4. mnc004 modul- mnj. strategi - sesi 4 - 2020-2021

1. STIE Indonesia Membangun (inaba)
www.inaba.ac.id
MNC004 – MODUL – MNJ. STRATEGI - SESI 4 – 2020/2021
BAB - IV
JENIS STRATEGI
Disusun oleh:
Dr. YOYO SUDARYO. SE. MM. Ak. CA. ACPA
Dr. Anggono Raras Tirto Sakti, S.IP, MM
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA
MEMBANGUN (STIE INABA)

2. BANDUNG 2020
Tujuan Instruksional Umum
Setelah perkuliahan pertemuan pertama atau pendahuluan dari materi
Manajemen StrategiS diharapkan mahasiswa dapat mengenal pemasaran
adalah ilmu bisnis dan mampu mengimplementasikan (psychomotor) ilmu
bisnis tersebut.
Tujuan Instruksional Khusus
Setelah perkuliahan bagian pertama atau pendahuluan dari materi
Manajemen Strategi, diharapkan para mahasiswa mampu :
1. Memahami tujuan jangka panjang
2. Memahami jenis strategi
3. Memahami strategi integrasi.
BAB - IV
JENIS STRATEGI
Ratusan perusahaan saat ini telah merangkul perencanaan strategis
dalam upaya mereka untuk mencapai yang lebih tinggi pendapatan dan
keuntungan. Kent Nelson, mantan ketua UPS, menjelaskan alasan
perusahaannya membuat departemen perencanaan strategis baru:
"Karena kami membuat taruhan yang lebih besar investasi dalam
teknologi, kami tidak mampu menghabiskan banyak uang untuk satu
arah dan lalu cari tahu lima tahun kemudian itu arah yang salah. ”
Bab ini menghidupkan manajemen strategis dengan banyak contoh
kontemporer. Enam belas jenis strategi ditentukan dan dicontohkan,
termasuk generik Michael Porter strategi: kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus. Panduan disajikan untuk menentukan kapan

3. setiap strategi paling tepat untuk dikejar. Tinjauan manajemen strategis
di organisasi nirlaba, badan pemerintah, dan perusahaan kecil
disediakan. Seperti yang dipamerkan Selanjutnya, Petronas adalah
contoh perusahaan yang selama bertahun-tahun telah memberikan
teladan manajemen strategi yang sangat baik, terutama melalui fokus
bisnis Hulu dan Hilir.
1. TUJUAN JANGKA PANJANG
Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dari mengejar
strategi tertentu. Strategi mewakili tindakan yang akan diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi
harus konsisten, biasanya dari 2 hingga 5 tahun. Tanpa tujuan jangka
panjang, sebuah organisasi akan melayang tanpa tujuan menuju akhir yang
tidak diketahui. Sulit membayangkan sebuah organisasi atau individu
berhasil tanpa tujuan yang jelas. Anda mungkin telah bekerja keras beberapa
tahun terakhir berjuang untuk mencapai tujuan lulus dengan gelar bisnis.
Keberhasilan hanya jarang terjadi secara tidak sengaja; sebaliknya, ini
adalah hasil kerja keras yang diarahkan untuk mencapai pencapaian tujuan
tertentu.
Sasaran jangka panjang dibutuhkan di tingkat korporat, divisi, dan
fungsional sebuah organisasi. Mereka adalah ukuran penting dari kinerja
manajerial. Banyak praktisi dan akademisi menghubungkan bagiansignifikan
dari penurunan kompetitif industri AS untuk jangka pendek, daripada jangka
panjang, orientasi strategi manajer di Amerika Serikat. Arthur D. Little
berpendapat bahwa bonus atau imbalan jasa bagi manajer saat ini harus
didasarkan pada tujuan dan strategi jangka panjang. Contoh kerangka kerja
ntuk menghubungkan tujuan dengan kinerja evaluasi disajikan pada Tabel 4-
1. Organisasi tertentu dapat menyesuaikan pedoman ini memenuhi

4. kebutuhannya sendiri, tetapi insentif harus dikaitkan dengan tujuan jangka
panjang dan tahunan.
1) Karakteristik dan Manfaat Tujuan
Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang,
hierarkis, dapat diperoleh, dan kongruen di antara unit-unit organisasi. Setiap
tujuan juga harus dikaitkan dengan garis waktu. Tujuan biasanya dinyatakan
dalam istilah seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan dalam penjualan,
profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat diversifikasi, derajat dan sifat
integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang
ditetapkan dengan jelas menawarkan banyak keuntungan. Mereka
memberikan arahan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi,
menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik,
mendorong pengerahan tenaga, dan bantuan baik dalam alokasi sumber
daya dan desain pekerjaan. Tujuan memberikan dasar untuk pengambilan
keputusan yang konsisten oleh manajer yang nilai dan sikapnya berbeda.
Tujuan berfungsi sebagai standar yang digunakan individu, kelompok,
departemen, divisi, dan seluruh organisasi dapat dievaluasi. Tabel 4-2
menunjukkan karakteristik tujuan yang diinginkan, dan Tabel 4-3 merangkum
manfaat memiliki tujuan yang jelas.

5. 2) Tujuan Keuangan versus Strategis
Dua jenis tujuan sangat umum dalam organisasi: tujuan keuangan dan
strategis. Tujuan keuangan termasuk yang terkait dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan pendapatan, dividen yang lebih tinggi, margin
laba yang lebih besar, laba atas investasi yang lebih besar, laba per saham
yang lebih tinggi, harga saham yang naik, arus kas yang lebih baik, dan

6. sebagainya; sedangkan tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa
pasar yang lebih besar, pengiriman tepat waktu lebih cepat daripadapesaing,
desain-ke-pasar yang lebih pendek kali daripada saingan, biaya lebih rendah
dari saingan, kualitas produk lebih tinggi dari saingan, geografis yang lebih
luas cakupan dari saingan, mencapai kepemimpinan teknologi, secara
konsisten mendapatkan yang baru atau lebih baik produk untuk dipasarkan
di depan pesaing, dan seterusnya.
Meskipun tujuan keuangan sangat penting dalam perusahaan,
seringkali ada tradeoff antara tujuan keuangan dan strategis sehingga
keputusan penting harus dibuat. Untuk Misalnya, perusahaan dapat
melakukan hal-hal tertentu untuk memaksimalkan tujuan keuangan jangka
pendek yang akan dilakukannya merugikan tujuan strategis jangka panjang.
Untuk meningkatkan posisi keuangan dalam jangka pendek hingga dapat
harga lebih tinggi, misalnya, membahayakan pangsa pasar jangka panjang.
Bahaya yang terkait dengan perdagangan off tujuan strategis jangka panjang
dengan kinerja bottom-line jangka pendek sangat parah jika pesaing tanpa
henti mengejar peningkatan pangsa pasar dengan mengorbankan
profitabilitas jangka pendek. Amazon, misalnya, menjalani bertahun-tahun
beroperasi tanpa keuntungan tetapi mendapatkan pangsa pasar.
Dan ada trade-off lain antara tujuan keuangan dan strategis, terkait
dengan risiko tindakan, kepedulian terhadap etika bisnis, perlunya menjaga
kelestarian lingkungan alam, dan sosial masalah tanggung jawab. Baik
tujuan keuangan dan strategis harus mencakup tahunan dan target kinerja
jangka panjang. Pada akhirnya, cara terbaik untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif berakhir jangka panjangnya adalah mengejar tujuan
strategis tanpa henti yang memperkuat posisi bisnis perusahaan di atas
pesaing. Tujuan keuangan paling baik dapat dipenuhi dengan berfokus
pertama dan terutama pada pencapaian tujuan strategis yang meningkatkan
daya saing dan kekuatan pasar perusahaan.

7. 3) Hindari Tidak Mengelola berdasarkan Tujuan
Tuan Derek Bok, mantan Presiden Universitas Harvard, pernah
berkata, “Jika menurut Anda pendidikan adalah mahal, cobalah
ketidaktahuan." Ide di balik pepatah ini juga berlaku untuk menetapkan
tujuan, karena ahli strategi harus menghindari cara-cara berikut untuk "tidak
mengelola berdasarkan tujuan".
• Mengelola dengan Ekstrapolasi —Mengikuti prinsip “Jika tidak rusak,
jangan perbaiki.” Itu Idenya adalah terus melakukan hal yang sama
dengan cara yang sama karena semuanya berjalan dengan baik.
• Mengelola dengan Krisis —Berdasarkan keyakinan bahwa ukuran
sebenarnya dari seorang ahli strategi yang sangat baik adalah
kemampuan untuk memecahkan masalah. Karena ada banyak krisis
dan masalah yang harus dihadapi sekitar untuk setiap orang dan
organisasi, ahli strategi harus meluangkan waktu dan kreatif mereka
energi untuk dipikul dalam memecahkan masalah paling mendesak hari
ini. Mengelola dengan krisis sebenarnya adalah bentuk reaksi,
membiarkan peristiwa mendikte apa dan kapan manajemen keputusan.
• Mengelola menurut Subjek — Didasarkan pada gagasan bahwa tidak
ada rencana umum ke arah mana untuk pergi dan apa yang harus
dilakukan; lakukan saja yang terbaik yang Anda bisa untuk mencapai
apa yang menurut Anda seharusnya selesai. Singkatnya, "Lakukan hal
Anda sendiri, cara terbaik yang Anda tahu caranya" (terkadang disebut
sebagai pendekatan misteri untuk pengambilan keputusan karena
bawahan dibiarkan mencari tahu apa yang terjadi dan mengapa).
• Mengelola dengan Harapan —Berdasarkan fakta bahwa masa depan
sarat dengan ketidakpastian dan bahwa jika kita mencoba dan tidak
berhasil, maka kita berharap upaya kedua (atau ketiga) kita akan

8. berhasil. Keputusan didasarkan pada harapan bahwa keputusan itu
akan berhasil dan bahwa saat-saat indah itu adil di tikungan, terutama
jika keberuntungan dan keberuntungan ada di pihak kita.
2. JENIS STRATEGI
Model yang diilustrasikan pada Gambar 4-1 memberikan dasar
konseptual untuk menerapkan manajemen strategis. Didefinisikan dan
dicontohkan dalam Tabel 4-4, strategi alternatif yang dapat dikejar oleh
perusahaan dapat dikategorikan menjadi 11 tindakan: integrasi ke depan,
integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi,
penghematan, divestasi, dan likuidasi yang tidak terkait. Setiap strategi
alternatif memiliki variasi yang tak terhitung jumlahnya. Misalnya, penetrasi
pasar dapat mencakup penambahan tenaga penjualan, peningkatan
pengeluaran iklan, pemberian kupon, dan penggunaan tindakan serupa
untuk meningkatkan pangsa pasar di diberikan wilayah geografis.
Sumber : Fred R. David, Strategic Management concepts and cases, 2017,Pearson

9. .
Sebagianbesar organisasi secara bersamaan mengejar kombinasi dari
dua atau lebih strategi, tetapi strategi kombinasi bisa sangat berisiko jika
dilakukan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang mampu melakukannya
mengejar semua strategi yang mungkin menguntungkan perusahaan.
Keputusan yang sulit harus dibuat. Prioritas harus didirikan. Organisasi,
seperti individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Kedua organisasi dan
individu harus memilih di antara strategi alternatif dan menghindari hutang
yang berlebihan.
Hansen dan Smith menjelaskan bahwa perencanaan strategis
melibatkan “pilihan yang berisiko terhadap sumber daya dan trade-off
kesempatan pengorbanan itu. " Dengan kata lain, jika Anda memiliki strategi
untuk pergi ke utara, maka Anda harus membeli sepatu salju dan jaket
hangat (menghabiskan sumber daya) dan melupakan kesempatan "lebih
cepat pertumbuhan populasi di negara bagian selatan. " Anda tidak dapat
memiliki strategi untuk pergi ke utara dan kemudian mengambilnya
selangkah ke timur, selatan, atau barat "hanya untuk berada di sisi yang

10. aman." Perusahaan menghabiskan sumber daya dan fokus pada sejumlah
peluang yang terbatas dalam mengejar strategi untuk mencapai hasil yang
tidak pasti di masa depan. Perencanaan strategis lebih dari sekadar
lemparan dadu; itu adalah taruhan yang berpendidikan. pada prediksi dan
hipotesis yang terus diuji dan disempurnakan oleh pengetahuan, penelitian,
pengalaman, dan pembelajaran. Kelangsungan hidup perusahaan seringkali
bergantung pada rencana strategis yang sangat baik Organisasi tidak dapat
unggul dalam banyak hal karena sumber daya dan bakat semakin tipis dan
pesaing mendapatkan keuntungan. Di perusahaan besar dan terdiversifikasi,
strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi yang berbeda mengejar
strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk bertahan hidup
dapat secara bersamaan menggunakan kombinasi dari beberapa strategi
pertahanan, seperti itu sebagai divestasi, likuidasi, dan penghematan.
1) Tingkatan Strategi
Pembuatan strategi bukan hanya tugas para eksekutif puncak. Manajer
tingkat menengah dan bawah juga harus terlibat dalam proses perencanaan
strategis sejauh mungkin. Di perusahaan besar, sebenarnya ada empat
tingkatan strategi: korporat, divisi, fungsional, dan operasional — seperti
yang diilustrasikan dalam Gambar 4-2. Namun, di perusahaan kecil, ada tiga
tingkatan strategi: perusahaan, fungsional, dan operasional.
Orang-orang yang terutama bertanggung jawab untuk memiliki strategi
yang efektif di berbagai tingkatan termasuk CEO atau pemilik bisnis di tingkat
perusahaan; presiden atau wakil presiden eksekutif di tingkat divisi; kepala
keuangan (CFO), kepala informasi petugas (CIO), sumber daya manusia
manajer (HRM), chief marketing officer (CMO), dan seterusnya di tingkat
fungsional; dan tanaman manajer, manajer penjualan regional, dan
seterusnya di tingkat operasional. Penting bahwa semua manajer di semua
tingkatan berpartisipasi dan memahami rencana strategis perusahaan untuk

11. membantu memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen, sambil
menghindari inkonsistensi, inefisiensi, dan miskomunikasi.
3. STRATEGI INTEGRASI
Integrasi maju dan integrasi mundur terkadang secara kolektif disebut
sebagai vertikal integrasi. Strategi integrasi vertikal memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan kendali atas distributor dan pemasok,
sedangkan integrasi horizontal mengacu pada memperoleh kepemilikan dan
/ atau kendali atas pesaing. Tindakan vertikal dan horizontal oleh perusahaan
secara luas disebut sebagai Strategi Integrasi.
1) Integrasi Kedepan
Integrasi ke depan melibatkan perolehan kepemilikan atau peningkatan
kendali atas distributor atau pengecer. Semakin banyak produsen (pemasok)
yang mengejar strategi integrasi ke depan dengan membuat website untuk
menjual produknya langsung ke konsumen. Dalam langkah integrasi ke
depan, Coca-Cola baru-baru ini menandatangani kemitraan 10 tahun dengan

12. Green Mountain Coffee Roasters, pembuat pembuat kopi satu porsi Keurig,
menawarkan yang pertama waktu minuman Coca-Cola melalui K-Cup. Oleh
karena itu, Coca-Cola berencana untuk menjual Coke melalui rumah sistem
minuman Keurig K-Cup. Dengan kemitraan tersebut, Coca-Cola juga
mengakuisisi 10 persen saham Perusahaan Green Mountain dengan nilai
sekitar $ 1,25 miliar. Green Mountain kini memiliki kemitraan serupa dengan
Campbell Soup untuk menyeduh secangkir kaldu ayam dalam K-Cup.
Berbasis di Cincinnati dan memiliki lebih dari 2.600 toko bahan
makanan, Kroger baru-baru ini mengakuisisi Viatcost.com memperluas
dorongannya ke toko bahan makanan online, sebagian agar tidak kebobolan
pada hari yang sama pasar pengiriman makanan ke Amazon.com. FedEx
dan UPS sama-sama menggunakan integrasi maju, membayar Kantor Pos
Amerika Serikat (USPS) untuk mengirimkan paket mereka. Hari ini, USPS
memberikan sekitar 2,5 juta paket setiap hari untuk FedEx, atau sekitar
sepertiga dari pengiriman cepat FedEx ke AS.
Amazon terus mengintegrasikan ke dalam "bisnis pemasangan". Saat
Anda membeli, misalnya, kipas angin gantung atau stereo mobil dari
Amazon, perusahaan sekarang ingin memasangnya untuk Anda untuk biaya
— setidaknya di tiga kota (Los Angeles, New York, dan Seattle). Program
baru Amazon adalah yang disebut Amazon Local Services dan merupakan
langkah lain dari perusahaan untuk mengikis masalah fisik 90 persen pangsa
pasar penjualan ritel di Amerika Serikat. Selain itu, Amazon sedang
mengembangkan file aplikasi seluler baru yang merekrut dan membayar
orang biasa untuk menjadi pembawa paket seperti mereka bepergian,
menghilangkan kebutuhan FedEx, UPS, dan bahkan Layanan Pos Amerika
Serikat. Ini Strategi integrasi maju Amazon yang baru dikenal sebagai "On
My Way" dan masih diuji menyelesaikan masalah potensial seperti apa yang
terjadi jika paket tersebut rusak, atau bahkan dicuri, oleh transporter.

13. Taco Bell juga ingin membunyikan bel pintu Anda dan mengirimkan
barang untuk Anda. Pengiriman makanan cepat saji sudah menjadi strategi
di beberapa firma saingan, seperti toko sandwich Jimmy John; Burger King
memiliki telah menawarkan pengiriman di pasar tertentu selama beberapa
tahun sekarang; Starbucks sedang menguji pengiriman. Cara efektif untuk
menerapkan integrasi ke depan adalah waralaba. Sekitar 2.000 perusahaan
di sekitar 50 industri berbeda di Amerika Serikat menggunakan waralaba
untuk mendistribusikan produk atau layanan mereka. Bisnis dapat
berkembang pesat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di
antara banyak individu. Total penjualan dengan waralaba di Amerika Serikat
setiap tahun sekitar $ 1 triliun. Ada sekitar 800.000 bisnis waralaba di
Amerika Serikat. Namun, tren yang berkembang adalah untuk pemegang
waralaba, yang, misalnya, dapat mengoperasikan 10 waralaba restoran,
toko, atau apa pun, untuk membeli bagian bisnis mereka dari pemilik
waralaba (pemilik perusahaan). Keretakan yang tumbuh antara pewaralaba
dan pewaralaba meningkat sebagai keturunan sering mengungguli orang
tua.
Rantai restoran semakin ditekan untuk memiliki lebih sedikit lokasi
mereka. Misalnya, TGI Fridays baru-baru ini menjual 250 restoran milik
perusahaannya di Amerika Serikat kepada penerima waralaba serta 63
restoran milik perusahaan di Inggris Raya. Applebee juga menjadi bisnis
yang dimiliki franchisee. Burger King mengubah hampir semua file outlet milik
perusahaan hingga operasi waralaba, dengan pendapatan dari penerima
waralaba 30 persen penjualan di tahun 2011 menjadi 90 persen di tahun
2015. Perubahan ini mengakibatkan penurunan Burger King pendapatan,
karena pewaralaba menunjukkan pendapatan pada laporan pendapatan
pribadi mereka sendiri. Sebaliknya, saingannya, Yum Brands, memiliki
hampir semua bagian luar AS-nya. restoran dan mengatakan bahwa

14. kebijakan itu memberi kontrol dan manfaat yang lebih besar jika segala
sesuatunya berjalan dengan baik (atau buruk).
Enam pedoman berikut menunjukkan kapan integrasi ke depan
mungkin sangat efektif :
1) Distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
2) Ketersediaan distributor berkualitas sangat terbatas untuk menawarkan
keunggulan kompetitif perusahaan-perusahaan yang mempromosikan
integrasi ke depan.
3) Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dan
diharapkan untuk terus berkembang tumbuh dengan nyata; ini adalah
faktor karena integrasi ke depan mengurangi organisasi kemampuan
untuk melakukan diversifikasi jika industri dasarnya tersendat.
4) Sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dengan mendistribusikan
produknya sendiri.
5) Keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini adalah
pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan
prediktabilitas permintaan untuk keluarannya hingga ke depan
integrasi.
6) Distributor atau pengecer saat ini memiliki margin keuntungan yang
tinggi; situasi ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat
mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan
memberi harga yang lebih kompetitif dengan mengintegrasikan ke
depan.

15. 1) Integrasi Mundur
Integrasi mundur adalah strategi mencari kepemilikan atau peningkatan
kendali atas pemasok perusahaan. Strategi ini dapat menjadi sangat tepat
ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal,
atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Starbucks baru-baru ini
membeli perkebunan kopi pertamanya — properti seluas 600 acre di Kosta
Rika. Strategi integrasi ke belakang ini digunakan terutama untuk
mengembangkan kopi baru varietas dan untuk menguji metode untuk
memerangi penyakit jamur yang dikenal sebagai karat kopi yang
mengganggu industri. Produsen serta pengecer membeli bahan yang
dibutuhkan dari pemasok.
Produsen anggur dan bir besar, Constellation Brands, baru-baru ini
membeli beberapa pabrik botol kaca setelah mengalami masalah dengan
beberapa pemasok botol mereka. Konstelasi memperoleh saham pengendali
di pabrik botol kaca Anheuser-Busch Meksiko, memberi Kepemilikan
konstelasi kini lebih dari 50 persen dari botol kaca yang digunakannya.
Beberapa industri, seperti otomotif dan produsen alumunium, sedang
mengurangi historisnya mengejar integrasi ke belakang. Alih-alih memiliki
pemasok mereka, perusahaan bernegosiasi dengan beberapa pemasok luar.
Ford dan Chrysler membeli lebih dari separuh suku cadang mereka dari
pemasok luar seperti TRW, Eaton, General Electric (GE), dan Johnson
Controls. De-integrasi masuk akal dalam industri yang memiliki sumber
pasokan global. Perusahaan saat ini berbelanja, bermain satu penjual
melawan penjual lainnya, dan pergi dengan penawaran terbaik. Persaingan
global juga mendorong perusahaan untuk melakukannya mengurangi jumlah
pemasok mereka dan menuntut tingkat layanan dan kualitas yang lebih tinggi
dari mereka mereka simpan. Meskipun secara tradisional mengandalkan
banyak pemasok untuk memastikan pasokan tidak terganggu dan harga
rendah, banyak perusahaan AS sekarang mengikuti jejak perusahaan

16. Jepang, yang memiliki jauh lebih sedikit pemasok dan lebih dekat, hubungan
jangka panjang dengan sedikit itu. “Melacak begitu banyak pemasok sangat
berat, ”kata Mark Shimelonis, mantan anggota Xerox.
Tujuh pedoman ketika integrasi ke belakang dapat menjadi strategi
yang sangat efektif adalah:
1) Pemasok organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau
tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan untuk suku cadang,
komponen, rakitan, atau bahan mentah.
2) Jumlah pemasok kecil dan jumlah pesaing besar.
3) Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang berkembang pesat; ini
adalah faktor karena strategi tipe integratif (maju, mundur, dan
horizontal) mengurangi organisasi kemampuan untuk melakukan
diversifikasi dalam industri yang sedang menurun.
4) Sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia untuk
mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
5) Keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini adalah faktor
karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan bakunya dan harga
produk yang terkait. melalui integrasi mundur.
6) Pemasok sekarang memiliki margin keuntungan yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasok produk atau layanan dalam
industri tertentu adalah usaha yang berharga.
7) Sebuah organisasi perlu dengan cepat memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan.
===================== *****======================

17. DAFTAR PUSTAKA
Referensi Utama :
1. Fred R. David Francis dan Forest R. David Strategic, 2017, Strategic
Management concepts and cases, Pearson