tugas penyusunan makalah sebelum uas

1. i
MAKALAH
EVALUASI KINERJA
Diajukan untuk memenuhi tugas perkuliahan
Dosen pengampu:Ade Fauji,SE, MM
Disusun oleh:
Asri Andayani (11120090)
JURUSAN MANAJEMEN SDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017/2018

2. ii
Kata pengantar
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, saya
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ilmiah tentang
limbah dan manfaatnya untuk perkuliahan .
Makalah ini telah disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak
sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu saya menyampaikan banyak
terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari
segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka , menerima
segala saran dan kritik dari pembaca agar dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah “Evaluasi kinerja” ini dapat memberikan manfaat
maupun inpirasi terhadap pembaca.
Serang,19 November 2017
Penyusun

3. iii
Daftar isi
Kata pengantar ii
Daftar isi iii
BAB I PENDAHULUAN 5
1.1 latar belakang 5
2.1 rumusan masalah 6
3.1 batasan masalah 6
4.1 tujuan penelitian 6
5.1 manfaat penelitian 6
BAB II PEMBAHASAN 7
2.1 kinerja SDM 7
A. Pengertian Kinerja SDM 7
B. Pengukuran Kinerja 8
C. Manfaat pengukuran Kinerja 9
D. Prinsip pengukuran kinerja 10
E. Faktor –faktor yang mempengaruhi kinerja 11
F. Karakteristik Kinerja 12
G. Indikator Kinerja Karyawan 12
2.2 HR score card (pengukuran kinerja SDM) 13
A. Pengertian human resource scorecard 13
B. Langkah merancang system HR scorecard 14
C. Analisis HR Scorecard 17
D. HR Architectur 26
E. HR Sistem 27
F. Logging Indicators Dengan Leading Indicator 28
G. Scorecard 29
2.3 Motivasi dan kepuasan kerja 32
A. Pengertian Motivasi kerja & kepuasan kerja 32
B. Teori-teori motivasi Kerja 34

4. iv
C. Faktor-faktor Motivasi & kepuasan kerja 37
2.4 Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM 37
A. Latar Belakang 37
B. Metodologi Penelitian 40
C. Gambaran Permasalahan SDM 40
D. Pengukuran Hasil 42
2.5 Membangun kapabilitas dari kompetensi SDM 43
A. Sumber daya manusia kapabilitas 43
B. Kompetensi SDM berkarier dibidang SDM 44
2.6 Konsep Audit kinerja 44
A. Pengertian Audit kinerja 44
B. Tujuan audit Kinerja 45
C. Fungsi 45
D. Konsep audit Kinerja 45
E. Karakteristik Audit 45
2.7 Pelaksaan Audit kinerja 46
A. Prosedur pelaksanaan 46
B. Perencanaan Audit Kinerja 47
C. Persiapan audit Kerja 48
D. Pengendalian manajemen
E. Pengukuran dan pengujian indicator kinerja kunci 49
F. Review Operasional 49
G. Kertas kerja Audit 50
H. Pelaporan Hasil Audit 51
I. Pemantauan tindak lanjut hasil audit 53
BAB III PENUTUP 65
3.1 Kesimpulan 65
3.2 Saran 65

5. 5
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Penilaian kinerja (performance appraisal), juga disebut tinjauan kinerja, evaluasi kinerja,
atau penilaian karyawan, adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan
produktivitas karyawan maupun perusahaan. Akan tetapi, tujuan tersebut sering tidak tercapai
karena banyak perusahaan yang melakukan penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya
adalah demotivasi kerja dan turunnya pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke tahun.
Penilaian kinerja karyawan yang bagus tidak hanya dilihat dari hasil yang dikerjakannya, namun
juga dilihat dari prosese karyawan tersebut dalam menyelesaikan pekerjaannya. Kinerja
merupakan hasil kerja, hasil dari keseluruhan proses seseorang dalam mengerjakan tugasnya.
Penilaian kinerja karyawan dilakukan setahun sekali untuk melihat kualitas karyawan demi
membangun perusahaan.
Penilaian kinerja memiliki banyak arti, salah satunya menurut Schuler dan Jackson, 1996 : 3,
penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan
juga mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk
tingkat ketidak hadiran. Yang menjadi fokus adalah mengetahui seberapa produktif kah seorang
karyawan dan apakah memiliki kinerja yang sama atau lebih efektif pada masa yang akan
datang, sehingga karyawan, masyarakat dan organisasi .
2.1 Rumusan Masalah
Permasalahan diatas dapat dirumuskan : bagaimana membangun suatu bentuk prototipe
sistem pendukung keputusan guna memberikan rekomendasi penilaian kinerja karyawan .

6. 6
3.1 Batasan Masalah
Hasil sistem ini berupa perangkingan terhadap penilaian kinerja.
4.1 Tujuan Penelitian
Agar dapat menunjang keputusan untuk dapat melakukan penilaian karyawan pada instansi atau
perusahaan yang menerapkan sistem ini.
5.1 Manfaat Penelitian
1. Penilai dapat mengukur kinerja karyawan dan perbaikan pada masa yang akan datang. 2.
Dapat mengembangkan sistem pengawasan terhadap karyawan yang dinilai.

7. 7
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
A.Pengertian Kinerja SDM
Kinerja SDM merupakan istalah yang berasal dari job performent atau Actual performent
( prestasi kinerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang ). Defenisi kinerja karyawan
yang dikemukakan Bambang Kusriyanto (1991:31) adalah ,” perbandingan hasil yang dicapai
dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya per jam)
Faustino Cardosa Gomes(1995:195) mengemukakan defenisi kinerja karyawan sebagai
“Ungkapan seperti output ,efesien serta efektif sering dihubungkan dengan produktifitas “ Oleh
karna itu disimpulkan bahwa kinerja SDm adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik
kualitas dan kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas
kerjanya sesuai denga tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Ilustrasi Kinerja Karyawan
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang berarti prestasi kerja
atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja)
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses (Nurlaila, 2010:71).
Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu
yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans,
2005:165).
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang
ditetapkan (Dessler, 2000:41). Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas
yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan
(Mangkunagara, 2002:22).

8. 8
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar
hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati
bersama (Rivai dan Basri, 2005:50).
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan
kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk
kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong, 1999:15). Pengertian kinerja ini
mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebgai tingkah laku, kinerja merupakan
aktivitas manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan
kepadanya.
B.Pengukuran kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter hasil untuk
dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan.
Bila kemudian tidak dilakukan pengukuran kinerja:
 Bagaimana bisa tahu mana-mana yang perlu dikembangkan?
 Bagaimana bisa tahu di mana harus mengalokasikan uang dan SDM?
 Bagaimana bisa tahu kinerja organisasi kita dengan lainnya?
 Bagaimana bisa tahu apakah kinerja kita sedang menaik atau menurun?
 Bagaimana bisa tahu mana-manakah program, metode, atau karyawan yang benar-benar
menghasilkan yang juga hemat secara biaya dan tepat secara tujuan?

9. 9
C. Manfaat Pengukuran Kinerja
Berikut adalah alasan mengapa organisasi mengadopsi pengukuran kinerja (Behn, 2003)
1. Untuk Mengevaluasi
Yakni untuk mengevaluasi seberapa baik suatu organisasi berkinerja. Proses evaluasi ini
terdiri dari dua variabel: data kinerja organisasi dan patokan yang menciptakan suatu kerangka
untuk menganalisis data kinerja tersebut.
2. Untuk Mengendalikan
Manajer memiliki kebutuhan untuk memastikan bahwa bawahan mereka telah melakukan
pekerjaan mereka secara benar. Organisasi pun menciptakan sistem pengukuran yang menentuan
tindakan tertentu apa yang harus dilakukan oleh karyawan. Setelah itu, mereka pun mengevaluasi
apakah sang karyawan betul-betul telah melakukan apa yang telah ditugaskan kepada mereka
dan membandingkannya dengan standar kinerja.
3. Untuk Menganggarkan
Anggaran adalah perangkat mentah untuk meningkatkan kinerja. Kinerja yang buruk
tidak selalu berubah menjadi baik ketika dilakukan pemotongan anggaran sebagai tindakan
disipliner. Terkadang penaikan anggaran lah yang menjadi jawaban untuk peningkatan kinerja.
4. Untuk Memotivasi
Para karyawan perlu diberikan target yang signifikan untuk mereka raih dan lalu
menggunakan ukuran kinerja -termasuk target antara- untuk memfokuskan ernergi para
karyawan dan memberikan perasaan telah mencapai sesuatu. Target kinerja juga bisa mendorong
munculnya kreativitas dalam mengembangkan cara-cara yang lebih baik untuk mencapai suatu
tujuan.

10. 10
5. Untuk Merayakan
Organisasi perlu memperingati prestasi-prestasi yang mereka raih, karena ritual semacam
peringatan ini bisa mengikat orang-orang yang ada di dalam tim, memberikan mereka perasaan
terikat. Perayaan merupakan aktivitas yang mengeksplisitkan pengakuan atas prestasi dan
pencapaian.
6. Untuk Bisa Belajar
Pembelajaran merupakan suatu hal yang dibutuhkan oleh organisasi untuk bisa terus
berkembang. Pembelajaran ini bisa didapat dengan mengevaluasi kinerja sendiri, semisal dengan
mengidentifikasi apa-apa saja yang berhasil dan yang tidak. Dengan mengevaluasi hal ini,
organisasi akan bisa pelajari alasan di balik kinerja baik dan buruk.
7. Untuk Mengembangkan
Organisasi harus belajar tentang apa-apa yang harus dilakukan secara berbeda untuk
memperbaiki kinerja. Oleh karenanya organisasi membutuhkan umpan balik untuk menilai
kesesuaian rencana dan arahan serta target sehingga bisa didapatkan pengertian mana-mana saja
perihal yang perlu diperbaiki dan dikembangkan.
D.Prinsip Pengukuran Kinerja
 Seluruh aktivitas kerja yang signifikan harus diukur
 Pekerjaan yang tidak diukur atau dinilai tidak dapat dikelola karena darinya tidak ada
informasi yang bersifat obyektif untuk menentukan nilainya
 Kerja yang tak diukur selayaknya diminimalisir atau bahkan ditiadakan
 Keluaran kinerja yang diharapkan harus ditetapkan untuk seluruh kerja yang diukur
 Hasil keluaran menyediakan dasar untuk menetapkan akuntabilitas hasil alih-alih sekadar
mengetahui tingkat usaha

11. 11
 Mendefinisikan kinerja dalam artian hasil kerja semacam apa yang diinginkan adalah
cara manajer dan pengawas untuk membuat penugasan kerja dari mereka menjadi
operasional
 Pelaporan kinerja dan analisis variansi harus dilakukan secara kerap
 Pelaporan yang kerap memungkinkan adanya tindakan korektif yang segera dan tepat
waktu
 Tindakan korektif yang tepat waktu begitu dibutuhkan untuk manajemen kendali yang
efektif
E.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
1. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan
tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari
hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien.
Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien
(Prawirosentono, 1999:27).
2. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu organisasi
formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan
suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono, 1999:27). Perintah tersebut
mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
3. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono, 1999:27).
Jadi, disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati
perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.

12. 12
4. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide untuk
merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
F.Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut (Mangkunegara,
2002:68):
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis.
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya.
5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang
dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
G.Indikator Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator, yaitu (Robbins,
2006:260):
1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
2. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah
unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang
dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu
yang tersedia untuk aktivitas lain.

13. 13
4. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,
teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit
dalam penggunaan sumber daya.
5. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat
menjalankan fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana
karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan
terhadap kantor.
2.2 Human Resources Scorecard(HRSC)
A.Pengertian HR ScoreCard
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap
intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What
Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari
konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan
pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai
yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh
misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya
manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan
terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur
kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat
(lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan
segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran
perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan

14. 14
value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR
Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key
performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau
fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi
strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
B.Langkah merancang HR Scorecard
7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource Scorecard, yaitu
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan
nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias
menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM
sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada
arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat
sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut

15. 15
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi
strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai.
Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski
belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat
pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan
dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu
diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan
tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para
manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM.
Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi,
Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap

16. 16
HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran
strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap
kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan
dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan
demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia tergantung
pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta
penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai
sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang
sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya
bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran
operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim
pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan
HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan
penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable,
kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.

17. 17
C.Analisis HR Scorecard
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan
mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical
sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal Business
Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan
strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran,
manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih
perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka perusahaan mampu
membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga perusahaan dapat
mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut diperlukannya
proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance scorecard
(Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable.
Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate. Dari strategi tersebutlah
dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.

18. 18
Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam analisis
Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana dengan karyawan
yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan
menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam

19. 19
menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin
meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4 (empat) perspektif
untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif tahun
berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity). Target
atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan
pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan
dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan
produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses
internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Collection Period,
Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif,
pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru
dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam
perspektif pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales
Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number of
Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of Complaint,
Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis perusahaan,
yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan oleh: ketersediaan bahan
baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi. Penciptaan produk baru tidak
hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling penting adalah bagaimana
perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan. Untuk mendukung program
efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan
ini harus melandasi proses operasi perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka
ukuran yang dipilih untuk perspektif internal adalah: On Time Service Delivery Percentage,
Solved Complaint dan Number of New Product.

20. 20
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga
perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri
tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran pada ketiga
perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal.
Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada perusahaan ini
dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam
lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai
pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat
penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan produktivitas
para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit mencapai target-target perusahaan.
Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut:
Number of Skilled Employee, Number of Training Days, Number of Trained People, Training
Investment, Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index, Employee
Turn Over, dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan program
aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang
digunakan oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan
Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik,
maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode
tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan
untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya
perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.

21. 21
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai
berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat
dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP. SOP-
SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin
validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard
di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data, masing-masing
supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya.
Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk

22. 22
kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer
yang menjadi atasan langsungnya.
(2) Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen
pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format Balanced Scorecard. Pada
bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan
kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke
dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input
baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian manajer
tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer) manajemen dalam
bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai perusahaan
selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced
Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan
target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam
menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram yang
ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan
terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut
dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai rencana kerja
yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang akan
datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang dapat
mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan
kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus dilakukan secara
bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.

23. 23
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard dapat sampai pada
level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk masing-
masing supervisor.
2) Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan
pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan
sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam
perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard
perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan menerapkan
Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk mendapatkan kejelasan dan
konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan kepemimpinan, intervensi strategis,
mendidik perusahaan, menetapkan target strategis, menyelaraskan program dengan investasi,
serta membangun sistem umpan balik. Setiap alasan merupakan bagian dari tujuan yang lebih
luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke arah strategi yang baru. Jadi alasan penerapan
Balanced Scorecard pada perusahaan hendaknya tidak hanya untuk mengukur kinerja dengan
cara yang lebih baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah sukses menerapkan
Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih strategis.
Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap sebagai
sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard perusahaan tampak
dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices LLC,
yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses
menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti yang
disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi ukuran seperti yang
disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa dari total ukuran di dalam
scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan
inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran strategis

24. 24
berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang sudah ditentukan.
Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan
mencapai tujuannya. Dari distribusi ukuran tabel 2.2 dapat disimpulkan bahwa Scorecard
perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika dibandingkan dengan distribusi ukuran
seperti yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk
meningkatkan kapasitas internal sudah optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif pelanggan
sulit tercapai manakala strategi internal untuk mewujudkannya tidak optimal. Pencapaian sasaran
dalam perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya sasaran dalam
perspektif pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan perhatian
yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena dengan
proses internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul yang
dibutuhkan pelanggan.
Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:
Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif Jumlah Ukuran
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)
delapan ukuran (24 persen)
Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah ukuran yang mampu
menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, dan tidak semua hal harus diukur. Yang perlu
diukur adalah hal-hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecard akan ada sejumlah
ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-ukuran strategis di
dalamnya.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan terdiri dari 5 (lima)
ukuran yaitu: Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment,
dan Return on Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial bergantung pada tahap

25. 25
siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun depan dan keadaan keuangan saat
ini berada dalam tahap bertumbuh. Perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa yang
memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini, perusahaan harus melibatkan sumber daya yang
cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru.
perusahaan juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat mencapai tingkat
pengembalian yang diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran,
kelompok pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue from Data
Management, dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang relevan karena sesuai
dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran pertama di
bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran yang lain yaitu Account Receivable-
Collection Period, Operating Cost, dan Investment juga sudah sesuai dengan sasaran perusahaan
di perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen keuangan yang sehat melalui optimalisasi
sumber dan penggunaan dana.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni perluasan
pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar menjadi
kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat ini perluasan pasar
belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya ada satu KPI yang menerangkan perluasan
pasar. KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer. KPI ini digunakan untuk mengukur
jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa untuk pertama kalinya. Jumlah pelanggan
yang meningkat diukur oleh KPI belum berarti positif bagi perusahaan. Bisa saja pelanggan
yang dulunya menggunakan produk perusahaan beralih kepada produk lain. Hal ini secara
keseluruhan tidak memberi pengaruh signifikan dalam peningkatan pendapatan perusahaan. Oleh
karena itu untuk menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran yang secara tegas mengukur
peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan yang relevan bagi perusahaan. Untuk memenuhi
maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa digunakan untuk membantu perusahaan dalam
memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar yang dikehendaki.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka
perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-target tersebut.
Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis.

26. 26
Dari hal-hal tersebut dan berdasarkan analisis deskripsi KPI yang ada maka ukuran yang
relevan untuk perusahaan dalam perspektif ini adalah: Data Accuracy, On Time Delivery Service,
Solved Complaint, Number of New Product, dan Lead Time for Product Development.
Setelah ketiga perspektif awal dalam scorecard perusahaan di atas, maka adalah perlu
perspektif karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja istimewa dalam tiga
perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan memfokuskan pada
pengukuran strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia agar bisa
mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh perusahaan. Ukuran-ukuran ini
merupakan syarat penting dan strategis untuk perusahaan agar kinerja istimewa perusahaan
memiliki dasar yang kuat untuk direalisasikan. Ukuran yang telah digunakan oleh perusahaan
untuk memenuhi kategori ini adalah Number of Skilled Employees, Employee Satisfaction Index,
dan Number of Training Days. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk perspektif
ini, tiga KPI tersebut cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang dibutuhkan tiga
perspektif sebelumnya. Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk
mengukur strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana bisnis perusahaan.
yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan karyawan dalam perusahaan.
D. HUMAN RESOURCE ARCHITECTURE
Human Resource Architecture adalah rangkaian kesatuan dari professional sumber daya dalam
fungsi sumber daya (The human resource function), sampai sistem yang berkaitan dengan
kebijakan dan praktik (The human resources system), mencakup juga kompetensi, motivasi,
dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan.
Fondasi peranan sumbei- daya manusia datam implemen4,-asi strategi organisasi- adalah
human resource architecture yang terdiri atas tiga dimensi rantai nita-i (value chain), yaitu
fungs;L sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia, dan peritaku karyawan.
Brian E. Becker dan kawan-kawan menggambarkan Human. Resources Strategic Architecture
(2001, hat 12) sebagai berikut :
THE HR FUNCTION
HR professional with
strategic competencies
THE HR SYSTEM

27. 27
High performance
strategically algned
policies and practices
EMPLOYEE
BEHAVIOUR
Strategically focused
competencies,
motivations, and
associated behaviours
OUR VISION
"Our vision has been described to you for a decade. We believe
that only businesses that were number-one or number-two in
their market could win in the increasingly competitive global
arena. Those that could not were to be fixed, closed or sold"
John F. Welch, Jr
Chairman and CEO, General Eelectric
Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan para profesional dalam
organisasinya.
Fungsi sumber daya manusia mencakup :
a) Fungsi Teknis (Technical HRM)
Yaitu memberi jasa dasar sumber daya seperti rekrutmen, pelatihan dan, kompensasi.
b) Fungsi Strategik (Strategic HRM)
Yaitu menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara langsung mendukung
implementasi strategi perusahaan.
E. HUMAN RESOURCE SYSTEM
Apa yang dimaksud dengan sistem sumber daya manusia (The Human Resource System) ?.
Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur, dan praktik sumber daya manusia
yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan.
High Performance Work System (HPWS) adalah unsur-unsur dalam sistem sumber daya
manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia organisasi
(overall quality of human capital throughout the organization). Contoh High Performance

28. 28
Work System :
a) Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi dengan modet kompetensi yang telah
dibangun (validated competency model) untuk mencapai tujuan strategik perusahaan.
b) Mengembangkan strategi-strategi yang memberikan dukungan yang tepat waktu dan
efektif mendukung keterampilan yang dituntut untuk implementasi strategi perusahaan.
c) Menetapkan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang dapat menarik;
mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.
Perilaku karyawan adalah keluaran dari pelaksanaan fungsi sumber daya manusia dan
system sumber daya manusia. Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan strategic behavior
sebagai "the subset of productive behavior that directly serve to implement the firm's strategy"
F. LOGGING INDICATORS DENGAN LEADING INDICATORS
Lagging indicators, seperti tolok ukur finansial/financial metrics (misat EVA, ROI), biasanya
menggambarkan apa yang telah terjadi di masa yang latu (what has happened in the past).
Tolok ukur demikian dapat secara akurat mengukur pengaruh dari keputusan sebelumnya,
namun mereka tidak akan menolong anda untuk membuat keputusan saat sekarang, ataupun
mereka dapat menjamin hasil di masa yang akan datang.
Tolok ukur generik (generik outcome measures) cenderung merupakan lag indicators, seperti
kemampulabaan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan keterampitan
karyawan. Perfomance drivers atau lead indicators adalah indikator-indikator yang
cenderung unik untuk unit usaha tertentu. Performance drivers menggambarkan keunikan dari
strategi unit usaha; sebagai contoh, pemicu keuangan tentang kemampulabaan (financial
drivers of profitability), segmen pasar dimana unit memilih untuk bersaing, dan proses internal
tertentu dan tujuan-tujuan pembelajaran dan.pertumbuhan yang akan memberikan proposisi
nilai (value propositions) kepada segmen dan pelanggan yang ditargetkan.
nurman@bdg.centrin.net.id
Dr. M. Nurman Helmi Halaman - 10
Suatu balanced scorecard harus mempunyai bauran dari outcome measures dan performance
drivers. Outcome measures tanpa performance drivers tidak dapat mengkomunikasikan
bagaimana outcomes dicapai. Mereka tidak memberikan suatu indikasi awal mengenai apakah
strategi telah diterapkan secara berhasil. Sebaliknya, performance drivers - seperti cycle times
dan part per - million defects rates - tanpa outcome measures memungkinkan unit usaha

29. 29
mencapai perbaikan operasional jangka pendek, namun akan gagal mengungkapkan, apakah
perbaikan operasional telah diterjemahkan kedalam usaha yang diperluas dengan pelanggan
yang ada dan pelanggan yang baru, dan pada akhirnya, meningkatkan kinerja keuangan.
Suatu balanced scorecard yang baik mempunyai bauran yang tepat; yang terdiri atas outcome
(logging indicators) dan performance drivers (leading indicators) yang tetah disesuaikan
(customized) dengan strategi unit usaha.
G. SCORECARD
Tujuan utama datam memilih tolok ukur khusus untuk suatu scorecard adalah untuk
mengidentifikasi totok ukur yang paling baik mengkomunikasikan arti dari suatu strategi.
Karena setiap strategi adalah unik, maka setiap scorecard harus unik dan terdiri atas beberapa
tolok ukur yang unik.
Beberapa core outcome measures yang sering tampak dalam scorecard, adalah :
I. Core Financial Measures
- ROI (Return On Investment)
- EVA (Economic Value Added)
- Revenue GrowthIMix
- Cost Reduction Productivity
II. Core Customer Measures
- Market Share
- Account Share (Share of Wallet)
- Customer Acquisition
- Customer Retent,,on
- Customer Profitability
- Customer Satisfaction
III. Core Internal Business Process Measures
- Quality
- Response Time
- Cost
- New Product Introductions
IV. Core Learning and Growth Measures

30. 30
- Employee Satisfaction
- Employee Retention
- Employee Productivity
Robert S. Kaplan menyebutkan tiga kategori utama dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, meliputi :
a. Employee capabilities
b. Information system capabilities
c. Motivation, empowerment, and alignment.
Tiga core employee measurement
a. Employee satisfacation
b. Employee retention
c. Employee productivity
Tiga enablers
a. Staff competencies
b. Technology infrastructure
c. Climate for action
Peta strategi adalah peta yang menggambarkan proses penciptaan nilai/proses implementasi
strategi perusahaan.
Untuk mengukur sumber daya manusia strategik terhadap pelaksanaan misi dan strategi
perusahaan, kita harus menunjukkan hubungan antara kontribusi SDM (Human Resource
Deliverables) dengan implementasi strategi perusahaan.
Jelaskan model 7 langkah yang dikemukakan Brian E. Becker dan kawan-kawan untuk
mengimplementasikan peran strategik sumber daya manusia.
Jawab :
Langkah pertama :
Mendefinisikan strategi usaha secara jelas. Definisi jangan terlalu umum/generik.
misalnya :
- memaksimalkan efisiensi operasi,
- meningkatkan kehadiran di pasar internasional,
- memperbaiki produktivitas.
Manajer dapat mengadakan suatu diskusi tentang bagaimana mengkomunikasikan sasaran

31. 31
perusahaan ke seluruh organisasi. Tugas manajemen sumber daya manusia adalah
memfokuskan perhatiannya pada implementasi strategic bukan pada isi strateginya.
Langkah kedua
Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Profesional sumber daya
manusia perlu mendefinisikan mengapa (why) dan bagaimana (how) sumber daya manusia
dapat mendukung implementasi strategi perusahaan yang telah ditetapkan.
Langkah ketiga :
Membuat peta strategy (strategy map) untuk mendefinisikan proses penciptaan nilai (value
creation) dalam organisasi.
Langkah keempat :
Mengidentifikasi kontribusi sumber daya manusia (Human Resource Deliverables) dalam
peta strategi. Profesional sumber daya manusia menetapkan kontribusi sumber daya
manusia (Human Resource Deliverables), baik penentu kinerja (performance drivers)
ataupun pendukung kinerja (enablers), dalam peta strategi.
Langkah kelima :
Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia (Human Resource Architecture) dengan
kontribusi sumber daya (Human Resource Deliverables). Profesional sumber daya
manusia menyusun bangunan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kontribusi
pada implementasi strategi.
Langkah keenam :
Merancang sistem pengukuran sumber daya manusia strategik. Profesional sumber daya
manusia mengembangkan tolok ukur yang sahih untuk kontribusi sumber daya manusia.
Tugas ini mencakup dua dimensi yaitu :
a. menetapkan penentu kinerja dan pendukung kinerja yang tepat.
b. tolok ukur yang jelas untuk kontribusi tersebut.
Langkah ketujuh :
Menerapkan manajemen berdasarkan pengukuran (management by measurement).
Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resource Scorecard bukan sekedar
menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada kinerja organisasi. Namun, hasit
pengukuran ini menjadi dasar untuk mengetola sumber ' aaya manusia sebagai aset
strategik perusahaan.

32. 32
2.3 .MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A.Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan
yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif.
Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan
insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat
atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut
pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan
besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik, serta
memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi
yang proaktif  seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai
dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau
menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat
berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif  cenderung menunggu upaya ata
tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan
dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada
karyawan.

33. 33
2. Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan
tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan yang
mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap suatu
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau
pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja
secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku
seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang asil,
tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001)
mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena
hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan
masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai
pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan
personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang

34. 34
menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi
kepuasan kerja anggota organisasi.
B. Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk mengisi
kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) suatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) kebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik
maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka
individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) Manusia pada dasarnya adalah makhluk sosial,
sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) Penghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia
kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk
diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang
cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa
tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer,
mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat
influental.

35. 35
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi menggabungkan
perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan hipotesis tiga set kebutuhan
mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E)merupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)merupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting.
Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap
penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga,
teman dan rekan kerja. Growth (G) merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang
untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga
termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus
menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada
perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik kondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja
tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu
supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik kondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa
berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor
dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi
(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland

36. 36
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi dari
pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan yang
memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah
tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan
pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan,
kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab.
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya,
tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan
dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan
tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam
dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat
perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa
dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan kinerja.

37. 37
Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk melakukan
sesuatu dalam mengoreksinya.
C. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self) setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu
sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)faktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau pegawai
dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay)  aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak
2.4 .MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL
SDM
A.Latar Belakang
Latar Belakang Dalam mewujudkan organisasi kepemerintahan yang baik, bersih dan
berwibawa adanya tuntutan profesionalisme SDM yang sekaligus sebagai daya saing organisasi
dalam era globalisasi dewasa ini. Daya saing suatu organisasi baik pemerintah maupun swasta
terletak pada kompetensi SDM nya. Kompetensi dimaksudkan baik teknis, sosial maupun
spiritual. Sekjen Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi sejak tahun 2006, menekankan
perlunya pegawai yang memiliki keseimbangan moralitas dalam bekerja dan mampu bekerja
sama dalam tim work yang solid. Untuk itu diperlukan tidak hanya kecerdasan intelektual akan
tetapi juga kecerdasan emosional dan spiritual. Kecerdasan emosional dan spiritual ( Emotional
Spiritual Quotient ) telah dikenalkan sejak tahun 2001 oleh penulisnya Ary Ginanjar Agustian
melalui pelatihan ESQ. Di kalangan instansi pemerintah, sejak tahun 2003, Pusdiklat Pegawai
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi telah pula memiliki pokja Kecerdasan Emosional

38. 38
dan Spiritual dan telah mensosialisasikan materi kecerdasan emosional dan spiritual bagi
pimpinan dan pegawai di kalangan organisasi pemerintah baik di lingkungan instansi sendiri
maupun di instansi lain seperti Kejaksaan Agung dan Kementerian Hukum dan HAM RI. Upaya
untuk mengetahui refleksi materi kecerdasan emosional dan spiritual pada peserta telah
dilakukan evaluasi setiap kali selesai pelatihan. Penulis telah melakukan penelitian awal pada
sekelompok alumni pada tahun 2006, 4 bulan pasca pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual
di salah satu instansi pemerintah.
Penelitian bertujuan untuk mengidentifikasikan perubahan yang terjadi pada kinerja SDM dan
makna kecerdasan emosional dan spiritual dalam bekerja.
Kecerdasan Emosional dan Spiritual
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada tahun
1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menyadari
perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20, ditemukan
adanya kecerdasan spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann Marshall (
2002) menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini
bahwa kecerdasan intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) akan bekerja secara efektif
apabila seseorang mampu menjalankan kecerdasan spiritual (SQ) nya. Gay Hendricks (2002)
menyatakan pula pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan spiritual.
Pemberdayaan SDM Organisasi
Sifat dasar manusia adalah ingin berbuat baik dan ingin menjadi yang terbaik. Tuhan YME
selalu mendorong manusia untuk berlomba-lomba berbuat kebaikan dan menjadi pemenang
dalam kebaikan. Untuk berlomba dalam kebaikan harus memiliki ketangguhan. SDM tangguh
adalah yang dapat memberdayakan potensi dirinya untuk berbuat kebaikan. Untuk itu perlu
mempelajari sifat-sifat positip dan negatif yang ada dalam diri manusia. Menurut Harjani MA,
salah seorang pakar SQ, pemberdayaan SDM diartikan sebagai upaya untuk mencuatkan potensi
baik dalam diri dan menekan sifat-sifat buruk agar tidak muncul. Potensi baik dalam diri ini
sebagai daya dari dalam diri yang membuat seseorang berkembang. Sebagaimana yang
dinyatakan Indrawan Nugroho, master trainer dan penulis buku best seller kubik leadership
bahwa pemberdayaan SDM adalah daya dalam diri yang mampu membuat seseorang itu mau

39. 39
berkembang dan mampu berkembang. Jamil Azzaini, seorang konsultan bisnis dan trainer
motivasi terbaik Asia tahun 2004, menyatakan SDM dikatakan berdaya apabila dia bergerak
tanpa disuruh-suruh, tanpa menunggu reward dan punisment, tapi dia bergerak karena dia ingin
memberikan sesuatu yang berarti dalam hidup ini. Dia ingin berkontribusi sebelum meninggal
dunia dan dia ingin selama hidup ini membuat arti dalam kehidupan.Hal ini diperkuat oleh
Indrawan Nugroho bahwa SDM berdaya adalah orang yang mau dengan kesungguhan hati untuk
bekerja keras, bekerja cerdas dan bekerja ikhlas.
Sedangkan Napitupulu (1998) pakar pemberdayaan menyatakan pemberdayaan sebagai upaya
memberikan daya pada seorang yaitu sesuatu perasaan kekuatan batin dan percaya diri untuk
menghadapi kehidupan, hak untuk menentukan pilihan-pilihan sendiri dalam kehidupan,
kemampuan untuk mempengaruhi dan dipengaruhi proses-proses sosial yang berdampak pada
kehidupan sendiri dan arah perubahan sosial ( Napitupulu, 1998).
Pemberdayaan SDM organisasi dimaksudkan sebagai upaya dalam ’empowering’ pegawai /
karyawan dalam mengelola diri untuk mengembangkan sikap mental produktif dalam bekerja.
Emil Salim dalam Jusuf Suit Almasdi (2006), menyatakan bahwa pengelolaan SDM adalah
mengembangkan sikap mental terkendali dan terpuji. Sikap adalah suatu bentuk reaksi dari
perasaan (Lousis Thurstone, dkk dalam Saifuddin Aswar ( 2003). Sikap berhubungan dengan
komponen kognitif, afektif dan konatif. Sikap mental yang sehat adalah sikap yang dibangun dari
hati yang bersih yang didasari oleh keyakinan yang kokoh sebagai hamba Tuhan YME.
Membangun Sikap mental menurut Ary Ginanjar Agustia ( 2003) dilakukan dengan 6 prinsip
yaitu berprinsip kepada Tuhan, prinsip malaikat, prinsip kepemimpinan, prinsip pembelajaran,
prinsip masa depan dan prinsip keteraturan. Dengan 6 prinsip ini seseorang akan memiliki
keyakinan dalam bekerja di dunia namun berbasis akhirat. Firman Allah : Dan carilah dengan
apa yang dianugerahkan Allah kepada engkau akan negeri akhirat dan janganlah engkau
melupakan bagianmu di dunia, dan berbuat baiklah sebagaimana Allah berbuat baik kepadamu.
Dan janganlah engkau berbuat bencana di bumi. Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-
orang berbuat bencana (Al Quran surat Al Qashash ayat 77).

40. 40
Pemberdayaan SDM organisasi melalui pengembangan sikap mental yang terpuji diperlukan
pembiasaan sehari-hari. Menurut AA Gym perlu 4 hal dalam pola pembinaan SDM :
1. Adanya keteladanan,
2. Adanya pendidikan yang berkesinambungan,
3. Adanya sistem yang kondusif dan
4. Dilandasi dengan kekuatan ibadah.
Sedang menurut hasil pembahasan kompetensi sosial dan spiritual di Pusdiklat Pegawai ( 2005),
sikap dan perilaku positip dapat dibentuk dalam diklat melalui 3 tahap yaitu :
1. Zero Mind Process dan instropeksi diri (nfreezing ),
2. Proses pembentukan sikap dan perilaku baru (moving) dan
3. Penetapan perilaku yang diinginkan dalam diri manusia tersebut (refreezing).
B.Metodologi Penelitian
Penelitian yang dilakukan menggunakan metodologi kualitatif dilakukan kepada para alumni
pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual di Pusdiklat Hukum dan HAM. Waktu penelitian 4
bulan pada Maret s/d Juli 2006 ( Emmy.S, 2006). lokus bidang Penyelenggara Pusdiklat
Departemen Hukum dan HAM RI yang dipilih secara purposive sampling. Alasan memilih lokus
karena 1) bidang Penyelenggara merupakan tolok ukur keberhasilan diklat, 2) semua pejabat
strukturalnya telah mengikuti pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual pada bulan Maret
2006, 3) Dua orang pejabat struktural eselon IV dinyatakan langsung berubah total setelah
pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh tim S2C Pusdiklat
Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
C.Gambaran Permasalahan SDM
Lokus penelitian mempunyai visi yaitu ’ menjadi lembaga pelatihan yang berkualitas. Untuk
mencapai visi itu SDM Pusdiklat yang diinginkan adalah yang : kreatif, inovatif, tidak mengeluh,
jujur dan disiplin. Namun, adanya sementara anggapan akan citra penyelenggaraan diklat yang
kurang baik selama ini dari alumni diklat bahwa penyelenggaraan diklat dinilai kurang optimal

41. 41
dalam menegakkan disiplin dan peraturan serta penentuan rangking kelulusan diklat yang masih
kurang objektif.
Pada bidang penyelenggara sebagai objek studi kasus dalam penelitian yang dilakukan, terdapat
4 sub bid yaitu bidang Tenaga Pengajar, sub bid adm jabatan fungsional, sub bidang sarana dan
sub bidang peserta dan alumni. Visi dari bidang penyelenggara adalah memberikan layanan yang
terbaik. Kegiatan bidang penyelenggara pada tahun 2006 memiliki mobilitas yang tinggi dengan
frekuensi pelatihan 6-7 kali setiap bulan. Sedangkan kondisi SDM saat ini diakui kabid
penyelenggara belum optimalnya tanggung jawab, disiplin dan prestasi kerja serta kurang
koordinasi dalam pelaksanaan tugas yang ditandai dengan pekerjaan yang sering tertunda, iri hati
dan curiga kepada teman dan kurangnya keteladanan dari pimpinan. Untuk itu munculah gagasan
bid penyelenggara untuk mengadakan pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual pada maret
2006.
Materi Pelatihan
Sejak tahun 2005, materi kecerdasan emosional dan spiritual telah dimasukkan dalam kurikulum
beberapa diklat teknis pada pada Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan Ham RI. Seperti
diklat Manajemen Eksekutif, diklat Hak Asasi Manusia bagi mahasiswa AKIP.
Pada tahun 2006, para pejabat Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan HAM mendapat
kesempatan untuk memperoleh materi kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh
tim S2C Pusdiklat Pegawai Depnakertrans. Pelatihan dilaksanakan selama 2 hari dengan metoda
spiritual experience.
Materi yang diberikan konsep kecerdasan emosi dan spiritual, konsep diri, penjernihan hati,
mengenal potensi baik dan buruk diri, membangun komitmen dan membangun habit dengan 7
kebiasaan sukses dan mulia – B5KB. Dari hasil pelatihan itu telah berhasil diperoleh dan
disepakati nilai- nilai komitmen kerja mereka, sebagai learning product utama.

42. 42
D.Pengukuran Hasil
Pengukuran hasil pelatihan diperoleh dari data penilaian kinerja oleh pimpinan eselon 3 dan 4
pada bidang penyelenggara terhadap unit kerjanya masing-masing, 4 bulan setelah pelatihan
kecerdasan emosional dan spiritual usai, berdasarkan indikator disiplin, tanggung jawab,
kerjasama dan prestasi kerja. Hasil Penelitian : Penerapan Kecerdasan emosional dan spiritual di
tempat kerja.
Menurut para informan / responden penelitian dan dari hasil pengamatan di lapangan 4 bulan
setelah pelatihan, para alumni di Bidang Penyelenggara Pelatihan tersebut, menampakkan
adanya perubahan sikap dan perilaku dalam bekerja (Emmy, S. 2006). Sebagai gambaran hasil
diuraikan di bawah ini.
Semula responden BK dikenal stafnya sebagai pimpinan yang kurang perduli (cuek ) pada
pekerjaan, kehadiran di kantor tidak bisa dipastikan, dalam menghadapi staf menggunakan
’pendekatan kekuasaan’ serta tidak memperhatikan kerapihan berpakaian.
Namun semua ini langsung berubah setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual. Ketika
hari pertama masuk kerja, BK mulai tampil beda; dengan penuh perhatian ia mengumpulkan
stafnya dan dengan pendekatan ’akademis’, berbeda dengan biasanya, ia menjelaskan apa yang
telah diperolehnya setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual.
Kemudian BK minta kepada stafnya untuk mengoreksi kekurangan dirinya. Lalu stafnya
mengatakan semua kekurangannya. Kemudian BK minta lagi kepada stafnya untuk
menyampaikan apa yang diinginkan dari dirinya. Dan stafnya mengatakan bahwa ia ingin BK
berubah dan lebih memperhatikan kesejahteraan mereka. Dalam suasana keterbukaan seperti itu,
BK dan stafnya berhasil membangun 6 komitmen kerja yaitu bertaqwa, bertanggung jawab,
jujur, disiplin dan tidak berbuat curang.
Dalam aplikasinya taqwa mereka wujudkan dengan melaksanakan ibadah di tempat kerja dan
saling mengingatkan waktu ibadah. Bertanggung jawab diwujudkan dengan melakukan
pekerjaan dengan tuntas dan selesai pada hari itu sesuai protapnya. Jujur diwujudkan dengan
laporan riil yang menyangkut keuangan dan pembagian kesejahteraan.

43. 43
Sedangkan disiplin diwujudkan dengan hadir di kantor pada jam kerja bahkan sebelum pukul 8
dan pulang setelah jam pelajaran berakhir, terutama pada saat ada kegiatan diklat (karena terkait
dengan persiapan pengajar dan siswa).
Dengan komitmen itu, BK memiliki tim kerja yang solid. mereka akui adanya kesadaran akan
tanggung jawab, tumbuhnya kepedulian, keterbukaan, saling berbagi dan saling membantu
dalam tugas. Jika ada satu orang yang tidak beres tugasnya, maka temannya ikut merasakan
’tidak enak ’ dan turun tangan ikut menyelesaikan. Dengan tim solid ini sub dit Tenaga Pengajar
berhasil memberikan pelayanan yang cepat dan tepat sesuai kebutuhan peserta dan pengajar.
Jika dibandingkan dengan kondisi sebelumnya pada sub bidang Tenaga Pengajar yaitu pekerjaan
sering tertunda-tunda. Kehadiran pegawai di kantor seenaknya, sehari masuk sehari tidak.
Prestasi kerja kurang baik ditandai dengan tidak dapat menyusun jadwal diklat dengan tepat,
dosen sering tidak hadir pada waktunya dan tenaga pengajar kurang berkualitas.
Banyak peserta yang gagal dalam ujian karena sequence jadwal pelajaran yang kurang baik. Dari
penilaian 4 bulan setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual terlihat adanya indikasi
2.5 .MEMBANGUN KAPABILITAS DARI KOMPETENSI SDM
A.Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya
dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.

44. 44
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan. masalahnya
adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
B.Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang
lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
2.6 .KONSEP AUDIT KINERJA
KONSEP AUDIT KINERJA
A.Pengertian
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata :
Audit = kegiatan pengumpulan dan evaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh orang
yang kompeten dan independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara
kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan (Arens)
Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria
yang telah ditetapkan bersama (Stephen P.Robbings).
B.Tujuan Audit

45. 45
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi, program, atau kegiatan
yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
Audit Kinerja merupakan perluasan dari audit laporan keuangan, dalam hal prosedur dan tujuan.
C.Fungsi Audit
Fungsi Audit Kinerja adalah memberikan review indepnden dari pihak ketiga atas kinerja
manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.
D.Konsep Audit Kinerja
1. Value For Money (VFM) Audit
Penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari biaya yang
dikeluarkan (spending well) atau masih mungkinkah melakukan suatu pengeluaran/belanja
dengan lebih baik/bijak.
2. Performance Audit
Ini adalah istilah baku secara Internasional
3. Audit Manajemen, Audit Operasional Atau Audit Ekonomi dan Efisiensi.
Menilai aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
4. Audit Program atau Audit Efektivitas.
Menilai manfaat atau pencapaian suatu program.
Perbedaan Audit Kinerja dan Audit Keuangan
E.Karakteristik Audit
1. Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar berikut :
a. Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the right things)?
b. Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (doing the things right)
2. Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian terinci dinilai tidak akan memberikan
nilai tambah yang signifikan bagi perbaikan manajemen atau kondisi internal lembaga audit

46. 46
dinilai tidak mampu untuk melaksanakan pengujian terinci
3. Karakteristik lainnya (Professor Soermardjo Tjitrosidojo (1980)) :
Pemeriksaaan operasional, dengan menggunakan perbandingan
Pemeriksa haruslah wajar(fair) , objektif dan realistis
Pemeriksa (atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secara kolektif) harus mempunyai pengetahuan
keterampilan dari berbagai macam bidang
Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa harus dapat berpikir dengan
menggunakan sudut pandang pejabat pimpinan organisasi yang diperiksanya,
Pemeriksasan operasional harus dapat berfungsi sebagai suatu “early warning system”
2.6 .KONSEP AUDIT KINERJA
A. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
 Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
B. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang
dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan

47. 47
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang
meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur
yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja
Audit Kinerja itu dilakukan.
C. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut

48. 48
dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan
Negara, 2001: 8-15).
D. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen
dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian
tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
E. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci

49. 49
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga membandingan
antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis
sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan
kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut
akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
F. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program atau
kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari
aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas

50. 50
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian
untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)
G. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang
memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.

51. 51
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)
H. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan
oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55)
. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan
dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan

52. 52
tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor
berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut,
guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah
rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
 Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor akuntan
tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien. Pengendalian Mutu
adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk membantunya menaati
standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang mengikatnya. (Loebbecke,
1995:22)
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang merupakan
sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu (KM). Sarana-
sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga dan
ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan penyelesaian
pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk menghasilkan informasi
bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk mengetahui perkembangan
kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar, terarah, bermutu, serta koreksi
perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode berikutnya. Dengan formulir kendali
ini akan jelas bagaimana tingkat tanggungjawab masing-masing pejabat/pemeriksa jika terjadi
penyimpangan dalam perencanaan pemeriksaan, pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil
pemeriksaan. (BPKP, 1990: 1-2)
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa (formulir
KM_5)

53. 53
6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya) (formulir
KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan(formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (formulir KM_8)
9. Program Pemeriksaan (formilir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan (RPL)
(formulir KM_11)
12. Laporan Rencana dan Realisasi Mingguan RMP/RPL (formulir KM_12)
I.CONTOH HASIL AUDIT KINERJA MANAJERIAL
II. Pelaksanaan audit kinerja manajerial pada BUMN/BUMD di kantor perwakilan Badan
Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Provinsi Jawa Tengah
Di Kantor BPKP Provinsi Jawa Tengah yang mempunyai wewenang untuk melaksanakan Audit
pada BUMN/BUMD adalah Bidang Akuntan Negara. Bidang Akuntan Negara mempunyai
obyek audit atas Laporan Keuangan dan Audit Kinerja BUMN/BUMD.
Penerapan Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD meliputi:
A. Penugasan Audit Kinerja
Penugasan Audit Kinerja berdasarkan Program Kerja Pemeriksaan Tahunan (PKPT) atau bisa
juga berdasarkan permintaan langsung dari Pemegang saham Perusahaan (Non PKPT).
B. Perencanaan Pemeriksaan dan Program Audit Kinerja
a) Perencanaan Pemeriksaan
Setelah adanya penugasan untuk melakukan Audit Kinerja, auditor melaksanakan perencanaan
pemeriksaan.
Auditor akan membuat lembar perencanaan pemeriksaan dengan memperhatikan:
1. Dasar pemeriksaan
2. Obyek pemeriksaan
3. Alamat Obyek pemeriksaan

54. 54
4. Sasaran Pemeriksaan
5. Nomor Kartu Penugasan
6. Petugas Pemeriksa, terdiri dari:
– Pengawas
– Ketua Team
– Anggota Team (jumlah anggota team disesuaikan dengan obyek audit)
7. Lampiran berkas:
– Surat tugas (KM. 4)
– Kesimpulan Hasil Review Internal Control
– Internal Control Questioneres
– Program Audit (KM.9)
– Laporan Audit tahun lalu
– Kertas Kerja Pemeriksaan tahun lalu
Urutan Pelaksanaan Pekerjaan Perencanaan Pemeriksaan adalah sebagai berikut:
 Penyusunan Rencana Pemeriksaan oleh Ketua Team
 Rencana Pemeriksaan yang selesai disusun, diserahkan kepada Pengawas untuk direview
 Rencana Pemeriksaan selesai direview pengawas diserahkan kepada Pembantu Penanggung
jawab untuk disetujui
b) Program Audit
Sebelum pelaksanaan Audit Kinerja, perlu dibuat program audit yang merupakan langkah kerja
yang harus dilakukan selama pelaksanaan audit. BPKP menggunakan program audit sebagai alat
pengendali dari setiap kegiatan audit yang dilakukan. Untuk setiap tahap audit harus
dipersiapkan program kerja audit secara tertulis. Program kerja audit harus dituangkan dalam
suatu kertas kerja audit, dan setiap penugasan mengandung bagian pokok:
a. Pendahuluan yang memuat:
– Informasi latar belakang mengenai kegiatan/program yang diperiksa yang berguna bagi para
auditor untuk dapat melaksanakan program kerja auditnya
– Komentar mengenai kegiatan/program yang sedang diaudit dari berbagai pihak seperti hasil
audit BPKP atau lembaga audit lainnya dan komentar auditor sendiri.
b. Pernyataan Tujuan Audit, yaitu memaparkan tujuan-tujuan khusus audit yang menentukan
arah audit, Cara pendekatan dan metode audit yang dipilih.

55. 55
c. Instruksi-instruksi Khusus, bagian ini memuat instruksiinstruksi khusus BPKP perlu mendapat
perhatian khusus auditor, seperti penyampaian laporan, masalah koordinasi
audit dan lain-lain.
d. Langkah-langkah kerja, yang memuat pengarahanpengarahan khusus dalam pelaksanaan tugas
audit
Dalam tahap persiapan audit, tim audit mengumpulkan informasi pendukung kegiatan audit
mencakup:
1. Informasi mencakup keseluruhan organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha auditan
4. Sistem dan prosedur yang digunakan di perusahaan yang diaudit
5. Data keuangan, untuk mengetahui tingkat kesehatan perusahaan
6. Informasi lainnya yang relevan
Untuk memperoleh informasi yang diperlukan, auditor mengadakan kerjasama dengan satuan
pengawas intern dari auditan atau yang diperiksa. Cara yang dilakukan auditor untuk
memperoleh informasi agar informasi yang diperoleh memiliki kualitas, valid, akurat, dan
relevan dengan sasaran kegiatan yang diaudit adalah:
1. Pembicaraan dengan auditan
Untuk memperoleh informasi yang bernilai dari para pejabat dan pegawai terkait, khususnya
mengenai kelemahankelemahan yang belum ada penyelesaiannya.
2. Wawancara dengan pihak lain (stakeholders auditan)
Dapat diperoleh informasi yang berguna dalam menetapkan tujuan audit dan
mengidentifikasikan kelemahan auditan.
3. Pengamatan/observasi fisik
Pengamatan fisik berguna dalam survei yang berkaitan dengan keekonomisan dan efisiensi.
4. Mereview laporan Manajemen
Informasi dari perbandingan realisasi dengan anggarannya, laporan keuangan, laporan biaya
masing-masing bagian, laporan informasi, dan sebagainya. Auditor perlu menganalisis laporan
dengan menggunakan perbandingan, melihat perbedaan yang penting dan mengungkapkannya
5. Mereview laporan hasil audit sebelumnya
Suatu sumber informasi dalam setiap auditan adalah arsip mengenai studi dan laporan audit pada

56. 56
audit yang bersangkutan. Hasil pemeriksaan Satuan Pengawas Intern
(SPI) dapat dipakai sebagai pertimbangan dalam membuat keputusan mengenai ruang lingkup
survei dan audit.
6. Mereview sistem dan prosedur
Dengan mereviu sistem dan prosedur dapat diperoleh informasi mengenai kekuatan dan
kelemahan pengendalian manajemen perusahaan. Akhir dari kegiatan tahap persiapan Audit
Kinerja, Tim audit kemudian membuat simpulan kegiatan dari hasil kegiatan persiapan audit
yang memuat mengenai kelemahan-kelemahan
yang dijumpai dalam kegaiatan audit. Kelemahan yang teridentifikasi tersebut akan
dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya, yaitu tahap pengujian pengendalian
manajemen.
D. Pengujian Pengendalian Manajemen
Langkah-langkah pendekatan pengujian pengendalian manajemen antara lain adalah:
1. Memahami komponen pengendalian yang berupa:
a. Lingkungan pengendalian
b. Penaksiran risiko yang berkaitan dengan permasalahan keuangan dan non keuangan sesuai
dengan peraturan yang telah ditetapkan.
c. Aktivitas pengendalian
2. Menentukan kekuatan dan kelemahan pengendalian manajemen
3. Mengidentifikasi masalah-masalah pokok dan kondisi yang perlu dilaporkan
4. Memvalidasi bukti-bukti yang diuji
5. Melakukan penilaian akhir
6. Mengidentifikasi tindakan korektif
7. Membuat simpulan pengujian pengendalian manajemen
Hasil evaluasi harus dapat menentukan dimana kekuatan dan kelemahan sistem pengendalian
intern. Jika pemeriksa mengidentifikasikan adanya kelemahan dalam system yang
mempengaruhi aspek lainnya termasuk terjadinya in-efisiensi dalam produksi atau kegiatan lain,
maka tanggung jawab pemeriksa yaitu memberitahukan temuannya kepada manajemen. Untuk
menyampaikan rekomendasi pemeriksaan manajemen dapat menggunakan Surat Kepada
Manajemen (Manajemen Letter).

57. 57
E. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci (IKK)
Dalam tahap ini, auditor akan melakukan penilaian pencapaian prestasi kerja perusahaan
berdasarkan Indikator Kinerja Kunci yang digunakan oleh perusahaan.
i. Review Atas Hasil Pengukuran Indikator Kinerja Kunci
Langkah kerja auditor dalam melakukan reviu atas hasil pengukuran KPI/IKK yang telah
dilaksanakan oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut:
1. Mendapatkan visi dan misi BUMN/BUMD yang sejalan dengan harapan dan kebutuhan
stakeholder, lingkungan, aktivitas pokok perusahaan
2. Mendapatkan penjelasan dan mengidentifikasikan strategi BUMN/BUMD dalam mencapai
visi dan misinya
3. Mengidentifikasikan faktor-faktor kritikal keberhasilan dalam pencapaian visi dan misi
4. Mengidentifikasi target kuantitatif yang sejalan dengan faktor kritikal keberhasilan (target
harus merujuk pada standar eksternal, standar internal, benchmark dan target lain, yang
seharusnya dicapai untuk menjamin adanya peningkatan kinerja.
5. Auditor harus memastikan komprehensif atau tidaknya Indikator Kinerja Kunci (IKK) yang
akan dipakai untuk mengukur kemajuan/keberhasilan pencapaian sasaran. Hal ini dilakukan
dengan:
1) Menentukan bahwa informasi mengenai IKK telah cukup memadai, dengan menguji:
a. Apakah laporan kinerja memiliki banyakinformasi?
b. Apakah informasi kinerja yang dilaporkanberhubungan dengan target (standards internal) dan
Standards (benchmarks eksternal)?
c. Apakah banyaknya IKK telah cukup untuk menilaikinerja?
d. Tentukan apakah maksud dari peraturan yang terkait telah cukup tercakup dalam IKK?
2) Pastikan bahwa IKK telah mencakup semua aktivitas kunci dan outcome. Dilakukan
pengujian:
a. Apakah informasi kinerja telah mencakup keseluruhan organisasi?
b. Pastikan apakah IKK yang ada mencakup semua aktivitas utama bagi keberhasilan organisasi?
3) Menentukan apakah tersedia cukup informasi tentang aktivitas yang dilaporkan. Pengujian
yang dilakukan adalah apakah cukup informasi tersedia dalam laporan bagi pengguna untuk
memahami sifat aktivitas dan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yang telah tercapai?