1. BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Konsep Entrepreneurship
Istilah entrepreneurship berasal dari perkataan bahasa Perancis dan secara harfiah
berarti perantara ( Bahasa Inggris: Between-taker atau go-beetween) ( winardi,
2003, p2).
Menurut Hendro & Chandra W.W ( 2006: p19 ) ada beberapa definisi tentang
entrepreneurhip, yaitu wirausaha, wiraswasta, dan pengusaha. Wirausaha berasal
dari kata ”wira” (berani) dan ”usaha” yang bersumber dari bahasa melayu.
Wiraswasta berasal dari kata ”wira” (berani) dan ”swasta” yang berarti non
pemerintahan ( dahulu orang hanya bekerja di sektor pemerintahan, maka kita
disebut wiraswasta).
Menurut Ronstad, seperti yang dikutip oleh winardi, entrepreneurship merupakan
sebuah proses dinamik dimana orang menciptakan kekayaan incremental. Kekayaan
tersebut diciptakan oleh individu-individu yang menanggung resiko utama, dalam
wujud resiko modal, waktu dan komitmen karir dalam hal menyediakan nilai untuk
produk atau jasa tertentu. Produk atau jasa tersebut mungkin tidak baru atau
bersifat unik, tetapi tetap nilai harus diciptakan oleh sang entrepreneur melalui
upaya yang diperlukan ( Winardi, 2003, p23).
5

2. 6
Dari pandangan para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa kewirausahaan adalah
suatu kemampuan (ability) dalam berpikir kreatif dan berperilaku inovatif yang
disajikan dasar, sumber daya, tenaga penggerak, tujuan siasat, kiat, dan proses
dalam menghadapi tantangan hidup.
2.1.2 Pengertian Entrepreneur
Menurut Peggy A. Lambing & Charles R. Kuehl dalam buku entrepreneurship yang
dikutip oleh Hendro & Chandra W.W ( 2006 : p21 ), kewirausahaan adalah suatu
usaha yang kreatif yang membangun suatu value dari yang belum ada menjadi ada
bisa dinikmati oleh banyak orang.
Menurut Marzuki Usman seperti yang dikutip oleh Suryana, dalam konteks
manajemen, pengertian entrepreneur adalah seseorang yang memiliki kemampuan
dalam menggunakan sumber daya seperti finansial (money), bahan mentah
(materials) dan tenaga kerja (labors), untuk menghasilkan suatu produk baru, bisnis
baru, proses produksi, atau pengembangan organisasi usaha (Suryana, 2001,p5).
Menurut Hendro & Chandra W.W ( 2006 : p21 ) entrepreneur adalah kemampuan
untuk mengelola sesuatu yang ada dalam diri sendiri untuk memanfaatkan dan
ditingkatkan agar lebih optimal sehingga bisa meningkatkan taraf hidup dimasa
mendatang.
Menurut Sri Edi Swasono seperti yang dikutip oleh Suryana, dalam konteks bisnis
wirausaha adalah pengusaha, tetapi tidak semua pengusaha adalah wirausaha.
Wirausaha adalah pionir dalam bisnis, innovator, penanggung resiko, yang

3. 7
mempunyai penglihatan / visi ke depan, dan memiliki keunggulan dalam berprestasi
di bidang usaha ( Suryana, 2001, p5 )
2.1.3 Sejumlah Karakteristik Kewirausahaan
M. Scarborough dan Thomas W. Zimmerer mengemukakan delapan karakteristik
kewirausahaan seperti dikutip Suryana ( Suryana, 2001, p8 ) :
1. Desire for responsibility, yaitu memiliki rasa tanggung jawab atas usaha
– usaha yang dilakukannya. Seseorang yang memiliki rasa tanggung
jawab akan selalu mawas diri.
2. Preference for moderate risk, yaitu lebih memiliki resiko yang moderat,
artinya ia selalu menghindari resiko yang rendah dan menghindari resiko
yang tinggi.
3. Confidence in their ability to success, yaitu percaya akan kemampuan
dirinya untuk berhasil.
4. Desire for immediate feedback, yaitu selalu menghendaki umpan balik
yang segera.
5. High level of energy, yaitu memiliki semangat dan kerja keras untuk
mewujudkan keinginannya demi masa depan yang lebih baik.
6. Future orientation, yaitu berorientasi ke masa depan, perspektif dan
berwawasan jauh kedepan.
7. Skill at organizing, yaitu memiliki keterampilan dalam mengorganisasikan
sumberdaya untuk menciptakan nilai tambah.
8. value of achievement over money, yaitu selalu menilai prestasi dengan
uang.

4. 8
2.1.4 Produk
Produk dapat didefinisikan sebagai barang fisik dan jasa yang dapat memuaskan
kebutuhan konsumen. Perusahaan harus terus menerus meningkatkan produk-
produk yang ada dan mengembangkan produk baru untuk memuaskan konsumen.
Kebanyakan produk diproduksi untuk melayani konsumen yang dapat diklasifikasikan
sebagai:
 Produk konsumen
Adalah produk yang tersedia secara luas bagi konsumen, sering
dibeli oleh konsumen, dan sangat mudah didapat.
 Produk belanja
Berbeda dengan produk konsumen karena produk belanja tidak
sering dibeli. Ketika konsumen bersiap untuk membeli produk
belanja, pertama mereka akan berkeliling melihat perbandingan
kualitas dan harga dari produk pesaing.
 Produk spesial
Adalah produk yang dimaksudkan untuk konsumen tertentu yang
spesial dan oleh karenanya memerlukan upaya khusus untuk
membelinya.
Lini produk adalah serangkaian produk dan jasa yang berhubungan yang ditawarkan
oleh sebuah perusahaan. Lini produk cenderung berkembang sepanjang waktu, saat
perusahaan menyadari kebutuhan konsumen yang lain.
Bauran produk adalah berbagai campuran produk yang ditawarkan oleh sebuah
perusahaan. Kebanyakan perusahaan cenderung mengembangkan bauran produk

5. 9
mereka sepanjang waktu lain saat mereka mengidentifikasikan akan kebutuhan atau
pilihan konsumen yang lain.
Keragaman bauran produk menjadi permasalahan dalam besarnya permintaan,
perusahaan cenderung membuat beragam variasi bauran produk mereka, sehingga
mereak tidak tergantung sepenuhnya pada satu pasar saja. Dengan membuat
beragam variasi, mereka tidak hanya mempercayai satu jenis produk, yang
kinerjanya tidak pasti. Perusahaan yang memiliki fleksibilitas fasilitas produksi yang
memungkinkan produksi barang tambahan akan mampu membuat beragam variasi
atas bauran produk mereka. Salah satu strategi diversifikasi yang umum bagi
perusahaan adalah membuat keragaman variasi produk dalam kemampuan
produksinya sekarang.
2.1.5 Konsep Dasar Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep
mengenai strategi terus berkembang. Menurut Crown Dirgantoro ( 2004 : p5 )
strategi adalah hal menetapkan arah kepada ”manajemen” dalam arti orang tentang
sumber daya di dalam bisnis dan tentang bagaiman mengidentifikasikan kondisi yang
memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan
didalam pasar. Dengan kata lain definisi strategi mengandung dua komponen yaitu
future intentions atau tujuan jangka panjang dan compotitive advantage atau
keunggulan bersaing. Future intent atau tujuan jangka panjang diartikan sebagai
pengembangan wawasan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk
mencapainya. Sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman yang dalam

6. 10
tentang pemilihan pasar dan pelanggan oleh perusahaan yang juga menunjukkan
cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing didalam pasar.
2.1.6 Definisi Strategi
Menurut Fred R. David ( 2006 : p5 ) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan
lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Chandler mengemukakan definisi strategi yang dikutip oleh Rangkuti ( 2004: p4 )
menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan,
serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai
tujuan tersebut.
2.1.7 Tipe-tipe Strategi
Tipe-tipe strategi menurut Fred R. David ( 2006 : 244 ) antara lain :
1. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor Robert Kaplan
dan Dafid Norton, dari Harvard Business School dan hingga kini masih terus
diperbaiki. Balanced Scorecard adalah teknik evaluasi strategis dan pengendalian.
Nama Balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan akan ukuran
keuangan yang seimbang ( balance ) yang sering kali digunakan secara ekslusif
dalam evaluasi strategi dan pengendalian bersama dengan ukuran nonkeuangan
seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Tujuan keseluruhan dari Balanced
Scorecard adalah untuk menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan
pelanggan dan operasional. Secara jelas, serangkaian tujuan ini saling berhubungan

7. 11
dan mungkin dapat bertentangan. Perusahaan haruslah sudah jelas menentukan
tujuan dan mengevaluasi strategi untuk pos-pos nonkeuangan. Ini adalah prinsip
dasar Balanced Scorecard. Ukuran dan rasio sangatlah penting, tetapi faktor-faktor
lain juga sama pentingnya seperti pelayanan pelanggan, moral karyawan, kualitas
produk, penghentian polusi, etika bisnis, tanggung jawab sosial, keterlibatan
komunitas, dan pos lainnya.Bersamaan dengan ukuran keuangan, faktor yang lebih
lunak ini terlibat dalam bagian integral dari proses penetapan tujuan dan proses
evaluasi strategi. Faktor-faktor ini dapat berbeda untuk setiap perusahaan yang
berbeda , tetapi pos-pos tersebut, bersama dengan ukuran keuangan, membentuk
inti dari Balanced Scorecard. Balanced Scorecard untuk sebuah perusahaan pada
dasarnya adalah daftar tujuan kunci yang akan dijalankan, bersama dimensi waktu
dari kapan setiap tujuan akan dicapai.
2. Strategi Integrasi
Integrasi ke Depan ( Forward Integration )
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas
distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen yang menjalankan
strategi integrasi kedepan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara
langsung kepada konsumen. Strategi menyebabkan kekacauan dibeberapa industri.
Cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba.
Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berada di AS menggunakan
waralaba untuk mendistribusikan produk mereka.

8. 12
Berikut ini adalah panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi
yang efektif :
 Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perushaan.
 Ketika perusahaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga
memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke
depan.
 Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan
diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor
pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk
berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
 Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang
diubutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya
sendiri.
 Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan
pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian
permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.
 Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi situasi
ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara
menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi
ke depan.
Integrasi ke Belakang ( Backward Integration )
Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok.
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan

9. 13
kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok pemasok
perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi terbalik merupakan hal yang masuk akal
salam industri yang memiliki sumber pasokan global. Perusahaan saat ini terus
membanding-bandingkan, terlibat dengan satu penjual beralih ke lainny, dan sepakat
dengan penawaran terbaik. Persaingan global juga mendesak perusahaan untuk
mengurangi jumlah pemasok mereka untuk mengaharapkan pelayanan dan kualitas
yang lebih baik dari pemasok yang mereka miliki. Walaupun secara tradisional
mengandalkan pada banyak pemasok untuk memastikan tidak terganggu dan harga
yang lebih rendah, perusahaan AS sekarang mengikuti perusahaan Jepang yang
memiliki pemasok jauh lebih sedikit dan memiliki hubungan jangka panjang yang
lebih dekat dengan beberapa perusahaan tersebut.
Panduan kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif :
 Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
 Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat;
ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi ke sepan, ke
belakang, dan horizontal mengurangi kemampuan organisasi untuk
mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.
 Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya dan modal untuk mengelola
bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.

10. 14
 Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting; hal ini merupakan faktor
karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya
yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.
 Ketiak pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ioni mengisyaratkan
bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan
usaha yang menjanjikan.
 Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan
cepat.
Integrasi Horizontal ( Horizontal Integration )
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan dan
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang paling
signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatkan penggunaan
integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan
pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan
mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
Kenneth Davidson melakukan pengamatan tentang integrasi horizontal yang dikutip
oleh Fred R. David ( 2006 : p232) yaitu :
Tren integrasi horizontal sepertinya menggambarkan keraguan penyusun strategi
tentang kemampuan mereka untuk menjalankan banyak bisnis yang tidak saling
berkaintan. Merger antar pesaing langsung cenderung menciptakan efisiensi
dibandingkan merger antar bisnis yang tidak berkaitan, karena terdapat potensi yang
lebih besar untuk menghilangkan duplikasi fasilitas dan karena manajemen dari
perusahaan pembeli lebih cenderung memahami bisnis tersebut.

11. 15
Panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif :
 Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakterisrik monopolistik dalam area
atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-
besaran untuk mengurangi persaingannya.
 Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
 Ketika perusahaan memiliki talenta manusia yang membutuhkan modal yang
dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
 Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki
kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan;
perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan cocok bila pesaing berkinerja
buruk, karena dalam kasus tersebut penjualan dalam industri secara
keseluruhan menurun.
3. Strategi Intensif
Penetrasi Pasar ( Market Penetration )
Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan
jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas
digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi
pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja
iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha
publisitas.

12. 16
Panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif :
 Ketika pasar saat ini tidak jenuh untuk produk atau jasa yang ada.
 Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara
signifikan.
 Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan
total industri meningkat.
 Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran
pemasaran secara historis.
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
Pengembangan Pasar ( Market Development )
Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang saat ini ke area geografi
yang baru.
Berikut ini adalah panduan mengenai kapan pengembangan pasar dapat menjadi
strategi yang efektif :
 Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan
berkualitas bagus.
 Ketika perusahaan sangat berhasil terhadap apa yang dilakukan.
 Ketika ada pasar yagn belum tersentuh atau belum jenuh.
 Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola
operasi yang berkembang.
 Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
 Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

13. 17
Pengembangan Produk ( Product Development )
Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasa
melibatkan biaya litbang yang besar.
Berikut ini merupakan panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa
menjadi strategi yang efektig :
 Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap
dewasa dalam siklus hidup produk; idenya adalah untuk menarik pelanggan
yang puas untuk mencoba produk baru ( yang telah diperbaiki ) sebagai hasil
dari pengalaman posotif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
 Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan
teknologi yang cepat.
 Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada
harga yang bersaing.
 Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
 Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
4. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi; konsentrik ( terfokus ), horizontal, dan
konglomerat. Secara keseluruhan strategi konsentrik telah berkurang populernya
karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis
yang berbeda-beda.

14. 18
Diversifikasi Konsentrik
Diversifikasi Konsentrik secara umum disebut menambah produk atau jasa baru,
tetapi berhubungan.
Berikut ini adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi
strategi yang efektif :
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh
dengan lambat.
 Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini.
 Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang
sangat kompetitif.
 Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman
yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi
saat ini.
 Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dan siklus
hidup produk.
 Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini
untuk pelanggan disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko
diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih kenal dengan
pelanggan saat ini.

15. 19
Berikut adalah empat panduan mengenai kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi
strategi yang efektif :
 Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak
berkaitan.
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau
tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang
rendah.
 Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk baru ke pelanggan saat ini.
 Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan
dengan produk perusahaan saat ini.
Diversifikasi Konglomerat
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi
konglomerat.
Berikut adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi
strategi yang efektif :
 Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
 Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan
yang merupakan peluang investasi yang menarik.
 Ketika perushaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing diindustri yang baru.

16. 20
 Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli (
perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan
konglomerat adalah konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar,
produk, atau teknologi, sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada
pertimbangan laba ).
 Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
 Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenal terhadap perusahaan yang
secara historis berfokus pada satu industri.
5. Strategi Defensif
Retrenchment
Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui
pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.
Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau strategi reorganisasi.
Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik.
Selama retrenchment, penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas
dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media.
Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan
kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup
pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan,
dan menetapkan sistem kontrol perusahaan.
Berikut adalah panduan mengenai kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang
efektif:

17. 21
 Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai
tujuannya secara konsisten dari waktu kewaktu.
 Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah diindustri.
 Ketika perusahaan terbebani oleh ketidak efisienan, profitabilitas yang rendah,
moral kayyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja.
 Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan
rancangan eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan
mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu; yaitu, ketika manajer strategis
organisasi telah gagal ( dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih
kompeten ).
 Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat
sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.
Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut diovestasi. Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi
lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment
untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktifitas
perusahaan lainnya.
Berikut adalah panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
 Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diharapkan.

18. 22
 Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar
kompetitif dari pada yang dapat diberiakan perusahaan.
 Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan
yang buruk.
 Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi; hal ini dapat
disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan
kebutuhan yang secara radikal berbeda.
Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong,
untuk nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan,
konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi, mungkin
lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar
uang.
Berikut adalah panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif :
Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak
satupun yang berhasil.
 Ketika alternatif bagi perushaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara
yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-
besarnya untuk aset organisasi.
 Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangrutan lebih dahulu dan
kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang
dibutuhkan.

19. 23
 Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual aset-aset perusahaan.
6. Strategi Generik Michael Porter
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan
kompetitif dari tiga dasar : kepemimpinan harga, diferensiasi, dan fokus. Porter
menyebutkan dasar ini strategi generik. Kepemimpinan harga memproduksi barang
standar pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap
harga. Diferensiasi adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang
dianggap unic oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif
terhadap harga. Fokus berarti memproduksi barang dan jasa yagn dapat memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil pelanggan.
Strategi porter mengimplikasikan berbagai susunan, prosedur kontrol, dan sistem insentif
organisasi. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang lebih besar terhadap sumber
daya biasanya bersaing dengan dasar kepemimpinan harga dan/atau diferensiasi,
sementara perusahaan lebih kecil seringkali bersaing dengan dasar fokus.
Porter menekankan pentingnya membuat keputusan untuk menjalankan analisis biaya-
manfaat untuk mengevaluasi peluang bersama diantara unit bisnis perusahaan saat ini
dan yang potensial. Aktivitas dan sumber daya bersama mendorong keunggulan
kompetitif melalui penurunan harga atau penambahan diferensiasi. Selain pembagian
bersama, Porter menekankan perusahaan untuk mentransfer keterampilan dan keahlian
diantara unit bisnis yang independen secara efektif untuk meraih keunggulan kompetitif.
Bergantung pada faktor seperti tipe industri, ukuran perusahaan, dan karakteristik

20. 24
ersaingan, berbagai strategi dapat menghasilkan keunggulan dalam kepemimpinan
harga, diferensiasi, dan fokus.
2.1.8 Proses Manajemen Strategi
Menjalankan
Audit
Eksternal
Imlplementas
i Strategi-
Isu-Isu
Pemasaran,
Mengembangka Menetapkan Merumuskan, Implementasi Keuangan, Mengukur
n Pernyataan Tujuan Mengevaluasi Strategi-Isu Akuntasi, dan
Visi dan Misi Jangka , dan Manajemen Penelitian Mengevaluasi
Panjang memilih dan Kinerja
Strategi Pengembang
an, Sistem
Menjalankan Informasi
Audit Manajemen
Internal
Formulasi Implementasi Evaluasi
Strategi Strategi Strategi
Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategi
1. Misi dan Visi Bisnis
Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan.
Pernyataan misi lebih dari sekadar pernyataan dari detail yang spesifik. Hal tersebut
merupakan deklarasi dari sikap dan pandangan. Biasanya misi luas dalam cakupan
untuk paling sedikit dua alasan utama. Pertama, pernyataan misi yang baik

21. 25
memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan strategi yang layak
tanpa mengurangi kreativitas manajemen. Pernyataan yang terlalu spesifik akan
mengurangi potensi pertumbuhan kreativitas organisasi. Sebaliknya, pernyataan
yang terlalu umum yang tidak mengecualikan alternatif strategi dapat menjadi
disfungsional. Kedua, pernyataan misi harus cukup luas untuk menyatukan
perbedaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi,
individu, atau kelompok individu yang memiliki unvestasi khusus atau klaim terhadap
perusahaan. Pernyataan misi yang baik mengindikasikan perhatian relatif yang
didedikasikan untuk mencapai berbagai tuntutan stakeholder. Banyak perusahaan
proaktif terhadap lingkungan sebagai bentuk respons terhadap pemikiran
stakeholder, seperti diindikasikan dalam kotak pespektif lingkungan hidup.
Pernyataan visi dan misi yang didesain dengan baik adalah penting untuk formulasi,
implementasi, dan evaluasi strategi. Mengembangkan dan mengomunisasikan visi
dan misi bisnis yang jelas adalah pekerjaan yang sering kali dilupakan dalam
manajemen strategi. Tanpa pernyataan visi dan misi yang jelas, tindakan jangka
pendek perusahaan dapat membahayakan kepentingan jangka panjang. Pernyataan
visi dan misi harus selalu dapat diubah, namun jika disiapkan dengan matang akan
jarang membutuhkan perubahan. Organisasi biasanya mengevaluasi pernyataan visi
dan misi mereka setiap tahun.
George Steiner menawarkan masukan untuk memenuhi pernyataan misi yang
cakupannya luas seperti yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p82 ) yaitu
kebanyakan pernyataan misi diekpresikan dalam bentuk yang umum. Ketidakjelasan
ternyata memiliki kelebihannya sendiri. Pernyataan misi tidak didesain untuk
mengekspresikan hasil yang konkret, melainkan untuk memberikan motivasi, arahan

22. 26
umum, citra diri, iklim, dan filosofi untuk memandu bisnis. Terlalu banyak detail bisa
menyebabkan tidak produktif karena spesifikasi konkret dapat menjadi dasar untuk
terciptanya oposisi. Ketepatan dapat menekan kreatifitas dalam formulasi misi atau
tujuan yang dapat diterima. Ketika suatu tujuan disebarkan dalam hal yang konkret,
ia akan menciptakan kekakuan dalam organisasi dan menolak perubahan.
Ketidakjelasan akan memberi ruang bagi manajer lain untuk mengisi hal-hal yan
detail, bahkan mungkin untuk memodifikasi pola umum. Ketidakjelasan
memungkinkan fleksibilitas lebih tinggi untuk beradaptasi terhadap perubahan
lingkungan dan operasi internal. Misi memfasilitasi fleksibilitas dalam implementasi.
2. Melakukan Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas tentang
peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit
eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar sangat panjang tentang
semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya audit eksternal
ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang
dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif
terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil
keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman
potensial.
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu (1) kekuatan
ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan
politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif.
Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan
konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal

23. 27
mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi
segmentasi pasar dan positioning , tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang
ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan ekstrnal secara langsung mempengaruhi
pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal
memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi yang jelas, mendesain
strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan kebijakan
untuk mencapai tujuan tahunan.
Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer
dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen strategis akan menghasilkan
pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Individu menghargai
kesempatan untuk menyumbang ide dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik
tentang industri, pesaing dan pasar perusahaan. Untuk menjalankan audit ekstenal,
perusahaan harus mendapat informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi.
Freund menekankan seperti yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p107) bahwa
faktor eksternal kunci ini harus (1) penting untuk mencapai tujuan tahunan dan
jangka panjang, (2) terukur, (3) berlaku juga diperusahaan pesaing, dan (4) memiliki
hierarki dalam arti beberapa relevan untuk keseluruhan perusahaan dan lainnya akan
terfokus dari faktor kunci eksternal yang paling penting harus dikomunikasikan dan
didistribusikan ke seluruh organisasi. Peluang maupun ancaman dapat menjadi faktor
kunci eksternal.

24. 28
Kekuatan Ekonomi
Sejak ekonomi global dan domestik mulai perlahan membaik dari resesi,
kepercayaan konsumen dan pendapatan yang dapat dibelanjakan berada pada titik
terendah selama satu dekade, sementara tingkat pengangguran dan utang
konsumen tertinggi sepanjang satu dekade. Harga saham, tingkat bunga, laba
perusahaan, ekspor, dan impor semuanya sangat rendah di AS dan di luar negeri.
Meningkatnya jumlah rumah tangga dengan dua sumber pendapatan adalah tren
ekonomi di Amerika. Karena kekayaan meningkat, orang memberikan harga yang
tinggi terhadap waktu. Perbaikan pelayanan pelanggan, barang tersedia dengan
cepat , produk yang bebas masalah operasi, serta jasa perawatan dan perbaikan
yang dapat diandalkan menjadi semakin penting.
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Perubahan sosial budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besar
terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar
berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang
oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan.
Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang Amerika
hidup, bekerja, berproduksi dan mengkonsumsi. Tren baru menciptakan tipe
konsumen yang berbeda dan akibatnya, kebutuhan akan barang berbeda, jasa yang
berbeda, dan strategi yang berbeda.

25. 29
Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Pemerintah negara federal, bagian, lokal, dan asing adalah pembuat peraturan
utama, deregulator, pemberi subsidi, pemilik dan pelanggan organisasi. Faktor
politik, pemerintah, dan hukum, oleh karenanya, dapat menjadi peluang atau
ancaman utama perusahaan kecil maupun besar.
Untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau
subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian paling penting dalam audit eksternal.
Perubahan dalam undang-undang paten, peraturan antimonopoli, tarif pajak, dan
aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan.
Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi
mengharuskan perusahaan untuk memikirkan pengaruh variabel politik terhadap
formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.
Kekuatan Teknologi
Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang
dramatis terhadap organisai. Kemajuan dalam superkonduktivitas saja, yang
meningkatkan tenaga produk elektronik dengan menurunkan penyimpangan ke
kondisi saat ini merupakan operasi bisnis yang revolusioner, khususnya dalam
industri transpormasi, fasilitas umum, perawatan kesehatan, elektrikal, dan
komputer.
Internet berperan sebagai mesin ekonomi nasional dan bahkan global yang
mendorong produktivitas, suatu faktor penting dalam kemampuan suatu negara

26. 30
dalam meningkatkan standar hidup. Internet mengubah sifat dasar peluang dan
ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi,
menciptakan produk dan jasa baru, menghapus keterbatasan dari pasar geografis
tradisional, dan mengubah sejarah trade-off antara standarisasi dan fleksibilitas
produksi. Internet mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan untuk masuk, dan
mendefinisikan kembali hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditor,
pelanggan, dan pesaing.
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus
dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajaun teknoligi dapat mempengaruhi
produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi,
praktik pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan secara dramatis. Kemajuan
teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru
dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri
dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. Perubahan
teknologi dapat menghilangkan hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan
siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam keterampilan
teknis serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan,
manajer dan pelanggan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan
kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan saat ini. Tidak ada perusahaan atau
industri saat ini dapat mengisolasi diri dari kemajuan teknologi. Dalam industri
teknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi utama
dapat menjadi bagian terpenting dalam audit manajemen strategis.

27. 31
Kekuatan Kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang
penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Identifikasi pesaing utama tidak selalu
mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri
yang berbeda. Kebanyakan perusahaan multidivisi biasanya tidak memberikan
informasi penjualan dan laba dengan basis divisi untuk alasan kompetitif. Selain itu,
perusahaan milik pribadi tidak memublikasikan informasi keuangan dan pemasaran
apa pun.
Tujuh karakteristik menggambarkan perusahaan yang paling kompetitif di Amerika :
(1) pangsa pasar itu penting; pangsa pasar yang 90% tidak sepenting yang ke 91%,
dan tidak ada yang lebih berbahaya dari pada kejatuhan yang ke 89%; (2) pahami
dan ingat baik-baik bisnis apa yang anda jalani; (3) entah itu rusak atau tidak,
perbaikilah-buatlah yang lebih baik; tidak hanya produk tetapi keseluruhan
perusahaan jika perlu; (4) berinovasi atau hilang; khususnya dalam bisnis yang
didorong oleh teknologi, tidak ada yang hilang lebih cepat dari pada kesuksesan; (5)
akuisisi penting untuk pertumbuhan; pembelian yang paling berhasi adalah pasar
yang spesifik yang menambahkan teknologi atau pasar yang berhubungan; (6) orang
membuat perbedaan; (7) tidak ada subtitusi untuk kualitas dan ada tidak ada
ancaman yang lebih besar dari pada kegagalan untuk mencapai biaya yang bersaing
dalam skala global; hal ini konsep yang saling melengkapi, bukan yang berdiri
sendiri.

28. 32
Pemain Baru
Persaingan
Kekuatan industri Kekuatan
pemasok pembeli
Produk
pengganti
Gambar 2.2 Kekuatan Persaingan Dalam Industri
( MENURUT MICHAEL E. PORTER )
3. Melakukan Audit Internal
Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh
pesaing disebut kompetensi yang unik. Menciptakan kompetensi yang unik
melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Beberapa peneliti menekankan
pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis dengan
membandingkannya dengan audit eksternal.
Robert Grant menyimpulkan seperti yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p159 )
bahwa audit internal adalah lebih penting, dengan mengatakan :

29. 33
Di dunia di mana preferensi konsumen tidak stabil, identitas pelanggan berubah, dan
teknologi untuk melayani permintaan pelanggan terus menerus berubah; orientasi
yang berfokus pada eksternal tidak lagi memberikan dasar yang pasti untuk
formulasi strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus menerus
berubah, sumber daya dan kemampuan perusahaan dapat menjadi dasar yang lebih
stabil untuk mendefinisikan identitas perusahaan. Dengan demikian, definisi suatu
bisnis dalam versi apa yang mampu perusahaan lakukan menawarkan dasar yang
lebih tahan lama dibandingkan definisi yang didasari pada kebutuhan konsumen
yang ingin dipuaskan oleh perusahaan.
Proses menjalankan audit internal sangatlah seiring dengan proses menjalankan
audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu
dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal
membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang opersai
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan-litbang ( research and development – R&D), dan sistem informasi
manajemen perusahaan. Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan
audit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi
guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan
bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Ini merupakan manfaat yang besar
karena manajer dan karyawan bekerja lebih baik ketika mereka mengerti bagaimana
pekerjaan mereka mempengaruhi aktivitas dan area lain dalam perusahaan.
Menjalankan audit intenal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi
informasi tentang operasi perusahaan. Menurut William King yang dikutip oleh Fred

30. 34
R. David ( 2006 : p161 ), gugus tugas manajer dari unit organisasi yang berbeda,
didukung oleh staf, harus diarahkan pada penentuan sepuluh hingga dua puluh
kekuatan dan kelemahan yang penting yang mempengaruhi masa depan organisasi,
ia mengatakan :
Pengembangan kesimpulan dari 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan organisasi
yang paling penting dapat menjadi, seperti diketahui semua manajer yang
berpengalaman, tugas yang sulit, ketika ia melibatkan manajer yang menunjukkan
berbagai kepentingan dan pandangan organisasi. Pengembangan 20 halaman daftar
kekuatan dan kelemahan dapat dibuat yang relatif mudah, tetapi daftar 10 hingga 15
kekuatan dan kelemahan yang paling penting melibatkan analisis dan negosiasi yang
signifika. Hal ini benar karena penelitian yang dibutuhkan dan pengaruh yang tidak
terhindarkan dari daftar tersebut karena digunakan dalam formulasi, implementasi,
dan evaluasi strategi.
Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang membutuhkan
koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Kunci untuk
keberhasilan organisasi adalah koordinasi yang efektif dan pengertian antar manajer
dari seluruh area fungsional bisnis. Kegagalan untuk menyadari dan memahami
hubungan antar area fungsional dalam bisnis dapat membahayakan manajemen
strategis, dan jumlah yang harus dikelola dari hubungan tersebut juga meningkat
secara dramatis sejalan dengan ukuran, keragaaman, penyebaran geografis, dan
jumlah produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.
Analisis rasio keuangan menunjukan kompleksitas hubungan antar area fungsional
bisnis. Tingkat pengembalian investasi atau rasio margin laba yang menurun dapat

31. 35
merupakan akibat dari pemasaran yang tidak efektif. Kebijakan manajemen yang
buruk, kesalahan penelitian dan pengembangan, atau sistem informasi manajemen
yang lemah.
Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu :
1. Perencanaan
Perencanaa adalah jembatan penting antara saat ini dan masa depan yang
meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diharapkan. Perencanaan
adalah proses dimana seseorang menentukan apakah akan menjalankan
suatu usaha menjalankan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan
yang diharapkan dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak
diharapkan dengan sumber daya yang cukup. Perencanaan adalah titik awal
proses dimana individu atau bisnis mengubah mimpi kosong menjadi
prestasi. Perencanaan memungkinkan seseorang untuk menghindari jebakan
dari bekerja sangat keras namun menghasilkan sangat sedikit.
2. Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi
dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian
artinya menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada
siapa. Fungsi pengorganisasian dalam manajemen dapat dipandang sebagai
sesuatu yang terdiri atas tiga aktivitas yang berurutan yaitu memecah tugas
kedalam pekerjaan, mengombinasikan pekerjaan untuk membentuk
departemen dan mendelegasikan otoritas.
3. Pemberian motivasi :

32. 36
Pemberian motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang
untuk mencapai tujuan tertentu. Motivasi menjelaskan mengapa beberapa
orang bekerja keras dan lainnya tidak. Tujuan strategi dan kebijakan
memiliki kemungkinan yang kecil untuk berhasiL jika karyawan dan manajer
tidak termotivasi untuk mengimplementasikan strategi setelah strategi
diformulasikan. Fungsi motivasi dalam manajemen mencakup empat
komponen, yaitu kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan
perubahan organisasi.
4. Pengelolaan staf
Fungsi manajemen dari pengelolaan staf mencakup aktivitas seperti
perekrutan, wawancara, pengujian, penyeleksian, pengorientasian,
pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian, pengevaluasian,
pengkompensasian, pendisiplinan, promosi, pemindahan, pendemosian, dan
pemecatan karyawan serta juga pengelolaan hubungan dengan serikat kerja.
5. Pengendalian
Fungsi pengendalian mencakup semua aktivitas yang dijalankan untuk
memastikan operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan. Fungsi
pengendalian dalam manajemen penting khususnya untuk evaluasi strategi
yang efektif. Pengendalian terdiri atas empat tahap dasar, yaitu menetapkan
standar kinerja, mengukur kinerja individu dan organisasi, membandingkan
kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan, melakukan
tindakan korektif.

33. 37
Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan
jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu :
1. Analisis pelanggan
Analisis pelanggan , investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan
keinginan konsumen melibatkan administrasi survei pelanggan, analisis
informasi konsumen, evaluasi strategi positioning pasar, mengembangkan
profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal.
2. Penjualan produk/jasa
Impelemtasi strategi yang berhasil biasanya bergantung pada kemamuan
organisasi untuk menjual beberapa produk/jasa. Penjualan mencakup
banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, promosi penjualan, publisitas,
penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan
pelanggan, dan hubungan dengan dealer.
3. Perencanaan produk/jasa
Perencanaan produk/jasa mencakup aktivitas seperti uji pemasaran;
positioning produk dan merek; merencanakan garansi; pengemasan;
menentukan pilihan produk, fitur produk, model produk dan kualitas produk;
menghapuskan produk lama; dan menyediakan layanan konsumen.
Perencanaan produk/jasa penting khususnya ketika perusahaan melakukan
pengembangan produk atau diversifikasi.
4. Penetapan harga
Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan penetapan
harga : konsumen, pemerintahan, pemasok, distributor, dan pesaing.

34. 38
Terkadang sebuah organisasi menjalankan strategi integrasi ke depan
terutama untuk mendapatkan pengendalian yang lebih baik atas harga yang
dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat menerapkan batasan
untuk penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit,
iklan, iklan harga dan pengendalian harga.
5. Distribusi
Distribusi mencakup pergudangan , saluran distribusi, cakupan distribusi,
lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat
transportasi, penjualan partai besar, dan peritel.
6. Riset pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan analisis data secara
sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan
jasa. Riset pemasaran dapat menggunakan kekuatan dan kelemahan penting
dan peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur,
konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi. Aktivitas riset
pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari sebuah organisasi.
Organisasi dengan kemampuan riset pemasaran yang baik memiliki kekuatan
yang nyata dalam menjalankan strategi generik.
7. Analisis peluang
Analisis peluang yang melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan
risiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah
dibutuhkan untuk menjalankan analisis biaya/manfaat, yaitu ; menghitung
total biaya yang berkaitan dengan sebuah keputusan dan membandingkan
total biaya dengan total manfaat.

35. 39
Keuangan
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi
kompetitif da daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan
kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna
memformulasikan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja,
profitabilitas, utilisasi aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan
beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan sering kali mengubah
strategi dan mengubah rencana implementasi.
Menurut James Van Horne yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p185 ) fungsi
keuangan terdiri dari tiga keputusan, yaitu ; keputusan investasi, keputusan
pendanaan, dan keputusan deviden.
Produksi/opersasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah
input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan input,
transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar. Operasi
manufaktur mengubah atau mentransformasi input seperti bahan baku, tenaga
kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa.
Penelitian dan Pengembangan ( Litbang ) Internal dan Eksternal
Distribusi biaya diantara berbagai aktivitas litbang bervariasi antarperusahaan dan
industri, tetapi total biaya biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal
pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang
biasanya digunakan; membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek,

36. 40
menggunakan metode presentase penjualan, menganggarkan jumlah yang sama
dengan pengeluaran litbang pesaing, memutuskan berapa banyak produk baru yang
berhasil yang dibutuhkan dan bekerja mundur untuk memperkirakan investasi litbang
yang dibutuhkan.
Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar
untuk semua keputusan manajerial. Hal ini adalah fondasi utama dari organisasi.
Organisasi menujukkan sumber utama dari kekuatan dan kelemahan sistem
informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit
internal.
Rantai Nilai
Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dengan sangat baik dapat digambarkan
dengan rantai nilai ( value Chain ), dimana pendapatan total dikurangi biaya total
dari semua aktivitas yang dijalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu
produk atau jasa menghasilkan nilai.
Analisis Rantai Nilai ( Value Chain Analysis – VCA ) mengacu pada proses dimana
suatu perusahaan mnentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi
dari pembelian bahan mentah, lalu produksi barang, hingga pemasaran barang
tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan biaya rendah
atau kelemahan terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas
pelanggan. VCA memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi dengan lebih
baik kekuatan dan kelemahannya, khususnya ketika dibandingkan terhadap analisis
rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang dievaluasi dari waktu ke waktu.

37. 41
4. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan
strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu untuk tujuan dan strategi harus
konsisten, biasanya antara dua sampai lima tahun.
Sifat dari tujuan jangka panjang adalah tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis,
dapat dimengerti, menantan, hierarkis, dapat dicapai dan selaras antar unit
organisasi. Masing-masing tujuan juga harus diasosiasikan dengan kerangka waktu.
Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk aset, pertumbuhan penjualan,
profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan sifat integrasi
vertikal, laba bersih per saham, dan tanggung jawab sosial.
Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi, divisi, dan fungsional
dalam organisasi. Tujuan tersebut merupakan ukuran yang penting dalam kinerja
perusahaan. Tujuan yang dinyatakan dan dikomunasikan dengan jelas adalah
penting untuk suatu keberhasilan karena beberapa alasan. Pertama, tujuan
membantu stakehoulder memahami peran mereka dalam masa depan organisasi.
Kedua, tujuan menentukan perioritas organisasi serta mendorong usaha dan
pencapaiannya. Ketiga, tujuan memberikan dasar untuk desain pekerjaan dan
pengorganisasian kegiatan yang akan dijalankan dalam sebuah organisasi. Tujuan
juga memberikan arah dan memungkinkan sinergi organisasi.

38. 42
Penyusun strategi harus menghindari cara alternatif berikut ini untuk mengelola
perusahaan tidak dengan tujuan :
 Mengelola dengan ekstrapolasi
Berpengang dengan prinsip ”Jika tidak rusak, jangan diperbaiki”. Idenya adalah
untuk melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena segala sesuatu
berjalan dengan baik.
 Mengelola dengan krisis
Berdasarkan pada kepercayaan bahwa ukuran sebenarnya dari penyusun
strategi yang baik adalah kemampuanya untuk menyelesaikan masalah. Karena
ada banyak masalah dan kegagalan yang mengelilingi setipa orang atau
organisasi, penyusun strategi harus memberikan waktu dan energi kreatif
mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Mengelola dengan
krisis pada dasarnya adalah bentuk reaksi bukan aksi dan membiarkan suatu
kejadian mendikte apa dan kapan keputusan manajemen dibuat.
 Mengelola dengan subjektif
Dibangun atas ide bahwa tidak ada rencana umum tentang arah mana yang
harus diambil dan apa yang harus dilakukan; lakukan yang terbaik yang bisa
untuk mencapai tujuan dengan cara terbaik yang anda tahu ( kadang-kadang
disebut sebagai pendekatan misteri untuk pengambilan keputusan karena
bawahan dibiarkan memahami apa yang terjadi dan mengapa )
 Mengelola dengan harapan
Berdasarkan pada fakta bahwa masa depan dibebani oleh ketidakpastian yang
sangat besar, dan jika kita berusaha dan tidak berhasil, maka kita berharap
usaha kedua atau ketiga kita akan berhasil. Keputusan diprediksi pada harapan

39. 43
bahea mereka akan berhasil dan saat-saat baik berada didekat kita, terutama
jika berhasil dan keberuntungan ada di pihak kita.
5. Analisis dan Pilihan Strategi
Karakteristik dari analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif
tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya
dengan cara terbaik. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan saat ini digabungkan
dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar untuk
menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Alternatif strategi
tidak datang dari antah berantah, mereka diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit
intenal dan ekstrnal perusahaan.
Dalam proses melahirkan dan menyeleksi berbagai strategi, penyusun strategi tidak
pernah memikirkan seluruh alternatif yang layak yang dapat bermanfaat bagi
perusahaan, karena tidak terbatasnya tindakan yang mungkin dilakukan dan cara
untuk mengimplementasi tindakan-tindakan tersebut. Dengan demikian, serangkaian
alternatif strategi yang paling menarik yang dapat dikelola harus dikembangkan.
Manfaat, keterbatasan, trade-off, biaya. Dan manfaat dari strategi ini harus
ditentukan.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi harus dilibatkan banyak manajer dan
karywan yang sebelumnya mengembangkan pernyataan visi dan misi perusahaan,
menjalankan audit eksternal, dan menjalankan audit internal. Perwakilan dari
masing-masing departemen dan divisi perusahaan harus disertakan dalam proses ini,
seperti halnya dalam aktivitas perumusan strategi sebelumnya. Yang perlu diingat
bahwa keterlibatan memberikan peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk

40. 44
memahami apa yang dilakukan perusahaan dan alasannya, serta menimbulkan
komitmen mereka untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya.
Semua yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi harus memiliki
informasi audit internal dan eksternal di sisi mereka. Informasi ini digabungkan
dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu peserta membentuk pikiran
mereka tentang strategi yang mereka percaya dapat menguntungkan perusahaan
sebesar-besarnya. Kreatifitas ditumbuhkan dalam proses pemikiran ini, yaitu;
Alternatif strategi yang disarankan oleh peserta harus dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam rapat atau serangkaian rapat. Strategi yang disarankan harus
dibuat daftarnya secara tertulis. Ketika semua strategi yang layak yang diidentifikasi
oleh peserta diberikan dan dipahami, strategi harus diberi peringkat menurun urutan
daya tariknya oleh semua peserta, dengan 1 = tidak boleh diimplementasikan, 2 =
mungkin harus diimplementasikan, 3 = berpeluang untuk diimplementasikan, dan 4
= harus diimplementasikan. Proses ini akan menghasilkan daftar berprioritas dari
strategi terbaik yang mencerminkan kebijaksanaan kolektif kelompok.

41. 45
2.1.9 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi
Ada tiga tahap dalam perumusan strategi yaitu :
Tahap I : Tahap Masukan
Matriks Evaluasi Matriks Profil Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal ( EFE ) Kompetitif/Persaingan Faktor Internal
Persaingan ( CPM ) ( IFE )
Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Matriks Threats- Matriks Strategic Matriks Buston Matriks Internal- Matriks
Opportunities- Position Consulting Group Eksternal Grand
Weaknesses-Strength ( SPACE ) ( BCG ) (IE) Strategi
( TOWS )
Tahap : Tahap keputusan
Quantitative Strategic Planning matriks
( QSPM )
Gambar 2.3 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi
Sumber : Fred R. David ( 2004 : p286 )
2.1.9.1Tahap Input
1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( EFE )
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk
merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

42. 46
2. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE )
Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah membuat
Matriks Evaluasi Faktor Internal. Alat formulasi strategi ini meringkas dan
mengevalusi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga
memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-
area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks IFE, jadi
kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik
yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor-faktor yang dimasukkan
lebih penting daripada angka yang sebenarnya. Mirip dengan Matriks EFE dan
Matriks Profil Kompetitif ( Competitive Profile Matrix-CPM ).
3. Matriks Profil Persaingan ( CPM )
Matriks Profil Persaingan mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan
dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.
Dalam matriks ini bobot dan nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang
sama. Tetapi faktor penentu keberhasilan ( Critical Success Factor – CSF ) dalam
CPM mencakup isu eksternal dan internal.
2.1.9.2Tahap Pencocokan
1. Matriks TOWS
Matriks Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ( TOWS Matriks ) adalah alat
untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat
tipe strategi : SO ( Kekuatan-Peluang ), WO ( Kelemahan-Peluang ), ST ( Kekuatan-
Ancaman ), WT ( Kelemahan-Ancaman ). Strategi SO menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan

43. 47
untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Strategi ST menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh
dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada
pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
2. Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategi (SPACE)
Matriks strategi positioning and action evaluation ( SPACE ) terdiri dari kerangka
empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservativ, defensif atau
kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE
menggambarkan dua dimensi internal ( kekuatan keuangan [ FS-Financial Strength ]
dan keunggulan kompetitif [ Ca-Competitive Advantage ] ) dan dua dimensi
eksternal ( stabilitas lingkungan [ ES-Environmental Stability] dan kekuatan industri
[IS-Industry Strength] ). Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari
posisi strategis organisasi secara keseluruhan.
3. Matrikks Boston Consulting Group ( BCG )
Matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antara divisi dalam arti posisi
pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. Matriks BCG membantu
organisasi multidivisi mengelola posisinya dengan meneliti posisi pangsa dan
kecepatan pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap seluruh
divisi yang lain dalam organisasi. Divisi yang terletak dalam kuadran I matriks BCG
disebut Tanda Tanya, kuadran II disebut Bintang, kuadran III Sapi Perah dan
kuadran IV disebut Anjing.

44. 48
4. Matriks Internal-Eksternal ( IE )
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : Total nilai IFE yang diberi bobot
pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Dari total nilai
yang diberi bobot dari setiap divisi dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi.
Pada sumbu x matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99
menunjukan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang,
sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu y, total
nilay EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggan rendah, nilai 2,0 sampai
2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi. Matriks IE
dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang memiliki dampak strategis berbeda.
Pertama, divisi yang masuk dalam sel 1,2, atau 4 dapat disebut kukuh dan
membangun strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk). Kedua, divisi yang masuk dalam sel 3,5,7 paling baik dikelola dengan
strategi pertahankan dan pelihara. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel 6,8, atau 9
paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi – organisasi
yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel 1
dalam matriks IE.
5. Matriks Grand Strategy
Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi
dari matriks strategi besar. Perusahaan yang berada di kuadran I matriks strategi
besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini,
konsentrasi terus menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan
pasar) dan juga produk (pengembanga produk) merupakan strategi yang tepat.

45. 49
Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini
dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing
dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang digunakan
perusahaan ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya
saing perusahaan. Perusahaan di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh
lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan tersebut harus
mebuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut
dan kemungkinan likuidasi. Penghematan biaya dan aset yang ekstensif
(rasionalisasi) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan
sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang bidang yang berbeda (diversifikasi).
Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada
dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan – perusahaan tersebut mempunyai
kekuatan untuk meluncurkan program – program diversifikasi ke bidang – bidang
pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Perusahaan di kuadran ini mempunyai ciri –
ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan – kebutuhan internal yang terbatas
dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau
diversifikasi horizontal yang berhasil. Perusahaan di kuadran ini dapat melakukan
usaha patungan.
2.1.9.3Tahap Keputusan
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada
satu teknik analisis dalam literatu yang dirancang untuk menetapkan daya tarik
relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. Teknik tersebut adalah matriks
perencanaan strategi kuantitatif (QSPM).

46. 50
2.1.10 Metode Penelitian
Menurut Malhotra yang dikutip oleh Husein Umar ( 2003: p38 ) desain penelitian
dapat dibagi menjadi tiga macam, yaitu :
1. Desain Eksploratif ( penjajakan )
Beberapa diantara kegunaan penelitian penjajakan misalnya adalah untuk
mengetahui apakah permasalahan yang akan diteliti dianggap masih relatif baru
atau belum jelas, untuk mengetahui apakah ada variabel-variabel penting yang
mungkin belum diketahui atau belum terdefinisi dengan baik, untuk mengetahui
apakah riset yang akan dilakukan layak, atau apakah periset mampu melakukan
suatu riset tertentu atau sebaliknya. Riset dengan desain ini tidak sampai pada
tahapan penyimpulan hasil karena tujuan riset ini cenderung untuk menjawab
mengenai what-nya.
2. Desain Deskriptif
Riset yang bersifat paparan ini ditujukan untuk mendeskripsikan hal-hal yang
ditanyakan dalam riset, seperti siapa, yang mana, kapan, di mana, dan
mengapa. Strudi dengan desain ini dapat dilakukan secara sederhana atau rumit.
Peneliti dituntut untuk meakukan riset dengan standar yang layak, baik dalam
perencanaannya maupun pelaksanaannya. Misalnya, suatu perencanaan atau
hipotesis bersifat univariate, dimana peneliti menanyakan suatu hal mengenai
variabel tertentu, seperti mengenai besar, menarik, bentuk, dan sebagainya.
Bahkan riset akan lebih menarik pada pencarian hubungan-hubungan bivariate
maupun multivariate.

47. 51
3. Desain Kausal
Desain kausal berguna untuk mengukur hubungan antara variabel riset, atau
untuk menganalisis bagaimana pengaruh suatu variabel terhadap variabel
lainnya. Sifat hubungan yang mungkin terjadi diantara variabel-variabel ini ada
tiga kemungkinan yaitu simetris, asimetris, dan timbal-balik. Dikatakan simetris
jika dua variabel berfluktuasi bersamaan tetapi kita menganggap diantara
keduanya tidak ada hubungan apa-apa. Hubungan tibal-balik terjadi bilamana
dua variabel saling mempengaruhi atau memperkuat satu sama lain. Misalnya,
adanya kenaikan gaji mengakibatkan bertambahnya kepuasan kerja, lalu bisa
jadi produktivitas meningkat, lalu volume penjualan naik dan ujung-ujungnya
dapat menghasilkan peningkatan penjualan dan keuntungan bersih. Hubunngan
asimetris adalah hubungan yang terjadi akibat dari variabel bebas terhadap
variabel tidak bebasnya. Kegunaan desain kausal adalah untuk riset yang bersifat
eksperimen.
2.2 Kerangka Pemikiran
Menurut Drucker, Seperti yang dikutip oleh Heller ( 2003,p74), Drucker menyebut
inovasi sebagai ”peralatan khusus wirausahawan”. Mengerjakan hal baru, atau
mengerjakan hal yang lama dengan cara yang baru, adalah cara-cara yang dilakukan
wirausahawan untuk ” mengeksploitasi perubahan sebagai sebuah peluang bisnis
yang berbeda atau jasa yang berbeda ”. Dari ungkapan diatas penulis ingin
menganalisis strategi inovasi pengembangan usaha PT. Jaya Kreasi Indonesia
melalui kondisi eksternal dan internal perusahaan menggunakan dengan metode
analisis SWOT, Matriks TOWS, Matriks SPACE, ,Matriks IE dan tingkat pertumbuhan

48. 52
pasar menggunakan matriks BCG dan Grang Strategi untuk menentukan alternatif
strategi bisnis yang tepat untuk pengembangan usaha.
PT. Jaya Kreasi Indonesia
Tingkat Kondisi Eksternal
Persaingan Usaha pertumbuhan &
perusahaan Internal Perusahaan
Matriks BCG,
Analisis SWOT
Grand Strategi
Matching Strategy
QSPM (Matriks SWOT,
SPACE, IE)
Alternatif Strategi Pengembangan Usaha
Gambar 2.4 Alur Pemikiran