แนวคิด Lean ในสำนักงาน หนังสือ Lean Office Demystified เป็นการนำ Toyota Production System มาปรับใช้ในสำนักงาน โดยมีการยกตัวอย่างที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ มีคำอธิบายตั้งแต่การเตรียมความพร้อม การก้าวทีละขั้น เพื่อการพัฒนาองค์กรและบุคลากร ช่วยแก้ปัญหาในสำนักงาน การทำงานสะดวกขึ้น ลดความเครียดของพนักงาน เพิ่มผลผลิตในสำนักงาน และตอบสนองความต้องการของลูกค้า Lean Office Demystified by Don Tapping Help any office situation in solving problems Improve workflow Reduce employee stress and Improve overall office productivity – while meeting customer demand

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
3 ตุลาคม 2552

2. 
2006 by MCS Media, Inc. MI,
U.S.A.
 320 pages

3. 

Don Tapping จบจากมหาวิทยาลัย
Michigan ในปี 1976 และ ได้รบ MBA
ั
จากมหาวิทยาลัย Notre Dame ในเวลา
ต่อมา
Don เขียนหนังสือหลายเล่ม เช่น Lean
Office, Lean Health, Lean Finance, Value
Stream Mapping และ Lean for Job Shops

4. 




ช่วยแก้ปัญหาในสานักงาน
การทางานสะดวกขึ้น
ลดความเครียดของพนักงาน
เพิ่มผลผลิตในสานักงาน
และตอบสนองความต้องการของลูกค้า

5. 

ในหลายองค์กร ค่าใช้จายกว่า 60% อยูที่สายงานบริหาร
่
่
การนา Lean มาใช้ในสานักงาน เพื่อลดความสูญเปล่า ตอบสนอง
ความต้องการของลูกค้าและพนักงาน และทาให้องค์กรเกิดความ
ยั ่งยืน

6. 

ถึงแม้ค่าใช้จายในองค์กรกว่า 60% มาจากสานักงาน และกว่า
่
80% ในงานบริการ แต่มกจะถูกมองข้าม
ั
เพื่อการพัฒนาองค์กร งานในสานักงานควรนา Lean มาใช้เพื่อ
ลดความสูญเปล่า และทางานให้สะดวก

7. 

หนังสือ Lean Office Demystified เป็ นการนา Toyota Production
System มาปรับใช้ในสานักงาน โดยมีการยกตัวอย่างที่สามารถ
นามาประยุกต์ใช้
้
มีคาอธิบายตังแต่การเตรียมความพร้อม การก้าวทีละขั้น เพื่อการ
พัฒนาองค์กรและบุคลากร

8. 




การมองภาพรวมของ Lean concepts
รูลึกเรื่อง Lean management, Lean terms and concepts
้
วิธีการระบุกิจกรรมที่ตองพัฒนา
้
ขั้นตอนการขจัดความสูญเปล่า และเพิ่มความสะดวกใน
กระบวนงาน
ตัวอย่างการทาโครงการ และหลุมพราง

9. 





ลดต้นทุนการดาเนินงานขององค์กร
ลดระยะเวลารอคอยระหว่างกระบวนการต่าง ๆ
เพิ่มผลผลิตของสานักงาน
พัฒนาคุณภาพของสานักงาน
ทาให้องค์กรมีขีดความสามารถในการแข่งขันเพิ่มขึ้น
สร้างการทางานเป็ นทีมและการมีส่วนร่วมของพนักงาน

10. 


Part I : Getting Everyone Aligned and Started in the Right
Direction
Part II : Create the Structures Allowing Work Flow to Emerge
Part III : Sustain the Gains to World Class

11. 
ภาคที่ 1 การเตรียมพร้อมเพื่อไปสูแนวทางที่ถูกต้อง
่
เป็ นการสร้างระบบพื้นฐานของ Lean Office โดยการอธิบายถึง
เครื่องมือและแนวคิด และการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม

12. 
ภาคที่ 2 สร้างแนวทางการทางานที่ไหลสะดวก (Flow)
เป็ นการสร้างระบบรองรับการพัฒนากระบวนการทางาน มีการ
วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบน การทางานให้ได้มาตรฐาน การ
ั
เกลี่ยงานให้สมาเสมอ
่

13. 
ภาคที่ 3 การทางานที่เป็ นเลิศได้อย่างยั ่งยืน
กล่าวถึง การควบคุมโดยการเห็น การป้ องกันความผิดพลาด
ระบบการวัดผลงาน การเทียบเคียงกับผลงานที่เป็ นเลิศ บทบาท
ของผูนาองค์กร และกระบวนการทางานที่ไร้ขอผิดพลาด
้
้

14. Part 1

15. 




A History of Lean (Brief)
Four Enablers for the Implementation of Lean
Seeing the Challenge
Begin the Journey
Understanding and Deploying the Demand Tools

16. Lean คือ “การเพิ่มคุณค่าของสินค้าหรือบริการ
ในสายตาของลูกค้า โดยการขจัดหรือลดความ
สูญเปล่าในกระบวนการทางาน”
Lean

17. Manufacturing
Government
Construction
Lean
Thinking
Armed Service
Financial
Service
Healthcare
Education

18. 

ในระยะแรกนิยมใช้ในโรงงานอุตสาหกรรม ต่อมามีการดัดแปลง
มาใช้ในกระบวนการด้านอื่น ๆ อีก เช่น ด้านการบริการสุขภาพ
การก่อสร้าง การศึกษา ด้านการเงิน หน่วยงานราชการ หรือ
แม้แต่ในกองทัพ
ทาให้มีการคิดว่าในสานักงานก็สามารถนา Lean มาใช้ได้

19. 

เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
ลูกค้าไม่ยนดีจายเงินสิ่งที่เขาคิดว่าไม่มีคณค่า เพราะว่าเป็ นความ
ิ ่
ุ
สูญเปล่าของกระบวนการทางานเอง เช่น การรอคอย การทางาน
ซ้ า การทางานผิดพลาด ฯลฯ

20. Cost + Profit = Price
Price - Cost = Profit

21. 1.
2.
3.
4.
ปรับปรุงงานและผลิตภาพในสานักงาน
จัดสรรทรัพยากรเพื่อความพึงพอใจของลูกค้า
เรียนรูและแบ่งปั น Lean ทั ่วสานักงาน
้
ใช้ Lean เป็ นสามัญสานึกในงานประจาวัน

22. I. เข้าใจ Behavior-Attitude-Culture Model
II. เข้าใจเหตุผลในการทา Lean
III. ความสูญเปล่า 7 ประการ
IV. ความมุ่งมั ่นของฝ่ ายบริหาร

23. Lean
Approach
Behavior
Attitude
Culture
Non-Lean
Approach

24. 

องค์กรส่วนมากมีเป้ าประสงค์ที่จะทาการสร้างวัฒนธรรมองค์กร
เพื่อให้บุคลากรเกิดทัศนคติที่ดี และจะได้แสดงออกถึงพฤติกรรม
ที่องค์กรพึงประสงค์
แต่สาหรับแนวคิดของลีน เน้นให้บุคลากรมีพฤติกรรมในการ
พิจารณาหาแนวทางการพัฒนางานประจาให้ดีข้ ึนอย่างต่อเนื่อง
จนเกิดเป็ นทัศนคติที่ดีในการทางาน จึงจะก่อเกิดเป็ นวัฒนธรรม
ขององค์กร

25. 


เป็ นการเพิ่มขีดความสามารถขององค์กรด้านการแข่งขันใน
ตลาดโลก
โดยการลดค่าใช้จาย โดยเน้นการลดความสูญเปล่าใน
่
กระบวนงาน
ความสาเร็จในปั จจุบน ไม่ได้ประกันความสาเร็จในอนาคต
ั

28. 


การทา Lean ในสานักงานไม่ได้มีเป้ าหมายในการลดจานวน
พนักงานลง
แต่เป็ นการระบุ วิเคราะห์ความไร้ประสิทธิภาพของกระบวนงาน
โดยการขจัดความสูญเปล่า
ความสูญเปล่า (Waste) คือสิ่งที่ทาแล้วไม่ได้เกิดคุณค่าต่อลูกค้า
นั ่นคือการทางานหรือบริการใด ๆ ที่ลกค้าไม่ยนดีจายเงินนั ่นเอง
ู
ิ ่

29. 1.การผลิตมากเกินไป (Overproduction)
2.การรอคอย (Waiting)
3.การเคลื่อนไหว (Motion)
4.การขนส่ง (Transportation)
5.กระบวนงานซ้ าซ้อน (Over-processing)
6.สินค้าคงคลัง (Inventory)
7.ผลผลิตที่บกพร่อง (Defects, Mistakes)
8.ใช้คนไม่คมค่า (People’s Time)
ุ้

30. ตัวอย่าง




การทาเอกสารซ้ าซ้อน
การทารายงานที่ไม่มีใครอ่าน
การทาสาเนาเพิ่ม
การพิมพ์งานเดิมซ้ า ส่งอีเมล์
เดิมซ้ า ส่งแฟกซ์เดิมซ้ า
เครื่องมือ LEAN ที่ใช้








Takt time
Data Collection Techniques
Pitch
Standard Work
Leveling or Heijunka
Predictable Output
Continuous Flow
Pull Systems

31. ตัวอย่าง





การลงนามรับรองในเอกสาร
ที่ไม่จาเป็ น
ต้องพึ่งพาผูอื่นในการทางาน
้
การรอคอยข้อมูลข่าวสาร
โปรแกรมคอมพิวเตอร์ตาง
่
เวอร์ชน
ั
ต้องอาศัยทรัพยากรจากต่าง
แผนก
เครื่องมือ LEAN ที่ใช้








Value stream Mapping
5S
Data Collection Techniques
Lean Reporting and
Communication
Pitch
Work Load Balancing
Runners
Office File System

32. ตัวอย่าง




การค้นหาเอกสาร
การค้นหาไฟล์ใน
คอมพิวเตอร์
การหาข้อมูลข่าวสารจาก
คู่มือ
ถือเอกสารไปยังแผนกอื่น
เครื่องมือ LEAN ที่ใช้








Standard Work
5S
Office Layout
Document Tagging
Office File System
Just-In-Time
Kanbans for Office Supply
Pull System

33. ตัวอย่าง



การส่งเอกสารที่ไม่ได้ใช้
ต้องจัดเก็บเอกสารการ
ทางานมากเกินไป
การส่งอีเมล์ในรายชื่อที่ไม่
ทันสมัย
เครื่องมือ LEAN ที่ใช้









Standard Work
5S
Office Layout
Document Tagging
Work Load Balancing
Runners
Office File System
Continuous Flow
Kaizen Events

34. เครื่องมือ LEAN ที่ใช้
ตัวอย่าง





การทารายงานซ้ าซ้อน
การกรอกข้อมูลเดิมซ้ า
การเผยแพร่ขอมูลที่ผิด ๆ
้
การทาเอกสารซ้ าซ้อน
การวางแผนงานไม่ดี








Value stream Mapping
Standard Work
Document Tagging
Lean Reporting and
Communication
Work Load Balancing
Kaizen Events
Data Collection Techniques
Visual Controls

35. ตัวอย่าง






เอกสารรอการลงนาม
งานที่รอให้ผอื่นทาต่อ
ู้
เอกสารล้าสมัย
อุปกรณ์ลาสมัย
้
ขาดการอบรมบุคลากรหรือ
การทดแทนที่ไม่พอเพียง
การสั ่งซื้ออุปกรณ์มากเกิน
พอดี
เครื่องมือ LEAN ที่ใช้








5S
Value stream Mapping
Standard Work
Visual Controls
Pull System
Kanbans for Office Supply
Heijunka (leveling)
Cycle Time

36. เครื่องมือ LEAN ที่ใช้
ตัวอย่าง







การกรอกข้อมูลผิด
การใส่รหัสผิด
การกาหนดราคาผิดพลาด
การส่งเอกสารที่ยงไม่
ั
เรียบร้อย
การทาเอกสารหาย
ลงข้อมูลในเอกสารผิด
พนักงานไม่พอเพียงในการ
บริการลูกค้า






Standard Work
Predictable Output
Visual Controls
Mistake-Proofing
Office File System
Interruptions and Random Arrivals

37. ตัวอย่าง





ทางานไม่ทนกาหนด
ั
กระจายงานไม่สมดุล
การขาดงานสูง หรืออัตรา
การลาออกสูง
การประเมินทักษะก่อนรับ
ทางานไม่สมบูรณ์
ไม่มีส่วนร่วมในการพัฒนา
งาน
เครื่องมือ LEAN ที่ใช้




Process Capture
Standard Work
Office File System
Business Case of Lean

38. 

ในการทา Lean ผูบริหารระดับสูงต้องมีความปรารถนาอย่างแรง
้
กล้าที่จะทาการพัฒนา
โดยการมีส่วนร่วมอย่างเต็มตัว (Totally Involvement)

39. Lean
Vision
Leaders
Managers
Workers
Lean
Ideas

40. 





การสนับสนุนทรัพยากรที่จาเป็ นให้กบโครงการ
ั
แสดงตนในการประชุมครั้งแรก
ให้คาปรึกษาและเป็ นโค้ชให้กบทีม
ั
แสดงความสนใจในความก้าวหน้าของทีมในการประชุม
การให้รางวัลและกล่าวยกย่อง
ให้กาลังใจเมื่อทีมพบอุปสรรค

41. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Must stand by their values
Must have courage
Must be optimistic
Must have a plan
Must team
Must be good communicator
Must show compassion

42. 






People who make it happen = The Doers
People who help it happen = The Helpers
People who let it happen = The Followers
People who mildly against it = The Resistances
People who actively sabotage it = The Saboteurs
80/20 rule [.8+(.8x.2)] = .96
96 % accept change

43. Suppliers = upstream source
Customers = downstream source

44. 1.
2.
3.
มีวตถุประสงค์ที่แน่ชด (Goals)
ั
ั
มีวิธีการประชุมได้มาตรฐาน (Rules & Guild lines of Meeting)
ทุกคนให้ความร่วมมือ (by everyone)

45. 






ไม่เห็นได้ประโยชน์อะไร
ประชุมทีนานน่าเบื่อ
ไม่เป็ นระเบียบเลย
เริ่มสายทุกที
โกลาหลน่าดู
ไม่มีใครฟั งใคร
เสียเวลาทาการทางาน

46. 






เริ่มและเลิกประชุมตรงเวลา
ศึกษาเรืองราวมาก่อนเข้าประชุม
่
เคารพสิทธิและความเห็นผูอื่นแม้ไม่เห็นด้วย
้
อย่ามัวคุยกับคนข้างเคียง
เก็บกิรยา ให้ระวังอวจนะด้วย (body language)
ิ
ให้ขอคิดเห็นเมื่อถูกถาม
้
พยายามใช้ความเห็นร่วม

47. 





เข้าประชุมทุกครั้งถ้าไม่มีเหตุจาเป็ นยวดยิง เช่น ลาป่ วย
่
เริมและเลิกประชุมตรงเวลา
่
การเสนอความเห็น การฟั ง
มารยาทพื้นฐานการประชุม
การพักการประชุม
อื่น ๆ

48. 



มีผลกระทบสูงกับยุทธศาสตร์ขององค์กร
แผนกที่ยงล้าหลัง ต้องทางานนอกเวลา
ั
กระทบลูกค้าสูง
หน่วยที่มีผลกาไรน้อย

49. This is the Road Less Travel

50. 
ลาดับการพัฒนาของทีม
1. ก่อตัว
2. หาข้อตกลง
3. พบทิศทาง
4. เดินหน้าเต็มที่

51. CRITICAL & NON-CRITICAL
INTERRUPTIONS

52. VSM
FLOW CHART

53. VSM
Process Chart
Makes waste & source visible
New Icons
New tools
Makes waste visible
Familiar flowchart
Common use in business process
Repeatable sequential process
Process driven
How value create
Repeatable or non-repeatable process
Task/activity driven
How work flows

54. Step 1
Describe the
Problem
Step 6
Step 2
Verify effectiveness of
solution(s)
Implement temporary
containment
Problem
Solving
Step 5
Step 3
Implement
solution(s)
Analyze problem and generate
potential solution(s)
Step 4
Determine root cause
and select solution(s)

55. 



ช่วยวิเคราะห์ปัญหาเต็มรูปแบบ
ป้ องกันการสรุปด่วนได้
ส่งเสริมให้ทีมใช้ ทักษะ ประสบการณ์ และความคิดสร้างสรรค์
ทางานแบบมีแผนการ มีการประเมิน มีผลการพัฒนาเป็ น
รูปธรรม

57. VISUAL AID
CONCEPTS



อาการ (Symptom)
สาเหตุ (Cause)
การแก้ไข (Remedy)

58. 1.
2.
3.
4.
การเริ่มดี (team development)
มองภาพกว้าง (current situation : value added & non value
added activities)
แผนที่สายธารแห่งคุณค่า (current processes relative to a
customer perspective to identify wastes)
การแก้ปัญหาเป็ นระบบ (6 steps problem solving)

59. Warning !

60. 







Initial 5S
Takt Time =Time/Volume
Pitch
Buffer/Safety Resource
Baseline Metrics
Office Quick Start
Kaizen Events
Demand Phase – Future State Value Stream Map
รายละเอียดในหนังสื อ

61. Sort
Sustain
Standardize
Set-In-Order
Shine

62. CURRENT STATE VSM
FUTURE STATE VSM

63. Part 2

64. 



ทาให้งานเห็นง่าย (Making Work Visible)
การเริมไหลสะดวก (Initialize the Flow)
่
จัดระบบเอกสาร (Creating the File System)
การเกลี่ยงาน (Making It All work Through Heijunka (Leveling))

65. 
แนวคิด – ถ้ากระบวนการทางานมีเอกสารกากับและมีระบบการ
ทาให้เห็นง่าย ผูอื่นก็สามารถทางานทดแทนกันได้ (ยกเว้นงานที่
้
ต้องมีใบประกอบวิชาชีพ งานที่ตองมีการรับรองโดยผูมีคณวุฒิ
้
้ ุ
หรือมีการระบุเฉพาะผูผ่านการอบรมแล้วเท่านั้น)
้

66. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
งานที่ทาวางไว้บนโต๊ะ
มีการระบุชื่อทุกแฟ้ ม
มีที่วางสาหรับ Work-In-Process (WIP)
จัดระเบียบของที่อยูบนโต๊ะ
่
มีการตรวจสอบโต๊ะตามวงรอบ
มีระบบสารองที่พร้อม

68. 



เพื่อขจัดความสูญเปล่าของวัสดุและการขนส่ง
สร้างระบบดึง “pull flow”
ผูรบผลงานเป็ นผูรองขอให้ส่งของมา
้ั
้้
เพื่อให้ได้ปริมาณที่เหมาะสม (ไม่มากไป ไม่นอยไป)
้
ตัวอย่าง : ร้านสะดวกซื้อ

71. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Understand Kanbans
Conduct a supplies survey
Establish minimum/maximum levels
Create a supply order form
Create the Kanban cards
Create a process flowchart
Conduct the training
Implement the Kanban system
Maintain new standards

72. 



การดึง Pull เป็ นความหมายเดียวกับ Just-In-Time (JIT) = ลูกค้า
ได้รบของเมื่อต้องการในจานวนที่ระบุ
ั
First-In-First-Out (FIFO) = ส่งมาก่อนทาก่อน
ออกแบบสานักงานใหม่
Document Tagging (มีระบุวนเวลาการเดินเอกสารในทุกขั้นตอน)
ั

73. 

ระบบเอกสารแบบ Kanban : การมองเห็นเป็ นการเตือนว่า มีงาน
เหลือเท่าใด จะต้องไปที่จดใด เมื่อใด
ุ
มี 3 folders คือ
1. System Folder (the “keeper” of information about the
process)
2. Process Folder (the actual work to be performed)
3. Reference Folder (the reference required when work is
performed)

74. 




เป็ นการเฉลี่ยงาน
ไม่ตองรอคอย
้
ใช้ระบบการดึงมาช่วย
เป็ นการไหลสะดวกอย่างต่อเนื่อง
มีการเตือนด้วยการเห็นเมื่อเกิดความล่าช้า
เครื่องมือ = Takt Time & Future VSM

75. SCHEDULING
LEVELING







Common in office
Capacity fixed
Based on volume
Lean tools not used
Continuous flow not key to
improvement
New in office
Capacity based on customers
demand
 Base on volume and variety
 Lean tools used
 Continuous flow required

76. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Calculate Takt Time ( Time/Volume)
Determine pitch for each value stream
Create a scheduling sequence chart
Determine the runner route
Create a Heijunka box
Create standard work chart
Load the Heijunka box
Implement and adjust as necessary

78. RUNNER’S ROUTE OR TRANSPORTATION OF
WORK
HEIJUNKA BOX OR LEAN OFFICE WHEEL

79. Part 3

80. Leader & Manager

81. 


Leadership and Motivation in the Lean Office
Creating the Goal Card
The Visual Office

82. 



Task and Speed Driven (controller)
Stability and Harmony Driven (turtle)
People and Persuasion Driven (butterfly)
Perfection and Analysis Driven (frog)
ภาวะผูนาต้องปรับใช้ให้เข้ากับสถานการณ์น้น ๆ
้
ั

83. 




ได้รบคาชมที่ทางานได้ดี
ั
ทางานกับทีมที่ดี และยอมรับความเป็ นปั จเจกบุคคล
ทางานที่น่าสนใจ และมีโอกาสก้าวหน้า
ทีมบริหารที่ซื่อตรงกับพนักงาน
สถานที่ทางานดี มีการดาเนินกลยุทธ์

84. 






Provide regular, constructive
feedback
Ask employees for input
Establish easy-to-use
communication channels
Learn from individual employees
Recognize the power of bring
present
Conduct morale-building event
Make work meaningful





Recognize employee’s personal
need
Promote employee on
performance and competency
Demonstrate a long-term
commitment to employment
stability
Foster a sense of community
Pay people fairly and
competitively

85. 


ทาให้ทุกคนมีแนวทางเดียวกัน
เป็ นการเชื่อมโยงผลงานบุคลากรกับทิศทางยุทธศาสตร์ของ
องค์กร
เชื่อมโยงกับ Balanced Scorecards

86. 

เครื่องมือที่ทาให้บุคคล ทีม หน่วยงาน มีเป้ าหมายทางานพัฒนา
อย่างต่อเนื่อง (ใน 1 ปี )
คือผลของกระบวนการที่ผกโยงเป้ าประสงค์ขององค์กรกับ
ู
หน่วยงาน จนถึงบุคลากร
Total Employee Involvement

87. ใช้สร้างวัฒนธรรมการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ชื่อเรือง
่
บทนาเรืองยุทธศาสตร์
่
สารจากผูนา
้
เป้ าประสงค์ของยุทธศาสตร์ และ Lean
เป้ าประสงค์ของแผนก
เป้ าประสงค์ของทีม หรือ บุคคล
เรียบง่าย อ่านง่าย ใช้งานง่าย

88. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
สร้างยุทธศาสตร์ Lean
ระบุเป้ าประสงค์ของ Lean
สร้าง Goal card
นาเสนอ ยุทธศาสตร์ เป้ าประสงค์ และกระบวนการให้ทุกคนรู ้
บูรณาการเป้ าประสงค์ของทีมและบุคคล
ติดประกาศ Goal card
ทบทวน และปรับปรุงเป้ าประสงค์

89. 




ทากิจกรรม 5 ส เป็ นมาตรฐานและยั ่งยืน
ติดป้ ายแสดงผลลัพธ์การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของสานักงาน
ลดและขจัดความผิดพลาด
ลดความเครียด

90. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
สร้างและอบรมทีมงาน
สร้างแผนและดาเนินการตามแผน
นาไปปฏิบติ
ั
ทากิจกรรม 5ส ต่อเนื่อง
ทามาตรฐาน visual metrics (VM)
ทามาตรฐาน visual display (VD)
ทามาตรฐาน visual control (VC)

91. IMPLEMENT PLAN
STANDARDIZE VISUAL CONTROL

92. 

ระบบสื่อสารด้วยการเห็น เพื่อให้มั ่นใจว่างานที่ทาไม่มีความ
ผิดพลาด
มีการเตือนทีเห็นได้อย่างชัดเจนเพื่อป้ องกันความผิดพลาด
่

93. การให้ความรู ้ (แนวคิด เครื่องมือ)
การวิเคราะห์ปรับปรุง (การนา Lean ใช้ในงานประจา)
การธารงรักษา (บทบาทผูนา วัฒนธรรมองค์กร)
้

94. คุณ สุรีพนธุ ์ เสนานุช และ คุณ ผ่องอาไพ ศรีบรรณสาร
ั
จาก สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ที่ได้ให้โอกาส และให้ยมหนังสือที่น่าสนใจ (มีอีกหลายเล่ม) เพื่อแนะนาต่อ ๆ กันไป
ื