari pegawai akan tercapai.
Pencapaian kesuksesan pegawai dengan mengandalkan Kecerdasan Intelektual (IQ) dan
Kecerdasan Emosional (EQ) akan sampai pada suatu titik dimana kebermaknaan dalam
kehidupan ternyata belum tersentuh. Seringkali para manajer yang dianggap sukses seringkali
bermasalah dengan makna hidup. Ada ruang yang hampa dalam diri seseorang ketika telah
mencapai kesuksesan. Kecenderungan yang terjadi adalah manusia modern yang matrealistik
mencari suasana yang sunyi dalam bentuk kontemplatif atau meditasi. Mereka mendambakan
kesunyian dalam hidup setelah beberapa lama bergelut dengan aktivitas yang padat. Kesadaran
dan kemampuan yang tumbuh dari dalam (internal) untuk menemukan makna hidup disebut
Spiritual Quotient (SQ). SQ telah menjadi semacam alternatif pemecahan masalah atas
kebisingan dan hiruk pikuk aktivitas manusia yang miskin makna. Orientasi kebendaan beralih
menjadi orientasi ruhani.

46 | P a g e
DAFTAR PUSTAKA
Achus, C.F., Lussier, R.N. Efective Leadership. Canada : South-Western Engage Learning, 2010.
Hill. C.W.L. and Jone, Strategic Management.Boston : Houghton Mifflin Company, 1998.
Thompson Jr. A.A. and Strickland III, A,J, Strategic Management : Concept and Cases, Boston : Irwin
McGraw-Hill, 1998.
B.S. Wibowo, dkk. (2002). ”Trustco SHOOT : Sharpening, Our Concept and Tools” PT.
Syaamil Cipta Media, Jakarta
Agustian, Ary Ginanjar. (2005). ”Rahasia Sukses Membangkitkan ESP POWER, Sebuah Inner
Journey Melalui Al-Ihsan”. Jakarta : Penerbit Arga.

EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

Similar to EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI