6 sigma methodology
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- 1. 精實六標準差 精實六標準差簡單講 麥克 . 喬 /-- ，麥格羅希爾，出版日期： 940705 什麼是精實六標準差？ 已經在企業界待過一段時間的人 ，可能知道六標準差是零誤差品質 ... 六標準差 樂為良譯 /-- ，麥格羅希爾，出版日期： 900623 六標準差因為奇人威爾許在奇異大力推動而聲譽 大振，這個組織的品質系統幫助全球一流企業省 下數以百萬的美元 ... 精實六標準差成功案例分享 芭芭拉．蕙 /-- ，麥格羅希爾，出版日期： 920727 借精實之力，讓你的六標準差方案動起來！你還是 不懂六標準差 ？還是你們公司的六標準差方案執行嗎 起來和書上 ... Made by Victor H.
- 2. 甚麼是六標準差 ? • 加了“類固醇”的全面品質管理 . • 日本人定義為零缺點 . • 美國人定義為 3.4 ppm • 六標準差是個企業持續改進系統，透過 顧客為尊、流程管理和執行，以及善用 資料和事實等方式，使公司維持長期興 隆
- 3. 我們有需要執行六標準差嗎 ? • 根據財務平衡目標、文化和競爭的需要 ，公司有必要改變嗎 ? • 公司推行六標準差時具備足 的策略性夠 理由嗎 ?( 換句話說這是個能獲得並凝聚企業領導層 承諾的方法嗎 ?) • 我們當前的改進系統和方法，是否也能 完成足 的改革來維持我們的成長和競夠 爭力 ?
- 4. 成本效益 • 到底六標準差要花多少錢 ? 我們可以獲 多少回報 ? • 我們如何確定我們的六標準差措施執行 順暢、效果顯著 ? 無論是短期或長期的角 度而言。
- 6. 六標準差的政治手腕 • 領導層要能說清楚 • 親自參予與規劃執行 • 營造一個願景與行銷計畫 • 強力推薦 • 目標明確 • 責任共擔 • 衡量確實 • 昭告成敗
- 7. 精實六標準差的四大要素 取悅顧客 較短的時間提供較高的 服務品質 改善流程 排除瑕疵專注流程 團隊合作 分享彼此的想法 以資料為基礎 決策須以資料為基礎 精實六標準差 •取悅顧客 改善流程 品 質 速 度 變 異 與 瑕 疵 流 程 數據及事實 團隊合作
- 8. 要素一：以速度及品質取悅顧客 目標 去除任何無法滿足顧客需 求的事物，任何無法滿足 顧客需求的東西都稱為瑕 疵。 精實六標準差 •取悅顧客 改善流程 品 質 速 度 變 異 與 瑕 疵 流 程 數據及事實 團隊合 作
- 9. 重要觀念 定義顧客 六標準差以廣義的角度來定義「顧客」，包括公 司外部購買你的服務及產品者，還有公司內部使 用你工作成果的人。即使你與外部的顧客 - 一公 司以外的人一 -- 很少接觸，你仍然要記住，他們 是公司產品及服務的最後裁判，決定了你的公司 是否會獲利。 所以“即使你的任務只是要改善自己工作領域裡的 流程，你仍然要問 : 「這麼做只對我們有好處， 或是最後還可以幫到我們的付費客人？」
- 10. 重要觀念 品質、速度及低成本的關聯 要持續提供低價 -- 而且仍然獲利 -- 的唯一方式，就是 改善品質及速度。 以顧客為重心的意義 將重心放在顧客上，意味著培養認知，知道顧客的需 求決定了我們每天工作的重點方向。 經理人的角色 在精實的六標準差的組織裡，經理想要的就是取悅顧 客。因此他會鼓勵員工注重顧客。
- 12. 要素二：流程改善 目標 將工作完成的方式 ( 流程 的各個步驟 ) 文件化。 檢驗人們或工作站之間的 工作流程。 提供人們持續改善工作的 知識及方法。 排除品質及速度上的變異 ( 也 就 是 瑕 疵 的 主 要 來 源 ) 。 改善流程及速度。 精實六標準差 •取悅顧客 改善流程 品 質 速 度 變 異 與 瑕 疵 流 程 數據及事實 團隊合 作
- 13. 重要觀念 排除過程中的變異 改善流程及速度 去除不必要的流程步驟 --- 這是指那些達不到客戶 需求的步驟。 除去流程中的浪費 精實六標準差的中心主旨就是：不必要的複雜度 會增加成本時間及龐大的浪費
- 14. 結論 你必須變成「流程思考者 (process thinker) 」，也就是 從流程狀況的角度來定義問題及重點。 我們偶爾都會犯錯。但是流程思考者會假設，問題的發生 泰半是因為流程。他們會問 : 「我一開始有好好地跟犯錯 者說明期望的成果嗎 ? 他有得到做出正確成果所需的全部 資訊。資料及設備嗎 ? 他有沒有得到進行這件工作所需的 適當訓練 ? 造成經常犯錯的主因是什麼 ? 我們如何避免錯 誤再次發生 ? 」 當第一次有問題發生，而你浮現的第一個念頭是 「流程 有什麼問題」，而不是 「 個人又 了哪 搞砸 ! 」時，你就 會明白，自己已經變成一個流程思考者了。
- 15. 要素三：為了最大獲益而合作 協同合作的技巧 聆聽的技巧 腦力激盪與討論技巧 組織想法 做出決策 精實六標準差 •取悅顧客 改善流程 品 質 速 度 變 異 與 瑕 疵 流 程 數據及事實 團隊合 作
- 16. 要素三：為了最大獲益而合作 組成有效團隊技巧 設定目標 責任分配 化解衝突 留意決策的方式 確定你召開的是有成效的 會議 提倡持續學習 與其他小組合作 精實六標準差 •取悅顧客 改善流程 品 質 速 度 變 異 與 瑕 疵 流 程 數據及事實 團隊合 作
- 18. 要素四：根據資料及事實來進行決策 資料性質 結果指標 (Result measures) 結果指標反映的是過程或步 驟所產生的最後成果，也就 是產品或服務最後出現的模 樣。 過程指標 (process measures) 過程指標則反映出產生結果 的過程狀況。 精實六標準差 •取悅顧客 改善流程 品 質 速 度 變 異 與 瑕 疵 流 程 數據及事實 團隊合 作
- 19. 重要觀念 • 有效運用資源的組織都會堅持要盡可能地利用資 料。但是，這是很難養成的習慣，因為我們都已 經習慣不去蒐集資料了。 • 我們必須重新訓練自己，在進行決策之前先暫停 ，然後思考手邊的資料是不是我們可以參考的現 有資料。或者我們是否需要學習提出一個簡單的 問題「這個數據告訴我們什麼 ? 」，這麼做可以 大幅改變你的流程改善工作。
- 20. 當公司開始採用六標準差… 編製新職務編製新職務 展開教育訓練計劃展開教育訓練計劃 將六標準差連結 到企業目標上 將六標準差連結 到企業目標上 1. 盟主 2. 黑帶 3. 大黑帶 4. 綠帶 / 黃 / 白帶 / 成員 5. 流程負責人 4. 支持者 ( 高階主管 ) 1. 盟主 2. 黑帶 3. 大黑帶 4. 綠帶 / 黃 / 白帶 / 成員 5. 流程負責人 4. 支持者 ( 高階主管 ) 1. 認知課程 ( 白帶訓練 ) 2. 方法 / 工具介紹 ( 綠 or 黃帶訓練 ) 3. 技能建構工具方法 ( 黑帶訓練 ) 4. 多項專業的進階訓練 ( 大黑帶訓練 ) 1. 認知課程 ( 白帶訓練 ) 2. 方法 / 工具介紹 ( 綠 or 黃帶訓練 ) 3. 技能建構工具方法 ( 黑帶訓練 ) 4. 多項專業的進階訓練 ( 大黑帶訓練 ) 1 發展出一個專案篩選系統 (BP) 2. 架構專案評估「全面把關」 系統 (DMAIC) 1 發展出一個專案篩選系統 (BP) 2. 架構專案評估「全面把關」 系統 (DMAIC)
- 21. 一、界定 二、衡量 四、改進 五、控制 三、分析 流程改進流程改進 流程改進 / 再設 計 流程改進 / 再設 計 DMAIC 模式中流程改進和流程設計 確認問題 界定要求 設定目標 確認規格或大型問題 界定目標 / 改變願景 釐清範疇與顧客要求 驗證問題 / 流程 精確問題 / 目標 衡量關鍵步驟 / 投入 量做到要求的績效 收集流程效益資料 發展因果假設 確認幾個 鍵闆 / 問題根源 驗證假設 想法根除問題 測試解決方案 解決方案標準化 / 衛量結果 設立維持績效的衡量標準 視需要匡正問題 確認「作業典範」 評估流程設計 •增加價值 / 未增價值 •瓶頸 / 間斷 •替代方案 要求事項再確認 設計新流程 挑戰假設、運用創意 工作流原則 執行新流程、結構、系統 建立衡量和檢討制度以維持績效 視需要匡正問題
- 22. 界定工具一： SIPOC 圖 ( 高階流程圖 ) 界定工具二 : 價 流向圖值 DMAIC 模式中流程改進的工具 衡量工具一：流程觀察 衡量工具二 : 時間價 圖值 衡量工具三 : 柏拉圖 衡量工具四 : 時間序列圖 分析工具一：魚骨圖 分析工具二 : 散 圖佈 改進工具一：檢選圖 改進工具二 : 快速準備四步驟 控制工具一：管制圖 一、界定 二、衡量 三、分析 四、改進 五、控制 D M A I C
- 23. 6 Sigma 10 項自我修練
- 24. 精實六標準差自我修練 -1 當管理階層所做的決策欠缺「具體的數據」 (specific data) 支持，就是出現問題的徵兆。 「一幫人的知識」 (tribal knowledge) 也許在決 策之初可以做為一個出發點，但是只靠它卻不 足以做出明智的決策，尤有甚者，這種「如 識」可能只是一種看法，一種感覺，或單只是 一份希望而已。
- 25. 精實六標準差自我修練 -2 要在目前的市場上競爭。企業必須學習提高效 率，致力於排除工作流程所產生的浪費。 企業要想採行「精實六標準差」 (Lean 6 Sigma) 方案，不妨先從工場管理「 5S 法」著手。
- 26. 精實六標準差自我修練 -3 學習精實企業的運作模式，從每一面相將七種 形式的浪費找出來並且去除，包括 : 生產過剩 、修改、庫存、加工處理、動作、搬運和等待 。 工場管理「 5S 法」是一個有效率的組織立基 基礎，包括 : 整理、整頓、清掃、規範和自律 。
- 27. 精實六標準差自我修練 -4 推行工場管理「 5S 法」要慢慢來不能急，接 下去才能順勢推動六標準差方案。要先讓員工 的鬥志高昂，高階主管才會明白如何從內部發 動變革。 任何組織要推動改革，主管和員工之間的對話 是不可免的。
- 28. 精實六標準差自我修練 -5 六標準差方案要順利推動，一開始必須將組織的流程 改進目標定義清楚。否則，改革永遠不會「屬於」組 織這邊。 不論是 一個六標準差專案，捍衛者的行事絕不能低哪 調 ; 缺乏積極主動、全心全意投入的捍衛者，專案一定 會失敗。 要求改變，必須讓組織裡的人先形成共識 : 目前所行的 方法不 好，讓大家對現狀不滿。夠
- 31. 精實六標準差自我修練 -8 想要了解精實和六標準差的好處需要用點腦筋 ; 而要能 據此採取行動則需要勇氣和領導才能夠 。 如果經理人一味地把改善計畫往後延，忙著去 救火。保證他永遠會有救不完的火。
- 34. 6 Sigma 與 TQM 有何不同 ?
- 35. TQM v.s 6 Sigma 品質經常被單獨處理，不與企業策略和績效等 而與一般事件混為一談。警訊包括了品質委員 會由各部門派代表參加。而非由核心主管組成 : 或者是內設的品管「部」不負獲利與損失之責 ，或其他基本考慮，另一個「整合落差」的出 現是因為，中級主管不得參與決策流程，而解 決問題的權力又在他們管不到的單位手上。真 正的整合也受阻，因為雖名為「全面」品質， 但實際執行的部分只限於產品和製造功能。 六標準差視流程管理、改進和衡量等 事為日常工作，更是營運主管的職責 、誘因。奇異員工紅利的四成要由執 行六標準差的績效決定，這在業界廣 為人知有助強化六標準差即工作的口 號，需要加強注意的領域是行政與服 務流程採用六標準差的績效。 TQM 的陷阱 : 缺乏整合 六標準差解決方案 : 企業與個人的「底線」 TQM 的陷阱 : 領導層冷漠 每個成功的 TQM 措施，領導層積極 主導流程都是不可或缺的因素。但 更常見的是，高階主管態度遲疑， 或執行提升品質措施的意願不高， 在這些組織，品質地位不定 --- 帶頭 的主管嘗試後，後續行動也不了了 之，品質變成暫時性的議題。 六標準差解決方案 : 領導層帶頭衝 在 MOTO, 奇異等公司，最高主管對六 標準差的熱衷和信仰是無庸置疑的，除 了熱衷再加上隨時保持替六標準差系統 鳴戰鼓的備戰狀態 - 就是主管認為六標準 差可以讓企業持續創新。我們常說，只 有當最高主管認定唯改革才能生存或成 功時，這家公司或其部門採用六標準差 的時機才告成熟。
- 36. TQM 的陷阱 : 模糊的概念 在許多國家，品質就是專司「品管」或 「品質保證」的部門，在此他們重視流程 的穩定更甚於改進。品質「哲學」的整個 觀點，也使整個品質概念讓許多人覺得神 秘難解。而當新增的途徑，如 ISO9000 認 證與企業再造未與施行中的品質措施整合 一體， TQM 變得更加模糊。 六標準差解決方案 : 不斷被重覆的簡明訊息 我們認為能清楚解釋的定義為 : 「六標準 差是個企業持續改進系統，透過顧客為尊 、流程管理和執行，以及善用資料和事實 等方式，使公司維持長期興隆」。 TQM 的陷阱 : 目標不模糊 許多公司提出聽來積極進取的目標如「符 合或超越顧客的需求」，但卻無法追蹤接 近目標的進展， TQM 施行後，有可能惡化 成一個「開口環圈」系統，公司能滿足今 日顧客的需求，但明天就不一定了，事實 上 : 確有幾個品質成功的故事後來變成企業 慘痛經驗。 六標準差解決方案 : 設定正規而宏大的目標 目標明確是六標準差的特點。雖然目標難 度極高，但仍然可信，不像過去高唱 「零 誤差」。無論目標是以良率「 99.9997 完 美」，或百萬分之幾的誤差「三．四個 DPMO 」，或六標準差來表示，參與六標 準差工作的人都可以看到改進成效，也可 將其換算成金錢效果。 TQM v.s 6 Sigma
- 37. TQM 的陷阱 : 純粹心態和技術狂熱 品質純淨主義的影響有二 :1) 資源被用來分 析使用不當工具的問題 :2) 試圖推展品質 的人並非專業人士，不懂要做的工作。冒 著僵化之險，最常有這種心態的人，就是 那種偏好複雜技術或工具的人，即使是多 餘的，他們也堅持使用這些技術。簡化工 具配合你的需要，要防他們對你的咀咒 ! 太多人變成品質的「推手」 (enforcers) ，把 方法變成目的。 六標準差解決方案 : 現 況調整工具和嚴謹度狀 可取的健康心態是「以順手又簡單的 工具或方法獲取最大的成效。」而非 「無視需要，規定每個人都要做深度 分析」。使用一致的方法，或使用先 進的技術衡量和改善流程並沒有錯， 要怪的是愚昧地要求一致性。 TQM 的陷阱 : 打散 部障礙失敗內 但有關「全面」品質的各種說法 : 包括公 司的全面流程，僅止於說說罷了。各種改 進專案是在各自為政的狀況下進行 : 工程 部門有自己的專案，當然財務、製造或人 力資源也都有。雖然 TQM 逐漸演進成為 跨部門方案，但多半只能針對小問題，無 法解決攸關顧客這種重大問題。 六標準差解決方寨 : 以跨功能流程管理為優先 最靈光的六標準差實踐者，懂得首要工作就是 去除組織間各自為政的障擬。它有雙重的重要 性，就目的而言 --- 協助創造更平順、更有效 果和效率的公司，而就工具而言，它能免除因 中斷和錯誤傳播導致的重做。即便如此，六標 準差能否成功地打散組織障檻，需要長期努力 加以證明 : 些許的成功稱不上勝利。這也是為 什麼流程管理原則是六標準差系統的核心，也 是衡量或流程改進的重要方式。 TQM v.s 6 Sigma
- 38. TQM 的陷阱 : 逐 對遽變步 TQM 技術經常強調驅策變革的是積少成多的改 進。 TQM 工具箱並未明確地表明要將遽變排 除在外，但不可否認的是，當「企業再造」概 念開始流行之後，許多企業領袖開始不耐煩。 TQM 鼓吹捨棄企業再造，因為它是摧毀公司的 大錘，而企業再造人士譏諷 TQM 為軟 蝦腳 : 沒 有中間地帶。這場戰役讓公司的兩派都受重創 或倒地不起。 六標準差解決方案 : 逐 加快的變革步 六標準差的絕好機會就是從頭開始 ，同時也了解並接受小幅改進與遽 變乃二十一世紀企業生存和成功的 要件。 TQM 的陷阱 : 培訓效果不彰 我們使用「效果不彰」一語，點出所有 TQM 培訓中可能出現的各種問題。 TQM 絕非全然 效果不彰，但效果確實較不顯著 : 它把重心放 在技術工具上，而未致力提供一個改善工作的 清晰情境。 TQM 訓練重心放在各個專案受限 的時間、離線的改進措施 ! 註 : 非在生產線 , 因此看來與人們日常職責無關 ( 另一個欠缺整 合的因素 ; 也許最糟的是，品質訓練經常成了 數字遊戲的犧牲品，成功與否取決於多少人接 受培訓，組了幾個小組。 ) 六標準差解決方案 : 帶 、 帶 、大 帶黑 綠 黑 六標準差公司設定的學習標準很嚴，並撥出必 要的時間和金餞，幫助員工達到標準。當大多 數的組織對超過兩小時的訓練大發怨言時，奇 異的黑帶促成六標準差改進的主力得受三週的 訓練，還有事後的考核，並透過會議及其他論 壇持續學習。更叫人懾服是「綠帶」的承諾。 每位管理層人員給予最少兩個有關六標準差的 培訓。真相是，對培訓的承諾既是犧牲也是投 資，是審慎的決定。你不必非與奇異或其他六 標準差公司較勁。 8f i TQM v.s 6 Sigma
- 39. TQM 的陷阱 : 培訓效果不彰 六標準差解決方案 : 帶 、 帶 、大 帶黑 綠 黑 ( 續 ) 非要有一樣的課程才算成功 : 但持續創新 與改進比起多數公司傳統的理解還要多出更多 的投資，和期待更高的學習成效。其他的挑戰 培訓要對個人工作有用、制定衡量成效的方法 ，而不只是計算多少人參加。典型的培訓標準 在設計培訓流程以及預估受訓學員在受訓前後 的改變時，都未有效處理。 TQM 的陷阱 : 側重 品品質產 雖然稱之為 「全面」，但多半品質的 努力都放在生產或製造流程，而不是 放在服務、儲運、行銷或其他同等重 要的領域 ，例如，我們知道有家印刷 公司把小組的重心放在剔除裁紙時每 毫米的誤差 ! 保證是重要的品質因素 ，但他們訂單追蹤流程一團亂。即便 產品品質一流，顧客還是無法準時取 貨。 六標準差解決方案 : 重視所有的業務流程 六標準差不但適用於服務和交易流程， 而且提供的機會還可能比製造流程更多。 因此，六標準差比全面品質管理更具備 「全面」的潛能。 TQM v.s 6 Sigma
- 40. 6 Sigma 的數學意義
- 41. 假設量測 具有常態分值 佈 , 若 X~N(µ,σ2 ), 則對任意 a<b [ ] ( ) [ ] 11 1098.166Pr ,;Pr − ×≅+<<− =<< ∫ σµσµ σµχ X fbXa b a 而 如果 X 的品質上下限 USL 及 LSL 分別是 +6σ 和 -6σ, 以這樣的品質上下限來判定是否合格的話 , 則其不合格率應為 0.00198 ppm. 以上說明要滿足 6 σ 的品質 , 在正常情 形下 , 它的不合格率應該是多麼小 .
- 42. 假設一個 6 Sigma 系統裡的平均 產生了變化值 , 例如 自原來的 忽然變成了值 ‘ = µ+1.5 σ, 此時的一般的 品質指標 (Cp,Cpk, ppm) 會有甚麼變化 ? ( ) 2 2 1 2 3 2 3 =+= = − = = − = CplCpuCp LSL Cpl USL Cpu σ µ σ µ 5.1},min{ 2)( 2 1 5.1 3 5.4 3 )5.1()6( 3 ' 5.2 3 5.7 3 )6()5.1( 3 ' == =+= == +−+ = − = == −−+ = − = CplCpuCpk CpuCplCp USL Cpu LSL Cpl σ σµσµ σ µ σ σµσµ σ µ 在 6 σ 的品質下 , 平均 如果偏移值 1.5σ, 其 Cpk 為 1.5, Cp=2.
- 43. 假設一個 6 Sigma 系統裡的平均 產生了變化值 , 例如自 原來的 忽然變成了值 ‘ = µ+1.5 σ, 此時的一般的品 質指標 (Cp,Cpk, ppm) 會有甚麼變化 ? [ ] [ ] [ ]5.45.7Pr )5.1()6('')5.1()6( Pr 6'6Pr 'Pr 6 6 ),5.1(~' 5.1' 6 6 ),(~ 2 2 <<−= +−+ < − < +−− = +<<−= << += −= + +=→ += −= Z X X USLXLSL USL LSL NX X USL LSL NX σ σµσµ σ µ σ σµσµ σµσµ σµ σµ σσµ σµµµ σµ σµ σµ 那平均值偏移當 [ ] [ ] ppmZZ 4.3104.35.4Pr5.45.7Pr1 6 =×≅>≅<<−− − 以上說明在 6 σ 的品質下 , 平均 允許偏值 移 1.5σ 的不合格率為 3.4 ppm.
- 44. 6 Sigma Table 良率 每百萬次誤差數 標準差 6.68 933200 0 8.455 915450 0.125 10.56 894400 0.25 1303 869700 0.375 15.87 841300 0.5 19.08 809200 0.625 22.66 773400 0.75 26.595 734050 0.875 30.85 691500 1 35.435 645650 1.19 40.13 598700 1.25 45.025 549750 1.375 50 500000 1.5 54.975 450250 1.625 58.87 401300 1.75 64.565 354350 1.875 良率 每百萬次誤差數 標準差 69.15 308500 2 73.405 265950 2125 77.34 226600 2.25 80.92 190800 2.375 84.13 158700 25 8697 130300 2.625 89.44 105600 2.75 91.545 84550 2.875 93.32 66800 3 94.79 52100 3.125 95.99 40100 3.25 96.95 30400 3.375 97.73 22700 35 98.32 16800 3.625 98.78 12200 3.75 99.12 8800 3.875 良率 每百萬次誤差數 標準差 99.38 6200 4 99.565 4350 4.125 99.7 3000 4.25 99.795 2050 4.375 99.87 1300 4.5 99.91 900 4.625 99.94 600 4.75 99.96 400 4.875 98.977 230 5 99.82 180 5.125 99 987 130 5.25 99.992 80 5.375 99.997 30 5.5 99.998 23.35 5.625 99.998 16.7 5.75 99.999 10.05 5.875 100 3.4 6
- 45. 成功的關鍵 一 、以 6σ 措施制定企業策略與優先順序 即使你最初的努力只是集中在小問題上，但也必須清 楚知道它們對業務需要的影響。盡可能顯示專案和其 他活動與顧客、核心流程和競爭力的連結關係。 二 、視 6σ 為當今改進管理的方法 6σ 的方法和工具有助於成就二十一世紀的成功企業。它 們是覺醒的公司和主管學習心得成果，以迎接快速變 遷、劇烈競爭、顧客要求日益嚴苛的挑戰。 三 、保持訊息簡單明確 小心別讓奇怪的用語和術語疏離同仁並形成 6σ 環境 中的特殊階級。這些新詞彙和技能雖是 6σ 學理的一環 ，但這套系統和貴公司對 6σ 的願景應該能讓每個人認 同。
- 46. 成功的關鍵 四 、發展採用 6σ 的自我途徑 你的主旨、優先順序、專案、培訓和結構 ---- 都應視對你有用與否而 定。想想這個問題 ; 一個方法為什麼會有嚴謹的公式打造更具彈性、 回應敏捷的組織 ? 五 、重視短程效應 6σ 能力的證據就在於它能使貴組織更有競爭力獲利更高，你的顧 客更忠誠和滿意。發展和推動能在四到六個月內看到具體成效的 計畫 六 、重視長期成長和發展 促進早見成效的同時要認知這些獲利必須替 6σ 真正的威力奠定基 礎 ; 打造一個反應敏捷顧客為重有彈性和能長期成功的公司。
- 47. 成功的關鍵 七 、公開結果 、承認挫敗 、從中學習 別期望或宣稱 6σ 在貴公司進行完美。接受和慶祝成功，但對挑戰和 失望予以同等的關注。在施行中做好持續改進六個標準流程 --- 甚至 重新設計 --- 的準備。 八 、投資使它見效 不投入時間、支援和金錢，貴企業的舊習和現行流程是不會有什麼改 變的。投資的結果可能很快有回報，但你得先做出投資。 九 、睿智地使用六機準差工具 光靠 6σ 系統某單一工具是不可能讓你的顧客更滿意使你獲利更高。 統計可以回答問題。但無法提供一流服務、創新、的想法也許有潛力 ，但沒有流程處理和實踐，不過是空想。你在 6σ 的成功端視使用所 有方法。在正確的平衡考量下。以達最大成效。使用可行的簡單工 具 --- 不是最複雜的 --- 極具價 。值
- 48. 成功的關鍵 十 、結合顧客 、流程 、資料和創新建構 6σ 系統。 6σ 方法有一定的核心構成要件。當你了解你的市場、你的作業、並能 使用衡量和創意來擴大價 和績效。這是讓你對手痛苦的秘方。值 十一 、最高領導層要負責 只有企業、事業單位、或部門的高階主管接受 6σ 是他們工作的一環 ，或強制規定這是他們的工作，這項措施的真正重要性才不會受疑。 背後的動力才不會軟化。 十二 、使學習為常態工作 幾個月的培訓，無論多緊湊，都無法牢固維持 6σ 所需的新知和技能。 一段時間後，你得在 6σ 原理之外尋找與本書提到的工具相輔相成的 其他方法和觀念。