本章介绍了六标准差管理的概念、发展历程以及实施步骤，强调通过流程再造和项目管理来提升产品质量。六标准差的核心步骤包括界定、衡量、分析、改进和控制，同时也探讨了成功及失败因素。文中还讨论了企业流程改造和项目管理的重要性，以及选择小组成员的规范。

1. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-1（ 3e
學習 容內
概說
六標準差的發展沿革
六標準差之標竿學習及其步驟
六標準差管理五大步驟
企業流程改造專案管理
六標準差小組成員及訓練
邁向六標準差的十個步驟
六標準差的成敗因素
六標準差設計

2. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-2（ 3e

3. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-3（ 3e
六標準差管理
係指透過流程再造、專案管理或其他各種管
理技巧，縮小產品品質分配之標準差，以達
到品規格界限足以設定在產品品質分配平均
數加減六標準差處。
六標準差管理的五大步驟分別為
界定
衡量
分析
改進
控制

4. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-4（ 3e
六標準差管理五大 驟中使用步
的管理技巧
品質管理技巧
問題分析與問題解決
目標管理
成本管理
5S 運動

5. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-5（ 3e
標竿學習
企業為了改善其流程，針對其流程攸
關的資訊加以蒐集、分析，從中找出最
佳的典範，然後依據此典範設定目標，
進而從事改善的活動。

6. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-6（ 3e
標竿的型態
內部標竿
競爭標竿
機能標竿
一般標竿

7. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-7（ 3e
標竿學習的 驟步
檢視流程，進而確立可能的標竿標的
。
尋找整體標的之標竿對象。
蒐集資訊。
尋找各類標的之標竿。
針對改善目標，擬定長短期行動策略
。
進行改善行動或措施。
驗收成果，形成典範或新標竿。

8. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-8（ 3e
企業流程改造 【 1/2 】
企業流程改造，係指在組織流程效能
不彰時，必須全盤瞭解存在於組織中系
統或作業流程的各種問題，全力找出問
題的原因，從問題的本質上徹底解決問
題。

9. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-9（ 3e
企業流程改造 【 2/2 】
六種狀況需要進行流程改造：
顧客要求更多時
競爭對手具有競爭優勢而超越自己或為提
防競爭對手迎頭趕上時
組織流程未達到既定良品率、成本或交期
目標時
組織申請某些認證時
組織申請股票上市、上櫃時
組織在導入企業資源規劃時

10. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-10（ 3e

11. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-11（ 3e
專案管理
專案，係指為了達成某種目標或獲得
特定效果，而將特殊、有限或相互關聯
的工作組織起來，來完成的任務而言。
專案管理，係指將管理技巧、工具、
技術及方法，運用於專案上，使該專案
達成既定的目標。

12. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-12（ 3e
專案選擇的方法
專注於流程品質
專注於產品
專注於品質節省
專注於問題解決

13. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-13（ 3e
專案選擇的準則
與公司策略性議題相結合的專案
與組織的某關鍵性績效衡量（如成本節省）相
結合的專案
能提供給公司最大好處的關鍵品質特性之專案
組織中某位高階主管成員所贊助的專案
對組織有足 的、有意義的影響者之專案夠
能在十週內完成的專案
十週內應有足 的資源以支援改善活動的專案夠
經過整個改善步驟（ DMAIC) 之後，能為組織
帶來重大好處的專案

14. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-14（ 3e
績效卓著的優良專案通常應遵
循下列十項原則 【 1/2 】
盡量選擇簡單的專案，尤其是第一個
六標準差專案
第一個專案的負責人不妨向專案有經
驗的人員請教，聽取別人的卓見
盡量專注於成本節省的六標準差專案
選擇能力所及的六標準差專案，不宜
好高騖遠，想要一次解決工廠所有問題
好好規劃六標準差專案，依計畫進行

15. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-15（ 3e
績效卓著的優良專案通常應遵
循下列十項原則 【 2/2 】
 若以產品作為六標準差專案，則應選擇產倘
品壽命週期起始階段的產品
六標準差專案規劃宜考慮員工心理，以促使
員工有強烈的推動慾望
六標準差專案管理所涉及的會議應有重點重
心，重效率，不宜會而不議，議而不決，決
而不行，行而沒有效果
不要過度吹噓或膨脹六標準差專案的成果
六標準差專案實施後，必須讚揚、獎勵有貢
獻的人員

16. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-16（ 3e
企業流程改造專案管理
失控瓶頸流程改造專案管理
既有流程再精進的專案管理
創新性流程專案管理

17. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-17（ 3e
選擇六標準差小組成員之八項
準則
對六標準差具有實質熱誠或狂熱者
對組織具有誠信態度，工作積極進取者
具有中度以上的技術能力者
具有流程導向觀念，且熱心流程改善者
具有目標導向觀念，且會向目標挑戰者
具有有效的溝通技巧者
具有領導技能者
具有專案管理與組織技巧者

18. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-18（ 3e
六標準差小組成員
高階領導者
盟主
黑帶大師
黑帶
綠帶

19. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-19（ 3e

20. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-20（ 3e
六標準差成功因素
能獲得高階領導者的承諾及全力支持
六標準差與公司策略能整合在一起
能選擇合適的專案小組成員及適當的工具
能以量化與有紀律的方法來持續流程改善
專注於流程與顧客，衡量及改善公司製程能力
對企業本身能產生真正的節省與利益
善於全員鼓勵與激勵
對於六標準差所涉及的技巧運用純熟，所有成
員也經過必要的訓練

21. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-21（ 3e
六標準差失敗因素
高階領導者對六標準差不甚瞭解，並沒提出
六標準差之承諾，對六標準差也沒有給予高
度的支持
專案小組成員選擇不適當
流程專案選擇錯誤
小組成員訓練不足，對六標準差專案所涉及
的技巧相當生疏
不善於全員鼓勵及激勵
人員與組織抗拒變革
流程改善既不能滿足顧客需求，又不能為企
業帶來真正的節省與利益

22. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-22（ 3e
六標準差設計
係指成功的 DMAIC 架構延伸到設計方
式，使組織得以適時導入新產品或服務
的一種開創性設計架構的方法

23. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-23（ 3e

24. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-24（ 3e
DFSS 問題解決 驟步 【 1/3 】
確認
確認顧客與產品需求
建立企業個案
確認技術需求 ( 關鍵品質特性與規格界限 )
角色與責任
里程碑
設計
觀念設計具體化
應用失敗模式與效應分析，以確認潛在風險
利用工程分析
原物料採購計畫
製造計畫

25. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-25（ 3e
DFSS 問題解決 驟步 【 2/3 】
最適化
評估流程能力，以達成關鍵品質特性之界
限
最適化設計使關鍵品質特性對流程參數敏
感度降至最低
績效與可靠度的穩健化設計
消除錯誤
建立設計公差
組成委員會開始運作

26. 前程企業
第十一章 六標準差管理
傅和 、 士滔彥 黃 11-26（ 3e
DFSS 問題解決 驟步 【 3/3 】
有效化
原型測試
評估績效、失敗模式、可靠度與風險
反覆設計
最後審核