Dokumen tersebut membahas tentang tujuan jangka panjang dan strategi generik dalam manajemen strategis. Tujuan jangka panjang mencakup profitabilitas, produktivitas, posisi bersaing, pengembangan karyawan, hubungan kekaryawanan, kepemimpinan teknologi, dan tanggung jawab sosial. Sedangkan strategi generik menurut Porter mencakup keunggulan biaya, diferensiasi, serta fokus."

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Long Term Objective and Generic Strategy
THEOFILUS PIRRI
55117010006
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

2. ‘15
2
Strategic Management
Long Term Objective and Generic Strategy
A. Longterm Objective
Strategi adalah petunjuk dan pengarahan dalam pengalokasian sumber daya dalam
organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan yang
dilakukan secara meningkat dan terus menerus berdasarkan apa yang diharapkan customer di
masa depan.Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang dicoba dan diharapkan
dariimplementasi strategi yang telah ditetapkan untuk dicapai oleh perusahaanselama periode
waktu tertentu dan biasanya berlangsung selama 5 tahun.
Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategi umumnya menetapkan
sasaran – sasaran jangka panjang di tujuh bidang yaitu :
1. Profitabilitas
Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada
pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara strategi
mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning
per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity, ROE)
2. Produktivitas
Para manajer strategi terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas system mereka.
Perusahaan yang dapat meningkatkan hubungan masukan – keluaran biasanya meningkatkan
produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk yang
dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit masukan. Tetapi, sasaran
produktivitas adakalanya dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diharapkan.
Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak, untuk
mengurangi jumlah keluhan konsumen, alat untuk menekan jam lembur. Mencapai sasaran
demikian akan meningkatkan profitabilitas jika keluaran dijaga tetap.
3. Posisi Bersaing
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar. Perusahaan
yang lebih besar biasanya menetapakan sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya,
seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi
bersaing. Suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas
jangka panjang perusahaan. Sebagai contoh, Gulf oil menetapkan sasaran lima tahun naik
dari posisi ketiga menjadi kedua, sebagai produsen polypropilena densitas – tinggi. Yang
menjadi ukuran adalah penjualan total.
4. Pengembangan Karyawan

3. ‘15
3
Strategic Management
Long Term Objective and Generic Strategy
Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian
seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar – masuk karyawan.
Karenanya, para pengambil keputusan strategi seringkali mencantumkan sasaran
pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. Sebagai contoh, PPG telah
mengumumkan sasaran untuk mengembangkan karyawan yang sangat trampil dan fleksibel
dan, oleh karenanya, memungkinkan kesempatan kerja yang stabil bagi karyawan dengan
jumlah yang lebih sedikit.
5. Hubungan kekaryawanan
Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan secara efektif
mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Memang, langkah – langkah proaktif
dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan salah satu titik perhatian
manajer strategi. Para manajer strategi percaya bahwa produktivitas terkait dengan loyalitas
karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan. Mereka, oleh
karenanya, menetapkan sasaran untuk meningkatkan hubungan kekaryawanan. Beberapa
hasil dari sasaran seperti ini adalah program keselamtan kerja, diwakilinya karyawan dalam
komite manajemen, dan adanya skema pemberian saham bagi karyawan.
6. Kepemimpinan Teknologi
Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut dipasaran.
Kedua pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing – masing menuntut sosok strategi yang
berbeda. Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan
kepemimpinan teknologi. Sebagai contoh, Tractor Company memantapkan reputasi dan
posisi dominannya dahulu dalam industrinya dengan selalu menjadi yang terdepan dalam hal
inovasi teknologi produksi alat pemindah tanah (earthmover) besar. Karena desain yang
teknologinya canggih, Daihatsu Mira menjadi mobil paling popular di Jepang tahun 1991.
Mobil mini empat kursi ini bermesin 660 cc yang memberikan penghematan bahan baker 30
% (dalam mil per gallon) lebih baik dari mobil pesaing manapun, dan pajak penjualannya 25
% lebih rendah.
7. Tanggung Jawab Sosial
Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat pada
umumnya. Sesungguhnya, banyak perusahaan yang berusaha lebih daripada yang dituntut
oleh Pemerintah. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalam hal produk
atau jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan diri sebagai warganegara yang
bertanggung jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin menetapkan sasaran untuk

4. ‘15
4
Strategic Management
Long Term Objective and Generic Strategy
menyediakan dana bagi kegiatan social dan pendidikan, pelatihan bagi kaum minoritas,
kegiatan public atau politik, kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota.
II. KUALITAS SASARAN JANGKA PANJANG
Apa yang membedakan sasaran yang baik dan yang buruk? Apa kualitas sasaran yang
meningkatkan peluangnya untuk dicapai? Barangkali pertanyaan – pertanyaan ini dapat
dijawab dengan tujuh criteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka
panjang antara lain :
1. Dapat Diterima (acceptable)
Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka. Mereka
mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran yang tidak sesuai bagi
mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang tidak bergizi) atau yang mereka
yakini tidak patut atau tidak sehat. Disamping itu, sasaran jangka panjang korporasi
seringkali dirancang agar dapat diterima oleh pihak – pihak luar perusahaan. Contohnya
adalah upaya untuk mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas desakan Badan
Perlindungan Lingkungan (Environmental Protection Agency, EPA).
2. Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan – perubahan tak terduga atau luar biasa
dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi, fleksibilitas demikian
biasanya bertambah dengan mengorbankan kespesifikan. Lagipula, rasa percaya diri
karyawan dapat menjadi goyah karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini mungkin
mempengaruhi pekerjaan mereka. Salah satu cara memungkinkan fleksibilitas dengan
menekan serendah mungkin efek negatifnya adalah dengan memberikan peluang penyesuaian
pada tingkat sasaran, bukan esensinya. Sebagai contoh, sasaran bagian personalia berupa
penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15 penyelia per tahun
selama lima tahun ke depan disesuaikan dengan mengubah jumlah orang yang akan dilatih.
Sebaliknya, mengubah sasaran bagian personalia menjadi “membantu para penyelia produksi
menekan kecelakaan kerja sebesar 10 % per tahun” setelah tiga bulan akan menimbulkan rasa
tidak puas.
3. Dapat Diukur (measurable)
Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan ini
akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu. Sebagai
contoh, sasaran “meningkatkan ROI sebesar – besarnya “ lebih baik dirumuskan sebagai

5. ‘15
5
Strategic Management
Long Term Objective and Generic Strategy
“meningkatkan ROI lini produk kertas setidak – tidaknya 1 % setahun secara total 5 % dalam
kurun waktu tiga tahun ke depan”
4. Memotivasi (motivating)
Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran ditetapkan
pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga menimbulkan tantangan
tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau terlalu rendah sehingga sangat
mudah dicapai. Masalahnya adalah bahwa orang dan kelompok berbeda – beda dalam
persepsi mereka mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Suatu sasaran umum yang
menantang bagi satu kelompok mungkin membuat putus asa kelompok yang lain dan kurang
menarik bagi kelompok ketiga. Saran yang baik adalah menyesuaikan sasaran menurut
kelompok yang terlihat. Mengembangkan sasaran seperti ini membutuhkan waktu dan kerja
keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin menimbulkan motivasi.
5. Cocok (suitable)
Sasaran harus cocok dengan cita – cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan
misinya. Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapaian tujuan keseluruhan.
Sesungguhnya, sasaran yang tidak sesuai dengan misi perusahaan dapat bertentangan dengan
cita – cita perusahaan. Sebagai contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran
menekan rasio utang – modal saham menjadi 1,00 barangkali tidak tetap dan tidak produktif.
6. Dapat Dipahami (understandable)
Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai. Mereka
juga harus memahami criteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi mereka. Jadi,
sasaran harus dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh pembuat maupun
penerimanya. Bayangkanlah kesalah pahaman yang dapat timbul terhadap sasaran
“meningkatkan produktivitas bagian kartu kredit sebesar 20 % dalam lima tahun.” Apa arti
sasaran ini? Meningkatkan jumlah kartu yang beredar? Meningkatkan penggunaan kartu yang
telah beredar? Meningkatkan beban kerja karyawan? Membuat kenaikan produktivitas setiap
tahun? Atau berharap bahwa system komputer baru, yang akan meningkatkan produktivitas,
disetujui pada tahun 5? Seperti tampak pada contoh sederhana ini, sasaran harus jelas,
bermakna, dan tidak mendua arti
7. Dapat Dicapai (achievable)

6. ‘15
6
Strategic Management
Long Term Objective and Generic Strategy
Akhirnya, sasarah harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang
dilaksanakan. Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional mempengaruhi
operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidak – pastian dan membatasi akurasi sasaran
yang ditetapkan oleh manajemen strategi. Sebagai contoh, sangat berfluktasinya suku bunga
di tahun 1985, khususnya dalam bidang – bidang seperti proyeksi penjualan bagi produsen
produk – produk konsumen tahan lama seperti General Motors dan General Electric.
A. Generic Strategy
Strategi generic menurut M. Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan
dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam analisanya tentang strategi
bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan,
Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost
Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus.
Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit
sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah
strategi dengan tujuan membuat produk yang menyediakan jasa yang dianggap unik di
seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang tidak terlalu peduli dengan perubahan
harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan
sejumlah kelompok kecil konsumen.
Strategi Porter mensyaratkan adanya penataan organisasi, prosedur pengendalian,
sistem intensif yang berbeda. Perusahaan besar dengan akses sumber daya yang besar
biasanya bersaing dengan landasan keunggulan biaya dan atau dengan diferensiasi,
sedangkan perusahaan kecil sering bersaing dengan landasan fokus.
Porter menekankan pentingnya perencana strategi melakukan analisis biaya manfaat
untuk mengevaluasi berbagai peluang diantara unit-unit bisnis yang sudah ada dan unit bisnis
yang potensial dalam perusahaan. Berbagai aktivitas dan sumber daya dapat meningkatkan
keunggulan kompetitif karena dengan demikian biaya berkurang dan diferensiasi meningkat.
Selain itu, Porter juga menekankan perlunya perusahaan mengalihkan ketrampilan dan
keahlian diantara unit bisnis otonomi secara efektif agar memperoleh keunggulan kompetitif.
Landasan Strategi Generik
Berdasarkan analisis kompetitif, Porter menyatkan bahwa walaupun suatu perusahaan
memiliki banyak kekuatan dan kelemahan dalam berhadapan dengan para pesaing. Terdapat

7. ‘15
7
Strategic Management
Long Term Objective and Generic Strategy
dua jenis dasar keunggulan kompetitif yang dapat dimiliki oleh suatu perusahaan yaitu biaya
rendah dan deferensiasi yang sangat ditentukan oleh struktur industri. Keduanya dihasilkan
dari kemampuan perusahaan dalam menaggulangi kelima kekuatan dengan lebih baik
dibandingkan pesaingnya. Untuk kepentingan inilah maka Porter kemudian menyarankan tiga
strategi yang harus di pertimbangkan oleh perusahaan yaitu strategi keunggulan biaya
(overall cost leadership), diferensiasi (differentiation), dan fokus (focus) yang disebutnya
sebagai strategi generik (generic strategies). Strategi fokus terdiri dari dua varian yaitu fokus
biaya dan fokus diferensiasi.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini
(barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh
oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu
keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan
pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement,ketika konsumen tidak
(terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk,
atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang
signifikan.
Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga bahkan menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif
dalam efisiensi dan kefektifan biaya.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi
persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya
mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan,
yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan
yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari
bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan
ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis
hasil). (Umar, 1999).)
Contoh perusahaan yang menerapkan : Toyota, dilihat dari implementasi JIT (Just in
Time) sehingga proses produksi bisa dipotong, efisiensi dapat tercapai.

8. ‘15
8
Strategic Management
Long Term Objective and Generic Strategy
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat
sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.
Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan
berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak
mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh
penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama
(durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam
rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya
pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997;
Porter, 1980 dan 1985). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi untuk
memutuskan memanfaatkan strategi ini ; bidang sumber daya (resources) dan bidang
organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini
dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan
bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan,
distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus
kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut
tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang
obyektif. (Umar, 1999)
Contoh Perusahaan menggunakan strategi Differensial : Starbuck dengan kopinya
yang dengan coffe shop lain, sehingga pengunjung betah berlama-lama dan rela
mengeluarkan harga yang cukup mahal dari yang lain.
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah

9. ‘15
9
Strategic Management
Long Term Objective and Generic Strategy
dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya:
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa
digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk, barang dan jasa
khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market
size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing
dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk
tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan
tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak
dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market),
wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan
memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier
dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Contoh Perusahaan : Apple, yang berfokus kepada produknya selama bertahun tahun
tanpa terpengaruh pasar.

10. ‘15
10
Strategic Management
Long Term Objective and Generic Strategy
DAFTAR PUSTAKA
Arumi, 2015 https://arumiarumi.wordpress.com/tag/evaluasi-strategi/
Gita Mulana, Yosef, 2001 http://agribisnisblankintuitif.blogspot.co.id/2010/09/strategi-
generik-porter.html
Hoko Mast, 2013 http://mastnie.blogspot.co.id/2013/05/j-enis-jenis-strategi-generik-
menurut.html
Porter, Michael A. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors, New York: The Free Press, 1980.
Wibowo Chandra, 2009https://chandrawibowo0789.wordpress.com/2009/10/11/manajemen-
strategik7/