该文档是关于DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）和DMADV（定义、测量、分析、设计、验证）六个西格玛培训的课程安排与内容总结，强调数据驱动的决策、客户满意度的提升及持续改进的重要性。文档详细列出了为期四天的培训和主要阶段、工具、会议组织技巧以及如何有效合作等内容，以促进团队的工作流程改善。六个西格玛方法与工具的有效运用，旨在减少缺陷、提升质量和满足客户需求。

1. DMAIC GB 培训教材 --- 4.2 GECIS-ASIA Quality 2

2. 课程安排 – 第一天 内容 步骤 时间 ( 分钟 ) 概要介绍与期望 N/A 30 会议组织技巧 N/A 10 定义阶段 - 概况 A,B,C 10 CAP 技巧 A,B,C 20 休息 10 定义阶段 -A,B,C A,B,C 50 测量阶段 - 概况 1 30 测量阶段 -CTQ 工具 1 30 休息 10 测量阶段 -Minitab 介绍 2 60 休息 10 测量阶段 - 统计学基础 2 90

3. 课程安排 – 第二天 内容 步骤 时间 ( 分钟 ) 复习 A,B,C,1,2 30 测量阶段 - 收集计划 , 抽样 3 30 测量阶段 -MSA 介绍 3 10 测量阶段 - 离散数据 3 30 休息 10 测量阶段 - 连续数据 3 60 分析阶段 - 介绍 4,5,6 10 分析阶段 - 确定流程能力 4 60 休息 10 分析阶段 - 确定流程能力 ( 续 )1 30 休息 10 分析阶段 - 定义目标 5 20 分析阶段 - 确定波动来源 6 70

4. 课程安排 – 第三天 内容 步骤 时间 ( 分钟 ) 复习 3,4,5,6 30 分析阶段—回归分析 , 卡方 6 70 休息 10 分析阶段—中值检验 6 20 改善阶段—介绍 7,8,9 10 改善阶段— DOE 7,8 40 改善阶段— DOE( 续 ) 7,8 60 休息 10 改善阶段— DOE( 续 ) 7,8 60 休息 10 改善阶段—统计公差 9 30 改善阶段—总结 7,8,9 30

5. 课程安排 – 第四天 内容 步骤 时间 ( 分钟 ) 复习 6,7,8,9 30 控制阶段—介绍 10,11,12 10 控制阶段— SPC 12 40 休息 10 控制阶段— SPC( 续 ) 12 90 复习 10,11,12 30 总结 1~12 60 休息 10 GB 项目演示 1~12 30 GB 认证步骤 N/A 20 休息 10 答疑 1~12 90

6. 自我介绍 姓名 在 XX 的工作年限 流程及工作内容 项目现在正处于哪个阶段 对本次培训的目标期望 其他

7. Ground rules

8. 何谓六个西格玛？ 一种展望，一种 基于数据制定决策 的方法，及一种致力于改善客户质量的承诺 . 一种思维方式，一种决策方法 , 在需要时所运用的工具或技巧 . 产品质量和工序能力的 衡量指标 ， 目标是每百万次机会 3.4 个缺陷 . Z LT = 4.5 Z ST = 6.0 六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效的方式来解决问题及制定决策。

9. 六个西格玛衡量指标 - Z 西格玛值是一种反映工序能力的统计度量单位。西格玛值与单位产品缺陷、百万机会之缺陷和故障 / 错误发生的概率等指标密切相关。 缺陷减少 5 倍 缺陷减少 11 倍 缺陷减少 26 倍 缺陷减少 68 倍 随着西格玛水平的升高，缺陷水平降低 工序能力 - Z 每百万机遇的缺陷 PPM Z ST Z LT

10. DMAIC 过程 当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持 GE 商业目标的时候，应该使用 DMAIC 过程。 运用 DMAIC 方法减少缺陷将带来 更高的客户满意度 质量成本 的下降 盈利能力提高及销售收入增加 稳定的工作 DMAIC 是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于 数据的方法 ，通过减少缺陷来实现 持续的工序改进 。 DMAIC 是： 以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和工序。

11. DMAIC 各阶段 目标 定义： 确定需要改进的产品或工序，决定项目需要什么资源。 测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的 ( 底线 ) 数据，确立改进目标。 分析： 分析在测量阶段收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。 改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。 控制： 确保对工序改进一经实施 , 能够持之以恒，不会返回到以前的状态。

12. DMAIC – 不断反复的流程 步骤 A, B, C 步骤 1, 2, 3 步骤 4, 5, 6 步骤 7, 8, 9 步骤 10, 11, 12

13. DMAIC 方法概述 阶段 步骤 説明 主眼点 1 2 3 明确项目的 CTQ 建立团队章程 定义流程图 4 5 6 分析 改善 測定 控制 建立流程能力 定义表现标准 判定变异源 7 8 9 筛选潜在原因 发现变量关系 , 提出 解決 方案 建立操作公差 , 开始试行 10 11 12 定义并验证实际 X 的测量系统 确定流程能力 实施流程控制 Y Y, X Y, X Y Y X X X Y, X Y, X Y, X Y, X A B C 选择 CTQ 特征 定义标准 测量系统分析 定義

14. 应用统计分析来解决问题 实际问题 统计问题 统计解决方案 实际解决方案 问题描述 项目 Y 数量 影响 数据完整性 MSA 头脑风暴 - 潜在 X 抽样计划 收集数据 流程特征化 稳定性 形状 向中性 波动 流程能力 Z Bench ST/LT 根本原因分析 关键 Xs 测量关键 Xs 对 均值及波动的影响 测试 建模 评估 验证关键 Xs 及 F(X) 改变流程 控制目标 风险分析 控制计划

15. 六个西格玛工具 1. 质量功能展开 (QFD) 2. 流程图 3. 结构树 4. 帕雷托图 (Pareto) 5. 测量系统分析 (MSA) 6. 合理分组 7. 现状分析 8. 六个西格玛设计 9. 假设检验 10. 回归分析 11. 试验设计 (DOE) 12. 统计过程控制 (SPC)

16. Y 取决于其它变量 与客户相关的输出 结果 表征 监视 六个西格玛方法 X 1 . . . X N 独立变量 工序的输入 原因 问题 控制 为了得到结果，我们应该把注意力集中在 Y 还是 X 上？ f (X) Y= 通过控制 X 来控制 Y

17. DMADV 过程 DMADV 方法在新的设计中构建了预防缺陷的方式； 因此，对质量的设计而言，它是一种预见性的方法，而非被动的反应。 DMADV 应用的层次 明确高级系统的详细设计，然后将系统要求告知刚开始着手其子系统 DMADV 项目的其他设计小组。 DMADV 方法在设计的每一个层次当中 “环环嵌套”。 将量化的设计要求或 CTQs 贯穿设计项目的所有层次是 DMADV 方法的基本原理，这一过程称之为 CTQ 下行 / 能力上行。 DMADV 方法的五个阶段 确立目标，并加以展开 定 义 衡 量 了解客户需求，并明确可量化指标的设计要求 (CTQ) 概念设计 分 析 详尽和优化的设计 设 计 验证性能 验 证

18. DMADV – 新型设计或现有产品的变更 DMAIC – 改进现有工序 很多项目既使用 DMADV 中的又使用 DMAIC 中的工具来实现项目目标！ DMADV 与 DMAIC 对比

19. 实施有效会议 DMAIC 是帮助团队大幅度改善自身工作流程的有效方法。 但 DMAIC 的方法及工具的有效程度，同时取决于团队内部有效的合作。虽然并不是本课程的核心，我们还是会简要地谈谈如何有效地主持会议。 有关会议有效性的技巧的详细内容，会在以后的有关主持技巧的培训中详细介绍。

20. 会议技巧 保证会议取得有效成果的基本事项 ： 角色 领导与主持人 ( Leader or Facilitator) 计时员 ( Timekeeper) 书写员 ( Scribe ) 记录员 ( Note Taker) 工具 ： 议程表 期望成果 会议规则 决策制定的程序 头脑风暴

21. 头脑风暴 头脑风暴的类型： 自由旋转 － 由所有团队成员自发产生各种想法 循环法 － 团队成员依次提出想法 卡片法 － 团队成员将想法写在卡片上，无需经过讨论 头脑风暴的指导原则： 没有任何思想会受到批评 不要讨论想法 所有想法都要加以记录 鼓励大胆设想 不要解释输入 人人都要参与 以他人的想法为基础 在短时间内产生众多主意的团队合作方法。

22. 亲和图 1. 运用头脑风暴产生想法并置于墙上。 2. 将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定。 3. 合并小组有所疑问的项目。 4. 确定各种类别的主题。 5. 划分每种类别中项目的优先次序。 当您拥有众多的客户要求而需要将它们进行 分类 的时候，亲和图是一个理想的工具。这个工具将帮助您组织和总结信息，以便您掌握问题的本质，并确定客户要求。 亲和图运用头脑风暴和一致同意的决策方法完成。

23. 会议的准备 （ 5 分） 目标 ： 练习实施有效会议的技巧 什么 如何 時間 准备团队 选出主持人，记时员以及记录员 。 30 秒 确定小组名称 通过头脑风暴，列出所有小组名称。 使用 N/3* ，对参与者列表排序。 确定最终小组名称 4 分 选择发表者，并发布结果。 完成准备 誰 全員 主持人 全員 30 秒 N/3 是一种将列出的事项按优先顺序列表的工具 。 将事项数 （ N ） 除以 3 （ N/3 ）、 每个团队成员只能用这个票数，来选择自己认为的重要项目 、 以确定事项的优先顺序，注意不能将所有选票投给同一个事项 。

24. 讲台 一朵花 一条龙 西格玛风暴 猎鹰 铿锵四人行

25. 定义阶段的学习目标 学习定义阶段的各个步骤 了解 CAP 工具的使用

26. 定义阶段步骤 D M A I C 定义阶段概要 定義 A: 确定项目的 CTQ 定義 B: 制定团队章程 定義 C: 定义流程图

27. 定义阶段概要 什么是定义 ？ 在定义阶段有以下特定事项 。 谁是我们的客户，客户对产品和服务有什么要求。 为什么做这个项目，及项目的界限 项目团队及如何使团队一起工作 项目改善的对象及对象的流程图 定义阶段为什么重要 ？ 定义阶段之所以重要是因为，它清晰明确的描述了项目的目标，在组织上的优先顺序及项目的统一性，使团队围绕焦点开展活动。 定义阶段的步骤 定義 A ： 确定项目 CTQ 定義 B ： 制定团队章程 定義 C ： 定义流程图

28. 定义 A – 确定项目的 CTQ 什么是确定项目的 CTQ ？ CTQ (Critical to Quality ) 是产品或是流程的特性中可以测定的部分 ， 是为了满足客户的需求，产品或流程应满足相应的表现标准。 GB 项目应着眼于产品或流程的一到两个 CTQs 。 为什么确定 CTQ 十分重要 ？ 它之所以重要是由于解决了这个问题，改善小组不仅解决了客户关心的问题，也解决了业务战略发展的问题。如果不这样定义 CTQ ，就无法满足客户的需求，无法实现业务附加价值的实现，更可能起到相反的作用，浪费大量可贵的资源。 定义 A 的完成需要哪些工作 ？ A.1 ： 确定客户 A.2 ： 收集客户的声音 VOC （ Voice of Customer ）， 确定客户 CTQ A.3 ： 完成流程 / 产品下行树图，确定项目 CTQ

29. 选择项目 – 从一个想法开始 客户的期望与需求决定 我们的行动 ! 客户是谁 ? 他认为 CTQ 是什么 ? 谁在代表客户讲话 ? 企业的战略目标是什么 ? 该领域的主管是谁 ? 谁可以帮助定义该问题 ? 相关的流程是什么 ?

30. 一个好的项目应该是… 针对目标有明确的范围 如果该范围看起来太大了 , 你应该引起注意 与公司关键的问题或举措相关 能够得到公司的全力支持 能够被客户感觉到 应该有显著的影响 与其他的项目一同进行 , 产生合并效果 全球化的举措 可以内部实施的改善措施 与你的日常工作相关 专注于关键的 CTQ’s

31. 产生项目机会的源泉 质量功能展开 ( QFD) 客户的 D ashboard 问卷调查及评分表 可以利用的其他项目 头脑风暴 对关键流程的分析 Six Sigma 项目跟踪数据库 与客户进行的讨论 财务分析 内部问题

32. 选择项目应考虑的六个方面 流程 – 选择一个对 C TQ’s 影响大却表现较差的流程 . 可行性 – 不要试图去解决一个全球性问题 ( 过于庞大 , 复杂 ) . 可测量 , 量化的影响 金钱 投入产出比 ( ROI) 缺陷 / 周期时间的减少 客户的满意度 改善的可能性 - 客户需求与流程表现的显著差别 该举措的支持程度如何 ? 对该变革的反抗 / 反对情况如何 ? 紧迫性如何 ? 组织内部的支持资源 领导层的支持是成功的关键 支持人员应具备足够的技术和能力 , 并且是专注的 项目交互作用 对多个团队有影响的项目 针对流程计划实施的变革 ( 如技术 )

33. 项目的选择 – 讨论 (10 分钟 ) 回答以下与你的项目相关的问题 : 流程 : 你要改善什么 ? 可行性 : 什么时候你能结束 ? 可测量性 : 影响是什么 ? 改善的可能 : 你能改善几成 ? (10 成还是 5 成 ) 资源 : 需要的资源与可获得的资源间的差别是什么 ? 项目的交互作用 : 针对该流程及该领域 , 有多少其他的项目正在进行 ? 准备好后和你的小组成员进行讨论 .

34. 项目的选择 成功的因素 项目的范围可测量 项目中存在可确认的缺陷 项目中存在可确认的影响 得到关键利益相关者的认同 要得到成功 … 建立章程 , 并得到审批确认 测量流程中发生缺陷的部分 事先对潜在的影响进行估计和量化 实施利益相关者分析 常见的失败 项目需要的资源不充分 与其他项目重复 失去项目实施的动力 选择了简单的 Y, 而不是关键的 Y 要避免失败 … 事先确定需求资源 , 并得到承诺 对数据进行研究 , 可能的话进行相应的转换 建立时间表及交流计划

35. 定义 B – 制定团队章程 什么是制定团队章程 ？ 团队章程 （ charter ） 是确定项目目的及计划的文件。问题，项目范围（包括改善对象的流程），以及记录改善的目标，项目的日程表和计划，预期的财务收益，和成员的职责。再得到重要的相关利益者 （ stakeholder ） 的承认，项目的蓝图就完成了。 制定团队章程为什么重要 ？ 团队章程可以记录项目期待成果，项目范围，项目背景，并且确定必要的资源 。 它是一个重要的交流工具不仅可以帮助团队围绕焦点开展活动，还可以实现团队成员之间，成员与公司之间项目情报的共享。依照团队章程的确认，使团队，赞助人，利益相关者在项目实施前达成共识，对公司业务起到有益的效果。 定义 B 的完成需要什么工作 ？ B.1 描述项目背景 B.2 解释问题 B.3 描述目标 B.4 明确项目的范围 B.5 选择成员，确定角色 B.6 制定时间表 B.7 团队章程获得确认

36. 章程的五大部分

37. 定义 C – 定义流程图 什么是定义流程图 ? 宏观流程图是对流程最重要的 4 到 5 个步骤，事件及行为按照时间序列方式表达，定义的简单流程。 依靠它，可以总揽流程整体，并作为了解更为详细流程的基础。 定义流程图为何重要 ？ 宏观流程图 （ COPIS ） 可以有效的帮助对流程的理解和项目范围的确立 。 它不仅记述了项目的问题和范围，更是向流程改进的更详尽流程图的过渡。 可以明确团队的焦点，可控制的范围（即不可控制的）。 更进一步，它还是交流的工具，可以让公司以外的人，项目以外的人更加了解流程。 定义 C 的完成需要什么 ？ C.1 完成宏观流程图

38. 定义阶段检查表 － 定义 A A.1 确定客户 是否考虑了内外部两方的客户 ？ 是否聚焦在关键客户群身上 ？ A.2 VOC （ 客户的声音 ） 收集数据，定义客户的 CTQ 收集数据，是否理解了客户的要求 ？ 是否在不增加客户负担的前提下调整数据收集，由不同的成员收集相同的数据 ？ 是否与客户一起确认了客户的 CTQ ？ VOC 調査方法 是否真实反映了实际的 VOC ？ A.3 制定流程及产品的下行树图，确定项目的 CTQ 项目的 CTQ 是否是客户最关注的地方 ？ 当存在多个 CTQ 时，是否使用适当工具进行排列优先顺序？

39. 定义阶段检查表 － 定义 B B.1 项目背景 项目背景是否反应了团队所关心的内容 ？ 项目背景是否反映出项目的紧迫性 ？ B.2 问题描述 问题的表述是否确定了问题 ？ 是否有表述根本原因和问题的解决办法 ？ 问题的表述是否关联于 CTQ ？ 问题的表述是否基于非假设的事实 ？ 是否有其他流程由类似的问题，有没有可以借鉴的经验 ？ B.3 目标描述 目标描述是否 SMART ？（具体的、 可测量的 、 可实现的 、 有关连性 、 时间限定的 Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound ） 目标的描述是否着眼于改善的焦点，是否有暗示潜在的解决办法 ？ 如何确认团队的成功 ？ B.4 项目的范围 团队是否同意项目的范围 ？ 项目的范围是否是团队可控制的范围 ？ B.5 职责 是否覆盖了所有的职能部门 ？ 各个团队成员是否能够代表其有关经理的作用 ？ B.6 时间表 是否计划了实现目标的各关键步骤及时间 ？

40. 定义阶段检查表 － 定义 C C.1 完成宏观流程图 COPIS 的范围 （ 开始和结束 ） 是否符合团队章程的范围 ？ 是否站在客户角度勾画流程图 ？ 描述的流程是否是现存的 （ as-is ）？ 是否由流程中的人验证过 ？ COPIS 源自供应商、输入、过程、输出和客户的首写字母。

41. 小组讨论 – 变革失败的原因 （ 10 分） 目标 ： 指出促使变革成功的因素。 5 分 主持人 在白板上列出大家总结的有关变革失败理由，哪一个是共通的。准备将你们的发现发表。 列表 5 分 每一个 成员 回溯过去主动变革的事例，思考其失败的原因 。 准备团队 時間 誰 如何 什么

42. Accelerated Change 技术上的战略 文化的 / 组织的战略 变革的实现 （ 目标 ） Q+A=E CAP （ Change Acceleration Process) ： 加速变革程序 依靠 CAP ，用文化的策略补充技术的策略， 以实现变革的措施。

43. CAP 模式 （ CAP Model ） 过渡阶段 目前 理想 状态 领导变革 改变系统及结构 创造共通需求 勾勒前景 调动承诺 使变革长久 关注进展情况 CAP 不仅是技术策略，更是文化策略

44. Cap 工具与 Six Sigma Control  使变革长久检查表   测量与奖励 Improve Analyze Measure  威胁与机会矩阵  GRPI  ARMI  SIPOC   项目范围合同 Define Control   控制计划  Improve Analyze Measure   GRPI  ARMI  SIPOC   Define 创造共同需求 勾勒前景 调动承诺 使变革长久 关注进展情况 框内框外 威胁与机会矩阵  使变革长久检查表   测量与奖励   控制计划 

45. CAP 工具介绍 ARMI 模型 （ ARMI Model ） 电梯演讲 （ Elevator Speech ） GRPI 模型 （ GRPI Model ） 框内 / 框外 （ In/Out of Frame ） 相关利益者分析 （ Stakeholder Analysis ） 威胁 / 机遇矩阵 （ Threat vs. Opportunity Matrix ）

46. ARMI 模型

47. ARMI 模型 Approver Resource Member of team Interested party

48. 框内框外

49. 框内框外

50. GRPI 模型

51. GRPI 模型

52. 威胁与机会矩阵

53. 威胁与机会矩阵

54. 步骤 : 1. 通过头脑风暴列出主要的利益相关者 , 并指出你认为的他们目前的对该项目的支持程度 .( ) 2. 计划出需要达到的支持程度 ( ) 3. 发现二者之间的距离 . 4. 在利益相关者之间连线 , 标出其影响关系 . 5. 计划下一步任务 , 如何缩小该距离 . 利益相关者分析应在项目启动之前进行 . 否则将较难推动项目进行 . Stakeholders Strongly Against Moderately Against Neutral Moderately Support Strongly Support CEO QL IT SDO leaders OM Quality team PA Customer 相关利益者分析

55. 电梯演讲 项目的目的是什么 ？（ 说明问题点 ） 项目的重要性 ？（ 说明项目的收益 ） 项目成功会怎样 ？（ 说明项目的现状及目标 ） 一种让团队成员以简洁的语言，尝试推销项目的有效工具 。 阐述变革的必要性，说明将来变革后的状况得到主要相关 部门的支持和承诺。 如下阐明电梯内状况，要求团队达到明确，正确，简洁。 团队成员与一名重要的利益相关者同乘一架电梯 。 两人同 乘时间为 90 秒，要解答“ 为什么要实施这个项目”的问题， 必须阐述变革的必要性及理想的目标。

56. 电梯演讲 – 练习 （２０ 分） 目标 ： 以电梯演讲方式分享团队成员对项目的观点。 什么 如何 時間 准备 选出主持人和计时员 电梯演讲 各个成员发表对项目的电梯短讲 记录下所有团队成员的反馈 通过电梯演讲，使团队成员确认是否明确认识项目。 反馈 谁 30 秒 每人 每人 通过课堂演讲使成员分享电梯演讲的成果 每人 90 秒 9 分

57. 课后作业 目标 ： 选定适用自己项目的 CAP 工具。 确定 CAP 工具使用计划。 在自己已完成的项目中至少使用一种 CAP 工具 对于没有使用到 CAP 工具的地方，回过头再考虑可以适用哪些 工具。 准备发表的内容，哪一个工具，如何使用，在项目中发挥怎样的作用。 课余时间 各自 什么 如何 時間 誰