EVALUASI KINERJA

MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPESASI
Makalah ini disusun untuk memenuhi
Tugas ujian tengah semester (UAS)
Dosen pengampu Ade Fauzi SE. MM
Semester 7/2017
oleh :
Gilang Jupriono
Nim : 11140081
Kelas : 7Y
JURUSAN MANAGEMENT SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017/2018

i
University Bina Bangsa Banten
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. karena berkat limpahan rahmat
serta hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Solawat beserta
salam tak lupa kita junjung agungkan pada Nabi besar Muhammad SAW yang kita
nantikan syafa’atnya di yaumul kimat kelak,
Makalah dengan ini ditulis untuk memenuhi tugas mata kuliah “Evaluasi Kinerja
dan Kompensasi” serta untuk memahami materi yang telah di sampaikan Bapak dosen.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh sebab itu
kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata, kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan
serta dalam penyusunan makalah ini. Semoga Allah SWT. senantiasa meridhoi segala
usaha kita. Amin.
Serang, 22 January 2018
Penulis

ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULAN
A. Latar belakang 1
B. Tujuan 1
BAB II PEMBAHASAN
A. Penelitian Prestasi Kerja
1. Manajemen kinerja 2
2. Konsep penilian kerja 3
3. Manfaat dan Tujuan Penilaian Prestasi Kerja 4
4. Merode – metode penilaian kinerja 6
B. Konsep Dasar Konpensasi
1. Pengertian kompensasi 7
2. Peran kompensasi 9
3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi kebijakan Kompensasi 10
4. Bentuk-Bentuk Kompensasi 11
C. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem
Kompensasi
1. System kompensasi 13
2. Tujuan Kompensasi 14
3. Faktor yang mempengaruhi kompensasi 15
4. Program pemberian konpensasi 16
5. Prosedur Penggajian dan Pengubahan 18
D. Survey Benchmarking Kompensasi
1. Benchmarking 19
2. Tujuan dan Manfaat Benchmarking 22
3. Jenis Benchmarking 23
4. Proses Benchmarking 24

iii
E. Kompensasi Finansial
1. Pengertian kompensasi finansial 26
2. Pengaruh Lingkungan Internal pada Kompensasi 29
F. Kompensasi non Finansial
1. Pengertian 30
2. Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Non finansial 32
3. Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja 32
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan 33
DAFTAR PUSTAKA 34

1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Mengatur dan mengelola karyawan tidaklah mudah, oleh karena itu setiap
perusahaan memiliki manajemen kompensasi untuk meningkatkan motivasi kerja
setiap karyawanya. Oleh karena itu perlu adanya pengertian tentang kompensasi.
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara yang paling efektif
bagi departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja, motivasi serta
kepuasan kerja karyawan. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan
kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh,
mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.Sebagian besar masyarakat
khususnya karyawan menganggap kompensasi sangat penting, sebab besarnya
kompensasi bagi mereka mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara para
karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.
Tingkat kompensasi absolut karyawan menentukan skala kehidupannya,
sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status, martabat, dan harga diri
mereka. Jadi bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai,
prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bias turun secara dramatis.
B. Rumusan masalah
1. Penilaian Prestasi Kerja ?
2. Konsep Dasar Kompensasi ?
3. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompensasi ?
4. Survey Benchmarking kompensasi ?
5. kompensasi finansial ?
6. Kompensasi non finansial ?

2
BAB II
PEMBAHASAN
A. Penilaian Prestasi Kerja
1. Manajemen Kinerja
Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu
proses (Nurlaila, 2010:71). Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen,
kinerja adalah kuantitas ata u kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang
diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005:165).
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja
dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2000:41). Kinerja adalah hasil kerja
baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam
melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan (Mangkunagara,
2002:22).
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama (Rivai dan
Basri, 2005:50).
Sedangkan Penilaian prestasi kerja adalah proses mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja pegawai. Penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan dengan
baik, tertib dan benar, dapat membantu meningkatkan motivasi kerja dansekaligus
juga meningkatkan loyalitas pegawai.
Sedangkan menurut Marihot Tua Efendi Hariandja (2002 : 101), menyatakan
bahwa: “ Penilaian prestasi kerja adalah suatu evaluasi periodic dan sitematis
tentang prestasi kerja/ jabatan (Job Performance) seorang tenaga kerja, termasuk
potensi pegnembanganya ” .
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001 :67) mengatakan bahwa:

3
“ Penilaian prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang pegawai dalammelaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang di berikan kepadanya”.
Menurut Kartini kartono (2003:8), menyatakan bahwa :
“Penilaian prestasi kerja merupakan keinginan untuk melaksanakan tugas atau
pekerjaan yang sulit menguasai, memanipulasi atau mengorganisasi objek – objek
fiscal”.
Manusia, atau ide – ide melaksanakan hal – hal tersebut secepat mungkin
dan se independen mungkin sesuai dengan kondisi yang berlaku. Mengatasi
kendala –kendala standar yang tinggi, mencapai performa puncak untuk diri
sendiri, mampu menang dalam persaingan dengan pihak lain, meningkatkan
kemampuan diri melalui pencapaian bakat secara berhasil.
2. Konsep penilaian kerja
Menurut Soeprihanto (1988:7)
“Penilaian Kinerja adalah sistem yang digunakan untuk menilai dan
mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya
masingmasing secara keseluruhan. Pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan
bukan hanya dilihat atau dinilai hasil fisiknya tetapi meliputi berbagai hal, seperti
kemampuan kerja, disiplin, hubungan kerja, prakarsa, kepemimpinan dan hal-
hal khusus sesuai dengan bidang level pekerjaan yang dijabatinya”.
Sedangkan tahapan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karywan di masa sekarang dan/atau
dimasa lalu secara relative terhadap standar kinerjanya. Proses penilaian kinerja
terdiri dari tiga tahap, yakni :
a. Menetapkan standar kerja, berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan
Anda setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya.
b. Penilaian kinerja, berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari
bawahan Anda dengan standar yang telah ditetapkan; ini biasanya melibatkan
beberapa jenis formulir peringkat.

4
c. Umpan Balik, disini berarti bahwa atasan dan bawahan mendiskusikan
kinerja dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk pengembangan
apa pun yang dibutuhkan. Hal ini bertujuan untuk membantu karyawan
untuk mengilangkan defisiensi kinerja atau untuk terus berkinerja diatas
standar.
3. Manfaat dan Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Menurut T. Hani Handoko, manfaat dari penilaianprestasi kerja sebagai berikut :
a. Perbaikan Prestasi Kerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatankegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
b. Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi.
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lain.
c. Keputusan-keputusan Penempatan.
Promosi, transfer dan demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada
prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
d. Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan.
Prestasi kerja yang jelek menunjukan kebutuhan latihan, sedangkan prestasi
yang baik mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
e. Perencanaan dan Pengembangan Karier.
Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-
keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
f. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing.
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur departemen personalia
g. Ketidakakuratan Informasional.

5
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisa jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau
komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia lainnya.
Informasi yang tidak akurat (teliti) dapat mengakibatkan keputusan-keputusan
personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
h. Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam
desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan
tersebut.
i. Kesempatan Kerja yang adil.
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
internal diambil tanpa diskriminasi.
j. Tantangan-tantangan Eksternal.
Prestasi kerja dipengaruhi oleh factor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti
keluarga, kesehatan, kondisi finansialatau masalah-masalah pribadi lainnya.
Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
a. Pengembangan
Dapat menentukan karyawan mana yang membutuhkan pelatihan lebih lanjut,
dan dapat membantu mengevaluasi hasil program pelatihan
b. Motivasi
Dapat mendorong inisiatif, mengembangkan tanggung jawab, dan menstimulasi
usaha untuk berprestasi lebih baik
c. Perencanaan SDM
Dapat memberikan input untuk skill inventories dan perencanaan SDM
d. Komunikasi
Dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terus menerus antara atasan dan
bawahan mengenai permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan
pekerjaan
e. Keadilan

6
Dapat digunakan sebagai alasan obyektif untuk promosi, transfer, imbalan, dan
pemberhentian
f. Validasi
Dapat digunakan untuk menilai validasi alat seleksi yang digunakan untuk
menilai pelamar kerja dan keefektifan program pelatihan untuk meningkatkan
kinerja karyawan
Sedangkan tujuan yang ingin dicapai dari penilaian tersebut,antara lain :
a. mengidentifikasi para pegawai yang mana membutuhkan pendidikan dan
latihan;
b. menetapkan kenaikan gaji ataupun pegawai;
c. menetapkan kemungkinan pemindahan pegawai ke penugasan baru;
d. menetapkan kebijaksanaan baru dalam rangka reorganisasi; dan
e. mengidetifikasi para pegawai yang akan dipromosikan ke jabatan yang lebih
tinggi dan sebagainnya.
Tujuan-tujuan tersebut harus jelas dan tegas, sehingga manfaat penilaian menjadi
lebih dapat dirasakan oleh para pegawai yang bersangkutan.penilaian perlu menjaga
objektivitas realistis, positif, konstruktif, dan merupakan kesatuan yang bulat.
4. Merode – metode penilaian kinerja
Metode Penilaian Prestasi Kerja, antara lain:
a. Metode skala peringkat grafis, skala yang menuliskan sejumlah ciri dan
jangkauan nilai kinerja untuk setiap ciri. Karyawan kemudian dinilai dengan
mengidentifikasi nilai yang paling sesuai dengan tingkatan kinerjanya untuk
setiap ciri. Skala grafis mencatat ciri-ciri (seperti kualitas dan kepercayaan)
dan jangkauan nilai kinerja (dari tidak memuaskan sampai luar biasa) untuk
setiap ciri.
b. Metode peringkat alternasi, memberikan peringkat karyawan dari yang terbaik
sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik, lalu
yang terburuk, sampai semua telah diberi peringkat.

7
c. Metode perbandingan berpasangan, melakukan pemeringkatan karyawan dengan
membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri
(misalnya, kuatitas dan kualitas kerja) dan menentukan karyawan mana yang lebih
baik pada setiap pasangan.
d. Metode distribusi paksa, sama dengan menilai pada sebuah kurva; persentase
dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja. Dengan
met ode ini, manajer menempatkan presentase karyawan yang dinilai yang telah
ditentukan sebelumnya.
e. Metode insiden kritis, menyimpan catatan tentang contoh -contoh hal baik yang
tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku karyawan
yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan karyawan
pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. setiap 6 bulan atau lebih,
supervisor dan bawahan bertemu untuk mendiskusikan kinerja bawahan dengan
menggunakan insiden tersebut sebagai contoh.
f. Formulir naratif, supervisor bertanggung jawab untuk memberikan penilaian
pada kinerja masa lalu karyawan dan bidang-bidang yang membutuhkan
peningkatan. Ini membantu karyawan memahami dimana kinerjanya telah
berhasil atau buruk, dan bagaimana meningkatkan kinerja tersebut.
g. Skala penilaian berdasarkan perilaku (behaviourally anchored rating scale -BARS),
adalah sebuah alat penilaian yang menghubungkan skala penilaian numerik dengan
contoh ilustratif spesifik dari kinerja baik atau buruk.
B. Konsep Dasar Konpensasi
1. Pengertian konpensasi
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas
jasa untuk kerja mereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara yang
paling efektif bagi departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja,
motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Adapun pengertian kompensasi
menurut Gary Dessler (2003, p349-350), mengatakan bahwa kompensasi

8
pegawai berarti semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada
pegawai atau timbul dari kepegawaian mereka.
Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena
mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya
manusianya. Selain itu kompensasi sering merupakan komponen-komponen
biaya yang paling besar dan penting. Bila pengupahan dan penggajian tidak
diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa kehilangan para karyawannya
yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih
dan mengembangkan penggantinya. Bahkan apabila karyawan tidak keluar, mereka
mungkin menjadi tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas
mereka.
1. Bentuk Kompensasi
Kompensasi yang diberikan oleh organisasi kepada pekerjanya terdapat
dalam beberapa bentuk. Menurut Gary Dessler (203, p349-350), membagi
kompensasi kedalam tiga komponen, yakni :
A. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk
upah, gaji, insentif, komisi dan bonus. Pada dasarnya terdapat dua dasar
penentuan upah pegawai
a. Berdasarkan waktu. Pada umurnya pegawai digaji atas dasar waktu
pelaksanaan pekerjaan, seperti karyawan pabrik atau buruh kasar
biasanya dibayar atas upah (wages) menurut jam atau harian.
Sedangkan seorang pegawai digaji (salaried) seperti para manajer,
profesional dan administratif.
b. Upah borongan (piecework). Upah borongan mengaitkan
kompensasi secara langsung dengan jumlah produksi yang
dihasilkan karyawan. Dalam versi sederhana, upah karyawan dihitung
dari standar satuan yang dihasilkan dalam satu jam.
B. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan
seperti asuransi dan liburan atas dana perusahaan. Tunjangan ini
digolongkan dalam paket kesejahteraan, dimana paket ini diberikan

9
kepada seluruh pegawai berdasarkan keanggotaan mereka dalam
perusahaan. Dibawah ini adalah beberapa jenis tunjangan :
a. Tunjangan bayaran suplemen menyediakan bayaran untuk tidak
bekerja. Tunjangan ini meliputi asuransi ketunakaryaan, uang liburan
dan hari libur.
b. Tunjangan asuransi merupakan jenis lain lain dari bentuk
kesejahteraan pegawai. Pada umumnya perusahaan membaginya
kedalam bentuk asuransi jiwa dan perumah sakitan secara
berkelompok, asuransi kecelakaan dan asuransi ketidakmampuan.
C. Ganjaran nonfinansial (nonfinancial rewards) seperti hal-hal yang tidak
mudah di kuantifikasi, yaitu ganjaran- ganjaran seperti pekerjaan yang
lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes dan kantor yang lebih
bergengsi.
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang,
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa
yang diberikan kepada perusahaan
Kompensasi Karyawan adalah Semua bentuk imbalan yang diberikan kepada
karyawan sebagai imbal balik dari pekerjaan mereka
2. Peran Konpensasi
Secara khusus, Kheith Davis and Werther W.B (1996), menguraikan tujuan
manajemen kompensasi efektif, meliputi :
a. Memperoleh Personil yang berkualitas
Kompensasi yang tinggi sangat dibutuhkan untuk memberikan daya tarik
kepada para pelamar.Tingkat pembayaran harus responsif terhadap suplai dan
permintaan pasar kerja, karena para pengusaha berkompetisi untuk
mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan karyawan yang ada Para karyawan dapat keluar jika besaran
kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya menimbulkan perputaran karyawan
yang semakin tinggi.

10
c. Menjamin keadilan Manajemen kompensasi berupaya keras agar keadilan
internal dan eksternal terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan, sehingga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat di bandingkan
dengan perusahaan lain di pasar kerja.
d. Penghargaan Terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak
sebagai insentif untuk perbaikan di masa depan, rencana kompensasi efektif,
menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggumg jawab dan perilaku-
perilaku lainnya.
e. Mengendalikan biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau di atas
standart.
f. Mengikuti Aturan Hukum Sistem gaji dan upah yang sehat
mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan
menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi kebijakan Kompensasi
Menurut Mangkunegara (2009:84) ada enam faktor yang mempengaruhi
kebijakan kompensasi, yaitu faktor pemerintah, penawaran bersama, standard
dan biaya kehidupan, upah perbandingan, permintaan dan persediaan, dan
kemampuan membayar.
a. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaiji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya
transportasi/angkutan, inflasi maupun devalusasi sengan mempengaruhi
perusahaan dalam menetukan kebijakan kompensasi pegawai.

11
b. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan
oleh perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama oleh perusahaan dalam
merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yng sangat
dibutuhkan di perusahaan.
c. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai .
d. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukn kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran
besar kecilanya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja
pegawai.
e. Permintaan dan Persediaan
Menentukan kebijakan kompensasi pegaai perlu mempertimbangkan
tingkat persediaan dan permintaan pasar.
f. Kemampuan Membayar
Perlu didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam membayar upah
pegawai.
4. Bentuk-Bentuk Kompensasi
Kompensasi adalah hak-hak karyawan yang harus diterima sebagai imbalan
atau kompensasi setelah mereka menjalankan kewajibannya. Kompensasi
dibagi menjadi dua, yaitu :
a. Kompensasi Finansial
Kompensasi financial adalah kompensasi yang diterima dalam bentuk
uang dan dapat diuangkan, yang terdiri dari kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung.
1. Kompensasi Langsung

12
Menurut Hariandja (2002:224) kompensasi langsung adalah kompensasi
yang dikaitkan secara langsung dengan pekerjaan seperti upah atau gaji,
dan bonus.
Gaji atau upah menurut Hariandja (2002:245) adalah balas jasa dalam
bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dalam
kedudukanya sebagai seorang pegawai atau karyawan yang memberikan
sumbangan pikiran dalam mencapai tujuan organisasi. Marihot
(2002:235) menyatakan bahwa gaji merupakan pembayaran tetap yang
diterima seseorang dari anggotanya dalam sebuah organisasi.
Simamora (2006:509) menjelaskan bahwa bonus adalah tambahan
kompensasi diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi.
Program bonus disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan
berdasarkan produktivitas, keuntungan, jumlah kehadiran, prestasi kerja,
produktivitas karyawan, dan efektivitas biaya.
Berikut ini adalah macam-macam kompensasi langsung :
a) Bayaran pokok terdiri atas gaji dan upah
b) Bayaran prestasi
c) Bayaran insentif terdiri dari bonus, komisi, pembagian laba,
dan pembagian saham.
d) Bayaran tertangguh merupakan program tabungan anuitas
pembelian saham.
2. Kompensasi tidak langsung
Simamora (2006:540) menjelaskan bahwa kompensasi “tidak langsung
atau tunjangan sebagai pembayaran dan jasa yang melindungi serta
melengkapi gaji pokok dan perusahaan menbayar semua atau sebagian
dari tunjangan ini”.
Berikut ini adalah macam-macam kompensasi tidak langsung :
a) Program perlindungan terdiri atas asuransi jiwa, asuransi
kesehatan, dan asuransi tenaga kerja.

13
b) Bayaran diluar jam kerja terdiri atas liburan, cuti tahunan, dan
libur hari besar
c) Fasilitas terdiri atas kendaraan, tempat parkir, kantin, dan tempat
beribadah.
Menurut Gary Dessler (1992: 349), ada 3 jenis kompensasi yang diberikan
perusahaan yaitu :
a. Pembayaran uang secara langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi
dan bonus
b. Pembayaran tidak langsung yaitu dalam bentuk tunjangan seperti asuransi
dan hiburan atas dana perusahaan
c. Ganjaran nonfinansial seperti hal-hal yang tidak mudah dikuantifikasi yaitu
ganjaran-ganjaran seperti pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang
lebih luwes dan kantor yang lebih bergengsi.
Gary Dessler (1986:351) mengemukakan ada 4 faktor yang perlu
dipertimbangkan sebelum menentukan gaji karyawan, yaitu Faktor serikat
buruh, Faktor hukum, Faktor pemerintah dan Faktor keadilan
C. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompensasi
1. Sistem konpensasi
Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau motivasi
utama seseorang karyawan untuk bekerja.. Kompensasi ditetapkan berdasarkan
kesepakatan antara pengusaha dengan karyawan, dalam hal tertentu, pemerintah
memfasilitasi sebagai pembuat kebijakan/regulasi di bidang ketenagakerjaan.
Kompensasi terdiri atas kompensasi secara langsung yaitu upah dan gaji,
sedangkan kompensasi pelengkap merupakan komponen penunjang kompensasi
secara langsung seperti insentif, jasa-jasa atas karyawan, jaminan sosial,serta
asuransi dan sebagainya.
Sistem kompensasi adalah suatu sistem yang terdiri dari komponen-komponen
kompensasi dari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara pemberiannya.

14
Sistem konpensasi diantaranya yaitu:
a. System Waktu
Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau
bulan
Kebaikan : mudah & besarnya tetap
Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
b. Sistem Hasil (Output)
Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja seperti per
potong, liter, kilogram
Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan
c. Sistem Borongan
Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume
pekerjaan dan lama mengerjakannya. Besar/Kecil kompensasi tergantung pada
kecermatan kalkulasi yg dilakukan
Dalam menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan
a. Kepentingan karyawan bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa yang telah
diberikan kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk mempertahankan
harkat dan martabatnya, mempertahankan taraf hidup yang wajar,mandiri dalam
pemenuhan kebutuhan hidupnya.
b. Kepentingan Organisasi penetapan kompensasi yang dikaitkan dengan prestasi
kerja atau produktivitas ditujukan untuk kelangsungan aktivitas organisasi program
perusahaan yang akan datang.
2. Tujuan Kompensasi
Pada dasarnya tujuan sistem kompensasi adalah :
a. Menghargai Prestasi Kerja
Pemberian Kompensasi yang memadai merupakan suatu bentuk penghargaan
perusahaan terhadap prestasi kerja karyawannya.

15
b. Menjamin Keadilan
Sistem kompensasi yang baik akanmenjamin terwujudnya keadilanbagi dan
diantara karyawan dalam perusahaan. Masing-masing karyawan akan memperoleh
imbalan yang sesuai dengantugas, fungsi,jabatandan prestasi kerja.
c. Mempertahankan Karyawan
Sistem kompensasi yang baik akan membuat karyawan betah sehingga akan
mengurangi tingkat keluarnya karyawan.
d. Memperoleh Karyawan yang Bermutu
Sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan, sehingga
perusahaan akan banyakalternatif dalam memilih karyawan yang bermutu.
e. Pengendalian Biaya
Sistem kompensasi yang baik,akan mengurangi seringnya melakukan rekrutmen,
sebagai akibat dari makin banyaknya pelamar yang keluar kerja, hal ini berarti
penghematan biaya.
f. Memenuhi Peraturan yang Berlaku
Sistem Administrasi kompensasi yang baik akan mengadaptasi peraturan
perundangan yang berlaku, sehingga akan menghindari adanya gugatan dari pihak
karyawan,maupun pihak eksternal lainnya.
3. Faktor yang mempengaruhi kompensasi
Pemberian kompensasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai macam faktor.
a. Produktivitas
Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal, untuk itu
setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawannya.
b. Kemampuan untuk Membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan dalam
membayar.
c. Kesediaan untuk Membayar.
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian
kompensasi bagi karyawan.

16
d. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi.
e. Serikat Kerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan mempengaruhi
kebijakan pemberian kompensasi
f. Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi
bagi perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan UMR.
4. Program pemberian konpensasi
Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling penting
bagi perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan gambaran sejauhmana
perusahaan berkepentingan terhadap karyawan, seberapa besar kontribusi yang akan
diberikan oleh karyawan terhadap perusahaan.
Ada delapan komponen penting dalam program pemberian kompensasi yang perlu
diperhatikan,:
1. Organisasi Administrasi Pemberian Kompensasi
Perusahaan yang besar membutuhkan pengorganisasian dan
pengadministrasian pemberian kompensasi yang baik, sebab pemberian
kompensasi bukanlah sekedar memberikan dan membagikan upah atau gaji kepada
karyawan, melainkan harus memperhitungkan kemampuan perusahaan serta
produktivitas kerja karyawan, serta aspek-aspek lainnya yang berhubungan dengan
itu.
2. Metode Pemberian Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode :
a. Metode Tunggal, yaitu metode penetapan gaji pokok yang hanya didasarkan
atas ijazah terakhir atau pendidikan formal terakhir yang ditempuh karyawan.
b. Metode Jamak, yaitu suatu metode dalam pemberian gaji pokok berdasarkan
atas beberapa pertimbangan, seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan

17
informal, serta pengalaman yang dimiliki. Standar gaji pokok yang pasti tidak
ada,ini terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang di dalamnya masih
sering terdapat diskriminasi. Metode jamak dibedakan menjadi tiga cara
pemberian kompensasi :
a. Pemberian kompensasi berdasarkan satu jangka waktu tertentu.
Kebaikan sistemini adalah administrasi pengupahan mudah dan
besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahan sistem
ini pekerja yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar
perjanjian.
b. Pemberian kompensasi berdasarkan satuan produksi yang dihasilkan.
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi yang dibayar selalu
berdasarkan kepada banyaknya hasil yang diberikan, bukan kepada
lamanya waktu pengerjaan. Sistem ini tidak dapat diterapkan kepada
karyawan tetap dan jenis pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik
seperti bagi karyawan adminsitrasi.
3. Suktur Pemberian Kompensasi
Struktur kompensasi yang baik ialah menganut paham keadilan (tanggung jawab
pekerjaannya).
4. Program pemberian Kompensasi sebagai Perangsang Kerja
Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan
sebagai imbalan atas pengorbanan waktu,tenaga, dan pikiaran karyawan terhadap
organisasi, melainkan juga merupakan cara untuk merangsang dan meningkatkan
kegairahan kerja.
5. Tambahan Sumber Pendapatan bagi Karyawan
Program kompensasi yang baik biasanya memberikan peluang bagi
karyawan untuk memperoleh tambahanpenghasilan,bukan hanya memperoleh
upah atau gaji yang rutin.
6. Terjaminnya Sumber Pendapatan dan Peningkatan Jumlah Imbalan jam

18
Program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa perusahaan
merupakan umber utama pendapatan bagi karyawannya,sehingga karyawan akan
bekerja dengan maksimal.
7. Kompensasi bagikelompok manajerial
Pimpinan atau manajer setiap perusahaan merupakan kelompok yang
bertanggung jawab terhadap hidup matinya perusahaan. Wajar jika kompensasi
yang diterima lebih besar dari karyawan biasa
8. Prospek di Masa Depan
Untuk memperhitungkan prospek yang akan datang, perlu
memperhitungkan tiga dimensi waktu, sehingga dalam menyusun program
pemberian kompensasi, harus memperhitungkan keadaan organisasi pada waktu
yang lalu,kondisi organisasi saat ini,dan prospek organisasi yang akan datang.
5. Prosedur Penggajian dan Pengubahan
a. Prosedur pencatatan waktu hadir
Prosedur ini bertujuan untuk mencatat waktu hadir karyawan. Pencatatan
waktu hadir ini diselenggarakan oleh fungsi pencatat waktu dengan mengunakan
daftar hadir pada pintu masuk kantor adninistrasi atau pabrik. Pencatatan waktu
hadir karyawan ini diselenggarakan untuk menentukan gaji dan upah karyawan.
b. Prosedur pencatat waktu kerja
Dalam perusahaan manufaktur yang produksinya berdasarkan pesanan, pencatat
waktu kerja diperlukan bagi karyawan yang berkerja di fungsi produksi untuk
keperluan distribusi biaya dan up ah karyawan kepada produk atau pesanan yang
menikmati jasa karyawan tersebut. Jika misalnya seorang karyawan pabrik hadir
ke perusahaan selama 7 jam dalam suatu hari kerja, jumlah jam hadir tersebut
dirinci menjadi waktu kerja dalam tiap-tiap pesanan yang dikerjakan. Dengan
demikian waktu kerja ini dipakai sebagai dasar pembebanan biaya tenaga kerja
langsung kepada produk yang diproduksi.
c. Prosedur pembuatan daftar gaji

19
Dalam prosedur ini fungsi pembuat daftar gaji dan upah membuat daftar gaji dan
upah karyawan. Data yang dipakai sebagai dasar pembuatan daftar gaji adalah
surat-surat keputusan mengenai pengankatan karyawan baru, kenaikan pangkat,
penurunan pangkat, pemberhentian karyawan, daftar gaji bulansebelumnya dan
daftar hadir.
d. Prosedur distribusi biaya gaji
Dalam prosedur ditribusi biaya gaji dan upah, biaya tenaga kerja didistribusikan
kepada departemendepartemen yang menikmati manfaat tenaga kerja. Distribusi
biaya tenaga kerja ini dimaksud untuk pengendalian biaya dan perhitungan harga
pokok produk.
e. Prosedur pembayaran gaji
Prosedur pembayaran gaji dan upah melibatkan fungsi akuntansi dan fungsi
keuangan. Fungsi akuntansi membuat perintah pengeluaran kas kepada fungsi
keuangan untuk menulis cek guna pembayaran gaji dan upah. Fungsi keuangan
kemudian menguangkan cek tersebut ke bank dan memasukan uang ke amplop
gaji dan upah. Jika jumlah karyawan perusahaan banyak. Pembagian amplop dan
upah dapat dilakukan dengan membagikan cek gaji dan upah kepada karyawan.
(Mulyadi, 2001, 385).
D. Survey Benchmarking Kompensasi
1. Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses mengukur dan membandingkan
operasi, produk, dan layanan perusahaan dengan perusahaan terkemuka baik di
dalam maupun di luar perusahaan. Tujuan dari proses ini adalah untuk
mengidentifikasi rahasia perusahaan terkemuka bisa sukses, dan kemudian
menyalinnya. Benchmarkingpertama kali dilaksanakan oleh Xerox Corporation di
akhir 1970-an.
Benchmarkingmerupakan praktek belajar dari perusahaan lain, tetapi beberapa
orang menganggap bahwa itu hanya menjiplak best practice perusahaan lain

20
sehingga kesan benchmarking pun dianggap buruk. Berikut beberapa alasan
mengapa benchmarking itu dianggap buruk.
1. Para pengusaha dan pimpinan perusahaan dulu cenderung untuk merahasiakan
butir-butir teknis atau resep-resep untuk mencetak keunggulan perusahaan
sendiri. Sebenarnya, hingga sekarangpun perahasiaan hasil-hasil penemuan
baru yang mempunyai dampak teknologi strategis dalam konteks global, masih
dilakukan secara ketat, lebih-lebih kalau hal tersebut menyangkut kepentingan
nasional yang sangat besar.
2. Pada waktu itu belum ada aturan main atau kode etik yang disepakati bersama
tentang pelaksanaan benchmarking.Kode Etik yang diterapkan pada kegiatan
benchmarking ini dikenal sebagai Benchmarking Code ofConduct.
Pada waktu itu belum diketahui bahwa benchmarking mempunyai
peran dan Fungsi penting atau positif buat pembentukan kerjasama atas dasar
Win-WinPrinciple. Strategic Alliance danbenchmarking partnership
merupakan beberapa contoh lewat benchmarking yang konstruktif. Kerjasama
dengan organisasi eksternal pada umumnya dituangkan dalam wadah
benchmarking partnership. Prinsip ini ada kemungkinan lebih besar buat tiap
industri untuk mencapai posisi dan presisi best of breed atau best in class.
Dorongan untuk melakukanbenchmarkingditentukan oleh faktor pemenuhan
kepuasan pelanggan yang sifatnya dinamis serta dapat meningkatkan daya
saing dalam menghadapi liberalisasi perdagangan dan globalisasi ekonomi.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode
yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12,
yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry
best practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989.
Benchmarking adalah suatu proses pengukuran yang sistematis dan kontinu.
Kedua, suatu proses pengukuran dan perbandingan kinerja suatu organisasi yang
dibandingkan dengan kinerja organisasi lain, sehingga diperoleh suatu informasi

21
yang bisa dipergunakan untuk membantu organisasi melakukan pembaharuan dan
perbaikan kinerjanya.
Dari berbagai definisi di atas dapat ditarik beberapa kesimpulan :
1. Benchmarkingmerupakan upaya untuk mengetahui tentang bagaimanadan
mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat
melaksanakan tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari
perusahan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan
jasa menjalar ke arah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran,dan
lain-lain. Benchmarking juga berwujud perbandingan yang terusmenerus
tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan
itu berada.
3. Praktik benchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan
praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis
pesaing, dan lain-lain.
4. Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang
berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan dibenchmarking-
kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihanmitra yang cocok dan
kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.
5. Benchmarkingmerupakan upaya untuk melihat posisi suatu perusahaandengan
mengukur dan membandingkan perusahaannya dengan perusahaan lainnya
sehingga diperoleh kualitas kinerja yang unggul dan mampu berkompetisi.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode
12 tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses,
fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa
Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan

22
sukarela di perusahaan, carilah perusahaan - perusahaan sejenis yang
memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa
. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah
finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di la ngkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam
suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
2. Tujuan dan Manfaat Benchmarking
Tujuan dari benchmarking ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk menilai dan meninjau ulang ekonomis, efisiensi, efektivitas serta
kelemahan dan kekurangan yang terdapat dalam fungsi tersebut terkait dengan
kondisi yang terjadi.
2. Untuk mengambil tindakan yang bersifat preventif, artinya untuk menilai
apakah ada situasi dalam perusahaan yang potensial dapat menjadi masalah di
masa depan meskipun pengamatan sepintas mungkin menunjukkan bahwa
situasi demikian tidak dihadapi perusahaan.
3. Untuk membandingkan hasil kerja perusahaan secara keseluruhan atau berbagai
komponen dengan standar yang mencakup berbagai bidang kegiatan dan
berbagai sasaran perusahaan yang ditetapkan sebelumnya.
4. Untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktifitas dan proses.
Benchmarkingjuga seharusnya melibatkan perbandingan dengan
parapesaingnya atau industri lainnya.
5. Untuk meningkatkan kinerja organisasi agar mampu bersaing dengan
organisasi lain dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.

23
Menurut Ross, (Sulisworo 2009:239-240) Secara umum manfaat yang
diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi:
a. Perubahan Budaya
Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang
realistis berperan meyakinkan setiap orang dalam organisasi akan
kredibilitas target.
b. Perbaikan Kinerja
Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja
dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
c. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
1. Memberikan dasar bagi pelatihan.
2. Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan
apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain.
3. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga
karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
3. Jenis Benchmarking
Dalampelaksanaannya/prakteknya, menurut Hiam dan Schewe (Rachman, 2013:5)
dikenal empat jenis dasar dari benchmarkingyaitu:
1) Benchmarking Internal, pendekatan dilakukan dengan membandingkan operasi
suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, misalnya
dibandingkan kinerja setiap divisi di perusahaan, dilakukan antara
departemen/divisi dalam suatu perusahaan dalam satugroup perusahaan.
2) BenchmarkingKompetitif, pendekatan dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing, misalnya membandingkan karakteristik
produk dengan produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang
sama.
3) BenchmarkingFungsional, pendekatan dengan diadakan perbandingan fungsi
atau proses dari perusahaan lain yang berada di berbagai industri, atau dengan

24
kata lain dilakukan perbandingan dengan perusahaan/industri yang lebih luas
atau pemimpin industri untuk fungsi-fungsi yang sama.
4) BenchmarkingGenerik, pendekatan dengan diadakan perbandingan pada proses
bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri, atau dengan kata lain
perbandingan fungsi-fungsi usaha atau proses yang sama dengan mengabaikan
jenis industri.
Sedangkan cara yang biasa digunakan dalam melakukan benchmarkingada empat
cara, yaitu:
1. Riset in-house
Dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan
sendiri manapun informasi yang ada.
2. Riset pihak ketiga
Ditempuh dengan jalan menggunakan jasa pihak ketiga dalam pencarian data dan
informasi yang sulit didapat.
3. Pertukaran Langsung
Pertukaran informasi secara langsung melalui kuesioner, survei melalui telepon
dan sebagainya dengan perusahaan yang dijadikan mitra dalam benchmarking.
4. Kunjungan Langsung
Dilaksanakan dengan melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking untuk
saling tukar informasi.
4. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari beberapa langkah yaitu:
1. Menentukan apa yang akan di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark seperti suatu proses lama yang
memerlukan perbaikan, suatu permasalahan yang memerlukan solusi, suatu
perancangan proses baru atau suatu proses dengan upaya perbaikannya selama ini
belum berhasil.
2. Menentukan apa yang akan diukur

25
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang
paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu.
3. Menentukan kepada siapa akan dilakukan benchmark.
Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang
memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan data/kunjungan
Mengumpulkan data tentang ukuran dan standar yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Informasi ini dapat dimulai dengan yang
telah dipublikasikan: misalkan hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal,
majalah dan lain-lain. Dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada
lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satusatunya cara
mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya
dilakukan kunjungan langsung.
5. Analisis data
Membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-benchmarkdengan data
proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan (gap) di
antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya
tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Indentifikasi mengapa terjadi
kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu
hal yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan, jika memang ada
perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian
disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan tujuan dan rencana tindakan
Menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus dapat
dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang
ada saat ini,juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan
orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut.
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target
organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri, yang lebih penting dari

26
semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarkingsebagai
suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri.
E. Kompensasi Finansial
1. Pengertian kompensasi finansial
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan - imbalan
finansial (financial reward) yang diterima oleh orang - orang melalui hubungan
kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi.Pada umumnya bentuk kompensasi
berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakuka n oleh
organisasi.Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk - bentuk non
moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam
(semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis
bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja- pekerja produksi dan
pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif
mingguan, bulanan atau tahunan.
 Insent if, (incentive) merupakan tambahan - tambahan gaji diatas atau diluar
gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program - program insentif
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan
produktivitas, penjualan, keuntungankeuntungan atau upaya- upaya
pemangkasan biaya
 Tunjangan (Benefit). Contoh- contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, liburan - liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun
dan tunjangan- tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
Komponen- komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial dan non finansial.

27
Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial langsung terdiri atas pembayaran pokok ( gaji, upah),
pembayaran prestasi, pembayaran insentif, komisi, bonus, bagian keuntungan, opsi
saham, sedangkan pembayaran tertangguh meliputi tabungan hari tua, saham
komulatif. Pada dasarnya kompensasi dikelompokkan kedalam dua kelompok, yaitu
kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi
finansial ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi
nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan.
Menurut Mondy dan Noe dalamPanggabean (2004:76) mengemukakan bahwa:
1. Kompensasi keuangan langsung terdiri atas:
a. Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur,
seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992)
mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting
dalam organisasi.
b. Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung dibayarkan kepada para pekerja
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya
pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap,
besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan
untuk menarik calon pegawai agar mau masuk menjadi karyawan.
c. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan
karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan
bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat
lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan
berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan
standar yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu
sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi
perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi.

28
2. Kompensasi tidak langsung (Fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan
kesejahteraan karyawan. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan
perumahan.
Menurut Dessler dalam Indriyatni (2009) kompensasi mempunyai tiga komponen
sebagai berikut :
a. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk
gaji, dan intensifatau bonus/komisi.
b. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan dan
asuransi.
c. Ganjaran non finansial (non financial rewards) seperti jam kerja yang luwes
dan kantor yangbergengsi.
Menurut Rivai (2004:363) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi kompensasi terbagi menjadi dua yaitu :
1. Pengaruh Lingkungan Eksternal pada Kompensasi
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja, kondisi
ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat pekerja.
a. Pasar Tenaga Kerja
pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara.
Pertama,tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas rendah
atau floortingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan
terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja
diperusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha
untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya
mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan tenaga kerja.
b. Kondisi Ekonomi
salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu faktor
eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat tingkat

29
persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu
dengan gaji tinggi.
c. Peraturan Pemerintah
pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui
pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi
untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang menetapkan
tingkat tarif upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencegah
diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan mempekerjakan pekerja
anak-anak dibawah umur (yang telah ditetapkan).
d. Serikat Pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja dalah
serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta
diperkirakan meningkat upah 10 sampai 15 persen dan menaikan tunjangan
sekitar 20 sampai 30 persen. Juga, perbedaan upah antara perusahaan yang
mempunyai serikat pekerja dengan yang tidak mempunyai serikat pekerja
tampak paling besar selama periode resesi dan paling kecil selama periode
inflasi.
2. Pengaruh Lingkungan Internal pada Kompensasi
Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur, anggaran
tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan upah
untuk organisasi.
a. Anggaran Tenaga Kerja
Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang tersedia
untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap unit perusahaan dipengaruhi
oleh ukuran anggaran tenaga kerja. Suatu anggaran perusahaan tidak secara
normal menyatakan secara tepat jumlah uang yang dialokasikan kemasing-
masing karyawan melainkan berapabanyak yang tersedia untuk unit atau
divisi.
b. Siapa yang membuat keputusan kompensasi

30
Kita lebih mengetahui siapa yang membuat keputusan kompensasi disbanding
sekitar beberapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana.
Keputusan atas berapa banyak yang harus dibayar, system apa yang dipakai,
manfaat apa untuk ditawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas
hingga dibawah perusahaan.
Menurut Panggabean (2004:81) mengemukakan bahwa tinggi rendahnya
kompensasi dipengaruhi oleh faktor :
a. Penawaran dan permintaan.
b. Serikat pekerja.
c. Kemampuan untuk membayar.
d. Produktivitas.
e. Biaya hidup.
f. Pemerintah.
Perlu dicatat bahwa tidak setiap perusahaan memberikan bentuk kompensasi
seperti yang telah disebutkan diatas kepada karyawannya. Hal ini tergantung pada
kondisi dari perusahaan tersebut. Di satu pihak perusahaan harus dapat memenuhi
kebutuhan karyawannya, tetapi dilain pihak perusahaan juga harus
memperhitungkan kemampuan perusahaan dalam membiayai karyawan tersebut.
F. Kompensasi non Finansial
1. Pengertian
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang
tersebut bekerja.
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
 Jabatan itu sendiri
 Lingkungan kerja
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkan bagi para karyawan.

31
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Teori Karakteristik Jabatan:
Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam
jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
 Variasi keterampilan
 Identitas tugas
 Signifikansi tugas
 Otonomi
 Umpan balik
Dimensi - dimensi jabatan
a. Variasi keterampilan (skill variety) :
Tingkat sejauh mana jabatan membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda
agar sukses.
b. Identitas tugas (task identity) :
Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit pekerjaan yang jelas dari awal
hingga akhir.
c. Signifikansi tugas (task significance) :
Dampak yang ditimbulkan jabatan terhadap orang- orang lain sehingga
karyawan bisa merasakan makna prestasi yang sesungguhnya.
d. Otonomi (Autonomy) :
Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang dimiliki para
karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga mereka merasa bertanggung
jawab atas hasil kerja.
e. Umpan balik (feedback):
Informasi yang diterima para karyawan mengenai seberapa baik mereka
menjalankan jabatan

32
2. Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Non finansial
Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat
yang jelek tidak akan meny enangkan bagi sebagian besar orang.
Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui
beberapa faktor nonfinansial berikut ini.
 Kebijakan yang Baik
 Manajer yang Berkemampuan
 Karyawan yang Kompeten
 Rekan Kerja yang Bersahabat
 Simbol Status yang Pantas
 Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan kebutuhan
dan nilai dari tahap kehidupan para karyawan mereka.
Tujuan utama mencapai keseimbangan kerja- kehidupan (work -life balance)
adalah untuk meminimalkan stres. Para karyawan yang stres berusaha
menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan pribadi.
Bagi mereka waktu hampir sama pentingnya dengan uang, bahkan lebih pe nting
bagi beberapa di antara mereka.
3. Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
a. Flextime:
Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam
batasan tertentu.
b. Minggu kerja dipadatkan:
Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari yang lebih
sedikit dari lima hari kerja seminggu pada umumnya.
c. Pembagian pekerjaan (job sharing):
Dua karyawan membagi tugas- tugas dalam satu jabatan menurut
kesepakatan dan dibayar menurut kontribusi mereka.

33
d. Telecommuting:
Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka
menggunakan komputer dan alat- alat elektronik lainnya yang
menghubungkan mereka dengan kantor mereka.
e. Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam:
Variasi kerja paruh- waktu di mana para karyawan menerima bayaran
purna- waktu dan menghasilkan lebih banyak dalam jam yang lebih sedikit

34
BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau
masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar
kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk
menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian
kinerja dapat membantu man ajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak
dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi
Dengan perushaan yang mulai berkembang dan semakin besar, maka tuntutan
akan konpensasi yang di terima pegaawai seharusnya meningkat. Karena kunci dari
besarnya sebuah usaha adalah SDM yang berkualitas, dengan begitu kompensasi
sangat berpengaruh dengan kinerja karyawan dalam bekerja, dengan pemberian
kompensasi baik secara finansial maupun non finansial, akan berpengaruh terhadap
karyawan.

35
DAFTAR PUSTAKA
Mangkuprawira, Sjafri, 2011, Manajmen sumber daya manusia strategik, bogor;ghalia
indonesia.
Pasalong, Harbani, 2008, Kepemimpinan Birokrasi, Bandung;Alfabeta.
Robbins, Stephen P dan Timoty A. Judge, 2015, Perilaku organisasi, jakarta: salemba
empat.
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM Lanjutan
http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html
(diakses 18 January 2018)
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Evaluasi”. Papan Putih
Kuliah Umum Online.http://www.papanputih.com/2010/12/evalu asi-kinerja.html
(diakses 18 January 2018)

EVALUASI KINERJA

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to EVALUASI KINERJA

Similar to EVALUASI KINERJA (20)

More from Gilang Jupriono

More from Gilang Jupriono (17)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

EVALUASI KINERJA