ISO9001 4_5 Clause 條文說明
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ISO 9001:2015 QMS 4.組織前後環節
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- 1. ISO 9001:2015 QMS 4.組織前後環節 Made by Victor Huang Date: 2016.07.19 1
- 6. 產業的策略群組 專利權群組 • 默克藥廠 • 禮來藥廠 • 輝瑞藥廠 學名藥群組 • 佛勒斯特實驗室 • 麥蘭實驗室 • 華生藥廠 高 低 高 低 研發支出 定價 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 6
- 7. Porter的五力分析模式 潛在競爭者 進入的風險 現有競爭對手 的競爭強度 替代品 的威脅 買方的 議價力 供應商的議 價力 互補者 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 7
- 8. 總體環境分析 潛在競爭者 進入的風險 現有競爭對手 的競爭強度 替代品 的威脅 買方的 議價力 供應商的議 價力 社會力量 總體經濟力量 科技力量 人口統計力量 全球化力量 政治與法律力量 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 8
- 9. 產業生命週期分析 Introduction Growth Maturity Decline 進入期 Revenue/Profit Time The product life cycle 成長期 成熟期 衰退期 9
- 10. BCG 成長/ 佔有率矩陣 著名的波士頓顧問公司(Boston Consulting Group) 於1970 年提出 「成長/ 佔有率矩陣」（Growth-Share Matrix），該矩陣之縱座標為 產品的市場成長率（market growth rate，常以0~20%量化），橫座標則 為與業界最大競爭者之間的相對市佔率（relative market share， 10 ~0.1倍）。 10
- 11. BCG 成長/ 佔有率矩陣 11
- 13. BCG矩陣基本策略 事業分類 市場佔有率 事業獲利 投資需求 淨現金流量 明星 維持/增加 高 高 零或微負 金牛 維持 高 低 高度正現金流 量 問題(1) 增加 無 非常高 高度負現金流 量 問題(2) 收割/撤資 低或負 撤資 正 老狗 收割/撤資 低或負 正 13
- 14. SWOT 分析與經營模式 14
- 17. 利害關係人的需求 外部利害關係人 • 顧客 • 供應商 • 債權人 • 政府 • 工會 • 地區團體 • 社會大眾 內部利害關係人 • 股東 • 員工 • 經理人 • 董事會成員 公 司 貢獻 貢獻 誘因 誘因 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 17
- 18. 顧客服務 行銷與銷售 生產 價值鏈 研究與發展 公司的 基礎設施 資訊系統 物料管理 人力資源 主要活動 投 入 產 出 支援活動 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 18
- 19. 競爭優勢的基礎 卓越的品質 競爭優勢 • 低成本 • 差異化 卓越的創新 卓越的顧客 回應 卓越的效率 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 19
- 21. 卓越的效率 • 『流程』即是『重新定義企業運行的核心流程，以提升 效率及效果的創新』，範例包括『Toyota汽車的Just- In-Time 和看板系統等概念，使其成為全球汽車業領導 者』。 21
- 24. ISO 9001:2015 QMS 5.領導統御 Made by Victor Huang Date: 2016.07.19 Place: 頎邦科技演講廳 DQS GM Rock Chang 演講摘要與心得 24
- 25. VMS Value-based Mgmt System BMS Business Mgmt System QMS Quality Mgmt System •3M 全員創新文化 •嬌生 高道德標準 品質管理要與業務經營結合, 最後導向「價值管理」 Rock 說：領導者要去思考一個課題： 25
- 26. • QMS->BMS->VMS (Value-based Mgmt System) • 持續顧客滿意就是策略管理的過程 • ISO 9001:2015 QMS主要的兩個目標： •提供合格產品 •提高顧客滿意 重點摘要 26
- 27. •策略的訂定需要考慮「組織的長期利益」 •例如: 公司存在的目的就是賺錢…(這樣的描述， 員工的感覺會如何?) • 管理的左右腦 • 左腦長於：規章、制度 • 右腦發想：value、culture 重點摘要 27
- 28. • 領導者的重要技能：策略引導 の Skill • 領導者要能「促進」團隊成員「對話」、 「辯 論」、產生「集體智慧」； •因此新版條文，領導力(Leadership) 取代了管理，前 者注重行為 (Behavior)，後者注重流程 (Process)。 重點摘要 28
- 29. •了解人的自利(self-interested)行為，先要了解馬斯洛 需求等級理論。 • 甚麼是風險思維? 以管理來講，規劃、組織、 領導及控制，可是實務上最大的風險來自： 人性…. 重點摘要 29
- 30. 人性的思考 • 了解人的自利(self-interested)行為，先要了解馬斯洛 需求等級理論 • 也要知道什麼是 X、Y、Z理論 • 思考「驅動」管理の影響因素 A. Maslow 之需求與動機論 30
- 31. • 考慮人性： －馬斯洛需求等級理論：衣食足，則知榮辱 －飽暖思淫慾 • MBO 最大的優點：目標可以衡量 風險：人性，數字被製造出來的 手段的正當性，組織是否容忍黑白郎君? 客戶滿意度執行的形式 ? 重點摘要 31
- 33. •組織最好的知識管理不是昂貴的軟體，而 是無數の策略建構過程中參與形塑の「價 值」與「文化」。 • ISO 9001不是 「Everything put the writing」! 重點摘要 33
- 34. • 成功老化的過程中，落後指標與領先指標是甚 麼? 兩者之間如何辨識關聯性? • 過程和結果導向的差異? • 客戶導向與產品導向對策略規畫的影響? •統計 •對人性的了解 •I am afraid of dying hard but I am not afraid of death 重點摘要 34
- 36. • 領導者重要角色之一，是運用他的知識、活力、 以及熱情，對部屬提供「策略領導」，並發展 出一個高績效的組織。 Clause 5 領導統御 Leadership 策略領導所具備的關鍵特質 願景、辯才、一致性； 清楚描述經營模式；承諾；消息靈通； 樂於授權；善於使用權利；情緒智商佳。 36
- 37. 策略規劃5步驟 選擇公司使命與 主要的公司目標 分析組織外部的競爭環境以瞭解 機會與威脅 分析組織內部的營運環境以瞭解組織 優勢與劣勢 選擇建立在組織優勢上的策略，以修 正組織劣勢，以利用外部的機會，並 對抗外部的威脅。 執行這些策略 ISO 9001:2015 Clause 5 ISO 9001:2015 Clause 4 37
- 38. 策略制定程序 既有的 經營模式 使命、願景、 價值、與目標 外部分析: 機會與威脅 SWOT 策略選擇 內部分析: 優勢與劣勢 功能層級策略 事業層級策略 公司層級策略 公司治理與企業倫理 組織結構設計 組織文化設計 組織控制設計 策略擬定 策略執行 回 饋 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 38
- 40. 競爭優勢的根源 資源 獨特能力 能耐 功能性策略 卓越的 • 效率 • 品質 • 創新 • 顧客回應 價值創造 卓越的獲 利能力 形塑 建立 建立 Distinctive competencies Capabilities 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 低成本 差異化 40
- 43. 使命陳述 • 使命陳述包含四個主要成分，分別是 – (1)對公司或組織存在之理由的陳述，通常是指公 司的使命； – (2)對於某些公司想要追求的未來狀態的描述，通 常是指公司的願景； – (3)對於組織所承諾的關鍵價值觀之陳述；以及 – (4)主要目標(major goals)的陳述 。 43
- 44. 案例 44
- 45. 使命mission • 例如，柯達(Kodak)公司的使命是提供消費者 「任何時間、任何地點，關於影像擷取、儲存 、處理 、 輸出以及溝通等需要的解決方案」 ；換句話說，柯達公司存在的意義，在於提供 消費者影像處理的決方案。 案例 45
- 46. 使命 mission • 福特汽車公司在的使命中描述到「熱情地承諾 為全球人們提供個人移動的服務 · · · 我們預 見消費者的需要，並且傳遞優質的產品和服務 ，以改善人們的生活」；福特汽車存在的意義 ，在於提供消費者個人移動的需要。 案例 46
- 47. 願景 vision • 經常是以簡潔有力的措辭，來勾勒某種公司未 來想要達到的狀態，即公司未來想要成為什麼 樣子 。 • 例如，福特汽車的願景是「在汽車產業中成為世界級的 領導廠商」。然而對福特汽車而言，這是個具挑戰性的願景 ，以規模來判斷， 福特汽車勢必要盡力而為，才能達成此一 願景，而這就是重點。 案例 47
- 48. 願景 vision • 世界最大的行動無線電話公司諾基亞(Nokia)，有一個 簡潔有力的願景： 「無時無刻享受行動通訊」；這個 願景意味著諾基亞不僅將使聲音的通訊技術移動化， 還包括其他數據服務，例如影像顯示、網際網路、攝 影、游戲以及處理個人和公司的資訊。 案例 48
- 49. 價值觀 Values • 是陳述經理人和員工應有的行為，應如何做生 意，以及應該建立什麼樣的組織以助於達成公 司的使命。 奠定組織文化organization culture的基石 案例 49
- 51. 3M 全員創新文化 (1)呵護創意的搖籃 •產品創新小組 15％規則 (2)為創新者帶來動力 •職稱與薪酬，會因開發的產品營收績效而改變 ≧USD 100萬 銷售總額 ≧USD 500萬 ≧USD 2000萬 研發經理 技術經理 產品工程師 (3)為創新者注入勇氣 •創新者的發明一旦成功，立刻就會受到公司英雄式的表揚 案例 51
- 52. 嬌生 (Johnson & Johnson) 三十多年前的美國芝加哥郊外，有名年輕人因為 不明原因死亡；正當他的家人趕來處理後事時， 由於悲痛難耐感到不適，便順手服用了屋裡由製 藥大廠嬌生 (Johnson & Johnson)所生產的泰諾 (Tylenol)止痛藥。令人意外的是，這兩名家人隨 後也昏迷了過去，經查證之下，才發現中毒原因 竟然出自於含有氰酸鉀成份的Tylenol止痛藥。 • 隨後，在回收藥品中又發現了70多顆遭下毒的膠囊，顯示嬌生 的決定多救了數十人的性命；回收藥品的六週後，嬌生公司將 Tylenol重新更換包裝、並持續教育消費者基於安全起見，不要 購買有任何瑕疪或損壞的商品，經過半年之後，Tylenol已經重 新市場上贏回原有的市佔率，就連嬌生公司所生產的其他藥品 ，銷售狀況也都比從前要來得好。 案例 52
- 53. 嬌生 (Johnson & Johnson) • 由此可見，重視企業社會責任的態度，反而讓嬌生得以在危 機中獲得美國民眾的支持與信賴，除了大幅提升該品牌在消 費者心中的信任和商譽，同時也凝聚了員工對該企業經營理 念的共識與認同感。 案例 53
- 54. 公司治理機制 1/5 • 係指委託人所建立介於委託人與代理人之間 有關激勵與控管代理人的機制。 – 董事會 – 股票報酬制度 – 財務報表與稽核人員 – 接管限制 54
- 55. 公司治理機制 2/5 • 董事會 – 由股東選舉產生。 – 依法取得對公司行為負責 的權利。 – 督導公司策略的決定。 – 具有雇用、解雇及補償公 司員工的法定權力。 – 確保經過稽核的公司財務 報表的正確性。 – 內部董事。 – 外部董事。 • 股票報酬制度 – 績效報酬制度。 – 股票選擇權：可在 未來某一時點以預 定價格購買公司股 票的權力。 55
- 56. 公司治理機制 3/5 • 財務報表與稽核人員 –證券交易管理委員會。 –公認會計原理原則。 • 接管限制 –公司入侵者(corporate raiders)。 –綠票訛詐。 56
- 58. 公司內的治理機制 5/5 • 員工激勵 – 員工入股計畫(ESOP)。 – 股票選擇權。 – 可與達成卓越效率、品質、創新與顧客回應等 目標相連結。 58
- 59. 代理問題 •代理人及委託人有不同的目標 •代理人所追求的目標不是以委託人的最佳利益 為考量 －資訊不對稱：代理人擁有比委託人更多的資訊 • 委託人很難衡量代理人的績效 •信任 －在職消費On-the-job consumption －提高薪資所得over salary －帝國建立的心態 empire building 59
- 60. 薪酬與成就 公司 薪酬 備註 高露潔執行長 Reuben Mark 2003年股票選擇權所得 1.411億美元 迪士尼執行長 Michael Eisner 1998年股票選擇權所得 5億7500萬美元 股價滑落10% JDS Uniphase 執行長 Jozef Straus 2001年股票選擇權所得 1億5000萬 1990年併購溢價損失500 億美元 1980年執行帳平均薪酬為藍領42倍 1990年執行帳平均薪酬為藍領85倍 2000年執行帳平均薪酬為藍領200倍 案例 60
- 61. 泰科公司舞弊案 • 2002年初，一筆未經授權的2000萬美元獎金引起了泰 科董事會的注意，並委託一家律師事務所進行調查。 這筆獎金是首席執行官鄧尼斯．科茲洛夫斯基 （Dennis Kozlowski）支付給前董事兼薪酬委員會主席沃爾什（Frank Walsh） 的所謂“仲介費”，以獎勵其在泰科收購CIT金融公司過 程中的“撮合作用”。 • 可是，數額如此巨大的獎金居然並未得到董事會的認 可與授權，這引起了董事會對科茲洛夫斯基的不滿與 懷疑。 案例 61
- 62. 組合國際膨脹收益 •1998年5月 Kumar宣佈CA達到歷史 性收益與盈餘，獲取11億美元的報 酬 •1998年7月 Kumar宣佈受到亞洲金 融風暴影響，成長將趨緩；股價下 跌至40美元以下。 • 早在1998年5月，CA就故意誇大收益。 • 根據SEC調查，1998~2000年之間，該公司蓄意 將合約記載成過去，以提高收入，其中一例發生在 2000年1月，CA與客戶交易一筆3億美金的合約， 時間記載為過去，成為1999年的收入，以確保11億 美元的報酬。 董事會 案例 62
- 63. 委託人的挑戰 • 委託人必須「塑造代理人的行為模式」，以使 代理人依據委託人所設立的目標採取行動。 • 減少「資訊不對稱」。 • 建立一個「機制」，以便將沒有依據委託人目 標而行動的「代理人予以免職」。 63
- 64. 策略的倫理議題 • 企業決策存在著倫理要素 • 選擇行動前必須衡量策略決定的倫理後果 • 主要議題： – 自我交易 – 資訊操弄 – 反競爭行為 – 投機剝削 – 不合標準的工作環境 – 環境破壞 – 貪汙 64
- 65. 不道德行為的根源 • 缺乏個人「倫理規範」。 • 沒有意識到個人行為表現不合道德。 • 不強調企業倫理的組織氣候與文化。 • 高階管理者對不切實際的績效目標施壓。 • 不合乎道德的領導。 65
- 66. 電子行業公民聯盟®行為準則 （Electronic Industry Citizenship Coalition，簡稱 EICC®） • 為電子行業的供應鏈訂定一套規範，從而確保 工作環境的安全、員工受到尊重並富有尊嚴、 商業營運環保並遵守道德操守。 • 本準則由五個部分組成。A、B、C 部分分別 概述勞工、健康與安全，以及環境的標準。D 部分提供有關商業道德的標準；E 部分概述能 夠貫徹本準則的合宜管理體系所需的要素。 66
- 68. 觀察低績效組織有什麼特點 1. 「自大、不屑及漠視」，特別是來自公司以外 的構想時 2. 缺乏對於諸如顧客、員工、供應商、股東等利 害關係人的尊重 3. 具有抗拒改變的傳統，以及「懲罰」那些過度 展現「過度領導能力」的員工與經理人。 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 68
- 69. 其實不管要做什麼，避免 失敗的步驟 建構自己「競爭優勢」的基礎 進行「持續的改善與學習」 追蹤「最佳產業實務」與採用「標竿 管理」 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 69