Strategic Issue Communication Management กลยุทธการบริหารการสื่อสาร

1. กลยุทธการบริหารการสื่อสารใน
ประเด็นความขัดแย้ง
(Strategic Issue
Communication Management)
โดย
รองศาสตราจารย์จุมพล
รอดคำาดี

2. ความขัดแย้งต่างๆสามารถเกิด
ขึ้นได้ทุกเวลา ตั้งแต่ความขัดแย้ง
เล็กๆน้อยๆ ไปจนถึงความขัดแย้งที่
อาจรุนแรงถึงระดับที่กระทบต่อ
ความอยรู่อดขององค์กรเลยทีเดียว
ดังนั้น ประเด็นของความขัดแย้งทั้ง
หลาย ถือได้ว่า เป็นความรับผิดชอบ
ของทั้งองค์กร ทุกหน่วย ที่ต้องรับ
ผิดชอบร่วมกัน ประเด็นความขัด
แย้งอาจจะมาจากทั้งภายในและ
ภายนอกแต่ประเด็นความขัดแย้งที่
เกิดขึ้นจากภายนอกจะเป็นประเด็น

3. การบริหารการสื่อสาร
ประเด็นความขัดแย้ง
เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่
อยู่3ด้านคือ
1. การเก็บรวบรวมข้อมูลทั้งทาง
ลับและทางแจ้ง
2. การวิเคราะห์ข้อมูลข่าวสารที่
ได้มา และจัดลำาดับและจัด
ประเภทประเด็นความขัดแย้ง
3. ดำาเนินการวางแผนการสื่อสาร

4. ประเด็นความขัดแย้งคืออะไร
(Issue Definition)
“ประเด็นความขัดแย้งคือ
เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นนอกเหนือ
จากการควบคุมขององค์กร
ซึ่งมีผลกระทบต่อยุทธศาสตร์
ขององค์กรในทุกเป้าหมาย
ตงั้แต่ เป้าหมายหลักในการทำา
ธุรกิจ (core business) หรือ
กฎ ระเบียบ ขององค์กร ซึ่ง
อาจจำาเป็นต้องตัดสินใจปฏิบัติ

5. ประเด็นความขัดแย้งในที่นี้
อาจส่งผลกระทบ ต่อ กฎ
ระเบียบ พันธกิจ ลูกค้า ระดับการให้
บริการ หุ้นส่วน ผู้ให้การสนับสนุน
การบริหารการเงิน แม้กระทงั่ กล
ยุทธการบริหาร การจัดการในแต่ละ
ด้าน หรือทั้งองค์กร

6. การจัดประเภทและจัดลำาดับ
ประเด็นความขัดแย้ง
เพื่อให้การบริหารการ
สื่อสารประเด็นความขัดแย้งเป็น
ไปอย่างมีประสิทธิภาพ จำาเป็น
ต้องพิจารณาการจัดประเภท
และลำาดับความรุนแรงของ
เหตุการณ์
1. การจัดประเภทประเด็น
ความขัดแย้งมี 2 ประเภทคือ

7. 1.1 ประเด็นความขัดแย้งมา
จากภายใน (Internal Issues)
เช่น การแข่งกันระหว่างหน่วย
เพื่อให้บริการลูกค้าที่แตกต่าง
กัน จนนำามาสู่การต่อว่าจาก
ลูกค้าว่า ทำาไม บริษัทเดียวกัน
จึงให้บริการต่างกัน ทั้งที่เป็น
ธุรกิจประเภทเดียวกัน เป็นต้น
การบริหารจัดการในประเด็น
ความขัดแย้งเหล่านี้ จำาเป็นต้อง
แก้ปัญหาเป็นกรณีไป โดยกฎ

8. 1.2 ประเด็นความขัดแย้ง
ทมี่าจากภายนอก (External Issues)
จะกำาหนดโดยเจ้าหน้าที่บริหาร
ประเด็นความขัดแย้ง และการดำาเนิน
การจะตัดสินไปตามระดับความ
รุนแรงของเหตุการณ์ทีมีผลกระทบ
ต่อองค์กร การโต้ตอบจะเป็นไปโดย
อัตโนมัติและสอดคล้องกับความ
จำาเป็นที่จะต้องสอื่สารกับสาธารณะ
และองค์กรทเี่กี่ยวข้อง เช่น กรณี
นำ้ามันรั่วในอ่าวไทย การขึ้นราคา
สินค้าหรือบริการ ที่ประชาชนเห็นว่า
ไม่เป็นธรรม จำาเป็นต้องมีการให้

9. 2.การจัดลำาดับความรุนแรงของ
ประเด็นความขัดแย้ง (โดยพิจารณา
ผลกระทบที่มีต่อองค์กร)
2.1 มีผลกระทบต่อองค์กร
อย่างรุนแรงมาก (high
impact)ประเด็นความขัดแย้งนั้นมี
ผลกระทบ อย่างรุนแรงต่อความอยู่
รอดขององค์กรทั้งในด้าน
ยุทธศาสตร์ พันธกิจ และกฎ ระเบียบ
ผลประโยชน์ ต่างๆ รวมทั้งภาพ
ลักษณ์ และหุ้นส่วนขององค์กร
ตลอดจน ถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่าง

10. 2.2 มีผลกระทบต่อองค์กร
ในระดับปานกลาง(medium
impact) ประเด็นความขัดแย้งใน
ระดับนี้ จะสัมพันธ์กับช่องโหว่ หรือ
จุดอ่อน ของกฎ ระเบียบ และ พันธ
กิจขององค์กร ผลกระทบอาจจะขัด
ขวางกิจกรรม หรือ ต่อต้านการ
ทำางานขององค์กรในบางจุด จนใน
ทสีุ่ด สามารถยกระดับเป็นประเด็น
ความขัดแย้งต่อภารกิจหลักของ
องค์กรโดยรวม ประเด็นความขัด
แย้งอาจจะลุกลามไปถึงผู้มีส่วนได้
ส่วนเสียขององค์กร และผู้ให้ การ

11. ซึ่งประเด็นความขัดแย้งดัง
กล่าวจำาเป็นต้อง ได้รับความใส่ใจ
อย่างรวดเร็วจากผู้บริหารระดับสูงสุด
และ พนักงานขององค์กรทั้งหมด ใน
การติดตามประเด็นความขัดแย้ง และ
สรุปรายงานเสนอผู้บริหารทันที และ
รีบแจ้งต่อหุ้นส่วน ผมูี้ส่วนได้ส่วนเสีย
และกลุ่มผู้เกี่ยวข้องต่างๆอย่าง
รวดเร็ว เพื่อจะได้เข้าใจสถานการณ์
อย่างใกล้ชิด

12. 2.3 ผลกระทบต่อองค์กรใน
ระดับตำ่า (low
impact)ประเด็นความขัดแย้ง
เกี่ยวข้องกับองค์กรในระดับนี้ ไม่มี
ความรุนแรงที่กระทบต่อความอยู่
รอดขององค์กร แต่จะมีการร้อง
เรียนในประเด็นที่เป็นปัญหาทั้งจาก
คนภายในและคนภายนอก ซึ่งอาจ
จะ มีขึ้นมาเป็นระยะๆ โดยที่ไม่
ได้รับความสนใจจากสื่อมวลชน
หรือคนโดยทั่วไป เช่น ที่จอดรถ
ภายในห้างสรรพสินค้า ไม่ปลอดภัย
ถูกงัดแงะเป็นประจำา มีเจ้าหน้าที่
รักษาความปลอดภัยไม่เพียงพอ

13. อย่างไรก็ดี ถ้าเหตุการณ์เหล่านี้
ปล่อยให้เกิดขึ้นซำ้าๆบ่อยๆ และข่าว
ไปถึงสอื่มวลชน มีคนวิพากษ์
วิจารณ์มากขึ้น และได้รับความ
สนใจจากองค์กรที่มีพลังทางสังคม
รวมทั้งคนทั่วไปที่มีความรู้สึกร่วม
ในปัญหาเดียวกัน ก็อาจมีความเป็น
ไปได้ ที่เหตุการณ์นั้นจะถูกพัฒนา
เชื่อมโยงไปสู่ประเด็นความขัดแย้ง
สาธารณะได้

14. ตัวแปรอื่นๆที่ควรระมัดระวังนอก
เหนือจากที่กล่าวมาแล้ว ซึ่งอาจจะ
กลายมาเป็นประเด็นความขัดแย้ง
ในแต่ละระดับได้ เช่น
อิทธิพลภายนอกที่มีผลต่อความอยู่
รอดขององค์กร (ควรขึ้นบัญชีเอา
ไว้)
ความสัมพันธ์ระหว่างประเด็นความ
ขัดแย้งกับทิศทางยุทธศาสตร์
องค์กรโดยตรง (กรณี LPG กับ
NGV : ยุทธศาสตร์ต้องการคนหัน
มาใช้ NGV เป็นต้น)

15. ค่านิยมหลักขององค์กร และค่า
นิยมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับ
องค์กร
 ความเชอื่มั่น ความศรัทธาต่อ
ความเชี่ยวชาญหรือความสามารถ
ขององค์กร อาจจะกลายเป็น
ประเด็นความขัดแย้งได้
ผลประโยชน์สาธารณะเช่น เรื่อง
การดูแลสงิ่แวดล้อม ที่อาจกลาย
เป็นประเด็นความขัดแย้งได้
ประเด็นที่สอื่มวลขนสนใจ ซงึ่อาจ
จะมีข้อสงสัยต่อการดำาเนินงานของ

16. ระยะเวลาการลงมือโต้ตอบ ใน
แต่ละประเด็นของความขัดแย้ง
( State of Actions)
High Impact : Issue
Communication Team หรือหน่วย
Issue Alert ควรลงมือดำาเนินการ
สื่อสารประเด็นความขัดแย้ง ตั้งแต่เกิด
เหตุการณ์ขึ้นแล้วภายในเวลา 1 ถึง 5
ชั่วโมง (ไมค่วรช้ากว่านี้ ปกติจะมีแผน
รองรับอยู่แล้ว) แล้วแจ้งผู้บริหารระดับสูง
ที่มีอำานาจในการตัดสินใจ ได้ทราบทันที
พร้อมทั้งเตรียมขอ้มูลที่ได้วิเคราะห์ และ
สังเคราะห์แล้วให้ผบู้ริหาร เพื่อชแี้จง

17. Medium Impact : ภายใน 24 -
48 ชั่วโมง นับตั้งแต่ เกิดเหตุการณ์ขึ้น
หรือ รายงานข้อเท็จจริงบางอย่างสั้นๆ
ออกเผยแพร่ไปก่อน เพอื่ชิงความได้
เปรียบ ในการครอบครองพนื้ทขี่่าวสาร
มากกว่าคนอื่น หรือ ผู้ทเี่ป็นฝ่ายตรงกัน
ข้าม ซึ่งอาจจะชิงพื้นที่ข่าวได้ก่อน
ทั้งนี้การดำาเนินการเรื่องนี้เป็นหน้าที่ชอง
ฝ่าย Issue Communication Team
หรือ หน่วย Issue Alert ที่อาจจะ
พิจารณาเรื่องนี้ไปล่วงหน้า เสร็จแล้วค่อย
แจ้งให้ผู้บริหารระดับสงูได้ทราบ พร้อม
ทั้งเตรียมข้อมูล ที่ได้มาทงั้ทลีั่บ ที่แจ้ง

18. Low Impact : ไม่มีเงื่อนไข
เรื่องเวลาการโต้ตอบประเด็นความขัด
แย้ง แต่ให้มีการติดตามเฝ้าระวัง ทั้งในที่
ลับและ ที่แจ้ง จากพฤติกรรม ข่าวสาร
จากทั้งในและนอกองค์กร (การเฝ้าระวัง
ต้องทำาด้วยความเคารพสิทธิเสรีภาพส่วน
บุคคล) ลงบัญชีในประเด็นต่างๆที่อาจ
กลายเปน็ความขัดแย้งที่รุนแรงขนึ้ได้
ทั้งในด้านการเกิดขึ้นบ่อยๆ หรือก่อตัว
ขึ้นอย่างเงียบๆ ถ้าไม่ได้รับการแก้ไข
เยียวยา เอาใจใส่ แต่ เนิ่นๆ ประเด็น
เหล่านี้อาจกลายเป็นประเด็นความขัด
แย้ง ทรีุ่นแรงในระดับกลางและสูงได้

19. Crisis Impact : ต้องดำำเนินกำร
ภำยใน 1 ชงั่โมง หรือ ครึ่งชั่วโมง ผู้
บริหำรที่มีอำำนำจสูงสุดต้องเข้ำมำเป็น
ประธำนในกำรชี้แจงเหตุกำรณ์ที่เกิดขึ้น
ทันที เพื่อไม่ให้ข่ำวรุกลำมไปกระทบถึง
ควำมอยรู่อดขององคก์ร ไมว่่ำจะเป็นใน
ด้ำนควำมศรัทธำ ควำมเชื่อมั่นต่อกำร
บริหำรงำนขององคก์ร และเพอื่ยุติข่ำวลือ
และบรรเทำควำมกระหำยในข่ำวสำรของ
สำธำรณชน Issue Communication
Team อำจจะทยอยให้ข่ำวใน 10 – 15
นำทีแรก เป็นกำรรับรู้เหตุกำรณ์ที่เกิดขึ้น
ไปพลำงก่อน เมื่อมีข้อมูลมำกพอที่จะ

20. ทีมแรก มีหน้ำที่รวบรวมข่ำวสำรใน
ระยะสนั้ เหตุกำรณ์เฉพำะหน้ำ ณ ขณะ
นั้น เปน็อย่ำงไรบำ้ง แล้วสรุปย่อให้ผู้
บริหำรสงูสุดได้ทรำบ
สว่นทีมที่สอง ให้ทำำหน้ำที่ติดตำม
เจำะลึกข้อมูล พยำน หลักฐำน ทั้งในที่
ลับที่แจ้งว่ำสำเหตุขอ้เท็จจริงมำจำกอะไร
เพื่อนำำมำจัดลำำดับกำรรำยงำนข่ำวและ
วำงแผนในระยะต่อมำ
ทีมที่สำม มีหน้ำที่ติดตำมกระแส
อุณหภูมิควำมร้อนแรงในประเด็นที่มี
ควำมขัดแย้งที่รุนแรงที่สุดไปจนตำ่ำสดุ
และแจ้งเตือนทีมที่หนึ่งและทีมที่สอง รวม

21. อย่ำงไรก็ดี กำรสอื่สำรกับ
สำธำรณชน และ ผู้มีส่วนได้ส่วน
เสีย ทั้งในและนอกองค์กร หรือหุ้น
ส่วน ต้องกระทำำไปพร้อมๆกัน โดย
เฉพำะต้องให้ควำมสำำคัญอย่ำงยิ่ง
คือ กำรรับรู้ข่ำวสำรอย่ำงถูกต้อง
ของบุคลำกรภำยในทุกคน ที่อำจจะ
ต้องทำำหน้ำที่เสมือนแหล่งข่ำว ที่
จะอธิบำยให้บุคคลภำยนอกได้ทรำบ

22. The
End