หลุมพรางการพัฒนา ประพันธ์โดย Michael Bremer และ Brian McKibben จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ CRC Press ในปี ค.ศ. 2011 การที่องค์กรใช้เครื่องมือเช่น TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), VBM (Value-Based Management), TBM (Time-Based Management), QCC (Quality Control Circle), SPC (Statistical Process Control), Reengineering, Lean, Six Sigma ฯลฯ มาใช้ในองค์กร ไม่ได้ก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะมีองค์กรจำนวนมากมีการใช้เครื่องมือเหล่านี้เช่นเดียวกัน การใช้เครื่องมือดังกล่าวข้างต้น เป็นเพียงการไล่ตามให้ทันกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเท่านั้น การนำเครื่องมือการพัฒนามาใช้มีจุดมุ่งหมาย คือ ลดค่าใช้จ่าย เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน เพิ่มมูลค่าหุ้น เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า แก้ปัญหาในองค์กร เครื่องมือแต่ละตัวมีจุดเด่นต่างกัน เช่น TQM เป็นการเข้าใจความต้องการของลูกค้า Reengineering เป็นการออกแบบกระบวนการเหมือนกับที่วิศวกรคิด TBM เป็นการทำงานได้เร็วขึ้น Lean ลดความสูญเปล่าในกระบวนงาน Six Sigma ใช้ข้อมูลในการตัดสินใจและลดความแปรปรวนในกระบวนงาน ซึ่งในความเป็นจริงอาจไม่ได้เป็นไปตามความคาดหวังนั้น เพราะองค์กรร้อยละ 70 จะประสบความล้มเหลว ไม่สามารถก้าวสู่ความเป็นเลิศโดยการใช้เครื่องมือเพียงอย่างเดียว Escape the Improvement Trap: Five Ingredients Missing in Most Improvement Recipes by Michael Bremer & Brian McKibben CRC Press, 2011

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
30 มิถุนายน 2554

2. Michael Bremer & Brian McKibben

3. 

ประพันธ์โดย Michael Bremer และ
Brian McKibben
จัดพิมพ์โดยสานักพิมพ์ CRC Press
ในปี ค.ศ. 2011

4. 



Michael Bremer ดารงตาแหน่งประธานของ Cumberland Group
เป็ นอาจารย์สอนเรือง innovation and process improvement ที่
่
University of Chicago’s Graham School
จบปริญญาตรีดานการบัญชีจาก University of Missouri
้
ได้รบ CPA, certified MBB, certified Lean Bronze expert และ
ั
CMC

5. 



เป็ นผูรวมก่อตั้ง Cumberland Group
้่
มีประสบการณ์กว่า 30 ปี ในเรือง operation planning and
่
management
จบปริญญาตรีดาน business and economic/industrial
้
management จาก the Stuart School of Management and
Financial, Illinois Institute of Technology, Chicago
เป็ นอดีต President of the Chicago chapter of the institute of
Industrial Engineers

6. 

การที่องค์กรใช้เครืองมือเช่น TPS (Toyota Production System),
่
TQM (Total Quality Management), VBM (Value-Based
Management), TBM (Time-Based Management), QCC (Quality
Control Circle), SPC (Statistical Process Control),
Reengineering, Lean, Six Sigma ฯลฯ มาใช้ในองค์กร ไม่ได้
ก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะมีองค์กรจานวน
มากมีการใช้เครืองมือเหล่านี้เช่นเดียวกัน
่
การใช้เครืองมือดังกล่าวข้างต้น เป็ นเพียงการไล่ตามให้ทนกับ
่
ั
ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเท่านั้น

7. การนาเครื่องมือการพัฒนามาใช้มีจดมุ่งหมาย คือ
ุ
 ลดค่าใช้จาย
่
 เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
 เพิ่มมูลค่าหุน
้
 เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า
 แก้ปัญหาในองค์กร

8. เครื่องมือแต่ละตัวมีจดเด่นต่างกัน เช่น
ุ
 TQM เป็ นการเข้าใจความต้องการของลูกค้า
 Reengineering เป็ นการออกแบบกระบวนการเหมือนกับที่วิศวกรคิด
 TBM เป็ นการทางานได้เร็วขึ้น
 Lean ลดความสูญเปล่าในกระบวนงาน
 Six Sigma ใช้ขอมูลในการตัดสินใจและลดความแปรปรวนใน
้
กระบวนงาน

9. 

ซึ่งในความเป็ นจริงอาจไม่ได้เป็ นไปตามความคาดหวังนั้น
เพราะองค์กรร้อยละ 70 จะประสบความล้มเหลว ไม่สามารถ
ก้าวสูความเป็ นเลิศโดยการใช้เครื่องมือเพียงอย่างเดียว
่

11. ได้มีการแบ่งระดับขององค์กร ตามวุฒภาวะของการพัฒนา เพื่อใช้
ิ
ในการวิเคราะห์ระดับการพัฒนาขององค์กร ที่สามารถแบ่งได้
เป็ น 5 ระดับคือ
 1.ระดับย่ำแย่ (Poor)
 2.ระดับมีควำมสำมำรถบ้ำง (Some capability)
 3.ระดับเชี่ ยวชำญเรื่องเครื่องมือ (Tools master)
 4.ระดับมีควำมสำมำรถที่เป็ นระบบ (Systemic capabilities)
 5.ระดับกำรพัฒนำเป็ นองค์รวม (Holistic improvement maturity)

13. 1.ระดับย่ำแย่ (Poor) องค์กรในระดับนี้มีผลประกอบการทีย ่าแย่
่
เต็มไปด้วยปั ญหา
 วัน ๆ คอยแต่จะแก้ปัญหาอย่างเดียว ไม่มีเวลาใช้เครื่องมือใน
การพัฒนา
 สิ่งที่ตองทารีบด่วนคือ การรีบดับไฟที่กาลังไหม้อยู่
้

14. 2.ระดับมีควำมสำมำรถบ้ำง (Some capability) เป็ นองค์กรทีเริ่ม
่
เรียนรูการใช้เครื่องมือในการพัฒนา อาจเป็ น Lean, Six Sigma,
้
Supply Chain Management ฯลฯ
 องค์กรระดับนี้มีการทางานร่วมกับที่ปรึกษาผูเชี่ยวชาญ
้
 มีการฝึ กสอนบุคลากรให้รูจกเครืองมือในการพัฒนา
้ั ่

15. 3.ระดับเชี่ยวชำญเรื่องเครื่องมือ (Tools master) บุคลากรในองค์กร
จานวนมาก มีความเชี่ยวชาญในการใช้เครื่องมือในการพัฒนา
 โครงการส่วนใหญ่มีบุคลากรร่วมเป็ นส่วนหนึ่งของทีม แต่ยง
ั
ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ไม่ดีนก
ั
 มีการเปลี่ยนแปลงในระดับที่ดีกว่าค่าเฉลี่ย
 แต่ผนาองค์กรคิดว่าตนเองอยูในระดับ 4 เพราะไม่ได้สนใจโลก
ู้
่
ภายนอกที่เป็ นจริง ทาให้ตกอยูในหลุมพราง ไม่สามารถพัฒนา
่
ให้กาวหน้าขึ้นไปอีก
้

16. 4.ระดับมีควำมสำมำรถที่เป็ นระบบ (Systemic capabilities) เป็ น
องค์กรที่มีสถานที่ที่น่าทางาน
 มีความรูในเรืองเครืองมือในการพัฒนาเป็ นอย่างดีทั ่วทั้งองค์กร
้ ่
่
ไม่ใช่เฉพาะผูเชี่ยวชาญ
้
 มีการบริการลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่งขัน
 มีการสร้างโอกาสให้กบธุรกิจใหม่ ๆ
ั
 มีการเพิ่มคุณค่าให้กบลูกค้าที่เห็นได้ชดเจน
ั
ั
 มีองค์กรอยูในระดับนี้อยูประมาณร้อยละ 15
่
่

17. 5.ระดับกำรพัฒนำเป็ นองค์รวม (Holistic improvement maturity)
 มีการเน้นสิ่งที่ยงทาได้ไม่ดี
ั
 มีความผูกพันของบุคลากรเป็ นสองเท่าขององค์กรระดับที่ 3
 ผูนาองค์กรอยูในโลกแห่งความเป็ นจริง
้
่
 บุคลากรไม่มีการซ่อนเร้นสิ่งที่ยงเป็ นปั ญหา
ั
 ผูนาเน้นเรืองการเกือบเกิดเหตุการณ์พอ ๆ กับอุบตการณ์ไม่พึง
้
่
ั ิ
ประสงค์ที่เกิดขึ้น
 มีการเน้นกระบวนการเพื่อมุ่งสูความสมบูรณ์แบบ
่
 มีองค์กรอยูในระดับนี้อยูประมาณร้อยละ 5
่
่

18. 

องค์กรโดยมากจะอยูในระดับ 3 และมีความยากลาบากในการ
่
ก้าวขึ้นสูระดับ 4 และ 5 คือการก้าวสูระดับสูงสุดร้อยละ 20
่
่
ของอุตสาหกรรม
เพราะอยูในหลุมพรางการพัฒนาโดยที่ไม่รูสึกตัว หรือไม่รู ้
่
้
หนทางที่จะเลี่ยงหลุมพรางนั้น

19. 


หลักการเลี่ยงหลุมพรางมีอยูว่า การพัฒนาไม่ได้ทาเพื่อลด
่
ค่าใช้จาย แต่ทาเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า เพิ่มความ
่
ผูกพันของบุคลากร และเพิ่มความขีดความสามารถในการ
แข่งขัน
โดยการนาเครื่องมือมาบูรณาการกับวัฒนธรรมขององค์กร นามา
ปรับปรุงกระบวนการทางาน
ในองค์กรระดับ 5 จะเน้นการปรับปรุงกระบวนการทางานให้
สมบูรณ์แบบทั ่วทั้งองค์กร ทาอย่างมีระบบ ทาเป็ นวินยในการ
ั
ทางาน ทาอย่างมีพลัง ทาด้วยความรวดเร็ว และมีทีมงานที่มี
สมรรถนะสูง

20. 


วิธีการเลี่ยงหลุมพรางที่มี 5 ประการคือ การมุ่งเน้นลูกค้า ความ
ผูกพันของบุคลากร ตัวชี้วัดที่สาคัญ กระบวนการคิด และกรอบ
ความคิดของผูบริหาร
้
ดูแล้วไม่ได้เป็ นสิ่งที่พิเศษหรือแปลกใหม่แต่ประการใด
ความจริงเป็ นเรืองธรรมดาที่ไม่ธรรมดา เพราะว่าทุกองค์กรก็มี
่
การมุ่งเน้นอยูแล้ว
่

22. 



แต่องค์กรทีเป็ นเลิศมีวิธีการทาได้ดีกว่าองค์กรทั ่ว ๆ ไป จึงไม่ตก
่
ในหลุมพรางของการพัฒนา
เพราะ ผูนาเอาจริง มีการเน้นจุดสาคัญ มีหนทางปฏิบตสูความ
้
ั ิ ่
เป็ นเลิศ โดยการมุ่งเน้นที่ ลูกค้า บุคลากร กระบวนการ และการ
พัฒนาไม่ได้เน้นการประหยัด
การเป็ นองค์กรระดับ 3 นั้นเป็ นเพียงแต่นาเครืองมือพัฒนามาใช้
่
แต่องค์กรระดับ 4 หรือ 5 จะไม่ใช้เครื่องมือเพียงอย่างเดียว แต่
จะบูรณาการ 5 องค์ประกอบเข้าด้วยกัน

23. องค์ประกอบที่ 1 คุณค่ำที่ให้กบลูกค้ำ (Customer value) การพัฒนา
ั
ทุกอย่างจะต้องมีจดมุ่งหมายคือเพิ่มคุณค่าให้กบลูกค้า เป็ นจุด
ุ
ั
เริมที่สาคัญที่สุด
่
 แม้จะพัฒนาสิ่งที่เหลือได้ดี แต่ถาไม่เพิ่มคุณค่าให้กบลูกค้าแล้ว
้
ั
ถือว่าเป็ นการพัฒนาที่สูญเปล่า
 คุณค่าในมุมมองของลูกค้า คือ การที่ลกค้ายินดีจายเงินเพื่อ
ู
่
ผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้น ๆ

24. 


ปกติจะมีลกค้าร้อยละ 20 ที่สร้างรายได้ให้กบองค์กรร้อยละ 80
ู
ั
ส่วนลูกค้าอีกร้อยละ 50 จะสร้างรายได้ให้กบองค์กรร้อยละ 5
ั
ดังนั้นการใช้เวลาร้อยละ 70 ดูแลลูกค้าร้อยละ 50 ที่สร้างรายได้
ร้อยละ 5 ให้กบองค์กร จึงเป็ นเรื่องที่ตองพิจารณาว่าจะทา
ั
้
อย่างไร

25. 

แม้ในองค์กรที่ไม่แสวงหากาไร การจาแนกกลุมลูกค้าร้อยละ 20
่
ที่เป็ นการสร้างรายได้มากที่สุดให้กบองค์กร ก็ควรได้รบการใส่ใจ
ั
ั
เป็ นพิเศษ
ผูนาของทุกองค์กรสมควรเน้นกลุมลูกค้านี้ โดยทาความเข้าใจ
้
่
อย่างแท้จริงในเรืองคุณค่าที่มอบให้กบกลุมลูกค้านี้ว่า เพราะเหตุ
่
ั ่
ใด ลูกค้ากลุมนี้จึงเลือกซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการขององค์กร
่

26. 


ดังนั้นผูนาสูงสุดขององค์กรจะต้องมีแนวคิดเป็ นยุทธศาสตร์ ใน
้
เรืองคุณค่าทีมอบให้กบกลุมลูกค้าสาคัญ เพื่อความยั ่งยืนของ
่
่
ั ่
องค์กรในระยะยาว
โดยการใช้กฎเกณฑ์ 80/20 ในการเลือกกลุมลูกค้าที่สาคัญ
่
และมีการออกไปพบปะโดยตรงกับลูกค้ากลุมนั้นด้วยตนเอง เพื่อ
่
ศึกษาความต้องการของลูกค้าบนโลกแห่งความจริง ไม่นั ่งรอ
รายงานในสานักงานหรือในห้องประชุม

27. 

กลุมลูกค้าที่มีความสาคัญนี้ สมควรเพิ่มเป็ นเท่าตัวในระยะเวลา
่
3-5 ปี
ถ้าไม่เป็ นไปตามนี้ แสดงว่าองค์กรไม่ได้เอาใจใส่เรืองคุณค่าที่
่
มอบให้ลกค้าอย่างจริงจัง
ู

28. 


คุณค่าทีให้กบลูกค้าในผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้น นาน ๆ ไป
่ ั
องค์กรที่ไม่ได้สมผัสหรือขาดการเกี่ยวข้องกับลูกค้า จะมองแต่
ั
ตนเอง และพัฒนาในสิ่งที่ตนเองคิดเองว่าดี
ทาให้การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจไม่ตรงกับความ
ต้องการของลูกค้า เพราะความต้องการของลูกค้ามีการ
เปลี่ยนแปลงตามยุคตามสมัย
ส่งผลให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้น มีแนวโน้มประสบความ
ล้มเหลว เสียงบประมาณ เสียเวลา เสียโอกาส

29. 

อีกประการหนึ่ง ในองค์กรทั ่ว ๆ ไป บุคลากรมักจะทางานเพื่อ
ตอบสนองเจ้านาย ไม่ได้ทางานเพื่อตอบสนองความต้องการของ
ลูกค้า
ส่วนในองค์กรที่เป็ นเลิศ การแก้ปัญหาให้ลกค้า ถือเป็ นโอกาสใน
ู
การพัฒนากระบวนการทางาน เพื่อตอบสนองความต้องการของ
ลูกค้าให้เหนือกว่าองค์กรคู่แข่งขัน

30. องค์ประกอบที่ 2 ควำมผูกพันของบุคลำกร (Engage people) ถ้ามี
บุคลากรคนใดคนหนึ่งสงสัยว่า ทิศทางองค์กรดาเนินไปไม่
ถูกต้อง เขากล้าพูดออกมาหรือไม่ มีคนคอยฟั งหรือชี้แจงหรือไม่
 การที่มีบุคลากรกล้าแสดงออก และผูบริหารยินดีรบฟั ง เป็ นการ
้
ั
สร้างความผูกพันให้เกิดขึ้นในองค์กร
 เพราะผูนาอาจได้ความคิดดี ๆ จากบุคลากร
้
 และถือว่าเป็ นการส่งเสริมให้บุคลากรคิดเป็ น เพื่อมีส่วนร่วมใน
การผลักดันให้พนธกิจบรรลุผลสาเร็จ
ั

31. 

ความผูกพันของบุคลากรคือ ความสามารถในการได้มาของ
ความคิด หัวใจ และจิตวิญญาณของบุคลากร ที่มีความมุ่งมั ่นสู่
ความเป็ นเลิศ ซึ่งเกิดจากจิตสานึกและความปรารถนาของ
บุคลากรเอง (ต้องอาศัยประสบการณ์และกาลเวลา)
ความผูกพันเกิดจากผูบริหารมีการสร้างสิ่งแวดล้อม ให้เกิดความ
้
ไว้เนื้อเชื่อใจซึ่งกันและกัน ความเชื่อใจในผูบริหารเกิดจากการที่
้
ผูบริหารมีการรักษาคาสัญญา ส่งผลทาให้เกิดความเชื่อถือ
้
รวมถึงการทีผบริหารมีการเปิ ดกว้าง ด้านข่าวสารหรือความ
่ ู้
คิดเห็นด้วย

33. 
เมื่อบุคลากรเกิดความผูกพัน จะส่งผลให้บุคลากรมีความใฝ่ ฝั น
และมีความมานะพยายามในการพัฒนา มีการเรียนรู ้ ทางาน
อย่างมีความหมาย นาความคิดไปสูการปฏิบติ และเกิด
่
ั
นวัตกรรม

34. ปั จจัยที่สงเสริมให้บุคลากรเกิดความผูกพันคือ
่
 ความยุตธรรม
ิ
 โอกาสในความก้าวหน้าและพัฒนา
 มีความเชื่อมั ่นในผูบริหารและเพื่อนร่วมงาน
้
 มีเครื่องมือ ข่าวสาร อุปกรณ์ในการทางานที่ส่งเสริมให้มีการ
ทางานออกมาได้ดีที่สุด

35. ดังนั้นผูบริหารมีบทบาทในการสร้างสิ่งแวดล้อมให้เกิดความผูกพันโดย
้
 มีการวัดผลงานหลายมิติ (ใช้ Balanced Scorecard) มีการสื่อสารที่
ชัดเจนในเรืองของคุณค่าต่อลูกค้าและธุรกิจ ฟั งมากกว่าพูด มี
่
พฤติกรรมผูนาที่ดี (มีรายงานสะท้อนกลับ การอธิบายให้เข้าใจ การ
้
ดูสถานที่จริง) มีบรรยากาศที่เปิ ดกว้าง อย่าควบคุมจนเกินไป
บริหารอย่างมีหลักการ มีการสื่อสารที่เรียบง่าย ให้เวลากับบุคลากร
มากขึ้น ให้ความยุตธรรมกับบุคลากรทุกระดับ รวมถึงการยกย่อง
ิ
ชมเชยและการให้รางวัลที่สมดุลระหว่างบุคคลและทีมงาน

37. องค์ประกอบที่ 3 ตัวชี้วัดที่สำคัญ (Key metrics) มีหลายองค์กรที่ทวม
่
ท้นไปด้วยตัวชี้วัด ฝ่ ายต่าง ๆ ก็มีตวชี้วัดที่บ่งบอกถึงความสาเร็จ
ั
ของหน่วยเอง แต่อาจจะขัดแย้งกับหน่วยอื่น และไม่ตรงกับคุณค่าที่
องค์กรคาดหวัง
 องค์กรสมควรหลีกเลี่ยงกับตัวเลขที่มากเกินไปและไม่ได้ใช้
ประโยชน์
 ดังนั้นการทีองค์กรมีตวชี้วัดที่ดี เน้นตัวชี้วัดที่มีความสาคัญบางตัว
่
ั
และมีความหมายสูง สามารถนาไปใช้ประโยชน์ได้จริง ไม่ใช่สถิติ
ทั ่ว ๆ ไป จะทาให้เกิดการพัฒนาและได้เปรียบในการแข่งขัน
 เพราะจะมีกระบวนการปรับปรุงที่เห็นได้อย่างเด่นชัด

38. 


ตัวชี้วัดควรอยูใกล้กบแหล่งที่กาเนิดมากที่สุด เห็นได้ง่าย บ่งบอก
่
ั
ถึงการมุ่งเน้นลูกค้า
ตัวชี้วัดใช้ประโยชน์ในด้านการบริหารคือ ใช้ระบุปัญหาหรือ
อาจจะเกิดปั ญหา ใช้ประเมินผลการดาเนินงาน ใช้ในการควบคุม
ใช้ในการเรียนรู ้ ใช้ในการกระตุน ใช้เทียบเคียง และใช้ใน
้
รายงานสะท้อนกลับ
การตั้งเป้ าหมายของตัวชี้วัดมีหลักง่าย ๆ คือ ถ้าเป็ นสิ่งที่ไม่ดีให้
ลดลงครึงหนึ่ง ถ้าเป็ นสิ่งที่ดีให้เพิ่มขึ้นอีกหนึ่งเท่า
่

39. 


จุดอ่อนของตัวชี้วัดคือ การคิดว่าตัวชี้วัดมีความสาคัญทุกตัว ไม่
สามารถจัดลาดับความสาคัญได้
และเมื่อได้ตวเลขมาแล้วก็ไม่เข้าใจถึงเหตุผลเบื้องหลังของ
ั
ตัวชี้วัดนั้น บางทีมองว่าเกิดปั ญหาทั้ง ๆ ที่ไม่ได้เป็ นปั ญหาแล้ว
รีบร้อนเข้าไปแก้ไขโดยไม่จาเป็ น จึงสมควรมีการวิเคราะห์ก่อน
ทาการแก้ไข
ดังนั้นตัวชี้วัดที่สาคัญ จะระบุในสิ่งที่สาคัญและส่งเสริม
พฤติกรรมที่สมควร คือมุ่งเน้นตอบสนองต่อลูกค้าและผูถือหุน
้ ้

40. 


ข้อคิดเรืองตัวชี้วัดคือ ไม่แสวงหาความสมบูรณ์แบบของตัวชี้วัด
่
ให้เริมในสิ่งที่มีอยู่
่
ผูนาควรระบุชุดของตัวชี้วัดที่สาคัญ ไม่จาเป็ นต้องมีมากมายแต่
้
ควรให้ครอบคลุม เช่น คุณค่าที่มีตอลูกค้า การพัฒนาบุคลากร
่
ประสิทธิภาพของกระบวนงาน คุณภาพ ระยะเวลา และค่าใช้จาย
่
เป็ นต้น
อีกทั้งมีการถ่ายทอดตัวชี้วัดนั้นเพื่อให้เกิดความเชื่อมโยง

41. องค์ประกอบที่ 4 กระบวนกำรคิด (Process thinking) เพื่อเพิ่มผล
การประกอบการ โดยอาศัยกระบวนการทางานเป็ นทีม ที่เป็ นสห
สาขา
 ทาให้มีความเข้าใจในกระบวนการทางานเพิ่มขึ้น เกิดนวัตกรรม
และมีการนาแนวทางการปฏิบตที่เป็ นเลิศมาใช้ในองค์กร
ั ิ

42. 


โดยมากองค์กรระดับ 3 ก็มีการพัฒนาโดยทีมสหสาขา แต่ขาดผู ้
ที่เป็ นเจ้าของกระบวนการตั้งแต่จดเริมต้นจนจบ ที่เป็ น
ุ ่
ผูรบผิดชอบในระยะยาว
้ั
ทาให้กระบวนการที่ได้รบการพัฒนาแล้วนั้นไม่ยั ่งยืน
ั
เพราะแต่ละกระบวนการจะมีความสัมพันธ์กบกระบวนการอื่น
ั
ด้วย

43. 



กระบวนการคิดเป็ นการมองภาพโดยรวมให้ลึกซึ้งขึ้น ว่ามี
ผลกระทบต่อกระบวนการอื่นอย่างไร รวมถึงการวิเคราะห์
ประสิทธิภาพของกระบวนการนั้น ๆ ที่จะมีผลต่อลูกค้า
มีการดูสถานที่จริง โดยเฉพาะพื้นที่คาบเกี่ยวซึ่งเป็ นรอยต่อ
ระหว่างกระบวนการ
ถ้ากระบวนการใดยังไม่เรียบง่าย ยังอย่าเพิ่งทาเป็ นระบบ
อัตโนมัติ
และที่สาคัญคือ มีการมอบหมายให้มีบุคคลหรือทีมงาน ซึ่งเป็ น
เจ้าของกระบวนการรับผิดชอบ ในการพัฒนากระบวนการนั้น

44. 



ขั้นตอนการพัฒนากระบวนการ ในหนังสือเล่มนี้แนะนาให้ใช้หลัก
Business Process Model มี 3 ขั้นตอนที่ทาตามลาดับคือ
A = ระบุความต้องการของลูกค้า
B = พัฒนากระบวนการสร้างคุณค่า คือกาจัดความสูญเปล่า และ
ลดความแปรปรวนของกระบวนการทางาน โดยใช้หลักให้ลกค้า
ู
เป็ นผูดึง ทาให้เร็วขึ้น ดีข้ ึน ถูกลง และ
้
C = ระบบสนับสนุน ที่มีส่วนช่วยสนับสนุนการพัฒนากระบวนการ
เช่น การวางแผน การสื่อสาร มาตรฐานวิธีการทางาน โครงสร้าง
องค์กร การเชื่อมโยง การจัดบุคลากร การให้คาชื่นชมและให้
รางวัล การวัดผล และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ฯลฯ

46. 


โดยมากองค์กรจะทากลับขั้นตอน คือทาจาก C ไป A
ทาให้ไม่สนองตอบต่อความต้องการของลูกค้า
เป็ นการมองจากในออกนอก ไม่ใช่เป็ นการมองจากนอกเข้าใน

47. 


ปั ญหาที่พบโดยมากเกิดทีระบบสนับสนุน เช่น ตัวชี้วัด การให้
่
รางวัล การชมเชย และความรับผิดชอบโดยรวม
การบริหารจัดการระบบสนับสนุนนั้น เป็ นสิ่งที่องค์กรระดับ 4
หรือ 5 ทาได้ดี
ประโยชน์ของการใช้ Business Process Model คือ เป็ นการเปิ ด
โลกให้กว้างขึ้น โดยเริมต้นจากความต้องการของลูกค้าก่อน เป็ น
่
การหลีกเลี่ยงการพัฒนาในจุดเล็ก ๆ ที่ไม่สาคัญ และทาให้เห็น
โอกาสพัฒนาของระบบสนับสนุน

48. องค์ประกอบที่ 5 กรอบควำมคิดของผูบริหำร (Executive mindset)
้
ผูนาองค์กรทีเป็ นเลิศมีการใช้กรอบความคิดที่ทาให้เห็น
้
่
องค์ประกอบอื่น ๆ ทั้งหมด แล้วเชื่อมโยงองค์ประกอบเข้า
ด้วยกัน
 โดยมีการมุ่งเน้นคุณค่าทีมอบให้กบลูกค้า การพัฒนาบุคลากร
่
ั
การพัฒนากระบวนการ และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดี
 ผูนาจะมองแต่เรืองลดค่าใช้จายอย่างเดียวไม่ได้ เพราะการมุ่งสู่
้
่
่
ความเป็ นเลิศจาเป็ นต้องมีค่าใช้จาย
่

49. ผูนาควรมีการกาหนดทิศทางขององค์กร
้
 โดยจัดทาวิสยทัศน์ที่รบรูกนทั้งองค์กร มีแนวทางปฏิบตที่อาจทา
ั
ั ้ั
ั ิ
เป็ นนโยบายหรือจัดทาเข็มมุ่งประจาปี ซึ่งเป็ นการให้ความสาคัญ
กับสิ่งที่ทาให้องค์กรประสบความสาเร็จ
 โดยหลักการมี 6 ขั้นตอนคือ การระบุยุทธศาสตร์ที่สาคัญ จัดทา
แผนงานประจาปี จัดลาดับความสาคัญของการพัฒนา จัดทา
ตัวชี้วัดและเป้ าหมาย มีผรบผิดชอบ และมีการติดตาม
ู้ ั
ความก้าวหน้า

50. 

เป็ นการดีที่ผนาจะรูสถานภาพที่แท้จริงของการทางาน โดยการ
ู้
้
เยียมสถานที่ เพื่อศึกษาเรืองความสูญเปล่า ที่มีสาเหตุมาจากงาน
่
่
ที่ลาบากเกินไป งานที่ไม่มีความสมาเสมอ และงานที่ไม่มี
่
กระบวนการที่เป็ นมาตรฐาน
หน้าที่ของผูนาคือชี้ให้ผปฏิบตงานเห็นความสูญเปล่าของ
้
ู้ ั ิ
กระบวนการทางานด้วยตนเอง โดยการโค้ช คือถามแล้วตั้งใจฟั ง
ที่ทาให้บุคลากรเกิดความคิดในการพัฒนากระบวนการทางาน
ด้วยตนเอง

51. การปฏิบตตนของผูนาเพือไม่ให้ตกหลุมพรางการพัฒนามี 11
ั ิ
้
่
ประการคือ
1. พยายามอยูบนโลกแห่งความเป็ นจริง
่
2. สร้างความมั ่นใจว่า ทีมนาทุกคนเข้าใจเรื่องคุณค่าในมุมมอง
ของลูกค้า
3. สนับสนุนทรัพยากรให้กบ 3-5 ประเด็นที่สาคัญที่สุด
ั
4. นาทีมผูบริหารพบปะกับกลุมลูกค้าสาคัญ แบบตัวต่อตัว
้
่
5. อย่ามัวอยูแต่ในสานักงานหรือห้องประชุม
่

52. 6.
7.
8.
9.
10.
11.
สนใจกับสิ่งที่ขดขวางการสร้างคุณค่าในธุรกิจที่ตนทาอยู่
ั
สรรหาและว่าจ้างดาวเด่น แล้วปล่อยให้เขาทางาน
ทางานเพื่อเป้ าประสงค์โดยรวม ไม่ใช่เพื่อส่วนตัว
ศึกษาและกาจัดความสูญเปล่าในกระบวนการ อย่างน้อย 5
ครั้ง
ในการบริหารงาน อย่าเน้นประหยัดอย่างเดียว
พัฒนาโดยใช้องค์ประกอบทั้ง 5 เพื่อทาให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน

53. 
ในการหลีกเลี่ยงหลุมพรางของการพัฒนาขององค์กรที่มุ่งสูความ
่
เป็ นเลิศ นอกจากการนาเครื่องมือพัฒนามาใช้ในองค์กรแล้ว ยัง
มีองค์ประกอบอีก 5 ประการ ที่สมควรนามาบูรณาการในการ
พัฒนาองค์กร คือ การกาหนดทิศทางของธุรกิจที่มุ่งเน้นการสร้าง
คุณค่าให้กบลูกค้า ส่งเสริมบุคลากรในการทางานเพื่อตอบสนอง
ั
คุณค่าทีให้กบลูกค้านั้น จัดทาตัวชี้วัดสาคัญที่มีความหมายและ
่ ั
ให้ทนเวลาในการตอบสนองกระบวนการการทางาน มี
ั
กระบวนการการทางานเป็ นทีมสหสาขาที่มีความเข้าใจอย่าง
ลึกซึ้ง และผูบริหารมีกรอบความคิดที่ทาให้กระบวนการพัฒนา
้
ดังกล่าวเป็ นไปอย่างเรียบง่าย เป็ นระบบ และไร้รอยต่อ

55. Develop a meaningful business value proposition to drive
improvement actions

56. Leaders create an environment where people can do their best work

57. Focus on the vital few, meaningful metrics; avoid drowning in
irrelevant details

58. Maximize cross-functional process performance and foster deeper
process understanding, innovation, and execution of the best
practices

59. Focus on customer value, people development, process
performance, and business improvement outcomes, not solely on
savings

60. Chinese Proverb