More Related Content Similar to QM-060-問題分析與解決能力提升 Similar to QM-060-問題分析與解決能力提升 (20) 1. -- 改變思維模式 -- 問題分析與解決能力提升 (Problem Solving Process) 簡 介 專案改善 2. M L y 龍 昱 企 管 顧 問 有 限 公 司 總顧問 李 福 龍 ( 龍 爺 ) 302 新竹縣竹北市博愛街 325 巷 89 號 電話 :03-5550524 傳真 :035-550524 行動電話 :0952-422585 統一編號 :28356945 電子郵件 :fllee@lymanagers.com.tw 持 續 改 善 企 業 再 造 永 續 經 營 講師簡介 3. 李 福 龍 ( 龍爺 ) 現任 : 龍昱企管顧問有限公司 總顧問 頎邦科技 製造中心 資深專案副理 友達光電 品管圈 (QCC) 顧問師 蘋果耐美 企業經營顧問 經歷 : 1993 年第 6 屆全國團結圈活動競賽 ──金 塔 獎── 飛利浦電子股份有限公司 CWQI 專員 製造品質保証部專員 光頡科技 品管部副理 京元電子 組裝事業處 QA/QC 部門主管 輔導公司 : 新竹科管局品管圈研習班 友達光電 翔王實業 蘋果耐美 翰宇彩晶 統寶光電 全通科技 振曜科技 百發貿易 京元電子 4. 輔導課程項目簡介 -1 16hr 通識課程 講授與實例演練 QC Story( 課題達成型 ) 9 16hr 通識課程 講授與實例演練 QC Story( 問題解決型 ) 8 8hr 通識課程 講授與實例演練 時間管理 6 6hr 通識課程 講授與實例演練 8D Report 撰寫要領及注意事項 7 16hr 產線領班、站長、輔導員 教導技巧 (JI) 、改善技巧 (JM) 、領導技巧 JR TWI 企業內部輔導人員訓練 (Training within Industry for Supervisors) 1 8hr 製造幹部 管理、溝通技巧 現場幹部管理課程 2 6hr ALL 如何做好 6S ？ 6S 改善 3 專案 相關工程師及產線 活動辦法建構、 改善專案輔導 QCC 、 QIT 、 CIP 推動輔導 10 6hr 通識課程 成為成功的發表人 簡報技巧 5 8hr 通識課程 活用 P-D-C-A 與九宮格法 工程師工作計劃與管理 4 課程時間 上課對象 課程內容 課程名稱 號序 5. 輔導課程項目簡介 -2 16hr 種子講師 教學方法、教案設計 企業內部講師培訓 19 6hr 通識課程 工作研究、手法介紹 IE 手法簡介 18 8hr 通識課程 製程管制、能力分析 SPC( 統計製程管制 ) 16 專案 製造部門 玻璃牆、利潤中心 Mini-Company 小公司 17 16hr ALL 問題分析與解決之 邏輯與工具 ( 演練 ) 問題分析與解決能力提升 (Problem Solving Process ) 11 專案 ALL 辦法建構輔導推動 提案制度 12 16hr 通識課程 7 大手法實例演練 QC 舊 7 大手法 13 專案 工程與產線人員 SOP 書寫 10 大要項 SOP 撰寫要領 20 6hr 通識課程 自主保養樂多個案改善 TPM( 全面預防保養 ) 15 8hr 通識課程 手法使用時機 新 QC 手法介紹 14 課程時間 上課對象 課程內容 課程名稱 號序 6. 課程名稱 : 專案改善 -- 問題分析與解決能力提升 課程時間 : 2 小時 講 師 : 李福龍 課 程 大 綱 教學內容 一、解決問題前要有的認知 二、常用 QC tools 簡介 三、內容和步驟說明 四、 Q&A 教學方法 講授法 講授法 講授法 演練法 時數 10 分鐘 20 分鐘 70 分鐘 20 分鐘 教學資源 ‧ 單槍投影機 ‧ 教材 ‧ 電腦及週邊 備註 11. 問題思考邏輯 問題 已發生 ( 現狀導向 ) 未發生 ( 未來導向 ) 事實 對策 原因 創意 激發 方案 針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以 量化的事實為基礎 來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。 未發生的問題我們比較難取得量化資料， 所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案 。因此是以創意為依歸的解決方式。 12. 問題的結構 問題結構 如同冰山 現象 ( 可感覺可衡量 ) 嚴重時是否要進行 緊急處置 一次因 ( 近因 ) 治標 二次因 N 次因 ( 根因 ) 治本 冰山是長久的時間由下而上累積而成 初步問題分析 細步問題分析 因此問題的結構是由現象， 一次因 ( 近因 ) ， N 次因 ( 根因 ) 組合而成。 針對現象和一次因 的分析是初步的問題分析。 針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。 15. PDCA 循環 時間 品 質 追求企業 永續生存 維持 維持 維持 突 破 突 破 突 破 P D C A 16. A ction QC story - 8 Steps Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定 Step 2 現況分析 Step 3 真因分析 與驗証 Step 4 對策擬定 與實施 Step 5: 效果確認 & 再發防止 Step 6 水平展開 Step 7 標準化與 認知 Step 8 殘留與 潛在問題 P lan D o C heck QCC QIT CIP 17. 『彈性式』問題改善 QC Story 與常用工具 Step 1: Step Step 2: Step 3: Step 4: Step 5: Step 6: Step 7: Step 8: 改 善 步 驟 層別法 柏拉圖 查檢表 管制圖 直方圖 特性要因圖 散佈圖 流程程序 人機程序 操作人程序 愚巧法 馬錶分析 ★ ★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★★ ★★ ★★ ★★ ★ ★ ★★ ★ ★ ★★ ★ ★ ★ ★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★★ ★★ ★ ★ ★ ★★ ★★ ★★ ★★ ★ ★ ★★ ★★ ★★ ★★ ★★ ★ ★ ★ ★★ ★ ★ 專業 知識 各 領 域 專 業 知 識 問題定義 / 改善主題 與 目標設定 現況分析目標修訂 再發防止 標準化與 再教育 效果確認 成果比較 有形成果 無形成果 標準化 與認知 水平展開 文件管理 日常管理 殘留與 潛在問題 再對策 活動檢討 下期活動 主題選定 差異型 短處型 共同型 原因分析 對策創出 對策評價 對策實施 逐一確認 真因驗証 應急對策 應急對策 ( 原明之現況 ) ( 已明之現況 ) ︵ 未 達 目 標 ︶ ( 未明 之真 因 ) ( 已明之真因 ) 改善 = QC Story × 專業知識 ( 技術 ) × 適當 Tools ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★★ ★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ QC 七 工 具 IE 手 法 ★ ★ ★★ ★★ ★ ★★ 19. QC 手法簡介 : QC 簡易七手法 1. 甘特圖 2 流程圖 . 3.5W2H 4. 愚巧法 5. 雷達圖 6. 推移圖 7. 統計圖 QC 舊七手法 1. 特性要因圖 2. 柏拉圖 3. 查檢表 4. 層別法 5. 散佈圖 6. 管制圖 7. 直方圖 QC 新七手法 1. 關連圖 2. 系統圖 3.KJ 法 4. 矩陣圖法 5. 箭線圖法 6.P.D.P.C 法 7. 矩陣數據解析法 20. (1). 棒形圖、 柏拉圖 ──比較數量的大小。 (2). 次數分配圖──了解參差不齊的情形。 (3). 折線圖 ( 推移圖 ) ── 知道時間性的變化。 (4). 扇形圖、 棒形圖 ──看出內容分析的比例。 (5). 散佈圖 ──資料相互間的關係。 (6). 特性要因圖 ──了解品質特性及所波及之影響。 (7). 查檢表 ──知道不良發生的部位。 (8). 製程能力圖──知道分佈中心的傾向及暇疵程度。 (9). 管制圖 ──了解工程的安定狀態。 (10). 雷達圖──了解多項目之前後變化狀況。 品管上常用圖表及其使用目的 27. 問題是什麼？主題是什麼？ 問題 : 正常情形下應有的現象‧與實際上所發生的 現象，之間的差異。 ※ 問題是達成目標或要求的障礙。 ※ 把問題說清楚，則問題已解決一半。 應有的現象 變 化 ( 標準、目標、 過去的水準 ) 差異 = 問題 實際的現象 主題 :1. 把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動 的課題。 2. 將欲改善的問題著眼點，具體化後，作為行動的 課題。 28. 問題定義 約翰杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的 一半」。 愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」 儘量使用 5W2H 法 (5 W 為 W hat, W hen, W here, W ho, W hy ； 2 H 為 H ow 及 H ow many) 明確簡潔的方式來陳述問題。 What 發生什麼事 When 何時發生 Who 與何對象有關 ( 人、事、物 ) Where 在何處發生 Why 為什麼發生 How many 發生的次數或數量 How much 損失多大 29. 也就是我們常說的人 , 事 , 時 , 地 , 物 及如何。 WHAT 什麼事情 WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生 HOW MANY HOW MUCH 發生的程度 / 造成的損失 問題描述 是否須緊急處置 ? 緊急處置是 短暫的止血措施，實施時效短 ，不是長期的矯正措施 31. Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定 目標的特性： S ： S pecific-------- 特定的 M ： M easurable--- 可衡量的 ( 否則無法判定是否完成 ) A ： A chievable---- 可達成的 ( 否則淪為空口說白話 ) R ： R elevant----- -- 有相關的 ( 要與主題有相關性 ) T ： T ime Bound---- 具時效性的 ( 否則形同白紙 ) 目標設定的寫法 =What + When + how much Ex 如何在 80 天內環遊世界 ? 如何在 6 個月內將 × × 延誤率由 20% 降到 10%? 34. S2 現狀分析 問題週遭要素展開 詳述問題 運用差異比較分析 . 在不同的 Fab, 不同工作區域 , 不同班別 , 不同時間 , 不同機器 , 各種控制因素下 , 是否會有差異 ? IS IS NOT WHAT WHERE WHEN HOW BIG 詳細流程圖或流程介紹 腦力激盪 37. 現況分析注意事項 1. 確立應解決的問題或內容。 2. 決定層別項目及相關性。 3. 決定層別項目數據資料。 4. 選用適當圖表。 5. 解析數據追究原因。 6. 每張圖表應有適當性的結論。 此階段最重要是層別規劃，層別後進行差異分析若是沒有差異則要換別的層別項目 39. 問題解決的作法 問題 發生 問題 發生 消除現象 找出原因 現象消失了 問題解決 ※ 自認為問題解決了，其實並未真正解決。 傳統問題解決作法 因為現象消失了， 即認為問題已經解決 消除真因 現象消失了 問題解決 ※ 問題真正解決 QC 的問題解決作法 驗証真因 40. ( 遇問題應找出真因 ) 1. 為什麼機器停了 ── 因為氣壓不足。 2. 為什麼氣壓不足？ ── 因為供氣馬達漏氣。 3. 為什麼供氣馬達漏氣？ ── 因為馬達出氣口漏氣。 4. 為什麼馬達出氣口漏氣？ ── 因為出氣口管路接頭腐蝕。 ※ 不同的現象或原因，會有不同的改善對策。 5. 為什麼出氣口管路接頭腐蝕？ ── 因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。 為什麼？為什麼？ 5-Why demo 41. 何謂“ 5M1E” ？ 1. 人 :Man 2. 機器 :Machine 3. 材料 :Material 4. 方法 :Method 6. 環境 :Environment 5. 量測 : Measurement 48. Step 4 對策擬定與實施 1. 對策提出至少 一對二以上展開 ( 一個真因展出兩個對策以上 ) 2. 多用 愚巧法 ( 防呆 ) 3. 多數人做的結論比一個人做的結論強 ( 專家比不上大家 ) 4. 注意下對策後是否 有副作用產生 ，有 應如何處置 5. 與上級事先溝通，尋求認同及支援 6. 多利用 創造性思考法 51. 工作改善之捷徑 : 1. 由『一』延伸法 : (1). 加一加 : 在這件東西上添加些什麼，會有什麼結果？ (2). 減一減 : 在這件東西上減去些什麼，會怎麼樣呢？ (3). 擴一擴 : 使這件東西放大、擴展，結果會如何呢？ (4). 縮一縮 : 使這件東西壓縮、縮小，會怎樣呢？ (5). 變一變 : 改變一下形狀、顏色、音響、味道、氣味、次序，會怎樣呢？ (6). 改一改 : 這件東西還存在什麼缺點？有改進這些缺點的辦法嗎？ (7). 聯一聯 : 把某些東西或事情聯繫起來，能幫助我们達到什麼目的嗎？ (8). 學一學 : 有什麼事務可以讓自己模仿、學習一下嗎？ (9). 找一找 : 有什麼東西可以代替另一樣東西嗎？ (10). 搬一搬 : 把這件東西搬到別的地方，還有別的用處嗎？ (11). 反一反 : 如果把這件東西或事務的正反、上下、左右、前後、橫豎、裏 外顛倒一下，會有什麼結果？ (12). 定一定 : 為了解某一問題或改進某一件東西，為提高學習、工作效率和 妨止可能發生的事端或疏漏，需要規定些什麼？ 52. 2. 『 5W2h 』檢討法 : (1).Why ( 為什麼 ) (2).What ( 做什麼 ) (3).Who ( 何人 ) (4).When ( 何時 ) (5).Where ( 何地 ) (6).How ( 如何 ) (7).How much ( 多少數量 ) How money ( 多少錢 ) 56. 執行確認 本階段工作重點主要有： 1. 執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收 集資料。 2. 查訪 顧客和供應者 以收集意見。 3. 就 「改善前」和「改善後」 的結果進行檢討。 4. 評估結果。 57. SOP ， OI 檢視並修訂或建立 相關之系統、 監控系統 及標準 FMEA 標準化新的實務 更新必要文件或系統 如 FMEA 、 SPC 、 control plan 執行相關之教育訓練與宣導 進行管理檢討與監控 類似問題預防 管理問題處理 管理審查 5W2H 監控其持續之效果 相關單位、人員溝通與通知 檢討控制點 SPC 再發防止流程 Ex. 車子有異音，經分析，真因為排氣管破掉，對策為更換排氣管。以系統觀點研究，因自家大樓出口處與馬路落差大，速度太快極易碰傷底盤及排氣管 再發防止 : 在該處要減速慢行 標準化 模式化 防呆化 系統 管理 人 可能原因 偵測度 RPN 改善結果 負責人及預計完成日期 建議措施 目前管制方式 可能度 類別 嚴重度 可能之影響 潛在失效模式 流程機能及要求 系統檢討與流程更新 59. 主題─現象─原因─對策邏輯連結 項目 A B C D E 金額 6 4 3 2 1 16 14 12 10 8 6 4 2 0 單 位 : 萬 元 主 題 現把 況握 100 75 50 25 0 累 積 影 響 度 % A 解 析 找 要 因 要因 要因 要因 ( 真因驗証 ) 負責人 期限 評 價 項 目 1 2 3 4 判 定 對 策 方 法 真 因 ***** ***** ***** 每一真因至少應 提出 2 個以上對策 67. S8 殘餘與濳在問題 1. 把改善過程作全盤性的反省 , 評價 2. 明確殘留的問題或新發生的問題 3. 把今後的計畫具體整理出來 4. 作成活動報告書 , 呈報上級主管承認 5. 定期查核 , 追蹤本次標準化的遵守狀況 6. 定期查核是否有維持預計的效果
