การจัดการความขัดแย้ง
การจัดการความขัดแย้ง (Conflict management) คือกระบวนการลดผลเสียและเพิ่มผลดีของความขัดแย้ง เป้าหมายของการจัดการความขัดแย้งคือ การเรียนรู้ร่วมกันและเพิ่มประสิทธิผลของการประกอบการขององค์กร
การเรียนรู้ขององค์กร (Organizational learning) จากการจัดการความขัดแย้งเป็นเรื่องสำคัญ เพราะการจัดการความขัดแย้งทำให้เกิดการเรียนรู้ และกระตุ้นให้บุคลากรเกิดความตื่นตัวไม่เฉื่อยชา
คำนิยามของความขัดแย้ง (Conflict) ยังไม่มีคำนิยามที่ชัดเจน แต่อธิบายได้ว่า เกิดจากผลประโยชน์ที่ไม่ลงตัวของบุคคล 2 ฝ่าย (process in which one party perceives that its interests are being opposed or negatively affected by another party)
ประโยชน์จากการจัดการความขัดแย้ง
เพื่อการเรียนรู้และประสิทธิผลขององค์กร (Organization Learning and Effectiveness) - เพราะต้องใช้นวัตกรรมทางความคิด ในการเรียนรู้กระบวนการและวิธีการสนทนา
เพื่อสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Needs of Stakeholders) - เป็นการสนับสนุนผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ว่าเป็นบุคลากร ลูกค้า ผู้ส่งมอบ สิ่งแวดล้อม และผู้ถือหุ้น
เพื่อจริยธรรม (Ethics) – ของผู้นำและผู้ที่อยู่ใต้การบังคับบัญชา
การแก้ไขความขัดแย้ง ถ้าแก้ไขสำเร็จจะเกิดผลดีคือ
มีความเข้าใจกันมากขึ้น (Increased understanding) การอภิปรายทำให้เกิดความตื่นตัวในสถานการณ์ เกิดความเข้าใจผู้อื่นอย่างลึกซึ้ง
เกิดความสามัคคีในกลุ่ม (Increased group cohesion) สมาชิกกลุ่มเกิดความไว้วางใจกัน สามารถทำงานร่วมกัน
พัฒนาความรู้ของบุคคล (Improved self-knowledge) รู้จักตนเองเพิ่มขึ้น เข้าใจว่าอะไรคือสิ่งสำคัญสำหรับเขา และจะต้องบรรลุได้อย่างไร
แต่ถ้าแก้ไขความขัดแย้งไม่มีประสิทธิผล อาจเกิดผลเสีย เกิดความเกลียดชังกัน การทำงานเป็นทีมล้มเหลว คนฉลาดสูญเปล่าไป บุคลากรไม่ผูกพัน เกิดผลลบ มีการฟ้องร้อง ฯลฯ
Conflict management is the process of limiting the negative aspects of conflict while increasing the positive aspects of conflict. The aim of conflict management is to enhance learning and group outcomes, including effectiveness or performance in organizational setting
Conflict management minimizes the negative outcomes of conflict and promotes the positive outcomes of conflict with the goal of improving learning in an organization.
ผู้นำแบบคมในฝัก
ผู้นำแบบคมในฝัก (Quiet Leadership) เป็นหนังสือแนะนำแนวทางใหม่ของภาวะผู้นำ ในการพัฒนาบุคลากร ให้มีผลงานที่ดีขึ้น โดยผู้นำไม่ต้องสั่งการ
การพัฒนามี 6 ขั้นตอน ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของสมอง
เป็นวิธีใหม่ในการคิด ฟัง พูด ที่ผู้นำสามารถนำมาใช้ได้ ในการสนทนากับบุคลากร
ทำไมผู้นำต้องสนใจเรื่องความคิดของบุคลากรด้วย
ผู้ที่เข้ามาทำหน้าที่ในการบริหารงานรุ่นใหม่ มีความต้องการที่แตกต่างจากผู้บริหารงานรุ่นเดิม พวกเขามีความคาดหวังกับองค์กรมากขึ้น ต้องการได้รับการพัฒนาเป็นรายบุคคล ให้คุณค่ากับความเป็นอิสระ ชื่นชมความหลากหลายและการเปลี่ยนแปลง
บุคคลเหล่านี้ไม่ต้องการวัฒนธรรมองค์กร ที่ผู้นำที่สั่งการแล้วควบคุม (command-and-control) พวกเขาต้องการผู้นำที่ช่วยให้เขาเก่งขึ้น ได้ใช้ศักยภาพเต็มที่ในการทำงาน และช่วยพัฒนาพวกเขาด้านความคิด
Quiet Leadership
Help People Think Better— Don’t Tell Them What to Do!
Six Steps to Transforming Performance at Work
The nexus between leadership and neuroscience
คำแนะนำสำหรับผู้สมัครรางวัลคุณภาพแห่งชาติ Tips on journey to excellence maruay songtanin
คำแนะนำสำหรับผู้สมัครรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ไม่มีสูตรสำเร็จในการเดินทางไปสู่ความเป็นเลิศ
มีการวางแผนอย่างเป็นระบบ และมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับทุกองค์กร
Baldrige Award Winning Quality: How to Interpret the Baldrige Criteria for Performance Excellence
How to Write the Application Report
การจัดการความขัดแย้ง
การจัดการความขัดแย้ง (Conflict management) คือกระบวนการลดผลเสียและเพิ่มผลดีของความขัดแย้ง เป้าหมายของการจัดการความขัดแย้งคือ การเรียนรู้ร่วมกันและเพิ่มประสิทธิผลของการประกอบการขององค์กร
การเรียนรู้ขององค์กร (Organizational learning) จากการจัดการความขัดแย้งเป็นเรื่องสำคัญ เพราะการจัดการความขัดแย้งทำให้เกิดการเรียนรู้ และกระตุ้นให้บุคลากรเกิดความตื่นตัวไม่เฉื่อยชา
คำนิยามของความขัดแย้ง (Conflict) ยังไม่มีคำนิยามที่ชัดเจน แต่อธิบายได้ว่า เกิดจากผลประโยชน์ที่ไม่ลงตัวของบุคคล 2 ฝ่าย (process in which one party perceives that its interests are being opposed or negatively affected by another party)
ประโยชน์จากการจัดการความขัดแย้ง
เพื่อการเรียนรู้และประสิทธิผลขององค์กร (Organization Learning and Effectiveness) - เพราะต้องใช้นวัตกรรมทางความคิด ในการเรียนรู้กระบวนการและวิธีการสนทนา
เพื่อสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Needs of Stakeholders) - เป็นการสนับสนุนผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ว่าเป็นบุคลากร ลูกค้า ผู้ส่งมอบ สิ่งแวดล้อม และผู้ถือหุ้น
เพื่อจริยธรรม (Ethics) – ของผู้นำและผู้ที่อยู่ใต้การบังคับบัญชา
การแก้ไขความขัดแย้ง ถ้าแก้ไขสำเร็จจะเกิดผลดีคือ
มีความเข้าใจกันมากขึ้น (Increased understanding) การอภิปรายทำให้เกิดความตื่นตัวในสถานการณ์ เกิดความเข้าใจผู้อื่นอย่างลึกซึ้ง
เกิดความสามัคคีในกลุ่ม (Increased group cohesion) สมาชิกกลุ่มเกิดความไว้วางใจกัน สามารถทำงานร่วมกัน
พัฒนาความรู้ของบุคคล (Improved self-knowledge) รู้จักตนเองเพิ่มขึ้น เข้าใจว่าอะไรคือสิ่งสำคัญสำหรับเขา และจะต้องบรรลุได้อย่างไร
แต่ถ้าแก้ไขความขัดแย้งไม่มีประสิทธิผล อาจเกิดผลเสีย เกิดความเกลียดชังกัน การทำงานเป็นทีมล้มเหลว คนฉลาดสูญเปล่าไป บุคลากรไม่ผูกพัน เกิดผลลบ มีการฟ้องร้อง ฯลฯ
Conflict management is the process of limiting the negative aspects of conflict while increasing the positive aspects of conflict. The aim of conflict management is to enhance learning and group outcomes, including effectiveness or performance in organizational setting
Conflict management minimizes the negative outcomes of conflict and promotes the positive outcomes of conflict with the goal of improving learning in an organization.
ผู้นำแบบคมในฝัก
ผู้นำแบบคมในฝัก (Quiet Leadership) เป็นหนังสือแนะนำแนวทางใหม่ของภาวะผู้นำ ในการพัฒนาบุคลากร ให้มีผลงานที่ดีขึ้น โดยผู้นำไม่ต้องสั่งการ
การพัฒนามี 6 ขั้นตอน ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของสมอง
เป็นวิธีใหม่ในการคิด ฟัง พูด ที่ผู้นำสามารถนำมาใช้ได้ ในการสนทนากับบุคลากร
ทำไมผู้นำต้องสนใจเรื่องความคิดของบุคลากรด้วย
ผู้ที่เข้ามาทำหน้าที่ในการบริหารงานรุ่นใหม่ มีความต้องการที่แตกต่างจากผู้บริหารงานรุ่นเดิม พวกเขามีความคาดหวังกับองค์กรมากขึ้น ต้องการได้รับการพัฒนาเป็นรายบุคคล ให้คุณค่ากับความเป็นอิสระ ชื่นชมความหลากหลายและการเปลี่ยนแปลง
บุคคลเหล่านี้ไม่ต้องการวัฒนธรรมองค์กร ที่ผู้นำที่สั่งการแล้วควบคุม (command-and-control) พวกเขาต้องการผู้นำที่ช่วยให้เขาเก่งขึ้น ได้ใช้ศักยภาพเต็มที่ในการทำงาน และช่วยพัฒนาพวกเขาด้านความคิด
Quiet Leadership
Help People Think Better— Don’t Tell Them What to Do!
Six Steps to Transforming Performance at Work
The nexus between leadership and neuroscience
คำแนะนำสำหรับผู้สมัครรางวัลคุณภาพแห่งชาติ Tips on journey to excellence maruay songtanin
คำแนะนำสำหรับผู้สมัครรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ไม่มีสูตรสำเร็จในการเดินทางไปสู่ความเป็นเลิศ
มีการวางแผนอย่างเป็นระบบ และมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับทุกองค์กร
Baldrige Award Winning Quality: How to Interpret the Baldrige Criteria for Performance Excellence
How to Write the Application Report
เกณฑ์ Baldrige 2015-2016
Baldrige criteria 2015 - 2016
From Baldrige Performance Excellence Program. 2015.
2015–2016 Baldrige Excellence Framework: A Systems Approach to Improving Your Organization's Performance. Gaithersburg, MD: U.S. Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology.
6 กลเม็ดการติดต่อสื่อสาร 6 powerful communication tips maruay songtanin
6 กลเม็ดการติดต่อสื่อสาร
คนส่วนมากจะประหม่า เมื่อต้องไปงานเลี้ยง พบปะผู้คนใหม่ ๆ หรือในการสัมภาษณ์งาน ว่าไม่รู้จะพูดคุยอย่างไรดี
การสนทนาเป็นสิ่งที่ต้องฝึกฝน นักประพันธ์ ผู้สื่อข่าว ผู้สัมภาษณ์ ต่างมีวิธีการพัฒนาเทคนิค เพื่อจะได้ติดต่อกับผู้คน และสร้างความเข้าใจกัน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
มีเคล็ดลับการติดต่อสื่อสาร จากผู้เชี่ยวชาญ 6 ประการ ที่จะช่วยให้เราสร้างสัมพันธภาพที่ดี หรือเป็นผู้ที่มีการเจรจาพาทีที่ดี
คุณจะได้เรียนรู้ จากวิธีการทั้งหก ของผู้สัมภาษณ์มืออาชีพ ที่จะช่วยให้คุณได้ติดต่อกับผู้อื่น และมีการสนทนาที่มีความหมายมากกว่าเดิม
6 Powerful Communication Tips From Some Of The World's Best Interviewers
Listening intently isn't just for journalists. Here's how to sharpen your interviewing skills to get the most out of your connections.
By Courtney Seiter
บทเรียนผู้นำจากหน่วย SEAL
ไม่นานนักที่ผ่านมา หน่วย U.S. Navy SEALs เข้าปฏิบัติการสังหาร Osama bin Laden ในปากีสถาน ที่เป็นประวัติศาสตร์สำคัญชิ้นหนึ่งของหน่วยรบพิเศษของอเมริกา ผู้ที่วางแผนคือ พลเรือเอก William McRaven ซึ่งเคยปฏิบัติหน้าที่ในทุกระดับของหน่วย SEALs
McRaven ได้กล่าวสุนทรพจน์ที่ West Point เรื่องบทเรียนจากการปฏิบัติหน้าที่ในกองทัพมา 36 ปี
ซึ่งการนำในกองทัพ สามารถนำมาใช้ได้กับธุรกิจ หรือในการดำเนินชีวิตได้เช่นกัน
7 Leadership Lessons From the SEALs Commander Who Got bin Laden
BY Bill Murphy Jr.
บริหารจัดการข้ามพรมแดน
ความพยายามที่จะใช้วิธีการบริหารจัดการให้เหมือนกันทั่วภูมิภาคของโลก เป็นการไม่ฉลาดเลย นั่นเป็นเพราะเงื่อนไขที่แตกต่างกันอย่างมากมายของแต่ละสถานที่
ไม่ได้เป็นเรื่องง่ายที่จะประมวลทุกเงื่อนไข ไม่เพียงแต่ด้านการพัฒนาด้านเศรษฐกิจ สถาบัน ภูมิศาสตร์ทางกายภาพ บรรทัดฐานการศึกษา ภาษา และวัฒนธรรม
นักเรียนด้านการจัดการเคยคิดว่า ในการนำการปฏิบัติที่เป็นเลิศไปใช้ เพียงแค่ปรับให้เหมาะสมกับสภาพท้องถิ่นก็พอเพียง แต่บ่อยครั้งที่พวกเขาต้องการออกแบบกระบวนการใหม่ ไม่ใช่เพราะเทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ผิด แต่เพราะทุกอย่างรอบด้านเทคโนโลยี ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงวิธีการที่มันจะทำงาน
ไม่มีอะไรผิดปกติกับเครื่องมือในการวิเคราะห์ที่เรามี แต่การประยุกต์ใช้เครื่องมือของพวกเขาต้องใช้ความคิดอย่างรอบคอบ ต้องมี ความฉลาดด้านบริบท (contextual intelligence): คือความสามารถในการเข้าใจข้อจำกัดของความรู้ของเรา เพื่อปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน
จนกว่าเราจะมีความฉลาดด้านบริบท อัตราความล้มเหลวสำหรับธุรกิจข้ามพรมแดนจะยังคงอยู่ในระดับสูง ความสามารถของเราที่จะเรียนรู้จากการทดลองทั่วโลกจะยังคงมีอยู่อย่างจำกัด และการเจริญเติบโตขยายตัวไปทั่วโลกจะยังคงไม่ได้ผล
Highlight Points
1. สิ่งแข็งเป็นเรื่องง่าย (The hard stuff is easy)
2. สิ่งอ่อนเป็นเรื่องยาก (The soft stuff is hard)
3. การทดสอบแม้จะยุ่งแต่จำเป็น (Experimentation is messy—and essential)
4. แนวคิดทั่วไปได้ผลกว่า (General ideas travel; specific dimensions may not)
5. อนาคตยากจะทำนาย (The future can’t be telescoped)
6. สร้างข้อมูลเอง (Generate your own data)
7. อดทนจึงจะสำเร็จ (Success requires patience)
Contextual Intelligence
by Tarun Khanna
Despite 30 years of experimentation and study, we are only starting to understand that some managerial knowledge is universal, and some is specific to a market or a culture.
การเขียนโครงการ
รายละเอียดโครงการ
ชื่อโครงการ
หน่วยงานที่รับผิดชอบ
ผู้รับผิดชอบโครงการ
หลักการและเหตุผล
วัตถุประสงค์
กลุ่มเป้าหมาย
วิธีดำเนินการ
งบประมาณ
ผลที่คาดว่าจะได้รับ
project writing
A goal without a plan is a dream.
ผู้นำที่ใช้ปัญญา
เพื่อสิ่งที่ถูกต้องขององค์กรและสังคม
Ikujiro Nonaka เป็นศาสตราจารย์กิตติมศักดิ์ ที่มหาวิทยาลัย Hitotsubashi, Tokyo ประเทศญี่ปุ่น
Hirotaka Takeuchi เป็นศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School สหรัฐอเมริกา
ทั้งสองได้ร่วมประพันธ์หนังสือเรื่อง The Knowledge-Creating Company (Oxford, 1995)
ในยุคแห่งความไม่แน่นอนนี้ ความสามารถในการนำองค์กรโดยใช้ปัญญาเป็นสิ่งที่หาได้ยากมาก
ความรู้ที่มีอยู่ไม่สามารถป้องกันการล่มสลายของระบบเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในอเมริกาเมื่อ 3 ปีก่อนได้
ทำให้บริษัทอย่าง Lehman Brothers และ Washington Mutual ถึงกับล่มสลาย
บรรดาผู้นำองค์กรต่าง ๆ ประสบปัญหากับการปรับตัวเข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงวัยของประชากร และแนวโน้มการบริโภค
ถึงแม้รัฐบาลจะอัดฉีดเงินเข้าสู่ระบบ ก็ยังไม่สามารถทำให้เศรษฐกิจฟื้นตัวได้ทั้งอเมริกาและญี่ปุ่น
และไม่สามารถพัฒนาองค์กรให้ทันกับการปฏิบัติการแบบไร้พรมแดน รวมถึงให้บุคลากรยึดในค่านิยมและจริยธรรมไว้ได้
จากการสัมภาษณ์ผู้นำระดับสูง ของบริษัทชั้นนำของโลกที่ญี่ปุ่น เพื่อศึกษาว่าผู้นำเหล่านั้นมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจอย่างเป็นระบบเพื่อให้บริษัทมีความสอดคล้องกับสังคม
จากการศึกษาพบว่าการใช้ความรู้ที่อยู่ในตัว (Tacit knowledge) และความรู้ที่อยู่ภายนอกตัว (Explicit knowledge) ไม่พอเพียงต่อการตัดสินใจ
ต้องมีปัญญา (Practical wisdom) ซึ่งเกิดจากความรู้ในตัวที่มาจากประสบการณ์ มีพื้นฐานจากค่านิยมและจริยธรรม ควบคู่ไปด้วย
The Wise Leader: How CEOs can learn practical wisdom to help them do what’s right for their companies-and society.
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi
Harvard Business Review, May 2011
ดีจากภายใน
แนวคิดเรื่อง ดีจากภายใน (Inside-Out) โดย Tracy Huston มีที่มาจาก U-Theory ในหนังสือบัดเดี๋ยวนี้ (Presencing) ซึ่งประพันธ์โดย Peter Senge
เป็นวิธีการใช้พัฒนาผู้นำ เพื่อมุ่งสู่อนาคตที่ต้องการ
Huston ใช้ประสบการณ์มากมายจากการเล่าเรื่อง และการทำกิจกรรมกลุ่มของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อการเปลี่ยนแปลงระบบ ที่เริ่มจากภายในออกมา
by Tracy Huston
Inside-Out:
Stories and Methods for Generating Collective Will to Create the Future We Want
การบริหารจัดการด้านบริการกับการตลาด Service management maruay songtanin
การบริหารจัดการด้านบริการกับการตลาด
กล่าวไว้ว่าการที่ลูกค้าตัดสินใจซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นขึ้นอยู่กับข้อเสนอที่สร้างคุณค่าที่เขาได้รับรู้ เช่น การได้รับบริการที่ดี สินค้ามีคุณภาพ ราคาถูก และตราสินค้าที่น่าเชื่อถือ
Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach
by Christian Gronroos
John Wiley & Sons, Ltd., 2000
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
เกณฑ์ Baldrige 2015-2016
Baldrige criteria 2015 - 2016
From Baldrige Performance Excellence Program. 2015.
2015–2016 Baldrige Excellence Framework: A Systems Approach to Improving Your Organization's Performance. Gaithersburg, MD: U.S. Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology.
6 กลเม็ดการติดต่อสื่อสาร 6 powerful communication tips maruay songtanin
6 กลเม็ดการติดต่อสื่อสาร
คนส่วนมากจะประหม่า เมื่อต้องไปงานเลี้ยง พบปะผู้คนใหม่ ๆ หรือในการสัมภาษณ์งาน ว่าไม่รู้จะพูดคุยอย่างไรดี
การสนทนาเป็นสิ่งที่ต้องฝึกฝน นักประพันธ์ ผู้สื่อข่าว ผู้สัมภาษณ์ ต่างมีวิธีการพัฒนาเทคนิค เพื่อจะได้ติดต่อกับผู้คน และสร้างความเข้าใจกัน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
มีเคล็ดลับการติดต่อสื่อสาร จากผู้เชี่ยวชาญ 6 ประการ ที่จะช่วยให้เราสร้างสัมพันธภาพที่ดี หรือเป็นผู้ที่มีการเจรจาพาทีที่ดี
คุณจะได้เรียนรู้ จากวิธีการทั้งหก ของผู้สัมภาษณ์มืออาชีพ ที่จะช่วยให้คุณได้ติดต่อกับผู้อื่น และมีการสนทนาที่มีความหมายมากกว่าเดิม
6 Powerful Communication Tips From Some Of The World's Best Interviewers
Listening intently isn't just for journalists. Here's how to sharpen your interviewing skills to get the most out of your connections.
By Courtney Seiter
บทเรียนผู้นำจากหน่วย SEAL
ไม่นานนักที่ผ่านมา หน่วย U.S. Navy SEALs เข้าปฏิบัติการสังหาร Osama bin Laden ในปากีสถาน ที่เป็นประวัติศาสตร์สำคัญชิ้นหนึ่งของหน่วยรบพิเศษของอเมริกา ผู้ที่วางแผนคือ พลเรือเอก William McRaven ซึ่งเคยปฏิบัติหน้าที่ในทุกระดับของหน่วย SEALs
McRaven ได้กล่าวสุนทรพจน์ที่ West Point เรื่องบทเรียนจากการปฏิบัติหน้าที่ในกองทัพมา 36 ปี
ซึ่งการนำในกองทัพ สามารถนำมาใช้ได้กับธุรกิจ หรือในการดำเนินชีวิตได้เช่นกัน
7 Leadership Lessons From the SEALs Commander Who Got bin Laden
BY Bill Murphy Jr.
บริหารจัดการข้ามพรมแดน
ความพยายามที่จะใช้วิธีการบริหารจัดการให้เหมือนกันทั่วภูมิภาคของโลก เป็นการไม่ฉลาดเลย นั่นเป็นเพราะเงื่อนไขที่แตกต่างกันอย่างมากมายของแต่ละสถานที่
ไม่ได้เป็นเรื่องง่ายที่จะประมวลทุกเงื่อนไข ไม่เพียงแต่ด้านการพัฒนาด้านเศรษฐกิจ สถาบัน ภูมิศาสตร์ทางกายภาพ บรรทัดฐานการศึกษา ภาษา และวัฒนธรรม
นักเรียนด้านการจัดการเคยคิดว่า ในการนำการปฏิบัติที่เป็นเลิศไปใช้ เพียงแค่ปรับให้เหมาะสมกับสภาพท้องถิ่นก็พอเพียง แต่บ่อยครั้งที่พวกเขาต้องการออกแบบกระบวนการใหม่ ไม่ใช่เพราะเทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ผิด แต่เพราะทุกอย่างรอบด้านเทคโนโลยี ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงวิธีการที่มันจะทำงาน
ไม่มีอะไรผิดปกติกับเครื่องมือในการวิเคราะห์ที่เรามี แต่การประยุกต์ใช้เครื่องมือของพวกเขาต้องใช้ความคิดอย่างรอบคอบ ต้องมี ความฉลาดด้านบริบท (contextual intelligence): คือความสามารถในการเข้าใจข้อจำกัดของความรู้ของเรา เพื่อปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน
จนกว่าเราจะมีความฉลาดด้านบริบท อัตราความล้มเหลวสำหรับธุรกิจข้ามพรมแดนจะยังคงอยู่ในระดับสูง ความสามารถของเราที่จะเรียนรู้จากการทดลองทั่วโลกจะยังคงมีอยู่อย่างจำกัด และการเจริญเติบโตขยายตัวไปทั่วโลกจะยังคงไม่ได้ผล
Highlight Points
1. สิ่งแข็งเป็นเรื่องง่าย (The hard stuff is easy)
2. สิ่งอ่อนเป็นเรื่องยาก (The soft stuff is hard)
3. การทดสอบแม้จะยุ่งแต่จำเป็น (Experimentation is messy—and essential)
4. แนวคิดทั่วไปได้ผลกว่า (General ideas travel; specific dimensions may not)
5. อนาคตยากจะทำนาย (The future can’t be telescoped)
6. สร้างข้อมูลเอง (Generate your own data)
7. อดทนจึงจะสำเร็จ (Success requires patience)
Contextual Intelligence
by Tarun Khanna
Despite 30 years of experimentation and study, we are only starting to understand that some managerial knowledge is universal, and some is specific to a market or a culture.
การเขียนโครงการ
รายละเอียดโครงการ
ชื่อโครงการ
หน่วยงานที่รับผิดชอบ
ผู้รับผิดชอบโครงการ
หลักการและเหตุผล
วัตถุประสงค์
กลุ่มเป้าหมาย
วิธีดำเนินการ
งบประมาณ
ผลที่คาดว่าจะได้รับ
project writing
A goal without a plan is a dream.
ผู้นำที่ใช้ปัญญา
เพื่อสิ่งที่ถูกต้องขององค์กรและสังคม
Ikujiro Nonaka เป็นศาสตราจารย์กิตติมศักดิ์ ที่มหาวิทยาลัย Hitotsubashi, Tokyo ประเทศญี่ปุ่น
Hirotaka Takeuchi เป็นศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School สหรัฐอเมริกา
ทั้งสองได้ร่วมประพันธ์หนังสือเรื่อง The Knowledge-Creating Company (Oxford, 1995)
ในยุคแห่งความไม่แน่นอนนี้ ความสามารถในการนำองค์กรโดยใช้ปัญญาเป็นสิ่งที่หาได้ยากมาก
ความรู้ที่มีอยู่ไม่สามารถป้องกันการล่มสลายของระบบเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในอเมริกาเมื่อ 3 ปีก่อนได้
ทำให้บริษัทอย่าง Lehman Brothers และ Washington Mutual ถึงกับล่มสลาย
บรรดาผู้นำองค์กรต่าง ๆ ประสบปัญหากับการปรับตัวเข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงวัยของประชากร และแนวโน้มการบริโภค
ถึงแม้รัฐบาลจะอัดฉีดเงินเข้าสู่ระบบ ก็ยังไม่สามารถทำให้เศรษฐกิจฟื้นตัวได้ทั้งอเมริกาและญี่ปุ่น
และไม่สามารถพัฒนาองค์กรให้ทันกับการปฏิบัติการแบบไร้พรมแดน รวมถึงให้บุคลากรยึดในค่านิยมและจริยธรรมไว้ได้
จากการสัมภาษณ์ผู้นำระดับสูง ของบริษัทชั้นนำของโลกที่ญี่ปุ่น เพื่อศึกษาว่าผู้นำเหล่านั้นมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจอย่างเป็นระบบเพื่อให้บริษัทมีความสอดคล้องกับสังคม
จากการศึกษาพบว่าการใช้ความรู้ที่อยู่ในตัว (Tacit knowledge) และความรู้ที่อยู่ภายนอกตัว (Explicit knowledge) ไม่พอเพียงต่อการตัดสินใจ
ต้องมีปัญญา (Practical wisdom) ซึ่งเกิดจากความรู้ในตัวที่มาจากประสบการณ์ มีพื้นฐานจากค่านิยมและจริยธรรม ควบคู่ไปด้วย
The Wise Leader: How CEOs can learn practical wisdom to help them do what’s right for their companies-and society.
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi
Harvard Business Review, May 2011
ดีจากภายใน
แนวคิดเรื่อง ดีจากภายใน (Inside-Out) โดย Tracy Huston มีที่มาจาก U-Theory ในหนังสือบัดเดี๋ยวนี้ (Presencing) ซึ่งประพันธ์โดย Peter Senge
เป็นวิธีการใช้พัฒนาผู้นำ เพื่อมุ่งสู่อนาคตที่ต้องการ
Huston ใช้ประสบการณ์มากมายจากการเล่าเรื่อง และการทำกิจกรรมกลุ่มของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อการเปลี่ยนแปลงระบบ ที่เริ่มจากภายในออกมา
by Tracy Huston
Inside-Out:
Stories and Methods for Generating Collective Will to Create the Future We Want
การบริหารจัดการด้านบริการกับการตลาด Service management maruay songtanin
การบริหารจัดการด้านบริการกับการตลาด
กล่าวไว้ว่าการที่ลูกค้าตัดสินใจซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นขึ้นอยู่กับข้อเสนอที่สร้างคุณค่าที่เขาได้รับรู้ เช่น การได้รับบริการที่ดี สินค้ามีคุณภาพ ราคาถูก และตราสินค้าที่น่าเชื่อถือ
Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach
by Christian Gronroos
John Wiley & Sons, Ltd., 2000
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
13. The movie is based on historical records of The Chronicles of the
Three Kingdom rather than the novel, Romance of the Three
Kingdom. In the early third century, the land of Wu is invaded by
the warlord Cao Cao and his soldiers. The ruler of Wu, Sun Quan
(Chang Chen), calls on the rival warlord Lui Bei (You Yong) for
help, but their two armies are still badly outnumbered. However,
the strategists Zhou Yu (Tony Leung) and Zhuge Lieng (Takeshi
Kenishiro) see that Cao Cao’s army is unused to battling on the
sea. With 200,000 men, Zhou Yu and Zhuge Lieng defeat Cao
Cao’s army at the Yangtze River.
16. Samuel L. Jackson is Danny Roman, a hot shot police negotiator
and the man of the hour in the police department.
One day he wakes up to find that he has been set up, and now
the police are after him. In his panic, he takes control of a
building. Knowing all the rules of negotiation, Danny asks for the
only negotiator he can trust - Chris Sabian (Kevin Spacey).
When the police get itchy trigger fingers and want to go into the
building shooting, Sabian finds that the only way he can save
Danny Roman's life is to go in there and become his partner.
Now the police have to deal with both of them.
19. Based upon a real-life story that happened in the early seventies in which
the Chase Manhattan Bank in Flatbush, Brooklyn, was held siege by a gay
bank robber determined to steal enough money for his male lover to undergo
a sex change operation.
On a hot summer afternoon, the First Savings Bank of Brooklyn is held up by
Sonny and Sal, two down-and-out characters. Although the bank manager
and female tellers agree not to interfere with the robbery, Sonny finds that
there's actually nothing much to steal, as most of the cash has been picked
up for the day. Sonny then gets an unexpected phone call from Police
Captain Moretti, who tells him the place is surrounded by the city's entire
police force. Having few options under the circumstances, Sonny nervously
bargains with Moretti, demanding safe escort to the airport and a plane out
of the country in return for the bank employees' safety
22. John Fitzgerald Kennedy
- (1917–1963) 35th US president 1961-63,
youngest pres., assassinated November 22, 1963
ถ้ากลัวอย่าต่อรอง ถ้าต่อรองก็อย่ากลัว