Problem-Solving & Decision-Making (Chinese中文)

問題分析與決策

KT 法和 PMI 法的介紹
Joe Sheu
Jun 24, 2011

The Best Controller & Peripheral IC Solutions Provider

內容摘要
什麼是問題 ?
PSDM 基本原則
Kepner-Tregoe Method (KT 法 )
Plus Minus Interesting (PMI 法 )

•

PSDM 是 Problem-Solving and Decision-Making 的縮寫，
中文譯為 ”問題分析與決策” 。

什麼是問題？
當現狀與目標 ( 標準或期望 ) 有了差距時
，
即遇到了問題。


PSDM 基本原則
找出根本問題再做對策
正確的描述問題
找出所有問題的關聯性
發現並確認最根本的問題

從問題的核心出擊
Dr. Avraham Godratt (“ 目標”的作者 )
“ 複雜的解決方法是行不通的 , 問題愈複
雜 , 解決辦法愈是要簡單 .” ~~> 找”賀
比”。

PSDM 基本原則
善用系統思維方法和分析工具
Plus/Minus/Interesting (PMI 法 )
Theory of Constraints (TOC, 限制理論 )
8D 法、 QC Story 、 DMAIC…..
Taguchi Method ( 田口式手法 )
SQC Methods ( 統計品管 )

PSDM 方法

KT 法是 PSDM 理論的始祖
兩位創始人 Charles Kepner 博士和 Benjamin
Tregoe 博士在 1950 年代針對美國戰略空軍指
揮部決策流程做研究。
他們發現一位軍官能否所做出成功決策，和其階
級或職位的高低比較無關；而是取決於該軍官採
取行動前習慣採用蒐集、組織和分析資訊的邏輯
思考流程。


1958 年他們成立 Kepner-Tregoe 顧問公司長
時間觀察許多決策者針對複雜、重複挑戰所做
出的回應，並將觀察結果推演出一個理性思考
流程 (Rational Process) ，就是 KT 法。
1965 年出版「 The Rational Manager: A
Systematic Approach to Problem Solving
and Decision-Making 」一書，成為商業管理
經典之作，並被翻譯成各國語言發行全球。
中國生產力中心 1967 年發行中文版《問題分析
與決策》，再於 1986 年發行《新版問題分析與
決策》；後者至 2007 年 3 月已經發行到第 6 刷。


KT 法理性思考流程

1. 評估及澄清問題
 發生甚麼事？

SA

問題不清楚、
錯綜複雜或
沒有頭緒

問題已經很
清楚，尋找
並決定方案

PA

2. 了解因果關係
 為什麼會發生 ?

DA

3. 做選擇
 該採取什麼行動
?
Situational
Appraisal

PPA/POA
危機預測與
機會探索

4. 預測未來
 未來的挑戰 /
機會是什麼 ?


狀況評估 (SA)
Problem Analysis
問題分析 (PA)
Decision Analysis
決策分析 (DA)
Potential Problem
(Opportunity)
Analysis
潛在問題 ( 機會 )
分析 (PPA/POA)

狀況評估 (Situation Appraisal)
釐清關切問題，設定優先次序，計畫下一步驟，指派執行人力。
狀況評估的步驟
1.

列出威脅與機會

2.

歸納、拆解與釐清

3.

考量嚴重性、急迫性與成長性

4.

決定需要的分析
 下一步應進行的分析型態 (SA 、 PA 、 DA 、 PPA/POA) 與程度。

1.

決定需要的協助


Case Study– 產能及技術能力不足
S 公司新竹廠月報會議 ~~ 一個紛亂的開
始

廠長：明年 BP 業績將大幅成長， Q3 起月產能以
30,000~35,000 台應用伺服器為目標，我們是否可以做到 ?
PC ：廠內目前產能只有 19000 台；成品倉容量只有 4000 台
，無法應付每週一次出貨的空間周轉需求。
WH ：目前包材必須打平進來，封箱、上棧板的作業空間不足
。
PE ：測修、燒機測試空間缺乏 (16 坪 /18000 台 / 月 )
PD ：走道空間嚴重不足影響作業員工作安全，報關行也報怨
沒法繞過生產線出貨動線困難；管理局來函糾正。
RD ： RD 辦公室和生產線混在一起，應徵人員必須經過繩產
作業區，影響 RD 招募。
PC ：會議室不足，停線、生產日報會議常無法順利進行。
WH ：生產備料區空間不足，必須分批上線，時間加倍。
QA ：材料、成品待驗區空間不足， IQC/FQC 執行困難。文件
資料存放空間不足，過度堆疊、調閱困難沒有效率。

Case Study– 產能及技術能力不足
S 公司新竹廠月報 ~~ 一個紛亂的開始
(續)

PE ：沒有空間放置環境測試 Chamber ，目前佔用公共空間
，鄰居已經向管理局檢舉；必須立刻遷移。
PD ：員工用餐及休息區不足，作業員無法適當午休在抱怨。
PC ：我們應該積極尋找外包廠或在大陸擴廠，大量 ( 單一機
種 2500 台 / 月 ) 穩定的機種應該外移，符合產業的趨勢。
QA ：我們廠內和本地外包廠都忙不完，哪有空訪尋大陸廠 ?
PE ：需要更多人力來支援新產品線的試產活動 (NAT
Router, IP Cam & NAS...) ，可是工程人員實在難找；我們
的薪資福利沒有競爭力。
QA ：我們也有招不到 QE 工程師的問題， HR 一點都沒幫上
忙。
廠務：已經透過關係在園區尋找廠房，但是目前都因為面積
太大或是租金太貴而放棄。
….

廠長的頭痛時間
開始了 !


狀況評估 (SA)
尋找值得關切的事項
1

歸納、確認值
得關切的事項

嚴重性

Step.1

探索值得關
切的事項

月產35000部為目標
2

產能及技術不足問題待解決

H

急迫性

成長性

Step.3

設定優先
H 序
H

優先序

H

1. 空間不足以應付
每月產出35000台

Jan 19000, Feb 16100 , Mar 26550 , Apr
應用伺服器生產目
24000 , May 30000, Jun 25999 ( 含外包)
標
廠內目前容量19000.成品倉4000.(包材
打平進來)
測修燒機空間缺乏(16坪/18000台/月) 2.
沒有空間及人力
走道空間嚴重不足影響安全. 報關行
支援燒機測試
(出貨困難) 報怨及管理局來函糾正.

4
5
6

歸納關
切事項

RD&MFG混在一起.影響RD招募.

3. RD辦公室應該與
生產區做隔離

7

4. 外包策略未明
(單一機種2500台/月) 穩定的機種 (什麼樣的機種應
大量
應該外移，產業的趨勢。
該外移?預期效益
如何?)

M

M

L

L

H

M

H

M

SA

H

H

H

H

DA

等空間問題解
決，再招募人
力增加燒機測
等空間問題解
決，修改辦公
室格局。

材料待驗區空間不足.

13

L

資料存放空間不足.

12

M

沒有空間放置環境測試Chamber

11

M

員工用餐及休息區不足.

10

M

生產備料區及成品區空間不足.

9

決定下一
步行動

PD
領導進行D
A並提
出擴增廠房空間行
動方案。

會議室不足.

8

行動說明

DA

Step.4

Step.2

3

後續行動

(至少有一H）

14 需要人力支援日漸增加的新產品試產 5. 將工程及生產人
活動 (Printer Server, NAT Router, IP Cam 力做分組，進行擴
& NAS...)。
編招募並進行訓
練。

廠長和製造部主管
於12/25以前完成針
對此議題的SA.

Situation
PE/QA在農曆年前完
Analysis
成人力資源規劃及
技能訓練計畫。

問題分析 (Problem Analysis)
是研發人員解 bug 的重要思維程序。
描述問題，釐清可能發生原因，評估 / 測試可
能發生原因，確認問題的根本原因。
問題分析的步驟
1.

3W1E 提問法

利用 What, Where, When 及 What Extent 提問，找
出問題組”是…”的事實和對照組”為何不是…”的
疑點陳述。

1.

查對比找改變

1.

決定最可能的發生原因

1.

進行實驗或嘗試修復，確認問題獲得解決。

檢視對照組事實和問題組疑點陳述明顯不同的地方，
探索問題組曾經做了什麼改變。
核對問題曾經發生改變地方，從該處下手找原因。


Case Study– 一號濾油器漏油
某大型食用油製造商，其最主要的生產工廠產量佔全公
司的 60% 以上，是公司營運的命脈。該工廠有 5 部濾油
器，是最重要的生產設備之一。因此，所有人員必須謹
慎維護生產順暢，避免停線造成公司重大損失。
第一天早上開工時，生產線作業員報告 “一號濾油器漏油
，灑的濾油器附近到處都是油 !”
生產線組長猜測，一定是進水幫浦馬達運轉時的震
動所造成；立刻找來維修技師進行檢修。
維修技師檢查進水幫浦附近部位，並未發現油管、
止油閥和濾油器牆壁有任何不尋常的地方；判斷這
油一定是從別處帶來而不小心潑到地面，沒有做任
何處置。

Case Study– 一號濾油器漏油
第二天早上一開工又有生產線作業員馬上向組長報告，“
漏了更多油”。
生產組長立刻向維修工程主管抱怨，於是另外一位
維修技師前來檢修。他比昨天那位更仔細地檢查一
號濾油器，發現濾油器下方的清潔孔門旁有油漬，
因此判定油是從清潔孔門縫漏出來。
由於漏油狀況已經停止；在找不到任何其他異常情
況下，他換了一個新墊圈，確認不會漏油後和作業
員哈拉一下就走了。


Case Study – 一號濾油器漏油
第三天早上開工一號濾油器仍然在漏油。
於是有人懷疑昨天的維修技師是新手，一定是他沒有
按照 SOP 把清潔孔門鎖緊造成的。但是，漏油狀況
似乎一下就停止，沒有人去跟催維修人員解決問題。
下午，一位作業員滑了一跤，嚴重傷了背而被送醫。
作業員們開始抱怨工作環境不安全，有人揚言要向工
會申訴。… . 真的有人去打電話…


第四天工會人員打電話來向廠長關切此事，並警告若不儘快
解決將發起罷工。
廠長立即找來維修工程主管，命令他必須在當天解決
這個問題。於是，維修技師部門所有人手忙腳亂全部
動員起來，更仔細地尋找解決問題的線索… .

如果你是維修工程主管，
你該怎麼做 ?


3W1E 提問法 (“ 是”問題組 )
Specific Questions
明確的疑點

Performance Deviation
功能 / 績效的差異

確認問題

Where

發生地點

When

何時發生

是甚麼裝置功能失常 ?

1 號濾油器

功能失常的現象是什麼 ?

漏油

在什麼地理位置上發現功能失常
裝置 ?

濾油器間東北邊的角落 ( 一號濾
油器的下方及附近 )

裝置上的什麼部位發現功能失常 ?

What

濾油器下方清潔孔門有漏油

什麼時候第一次發現功能失常 ?

三天前的早上

第一次以後出現的狀況為何 ?

持續地、每天開工時都有發生

在裝置操作流程中第一次發現的
時間 ?

早班開工機器開動油一流入濾油
器時就發現
Problem

Analysis

3W1E 提問法 (” 是”問題組 )
Specific Questions
明確的疑點
Extent

嚴重程度

Performance Deviation
功能 / 績效的差異

功能不良的程度為何 ?

每次都漏 5~10 加侖的油

有多少裝置被影響 ?

只有一號濾油器

功能不良裝置上有多少缺點 ?

只有漏油

功能不良裝置其不良狀況變化的
趨勢如何 ?

沒有改善也沒有更惡化

Problem
Analysis

3W1E 提問法 (“ 為何不是”對照組 )
Could Be But IS NOT
擴充的疑點
What

確認問題

哪些類似裝置可能也會有功能失
常但是卻沒有 ?

Performance Deviations
(IS NOT)
預期發生但沒有的差異點 ( 不
是)
2~5 號濾油器

還有哪些功能失常現象可能發生
卻沒有發生 ?
Where

發生地點

N/A

在其他什麼地理位置上該裝置可
能會發生功能失常卻沒有發生 ?

N/A ( 濾油器不會移動 )

裝置上的什麼部位可能發現功能
失常卻沒有發現 ?

輸油管線、控制閥、固定栓、
濾油器壁


Problem
Analysis

Could Be But IS NOT
擴充的疑點
When

何時發生

還有什麼時候可能第一次發現功
能失常，但卻沒有發生 ?

(IS NOT)
是)
四天前的每個早上

第一次以後出現還有什麼時候可
能發現功能失常，但是卻沒有 ?

裝置停工時不會漏油。

在裝置操作流程中第一次發現的
時間之外還有什麼時候可能發現
功能失常，但是卻沒有 ?

每一天早上裝置開工一段時間
後就不會發生。


Problem
Analysis

Could Be But IS NOT
擴充的疑點
Extent

嚴重程度

還有那些不良程度可能發生，但
是卻沒有 ?
有多少裝置可能被影響，但是卻
沒有 ?

(IS NOT)
是)
每一班漏油並沒有少於 5 加侖
或多過 10 加侖
2~5 號濾油器沒有異常

裝置上可能有多少功能不良現象
該發生，但是卻沒有 ?

油槽出口管線阻塞、濾油器震
動過大、槽壁破裂等異常都沒
有發生。

功能不良的趨勢可能如何，但是
卻沒有 ?

油可能越漏越多但是卻沒有，
也沒有發現其他異常現象。


Problem
Analysis

Distinctions/Changes ( 對比 - 改變 )
Distinctions
對比結果

Changes
發生過的改變

What

只有一號濾油器會漏油，該了解
一號濾油器和其他 4 台濾油器有
何不同 ? ( 外觀、零件、活動 ) 。
拆解清潔孔相關元件，發現一號
濾油器使用方形墊圈，其他濾油
器則用圓形墊圈。

檢查維修紀錄，發現一號濾油器在
4 天前晚上有更換過清潔孔門的墊
圈 ( 紀錄上並沒有說明是換上何種
規格墊圈 ) 。

Where

一號濾油器位於常房的東北角，過去三年一號濾油器位置沒更換過
其位置最靠近進油馬達，應該會，相較於其他濾油器並沒有較高的
故障率。
承受較大的馬達震動效應。

確認問題

發生地點

相較於輸油管線、控制閥、固定清潔孔門每天打開、關閉，旋鬆旋
栓，清潔孔門每天都要打開，在緊，經常改變狀態；故障的可能性
完成清潔工作後就又拴起來。
應該較高。

Problem
Analysis

Distinctions
對比結果
When

何時發生

3 天前早上開工時才開始發現這每月定期保養才剛做完， 3 天前早
上是定期保養後第一次生產。
個問題。
只有濾油器運轉時才會有油流
過形成壓力。
只有油第一次流過濾油器才會
有明顯的壓力衝擊一號濾油器
。

Problem
Analysis

Changes
發生過的改變

進油馬達開始啟動，油第一次流過
濾油器時才會有較大的壓力形成，
造成漏油。

Distinctions
對比結果
Extent

嚴重程度

每次都漏 5~10 加侖的油，沒有增
加也沒減少。
一直只有一號濾油器有漏油問題，
沒有其他功能不良現象。
情況沒有改善也沒有更惡化。

Possible
Cause
可能原因

Changes
發生過的改變
沒有作業流程改變造成功能不良
狀況或趨勢改變。

Problem
Analysis

4 天前的每月定期保養，一號濾油器清潔孔門的墊圈，被換成一個
方形新品；然而該墊圈應該要用圓形規格品‧ 這個失誤造成清潔孔
門漏油。

進行實驗或嘗試修復，確認問題獲得解決。

結局
第四天

當天下午幾位技術人員正忙著地毯式檢測濾油器，拆
解濾油器各個可能部位元件，突然有人發現，”為什
麼一號濾油器清潔孔門的墊圈是方的 ? 它過去是圓
的 !”
他們立刻比對 2~5 號濾油器的墊圈，發現它們都是圓
的。再檢查維修紀錄，查出 1 號濾油器的墊圈在它開
始漏油的前一個晚上，被一個新來的維修技師更換過。
了解當時他因為找不到同樣規格的圓墊圈，便以方形
墊圈取代，確認更換後並沒有發現漏油狀況，就收工
了。
最後，緊急採購原先使用的墊圈，裝上一號濾油器的
清潔孔門，觀察三天後確認漏油問題已經完全解決。

決策分析 (Decision Analysis)
釐清要解決的目標，評估各項可能執行方案，評
估風險，做最佳決定。
決策分析的步驟
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

決策聲明 (Decision to Make)
發展目標 (Objectives)
將目標區分為「必要（ Must ）」與「想要（ Want ）」
對「想要」目標予以加權
產生可選擇方案 (Alternatives)
運用「必要」目標來篩選可選擇方案
運用「想要」目標來比較可選擇方案
找出不利的後果 ( 減分項、風險需評估 )  必要時
進行 PPA
做最好、最平衡的選擇

Decision Analysis ( 量化 Objectives)
Decision to Make: Decide a best …………
Must
一定要達成的
目標，不符合
Objectives
就撤銷此方案 !

Alternative A

Alternative B

Alternative C

Musts:
Weight
a) MP before 2009/3/1
量化了要達成
b) Cost lower than
目標的重要性
$0.8
及優先序
c)
Wants:

MP 2009/2/10 V

Weight

$0.75 V

MP2009/2/21 V
Rating
量化了不同
$0.67 V
方案的優劣
性.

Rating/Score

b)

Features A & B 5
Cost
5

9
7

45
35

c)

4

8

32

d)

3

5

15

e)

2
Total Score
2
最後的得分

8

16

6

12

a)

f)
g)
Total

155

Rating/Score

7
9

MP 2009/3/15 X
--

Rating/Score

35
45

7
28
Score
7
21
是個別方案在
要達成某一目
7
14
標的整體考量
8
16
159

Go
Alternative B

潛在問題與機會分析 (PPA/POA)
潛在問題分析運用於針對未來的事件及其可
能後果，設定緊急應變計畫。
當「莫非定理」（ Murphy Law: Anything that
can go wrong will go wrong ）應驗時，便能派
上用場。

潛在機會分析，其步驟與潛在問題分析相同
，主要用於延伸性思考，藉以擴展計劃或活
動的效果。


潛在問題與機會分析 (PPA/POA)
潛在問題與機會分析的步驟
1.
2.
3.
4.
5.
6.

陳述行動。
列出潛在問題 ( 或是機會 ) 。
考慮潛在問題 ( 或是機會 ) 發生的可能原因
。
採取行動來處理可能的原因。
如何擴大效果。
設置啟動緊急應變 ( 或是擴大機會 ) 措施的
機制。

PMI (Plus/Minus/Interesting) 分析
簡化、實用的決策分析法；也可以搭配 KT 法的
DA 來補實不利 / 機會點的考量。
衡量一個決策可能帶來之利弊得失的方法。

Plus: 覺得有利之處 ( 你喜歡它的原因 )
Minus: 覺得不利之處 ( 你不喜歡它的原因 )
Interesting: 可能有利也可能不利，無法確定的地方。

為什麼要用 PMI 法來思考？

可以用 PMI 法來清楚說明一件事情好及不好的地方，
而不只是籠統的說 ”我喜歡…” 或是 ”我不喜歡…
”
採用更寬廣的角度來思考除了”贊成”和”反對”以
外的可能性 – Interesting 的點代表潛在的機會和風
險。

PMI Analysis ( 實例 )
Decision-Making for "Meeting Joseph's Family for Dinner Party"

　

　
　
　
　
　
　
　
　
Plus:
　
　
　
　
　
　
　
　
1. Give our kids more experiences to interact with quite different people (ABC).
10
2. Explore how the two PHD parents educate and inspire their kids.
5
3. Establish a contact for future business cooperation opportunities (very little chance).
3
Minus:
　
　
　
　
　
　
　
　
1. Sally/Sherlock may perceive it's an implication we want them to study abroad.
-5
2. Joe's being uncomfortable in building up too close relationship with people.
-1
(We have been together twice in the past 2 weeks.)
　
　
Interesting:
　
　
　
　
　
　
　
1. Explore the Hawaii living experiences of the parents who are quite different from us.
1
2. Trigger the desire for a trip to Hawaii?
1
　
　
　
3. Sally/Sherlock make friends with their kids.
1
　
　
2
4. Joe broadens connection through Joseph 　
　
　
5. Sally & Sherlock may feel being forced to do so.
-2
　
　
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Total Score
15
　
　
　
　
　
　
　
　
　
　
　
　
　
　
Decision
GO
　
　
　
　
　
　
*From above decision process, the score is very positive and we should go arranging the dinner appointment.

Q&A


PSDM 方法
8D 法

D1 ：建立問題解決小
組
D2 ：敘述問題

1. 發生甚麼事？
 評估及澄清

執行並驗證暫時對策
D4 ：
定義並驗證真正原因

( 狀況評

2. )
估為甚麼會發生？
 了解因果關係

D3 ：

QC Story

KT 法

( 問題分

( 決策分

4. 前途如何？未來的挑戰 / 機會
析 )

選擇並確認永久對策
D6 ：
執行及驗證永久對策
D7 ：預防再發生
D8 ：團隊激勵肯定

析 )

A (Analyze) - 分析
素並予以量化
 了解造成問題的關鍵因
I (Improve) - 改善
素

4. 原因分析

 預料未來 ( 潛在問題機會分
D5 ：

M (Measure) - 評量
 找出影響品質的關鍵因

3. 現況解析，數據收集

是什麼 ?

D (Define) - 定義

 確認要解決的問題
2. 選題理由，改善目標

3. )
析該採取甚麼行動？
 作選擇

1. 主題選定，問題定義

DMAIC 法

5. 改善對策計畫與決策
實施

 排除關鍵因素的不確定
性
C (Control) - 管制
 利用統計流程管制持續
監控以確保改善後所有

6. 效果及成果比較
7. 再度防止與標準化
8. 潛在與殘留問題點

指標在管制範圍內

Return

思維模式

理性思考流程

(Thinking Pattern)

(Rational Process)

1. 評估及澄清

發生甚麼事？
2. 了解因果關係
為什麼會發生 ?
3. 做選擇
該採取什麼行動 ?

Situational Appraisal
狀況評估 (SA)
Problem Analysis
問題分析 (PA)
Decision Analysis

決策分析 (DA)
Potential Problem
4. 預測未來
未來的變化 / 挑戰 / 機會 (Opportunity) Analysis
是什
潛在問題 ( 機會 ) 分析
麼?
(PPA/POA)

KT 法思考模式蜂巢圖


Problem-Solving & Decision-Making (Chinese中文)

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