การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 Subir Chowdhury เป็นนักประพันธ์หนุ่มที่มีตำแหน่งเป็น Executive Vice President ของ American Supplier Institute หนังสือเล่มนี้แบ่งออกเป็น 3 หมวด หมวดแรกว่าด้วยภาวะผู้นำ (leadership) หมวดที่สองว่าด้วยกระบวนการ (processes) และหมวดสุดท้ายว่าด้วยองค์กร (organizations) ในศตวรรษที่ 21 โดยมีความท้าทายว่า “สักวันเราอาจต้องบริหารตามแนวทางนี้” คุณสมบัติผู้นำยุคศตวรรษที่ 21 มี 4 ประการคือ 1.) เป็นนักสื่อสารที่ดีกับผู้คน (Peoplistic Communication) ผู้นำมีการสร้างบรรยากาศที่เป็นมิตร และมีการติดต่อสื่อสารกับบุคลากรทุกคนได้อย่างรวดเร็ว 2.) สามารถสร้างอารมณ์และความเชื่อ (Emotion and Belief) ผู้นำทำให้บุคลากรเชื่อมั่นในยุทธศาสตร์ การตัดสินใจของผู้นำ และเชื่อในงานที่เขาทำอยู่ 3.) มีทักษะรอบตัว (Multi-skilled) มีความรู้หลายภาษา รู้หลายวัฒนธรรม และรู้เรื่องราวต่าง ๆ ที่เป็นสิ่งสำคัญในการบรรลุความสำเร็จ และ 4.) เป็นนักคิดเรื่องใหม่ ๆ (Next mentality) ผู้นำระดับโลกเมื่อทำเฉลิมฉลองความสำเร็จแล้วจะมีการตั้งเป้าหมายเรื่องใหม่ทันที ด้านกระบวนการในศตวรรษที่ 21 มี 4 เรื่องที่สำคัญคือ 1.) การให้ความรู้ถึงรากหญ้า (Grass-root education) เกี่ยวข้องกับการอบรมพนักงานทุกระดับตั้งแต่ประธานบริษัทจนถึงคนงานอย่างไม่แยกชั้นวรรณะ 2.) มีมาตรการเชิงป้องกัน (Fire Prevention) การป้องกันสินค้าที่ชำรุดทำให้ลูกค้าพึงพอใจและมีความจงรักภักดี 3.) การติดต่อโดยตรง (Direct interaction) ทำให้ลูกค้าเกิดความกระตือรือร้นจะมาแทนที่การวัดความพึงพอใจ และ 4.) ปรับตัวตามยุค (Effective globalization) ผู้จัดการต้องเข้าใจตลาดและลูกค้าก่อนแนะนำผลิตภัณฑ์ เรื่ององค์กร การบริหารจัดการบุคลากรโดยเฉพาะคนเก่ง (Talent ) ตามคำคาดการณ์ว่าองค์กรที่บริหารจัดการบุคคลได้ดีมีผลประกอบการดีกว่าร้อยละ 30-40 เมื่อเทียบกับองค์กรทั่วไป โดยมีสูตรว่า ผลตอบแทนจากคนเก่งคือ จำนวนความรู้ที่ได้รับหารด้วยการลงทุนในคนเก่ง (Return on Talent : ROT = Knowledge generated/Investments in talents) ทั้งนี้ ความรู้ที่ได้ คือ ความรู้ที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในหมู่พนักงาน เกิดนวัตกรรม กระบวนการทำงานที่ดีขึ้น มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และมีช่องทางการติดต่อสื่อสารที่เหมาะสม การลงทุนในคนเก่งมีข้อควรระวังไว้คือ การลงทุนให้ถูกคนและตรงตามความต้องการขององค์กรด้วย การบริหารคนเก่งมี 4 ขั้นตอนคือ 1.) การสร้างแรงดึงดูด (Attracting talents) เป็นยุทธศาสตร์สำคัญที่องค์กรต้องไม่ย่อท้อในการค้นหาคนเก่ง 2.)การรักษา (Keeping talents) องค์กรต้องมีการอุปถัมภ์จนทำให้คนเก่งอยากอยู่และทำงานให้กับองค์กร 3.) การบริหารจัดการ (Managing talents) มีการจัดการให้ลงในตำแหน่งที่ทำให้มีการใช้ศักยภาพได้อย่างสูงสุด และ 4.) การระบุคนเก่ง (Identifying talents) ผู้บริหารต้องทำการค้นหาคนเก่งที่ซ่อนเร้นในองค์กรให้พบก่อนที่จะไปหาจากแหล่งภายนอก Management in the twenty first century by Subir Chowdhury Pearson Education Limited, London, 2000

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
16 มกราคม 2553

2. จัดพิมพ์โดย Pearson Education Limited, London,
ตีพิมพ์ในปี 2000 ความหนา 289 หน้า

3. •
Subir Chowdhury เป็ นนักประพันธ์หนุ่ม
ที่มีตาแหน่งเป็ น Executive Vice
President ของ American Supplier
Institute

4. 

หนังสือเล่มนี้แบ่งออกเป็ น 3 หมวด หมวดแรกว่าด้วยภาวะผูนา
้
(leadership) หมวดที่สองว่าด้วยกระบวนการ (processes) และ
หมวดสุดท้ายว่าด้วยองค์กร (organizations) ในศตวรรษที่ 21
โดยมีความท้าทายว่า “สักวันเราอาจต้องบริหารตามแนวทางนี้”

5. คุณสมบัตผนายุคศตวรรษที่ 21 มี 4 ประการคือ
ิ ู้
1.) เป็ นนักสือสารที่ดีกบผูคน (Peoplistic Communication) ผูนามีการสร้าง
่
ั ้
้
บรรยากาศที่เป็ นมิตร และมีการติดต่อสื่อสารกับบุคลากรทุกคนได้อย่าง
รวดเร็ว
2.) สามารถสร้างอารมณ์และความเชื่อ (Emotion and Belief) ผูนาทาให้
้
บุคลากรเชื่อมั ่นในยุทธศาสตร์ การตัดสินใจของผูนา และเชื่อในงานที่
้
เขาทาอยู่
3.) มีทกษะรอบตัว (Multi-skilled) มีความรูหลายภาษา รูหลายวัฒนธรรม
ั
้
้
และรูเ้ รื่องราวต่าง ๆ ที่เป็ นสิ่งสาคัญในการบรรลุความสาเร็จ และ
4.) เป็ นนักคิดเรื่องใหม่ ๆ (Next mentality) ผูนาระดับโลกเมื่อทาเฉลิม
้
้
ฉลองความสาเร็จแล้วจะมีการตังเป้ าหมายเรื่องใหม่ทนที
ั

6. ด้านกระบวนการในศตวรรษที่ 21 มี 4 เรื่องที่สาคัญคือ
1.) การให้ความรูถึงรากหญ้า (Grass-root education) เกี่ยวข้องกับ
้
การอบรมพนักงานทุกระดับตั้งแต่ประธานบริษทจนถึงคนงาน
ั
อย่างไม่แยกชั้นวรรณะ
2.) มีมาตรการเชิงป้ องกัน (Fire Prevention) การป้ องกันสินค้าที่
ชารุดทาให้ลกค้าพึงพอใจและมีความจงรักภักดี
ู
3.) การติดต่อโดยตรง (Direct interaction) ทาให้ลกค้าเกิดความ
ู
กระตือรือร้นจะมาแทนที่การวัดความพึงพอใจ และ
4.) ปรับตัวตามยุค (Effective globalization) ผูจดการต้องเข้าใจ
้ั
ตลาดและลูกค้าก่อนแนะนาผลิตภัณฑ์

7. 

เรื่ององค์กร การบริหารจัดการบุคลากรโดยเฉพาะคนเก่ง (Talent )
ตามคาคาดการณ์ว่าองค์กรที่บริหารจัดการบุคคลได้ดีมีผลประกอบการดีกว่า
ร้อยละ 30-40 เมื่อเทียบกับองค์กรทั ่วไป
 โดยมีสูตรว่า ผลตอบแทนจากคนเก่งคือ จานวนความรูที่ได้รบหารด้วยการ
้
ั
ลงทุนในคนเก่ง (Return on Talent : ROT = Knowledge generated/Investments in
talents)
 ทั้งนี้ ความรูที่ได้ คือ ความรูที่ทาให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในหมู่พนักงาน เกิด
้
้
นวัตกรรม กระบวนการทางานที่ดีข้ ึน มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และมีช่องทาง
การติดต่อสื่อสารที่เหมาะสม
 การลงทุนในคนเก่งมีขอควรระวังไว้คือ การลงทุนให้ถูกคนและตรงตามความ
้
ต้องการขององค์กรด้วย

8. การบริหารคนเก่งมี 4 ขั้นตอนคือ
 1.) การสร้างแรงดึงดูด (Attracting talents) เป็ นยุทธศาสตร์สาคัญที่
องค์กรต้องไม่ยอท้อในการค้นหาคนเก่ง
่
 2.)การรักษา (Keeping talents) องค์กรต้องมีการอุปถัมภ์จนทาให้คนเก่ง
อยากอยูและทางานให้กบองค์กร
่
ั
 3.) การบริหารจัดการ (Managing talents) มีการจัดการให้ลงในตาแหน่ง
ที่ทาให้มีการใช้ศกยภาพได้อย่างสูงสุด และ
ั
 4.) การระบุคนเก่ง (Identifying talents) ผูบริหารต้องทาการค้นหาคนเก่ง
้
ที่ซ่อนเร้นในองค์กรให้พบก่อนที่จะไปหาจากแหล่งภายนอก

9. Part 1

10. Janusian Leader
- James M. Kouzes and Barry S. Posner :

11. 


James M. Kouzes and Barry S. Posner กล่าวว่าผูนาจะต้องมองไป
้
ในอดีตและสามารถมองไปในอนาคต
Janus เป็ นชื่อเทพเจ้าของชาวโรมันโบราณที่มีสองหน้า หน้าหนึ่ง
มองไปอดีต อีกหน้าหนึ่งมองอนาคต จึงได้นาชื่อเทพเจ้าองค์น้ ีมา
ตั้งเป็ นชื่อเดือนแรกของปี ปฏิทิน คือเดือนมกราคม
หมายถึงผูนาต้องทบทวนประสบการณ์ในอดีตเพือนาไปใช้ใน
้
่
อนาคต

12. 

มีบทเรียน 7 ข้อที่พวกเขาคาดว่ายังคงใช้ได้ถึงศตวรรษที่ 22 คือ
ผูนาจะต้อง 1. มีความน่าเชื่อถือ 2. ใช้ระบบการนาในทุกระดับ
้
3. สร้างความท้าทาย 4. มุ่งเน้นอนาคต 5. ทางานเป็ นทีม 6.
สร้างตานานให้คนกล่าวถึง และ 7. ดูแลคนด้วยใจ

13. Sensational Leadership
- Ingalill Holmberg and Jonas Ridderstrale

14. 
Ingalill Holmberg and Jonas Ridderstrale พูดถึงผูนาในยุคดิจตอลว่าต้องมี
้
ิ
คุณสมบัติคือ มีนวัตกรรม มีความใฝ่ ฝั น และมีความรูสึก (ใช้ผสสะทั้ง 5
้
ั
คือ การเห็น ได้ยน ได้กลิ่น ลิ้มรส สัมผัส) คือใช้ความฝั นที่สามารถทาให้
ิ
เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน
 ความฝั นที่ว่านี้คือจินตนาการและความรูสึก ที่สามารถทาให้เกิดการ
้
ทาลายอย่างสร้างสรรค์ (creative Destruction) คือ ผูนาใช้จินตนาการและ
้
ความรูสึกในการกระตุนก่อเกิดความโกลาหลขึ้น แทนที่จะออกระเบียบ
้
้
แล้วใช้ประสบการณ์ของสมาชิกในกลุ่มในการจัดระเบียบขึ้นมาใหม่โดย
ใช้ความรูสึกมากกว่าเหตุผล โดยที่ผนาจะแสดงในบทบาทเป็ นผูช่วยเหลือ
้
ู้
้
เพื่อประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตัว

15. Leadership as Collective Genius
- Linda A. Hill

16. 

Linda A. Hill ให้หลักคิดว่า ผูนาในยุคหน้าประกอบด้วยกลุมคน
้
่
เก่ง (talent) มีความใฝ่ ฝั น และมีความแตกต่างกัน
กลุมผูนาเหล่านี้เป็ นกลุมที่เรียกว่าอัจฉริยะ การบริหารจัดการ
่ ้
่
กลุมคนเก่งเหล่านี้เป็ นยุทธศาสตร์ในการแข่งขันทีสาคัญ
่
่

17. 


การบริหารกลุมคนเหล่านี้ให้ลงตัวกับความต้องการขององค์กร
่
เป็ นเรืองสาคัญ
่
เปรียบเทียบคือผูนาเสมือนเป็ นคนเลี้ยงแกะที่คมอยูหลังฝูงแกะ
้
ุ ่
โดยปล่อยให้แกะตัวที่คล่องแคล่วว่องไวเป็ นตัวนาฝูง โดยที่แกะ
ตัวอื่น ๆ ไม่รูว่าการควบคุมที่แท้จริงอยูดานหลัง
้
่ ้
ดังนั้นผูที่จะนากลุมบุคคลเก่งเหล่านี้ได้ตองมองโลกเป็ นสีเทา
้
่
้
ไม่ใช่ขาวหรือดา แต่มีการตัดสินใจที่ดี และกล้าเสี่ยง

18. The Dualistic Leader
- Paul A.L. Evans

19. 

Paul A.L. Evans การบริหารท่ามกลางความขัดแย้งสองขั้ว เช่น
คนกับระบบ ลูกค้ากับพนักงาน คุณภาพกับราคา ความแข็งกร้าว
กับความอ่อนโยน ระยะสั้นกับระยะยาว การกระจายอานาจกับ
การรวบอานาจ ศิลปะกับวิทยาศาสตร์ ฯลฯ
เราไม่สามารถทาให้มนหายไปได้ หรือแก้ปัญหานี้ได้ ถ้าเราเลือก
ั
อย่างใดอย่างหนึ่งอาจนาไปสูความเสื่อมสลาย
่

20. 

ดังนั้นผูนาต้องรูจกปรับตัวเฉกเดียวกับการแล่นเรือใบ การไปสู่
้
้ั
เป้ าหมายได้ตองดูทิศทางลมและกระแสน้ าประกอบกันไม่ฝืนเรือ
้
มีความยืดหยุนและคล่องตัวพร้อมปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์
่
อยูเสมอ นั ่นคือการรักษาสมดุลไม่สุดโต่งไปข้างใดข้างหนึ่ง
่

21. The Value Based Edu-Leader
- Stuart R. Levine

22. 
Stuart R. Levine เชื่อว่าคุณค่าของผูนาอยูที่ความสามารถในการ
้
่
ปรับตัว มีการเรียนรู ้ และการตอบสนองเชิงบวก นั ่นคือผูนาที่ทา
้
ตนเป็ นผูสอนงาน ให้บุคลากรในองค์กรเพิ่มพูนความสามารถ
้
พิเศษ ที่มีหลัก 7 ประการ คือ 1. จากแรงจูงใจในอาชีพแปรเป็ น
แรงจูงใจจากคุณค่าหลัก 2. จากโกลาหลแปรเป็ นกระบวนการ 3.
จากเทคโนโลยีแปรเป็ นความสัมพันธ์ 4. จากรวบรวมแปรเป็ น
การกระจายข้อมูลข่าวสาร 5. จากฉันแปรเป็ นเรา 6. จากเน้น
ผลิตผลแปรเป็ นเน้นบุคลากร และ 7. จากผูนาแปรเป็ นผูนาด้าน
้
้
การเรียนรู ้

23. Mastery: The Critical advantage
- Caela Farren

24. •
Caela Farren เชื่อว่าความเชี่ยวชาญของผูนาที่มีความสาคัญอย่าง
้
มาก มี 6 ประเด็นคือ 1. มีจดมุ่งหมายของบุคคลที่สอดคล้องกับ
ุ
องค์กร 2. ผูนาที่เชี่ยวชาญในด้านอาชีพ 3.วัฒนธรรมองค์กรที่
้
เน้นการวิจยและการพัฒนา 4.องค์กรที่สงเสริมการเรียนรู ้ 5.การ
ั
่
เป็ นหุนส่วนกับองค์กร และ 6. มีแนวคิดแบบนักลงทุน
้

25. Mindsets for Managers
- Paul Dainty and Moreen Anderson

26. 

Paul Dainty and Moreen Anderson กล่าวว่าผูจดการต้องมีการ
้ั
เรียนรูและปรับตัวในศตวรรษใหม่ที่เทคโนโลยีสารสนเทศมี
้
บทบาทมากขึ้นในการทางาน
ผูจดการพึงต้องมีแนวคิดในการนาข้อมูลข่าวสารมาช่วยในการ
้ั
วิเคราะห์ แปลงเป็ นองค์ความรูในการตัดสินใจแก้ปัญหา
้
มากกว่าพึ่งพาเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว เพราะคนเรามี
ความรูสึกนึกคิดที่ตางกัน รวมถึงการให้คณค่าและความเชื่อที่
้
่
ุ
แตกต่างกัน

27. 


ดังนั้นความฉลาดทางอารมณ์จงมีความสาคัญต่อการรับแรง
ึ
กดดันที่จะมีมากขึ้นในอนาคต การมีปฏิสมพันธ์โดยตรงจึงมี
ั
ความสาคัญมากกว่าการใช้เทคโนโลยี คือเทคโนโลยีไม่สามารถ
ทดแทนได้นั ่นเอง
ผูจดการพึงใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีในการดูภาพรวมของ
้ั
ปั ญหาและสามารถเห็นประเด็นสาคัญของปั ญหาได้
ทั้งสองคนมีความเห็นว่า ในศตวรรษใหม่การปรับเปลี่ยนวิธีคิดมี
ความสาคัญกว่าการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี

28. Part 2

29. Value Creation : the New Millennium Management Manifesto :
- Sumanatra Ghoshal, Christopher A. Bartlett and Peter Moran

30. 

Sumanatra Ghoshal, Christopher A. Bartlett and Peter Moran
กล่าวว่าให้โยนกระบวนทัศน์เดิม ๆ ทิ้งไป และทดลองกับสิ่งใหม่
ๆ ที่ดีกว่า
ประเด็นแรกเกี่ยวกับสังคมคือ บริษทต้องคานึงถึงผลกระทบต่อ
ั
สังคมด้วย มิฉะนั้นช่องว่างระหว่างเศรษฐานะของบริษทและ
ั
กฎเกณฑ์ของสังคมจะยิงเพิ่มขึ้นเรือย ๆ นั ่นคือการกระทาที่
่
่
สังคมไม่ยอมรับซึ่งจะไม่เกิดผลดีกบผูใด
ั ้

31. 


ในโลกธุรกิจมีตวอย่างบริษทมากมายที่ยงมีกาไรเป็ นกอบเป็ นกา
ั
ั
ั
และสามารถสร้างคุณค่าให้กบสังคมมากกว่าที่จะมุ่งหาผลกาไร
ั
ถ่ายเดียว
ประเด็นที่สอง ผูคนไม่ใช่เครืองจักรแต่จะเป็ นประโยชน์มากถ้า
้
่
เชี่ยวชาญในสิ่งที่บริษทต้องการ
ั
พนักงานในศตวรรษหน้าจึงมีจดมุ่งหมายที่จะพัฒนาตนเองและ
ุ
เรียนรูอย่างต่อเนื่องมากกว่าที่จะทางานอย่างเดิมอยูกบบริษท
้
่ ั
ั
เดิมไปตลอดชีวิต

32. Emerging Work of Management
- CK Prahalad

33. 


CK Prahalad มีความเชื่ออย่างมากว่าเราต้องกลับมาทบทวน
แนวทางและเครื่องมือการบริหารจัดการ
นั ่นคือ อานาจ โครงสร้าง ลาดับชั้น การควบคุม ความร่วมมือ
ความเป็ นเจ้าของ และแรงจูงใจ
แนวคิดและเครืองมือใหม่ ๆ จะเกิดขึ้น การเปลี่ยนแปลงจะเป็ น
่
นวัตกรรมพื้นฐานขององค์กร

34. 
องค์ประกอบ 6 อย่างที่สาคัญในศตวรรษใหม่คือ 1.การมี
ประเด็นร่วม 2. ค่านิยมหลักและพฤติกรรมขององค์กร 3. การ
ทางานเป็ นทีม 4. เสริมสร้างทักษะบุคลากร 5. มีความรวดเร็ว
ในการตอบสนอง และ 6. การใช้ทรัพยากรร่วมกันขององค์กรใน
การสร้างโอกาสใหม่ ๆ

35. Ultra Rapid Management Processes
- Peter Lorange

36. 

Peter Lorange กล่าวว่าการบริหารจัดการในศตวรรษใหม่จะใช้
หลักพฤติกรรมศาสตร์ คือ เน้นที่การบริหารจัดการบุคลากรเป็ น
หลัก
การเรียนรูที่เร็วขึ้น การทางานเป็ นทีมที่สมาชิกมีวฒนธรรม
้
ั
แตกต่างกัน กระบวนการจัดการทรัพยากรบุคคลที่เน้นแรงจูงใจ
การเจริญเติบโต งบประมาณแบบองค์รวมเน้นโครงการที่เติบโต
เร็วและการควบคุมเชิงรุก

37. 

การเจริญเติบโตจึงเป็ นแบบเร็วสุด ๆ (ultra rapid) ซึ่งจะเป็ น
การบริหารจัดการในอนาคตที่ทาให้บริษทมีผลประกอบการที่ดี
ั
นั ่นคือการค้นหาโอกาสใหม่ ๆ และการใช้ประโยชน์จากโอกาส
นั้นอย่างรวดเร็ว
เพราะวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์จะสั้น ต้องรีบหาทางคืนทุน
โดยเร็ว

38. Knowledge Leadership
- J. Wil Foppen

39. •
•
J. Wil Foppen ให้ความสาคัญกับการบริหารองค์กร และ
การศึกษาเรืองการบริหารจัดการ ว่าเป็ นสองสิ่งที่สาคัญที่ทาให้
่
ผูจดการบริหารงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในโลกแห่งความ
้ั
ซับซ้อน
เพราะเป็ นการพัฒนาศักยภาพโดยการให้ความรูดานการบริหาร
้ ้
จัดการกับบุคลากร ที่สามารถทาให้องค์กรมีความยืดหยุน
่
ปรับตัว และมีความสร้างสรรค์ กับแนวโน้มสภาพของสังคมที่มี
การเปลี่ยนแปลงไป

40. Future Leadership Development
- Robert M.Fulmer & Marshall Goldsmith

41. 


Robert M.Fulmer & Marshall Goldsmith ให้ความเห็นว่าการ
พัฒนาผูนาให้สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรเป็ นเรือง
้
่
สาคัญไม่ว่ากฎเกณฑ์ตาง ๆ จะระบุไว้อย่างไรก็ตาม
่
องค์กรควรมีวิธีคดเลือกผูนาให้ถกคนจากผูมีศกยภาพในองค์กร
ั
้
ู
้ ั
และมีการลงทุนในกระบวนการพัฒนาผูนาในอนาคตโดยมีแผน
้
สืบทอดตาแหน่ง
เพราะการลงทุนในการพัฒนาผูนาเป็ นการลงทุนระยะยาวกว่าจะ
้
ออกดอกออกผล การพัฒนาผูนาจึงต้องเน้นที่การพัฒนาบุคลากร
้
และประสบการณ์ทางธุรกิจ

42. Communities of leaders or no leadership at all:
- Peter M. Senge and Kartin H. Kauffer

43. 

Peter M. Senge and Kartin H. Kauffer กล่าวว่าความเข้าใจเรื่อง
ชุมชนผูนา (ระดับรองลงมา) ที่จะช่วยกันบริหารองค์กรใน
้
ศตวรรษใหม่จะช่วยให้ผนา (ระดับสูง) มีความมั ่นใจในการสร้าง
ู้
อนาคตขององค์กรมากยิงขึ้น
่
การเปลี่ยนแปลงนี้เป็ นการรวมเอาความสามารถของแต่ละคน
อย่างเป็ นระบบ

44. 

ตามคานิยามที่เรียกกลุมทีอยูกนเป็ นเครือข่ายภายในว่าเป็ น
่ ่ ่ ั
ชุมชนผูนา (community of leaders) ซึ่งผลจากการรวมกลุมกัน ทา
้
่
ให้สามารถกาหนดอนาคตและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของ
ตลาดได้อย่างดี
เพราะทุกองค์กรจะต้องเผชิญกับความท้าทายของการ
เปลี่ยนแปลงสามประการคือ ความท้าทายที่จะเริมต้น
่
ปรับเปลี่ยน ความท้าทายในการรักษาความยั ่งยืนของการ
เปลี่ยนแปลง และความท้าทายในการปรับปรุงใหม่คิดใหม่อีก
รอบ

45. Part 3

46. The Customized Workplace
- Hamid Bouchikhi & John R. Kimberly

47. •
•
Hamid Bouchikhi & John R. Kimberly กล่าวว่าองค์กรต้อง
เปลี่ยนแปลงสถานที่ทางานให้เป็ นแบบเฉพาะตัวเพื่อรองรับทั้ง
ลูกค้าและพนักงาน
แนวคิดในศตวรรษใหม่แทนที่จะบอกว่าลูกค้าต้องมาก่อน หรือ
บุคลากรต้องมาก่อน ต้องเปลี่ยนเป็ น ผูถือหุน ลูกค้า และ
้ ้
บุคลากรต้องมาก่อน

48. 

บุคลากรจะเชื่อผูบริหารก็ตอเมื่อผูบริหารเชื่อในบุคลากรด้วย
้
่
้
ดังนั้นองค์กรในศตวรรษที่ 21 ต้องมีการแลกเปลี่ยนเรียนรูเ้ รือง
่
เกี่ยวกับลูกค้าหรือสถานการณ์ของบริษทให้กบพนักงานได้รบรู ้
ั
ั
ั
และรับผิดชอบด้วย เพื่อแสดงถึงความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

49. The Creative Web
- David Conklin & Lawrence Tapp

50. •
•
David Conklin & Lawrence Tapp กล่าวว่าความสาเร็จขององค์กร
ในศตวรรษใหม่เกิดจากนวัตกรรมในองค์กรและเครือข่าย
สมาชิกขององค์กร
โครงสร้างองค์กรจะเป็ นแบบกระจายอานาจ ไม่เป็ นลาดับชั้นแต่
จะให้อิสระแก่หน่วยย่อยที่อยูในพื้นทีตามภูมิศาสตร์ตาง ๆ ที่มี
่
่
่
การตัดสินใจเสมือนเป็ นผูลงทุนเอง
้

51. 


มีการสร้างเครือข่ายที่ทาให้เกิดนวัตกรรมทั ่วทั้งเครือข่าย และทา
ให้องค์กรหรือสาขาที่เป็ นสมาชิกประสบความสาเร็จ
ซึ่งเกิดขึ้นโดยแต่ละหน่วยในเครือข่ายมีการทาวิจย ออกแบบ
ั
พัฒนา ทดสอบ
ดังนั้นทั ่วทั้งเครือข่ายจะเรียนรูรวมกันและช่วยกันสร้าง
้่
นวัตกรรมที่ทาให้สินค้าราคาถูกลง และตอบสนองความต้องการ
ของลูกค้าได้ดีข้ ึน (ยกตัวอย่างคือเครือข่ายของบริษทผลิต
ั
รถยนต์ที่อยูในประเทศต่าง ๆ )
่

52. Context Capability and Response
- Dave Ulrich

53. 


Dave Ulrich ให้ความเห็นว่าแต่ละบุคคลควรมีการเตรียมพร้อมสู่
ศตวรรษใหม่โดยการตระเตรียมความรูให้พร้อม
้
เพราะความรูคือสมบัตของแต่ละคน ขององค์กร และของ
้
ิ
ประเทศ
องค์กรที่ประสบความสาเร็จคือต้องสร้างความคิดและทา
ความคิดนั้นให้เป็ นจริง นั ่นคือองค์กรที่มีนวัตกรรม มีการบริหาร
จัดการความรู ้ และสามารถสร้างยุทธศาสตร์ได้

54. "Kaleidoscope thinking"
- Rosabeth Moss Kanter

55. 

Rosabeth Moss Kanter กล่าวเกี่ยวกับผูนาต้องคิดให้เป็ น นี่คือ
้
อาวุธของผูนาที่สาคัญประกอบด้วย 1. แนวคิด 2. สมรรถนะ
้
และ 3. การสื่อสาร
Kaleidoscope คือกล้องส่องสะท้อนภาพโดยมากเป็ นรูป
สามเหลี่ยมมีแนวยาวที่ดานข้างประกอบด้วยกระจกเงา ทาให้
้
เห็นภาพซ้าซ้อนแปลกออกไปจากปกติ

56. 

ผูนาจะต้องสร้างวัฒนธรรมในการเจรจาโต้ตอบ แลกเปลี่ยน
้
ความคิด ทาให้เกิดแนวคิดที่เป็ นประโยชน์ในการใช้มุมมองที่
แตกต่างกันออกไป เพื่อหาโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ หรือสร้าง
นวัตกรรมจากทรัพยากรมนุษย์ที่องค์กรมีอยู่
แต่ก็ตองมองออกนอกองค์กรด้วยเช่นเดียวกัน
้

57. 

หนังสือเล่มนี้รวบรวมแนวความคิดจากนักคิดหลายคน ความ
หลากหลายทาให้ยากที่จะสรุป
ในความคิดส่วนตัวของ Chowdury คือ ผูนาต้องมีทกษะหลายด้าน
้
ั
สามารถกระตุนให้พนักงานเกิดแรงจูงใจและมีความเชื่อ
้
ความสาเร็จขององค์กรอยูที่การบริหารจัดการคนเก่ง (talent)
่
ผลตอบแทนจากคนเก่งจะเป็ นตัวชี้วัดหนึ่งเช่นเดียวกับตัวชี้วัด
ทางการเงิน

58. General George Patton