EVALUASI KINERJA

MAKALAH 1
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Nama : Desy Riwayana
Nim : 11150501
Kelas : 7C MSDM
Universitas Bina Bangsa
2018

ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya berupa kesempatan dan pengetahuan sehingga makalah “ Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi” ini bisa selesai pada waktunya.
Penulis berharap makalah ini bisa menambah pengetahuan, namun terlepas dari itu, penulis
memahami makalah ini masih jauh dari kata sempurna, sehingga penulis mengharapkan kritik
serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini nanti nya dapat menjadi
makalah yang lebih baik lagi.
Penulis juga mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang terlibat dalam
penyusunan makalah ini khususnya kepada Dosen Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi Bapak Ade Fauji, SE, MM yang telah membingbing kami dalam penyusunan
makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi ini.
Demikianlah makalah ini penulis buat dengan sebaik-baiknya, semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi pembaca khusunya bagi penulisnya sendiri. Dan apabila terdapat banyak
kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.
Serang, November 2018
Penyusun

iii
Daftar Isi
KATA PENGANTAR........................................................................................................................ii
BAB I............................................................................................................................................ 4
PENDAHULUAN............................................................................................................................ 4
1.1 Latar Belakang..................................................................................................................... 4
1.2 Rumusan Masalah............................................................................................................... 4
1.3 Tujuan ................................................................................................................................ 4
BAB II...........................................................................................................................................5
PEMBAHASAN.............................................................................................................................. 5
2.1 Fungsi & Evaluasi kinerja SDM.............................................................................................. 5
A. Pengertian Kinerja............................................................................................................. 5
B. Evaluasi Kinerja................................................................................................................. 5
C. Tujuan Evaluasi Kinerja......................................................................................................5
D. Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja..................................................................5
A. Faktor PenilaianKinerja.....................................................................................................6
B. Kegunaan evaluasi Kinerja SDM.......................................................................................... 6
C. Pelaku Evaluasi Kinerja.......................................................................................................7
D. Waktu Pelaksanaan...........................................................................................................7
2.2 Human Resource ScoreCard.................................................................................................8
A. Pengertian Human Resource ScoreCard.............................................................................. 8
B. Strategic Human Resources Management...........................................................................8
C. Konsep Human Resources Scorecard .................................................................................. 8
D. Membangun HR Scorecard sebagai model strategi.............................................................. 9
E. Menggunakan HR Scorecard sebagai “Strategic Business Asset”......................................... 11
F. Pengukuran kinerja menggunakan HR Score Card.............................................................. 12
G. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia ........................... 13
H. Model Pengukuran HumanResource Scorecard, yaitu :...................................................... 14
2.3 Motivasi Dan Kepuasan kerja ............................................................................................. 16
A. Motivasi.......................................................................................................................... 16
B. Tujuan Motivasi............................................................................................................... 16
C. Asas-asas Motivasi........................................................................................................... 17
D. Model-model Motivasi .................................................................................................... 17

iv
E. Kepuasan Kerja................................................................................................................ 18
F. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja ................................................................................... 18
G. Pengukuran kepuasan kerja............................................................................................. 19
H. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja .......................................................... 20
I. Peran Motivasi Dalam Kinerja............................................................................................ 21
J. Aspek–aspek kepuasan kerja............................................................................................. 22
2.4. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM............................................... 23
A. Pengertian IQ, SQ, EQ...................................................................................................... 23
B. Kecerdasanemosional Menurut para ahli ......................................................................... 23
C. Keterkaitan IQ, SQ, dan EQ............................................................................................... 25
D. Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi................................................................. 25
E. Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional........................................................................ 26
F. Pentingnya EQ bagi karyawan........................................................................................... 27
2.5 Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM ............................................................... 28
2.6 Konsep Audit Kinerja SDM ................................................................................................. 31
A. Pengertian Audit SDM ..................................................................................................... 31
B. Kerangka Kerja Audit SDM................................................................................................ 31
C. TujuanAudit SDM............................................................................................................ 31
D. Manfaat Audit SDM......................................................................................................... 32
D. Pendekatan Audit SDM.................................................................................................... 32
E. Audit Atas Perolehan SDM ............................................................................................... 33
F. Atas Pengelolaan SDM..................................................................................................... 34
G. Audit Atas Pengurangan SDM .......................................................................................... 36
H. Persiapan Audit Kinerja.................................................................................................... 36
I. PengujianPengendalian Manajemen................................................................................. 37
BAB III.................................................................................................................................... 38
PENUTUP ............................................................................................................................... 38
3.1 Kesimpulan.................................................................................................................... 38
3.2 Saran ............................................................................................................................ 38
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................... 39

4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi
adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan
evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan
mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan
kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi baik.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian
kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan
dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan
fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Fungsi & Evaluasi kinerja SDM.
2. HR Score Card.
3. Motivasi dan kepuasan kerja.
4. Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM.
5. Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM.
6. Konsep audit kinerja & Pelaksanaan audit kinerja
1.3 Tujuan
a. Untuk meningkatkan hasil kerja karyawan
b. Untuk mengetahui bagaimana seorang pimpinan memotivasi karyawan
c. Untuk mengetahui kepuasan kerja karyawan

5
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Fungsi & Evaluasi kinerja SDM
A. Pengertian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance (Prestasi Kerja yang dicapai seseorang).
Untuk meningkatkan kinerja karyawan yang baik, maka perusahaan dan karyawan haruslah
menguntungkan. Dimana perusahaan harus memperhatikan kebutuhan dan keinginan
karyawan baik itu berupa materi maupun moril, sedangkan karyawan haruslah bekerja dengan
baik agar tercapainya tujuan perusahaan yang diharapkan.
B. Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang
atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai
dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan
cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
C. Tujuan Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan
juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama
untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki,
sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan
untuk banyak penggunaan.
D. Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
1. Kemampuan teknis
Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang
dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual
Kemampuan konseptual yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan
penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan.

6
3. Tujuan Penilaian Kinerja
Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance
feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan
ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan
penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan
prestasi kerja di masa yang akan datang.
4. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir.
Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat
digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.
5. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan.
Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai
sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.
D. Faktor Penilaian Kinerja
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi
untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian
terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi
untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas
maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk
meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan
protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap
lain yang menguntungkan organisasi.
E. Kegunaan evaluasi Kinerja SDM
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDMmenurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di
dalam organisasi.

7
F. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung. Evaluasi kinerja
unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu sendiri. Alasan langsung pada umumnya
mempunyai kesempatan dan akses yang luas untuk mengamati dan menilai prestasi kerja
bawahannya. Namun, penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang objektif. Setiap
pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling mengetahui apa yang di
lakukannya sendiri.
Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik
secara tidak langsung melalui laporan, maupun secara langsung melalui permintaan dan
petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang dicapai dan mengemukakan alas an-alasan
bila tidak mampu mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk lebih menjamin objektifitas
penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula membentuk tim evaluasi kinerja yang
dianggap dapat objektif baik untuk mengevaluasi kinerja individu maupun mengevaluasi
kinerja kelompok dan unit atau bagian organisasi.
G. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi pekerjaan
atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau harus
diselesaikan dalam waktu yang relative pendek, evaluasi kinerja dilakukan menjelang atau
segera setelah pekerjaan itu diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti
unit-unit dalam perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin periodik.
Evaluasi tersebut dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir kuartal, setiap akhir
semester atau setiap akhir tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila dirasakan timbul
masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif. Keempat, evaluasi
kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan kepegawaian, seperti
identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karir, pemberian penghargaan, rotasi dan promosi,
penyusunan skala upah, analisi jabatan, dll

8
2.2 Human Resource ScoreCard
A. Pengertian Human Resource ScoreCard
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009) Human Resource Scorecard
adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang strategis
dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan perusahaan untuk
merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat
di ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud
menjadi berwujud.
Human resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber
daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan
kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi
tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources
scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan
bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi
langsung pada implementasi strategi usaha.
B. Strategic Human Resources Management
Becker & Gerhart (1996) dalam Kananlua (2001) mengatakan bahwa sumber daya manusia
merupakan sarana strategis yang dapat memberikan pengaruh ekonomi secara signifikan
melalui perubahan focus menuju pembentukan nilai. Manajemen sumberdaya manusia
strategis saat ini telah mulai muncul sebagai paradigma utama. Alasanya cukup beragam
namun, ada dua hal yang paling mencolok yaitu semakin kerasnya persaingan di tingkat global
dan adanya usaha-usaha untuk mencari atau menumbuhkan sejumlah keungulan kompetitif.
Dengan demikian popularitas yang semakin tinggi dari strategic human resources management
berkaitan erat dengan kemungkinan dicapainya tingkat efektivitas organisasional yang lebih
besar.
Menurut Huselid (1997 dalam Kananlua (2001) kinerja perusahaan dipengaruhi oleh
serangkaian praktek manajemen sumberdaya manusia yang dilaksanakan oleh perusahaan.
Dengan demikian perlu adanya pendekatan yang dapat mengukur praktek-prktek manajemen
sumberdaya manusia terutama kinerja sumberdaya manusia itu sendiri dalam upaya
mendukung pencapaian kinerja organisasi perusahaan.
C. Konsep Human Resources Scorecard
Patience Metje Naves (2002), dalam disertasinya, menjelaskan bahwa HR scorecard telah
didesain secara khusus yang melekat pada sistem sumberdaya manusia yang ada pada sebuah

9
strategi organisasi secara keseluruhan dan me-manage arsitektur sumberdaya manusia sebagai
sebuah strategic asset. Hal tersebut didasarkan pada model balance scorecard yang menunjukan
bagaimana hubungan sumberdaya manusia yang diukur seperti profitability-nya dan
shareholder value dari line manager.
HR scorecard ketika digunakan secara efektif akan menghubunkan antara strategi perusahaan
dengan aktivitas sumber daya nya, sehingga HR scorecard selalu diikuti oleh HR arsitektur
untuk pengelolaan pengukuran kinerja yang sistematik.
D. Membangun HR Scorecard sebagai model strategi
Menurut Becker et al (2001) dikutip Surya dan Yuanita (2001), system pengukuran kinerja
sumberdaya manusia yang efektif mempunyai dua tujuan penting yaitu:
1. Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi, dan
2. Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja sumber daya manusia.
Konsep yang dikembangkan dalam HR scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran
penting dari para profesi sumberdaya manusia dimasa datang. Bila focus strategi perusahaan
adalah menciptakan competitive advantage yang berkelanjutan, maka focus strategi
sumberdaya manusia harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi sumberdaya
manusia terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi.
Dasar dari peran sumberdaya manusia yang stratejik terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value
chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumberdaya manusia perusahaan, yaitu fungsi,
sistem dan perilaku karyawan.
Berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi sumberdaya manusia (Becker et al
2001), dimana sebuah perusahaan/organisai memiliki tiga komponen atau dimensi dari
arsitektur sumberdaya manusianya sebagai berikut:
a. Fungsi sumber daya manusia
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur
untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.Biasanya profesi
dalam fungsi sumberdaya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Becker
et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih
memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumberdaya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi
manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perludi
kembangkan bagi manajer sumberdaya manusia masa depan dan memiliki pengaruh
yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen
sumberdaya manusia stratejik dan bisnis.
b. Sistem sumberdaya manusia (the human resources system)
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam suberdaya
manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work
system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada system sumber daya manusia

10
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi.
Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas,
HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumberdaya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk
setiap elemen dari sitemsumberdaya manusia dengan cara menekankan mendukung dan me-
reinforce HPWS.
HPWS secara langsung menciptakan customer value atau nilai lainnya yang berkaitan. Dalam
hal ini proses kemitraan (Alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai
perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana
manfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya
mengadopsi kebijaksanaan dan praktek sumberdaya manusia yang tepat tetapi juga
bagaimana mengelola praktek sumberdaya manusia tersebut. Dalam HPWS kebijaksanaan
dan praktek sumberdaya manusia perusahaan menunjukan aligment (kemitraan) yang kuat
dengan sasaran operasional danstrategi bersaing organisasi. Setiap HPWS akan berbeda
diantara organisasi sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan keunikan, kekuatan dan
kebutuhan masing-masing organisasi.
1. Perilaku karyawan yang stratejik (strategic employee behaviour)
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku
karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
a. Inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku
yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
b. Perilaku spesifik situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi atau
rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa keterampilan cross-selling yang
dibutuhkan oleh Bank Cabang. Mengintegarsikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumberdaya
manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.

11
E. Menggunakan HR Scorecard sebagai “Strategic Business Asset”
Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2001) perlu diilustrasikasn bagaimana sumberdaya
manusia dapat menghubung-hubungkan fungsi-fungsi yang dilaksanakannya kedalam proses
implementasi stratejik organisasi perusahaan.
1. Clarify and articulate the business strategy.
Memfokuskan pada implementasi strategi dari pada hanya memfokuskan pada isi strateginya
sendiri sehingga pemimpin senior sumberdaya manusia dapat memfasilitasi diskusi mengenai
bagaimana mengkomunikasikan sasaranperusahaan melalui organisasi.
2. Develop the business case for HR as a strategic asset
Didalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung rekomendasi
perumusan kasus tersebut, hasil penelitian menunjukan bahwa sukses atau tidaknya
perusahaan ditentukan oleh bagaimana mengimplentasikan strategi secara efektif, bukan isi
dari stratregi itu sendiri.
3. Create a strategy map for the firm
Kejelasan strategi organisasi mentapkan langkah-langkah untuk pelaksanaan strategi.
Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan (customer value) tercakup didalam produk dan jasa
yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang
disebut Michael Porter (1985) sebagai“Value Chain”. Semua organisasi memiliki value chain
walaupun itu belum diartikulasikan, dan system pengukuran kinerja organisasi harus
memperhatikan setiap hubungan didalam rantai itu.
4. Identify HR deiliverables within the strategy
Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan.
Bila manajer sumberdaya manusia tidak memahami aspek bisnis, maka para manajer tidak
akan menghargai bagian sumberdaya manusia tersebut. Dalam hal ini menetapkan apa yang
dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam peta strategi dan berusaha
focus pada tingkah laku stratejik yang memperluas fungsi kompetensi, reward, dan tugas
organisasi.
5. Align the HR Architecture with HR Deliverables
Adanya ketidak sejajaran anatara system sumberdaya manusia dengan implentasi strategi
dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.
6. Design the strategic measurement system
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja
sumberdaya manusia, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal
oleh professional sumberdaya manusia.

12
7. Execute management by measurement
Bila HR scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka professional
sumberdaya manusia akan menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan untuk
mengelola sumberdaya manusia sebagai asset stratejik. Dengan demikian untuk
mengembangkan system pengukuran kinerja kelas dunia tergantung pada pemahaman yang
jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta pernyataan definitive
tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran
perusahaan.
F. Pengukuran kinerja menggunakan HR Score Card
Mengukur efisiensi sumber daya manusia mencerminkan fungsi sumber daya manusia yang
secara umum membantu organisasi memperoleh penghasilan dan laba. (Naves, 2002). Fokus
mereka adalah pada “do-ables” memastikan bahwa penyerahan jasa dilakukan dengan cara
cost efective. Sumber daya manusia harus mempunyai akses dalam cakupan luas ke
benchmarks dan standar biaya agar efisiensinya dapat terukur. Keseluruhan gagasan HR
Scorecard adalah untuk memastikan bahwa ada suatu kesejajaran antara biaya sumber daya
manusia dan penciptaan nilai sumber daya manusianya.
Kesejajaran antara pengendalian biaya dan pengukuran penciptaan nilai membantu manajer
sumber daya manusia untuk menghindari kencederungan usaha strategic sumber daya manusia
yang mengabaikan biaya dibanding manfaat yangdidapat. Kesejajaran ini merupakan dasar
interface antara balance scorecard dengan HR scorecard.
Selanjutnya, terdapat beberapa tahapan dalam merancang system pengukuran sumber daya
manusia melalui pendekatan HR Scorecard yaitu sebagai berikut :
1. Mengidentifikasikan
HR Competency Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap
kinerhjanya. Pengelolaan kompetensi sumber daya manusia perlu mengacu pada visi, misi,
strategi dan sasaran perusahaan. Dalam penelitiannya, McClleland (1973) menyimpulkan
bahwa kompetensi memiliki daya prediksi pada kinerja. Menurut beberapa pakar, kompetensi
tidak samadengan trait, tetapi fakta menunjukan bahwa beberapa trait tidak biasdipisahkan
dengan kompetensi, misalnya influence, flexibility, innovation,team orientation,dan
commitment (Cooper, 2000). Pada dasarnya, model kompetensi ini diperlukan untuk
memperjelas ekspektasi suatu jabatan, mengoptimalkan produktivitas, serta mendukung
penyesuaian terhadap perubahan.
2. Pengukuran
High performance work system (HPWS) menempatkan dasar untuk membangun sumberdaya
manusia menjadi aset stratejik. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran
sistem sumberdaya manusia harus memasukan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada

13
“focus pada kinerja” dari setiap elemen system sumber daya manusia. Pengukuran HPWS
lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi sumberdaya manusia mulai dari
tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Manajer sumber
daya manusia memerlukan suatu set pengukuran dari dimensi kinerja mengenai aktivitas
sumberdaya manusia pada perhatian utamanya.
4. Mengukur
HR system alignment berarti menilai sejauh mana system sumberdaya manusia memenuhi
kebutuhan implemntasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external
aligment) sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal (internal aligment) adalah
bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini
tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila system sumberdaya
manusia sudah focus pada implementasi strategi (kesejajaran external) atau dapat mengelola
kesejajaran eksternal, maka ketidak sejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada
kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi
perspektif strategi sumberdaya manusia. (Surya dan Yuanita, 2001).
5. HR deliverable
Untuk mengintegrasikan sumberdaya manusia kedalam system pengukuran kinerja bisnis,
manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara sumberdaya manusia dan
rencana-rencana implementasi strate giorganisasi. Hal tersebut dinamakan “strategi HR
deliverable” yang merupakan outcome dari arsitektur sumberdaya manusia yang akan
melaksanakan strategi perusahaan.
G. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human Resources Scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia
dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga
dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam
kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan
bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri
dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya
manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan :
1. Fungsi sumber daya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk
memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi
sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001)
menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya
pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya

14
manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya
manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya
manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi
adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya
manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system
(HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manus ia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan
hal-hal sebagai berikut :
a. Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
b. Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
c. Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk
setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku
karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
a. Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
b. Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi
atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya
manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
H. Model Pengukuran HumanResource Scorecard, yaitu :
1. Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan

15
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses,
ukuran- ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi
dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau
Organisasi.
Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya
harus mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis
harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya.
Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka
dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan)
dalam mencapai sasaran tersebut.
2. Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam
poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan
suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi
mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3. Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai.
Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski
belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat
pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4. Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering
titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam
perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM
harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak
terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh
departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR
Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan
seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5. Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni
Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.

16
6. Merancang Sistem Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk
tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan
sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7. Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap
kinerja organisasi.
2.3 Motivasi Dan Kepuasan kerja
A. Motivasi
Motivasi ialah suatu konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam
diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku (Gibson). Motivasi Ialah keinginan
untuk berusaha atau berupaya sekuat tenaga untuk mencapai tujuan organisasi yang
dikondisikan atau ditentukan oleh kemampuan usaha/upaya untuk memenuhi sesuatu
kebutuhan individual (Stephen P. Robinson).
Dari dua definisi tersebut pada intinya adalah mempunyai kesamaan pengertian walaupun ada
perbedaan redaksional. Motivasi secara umum berkaitan dengan usaha untuk memenuhi
semua tujuan sehingga fokus pembahasan dipersempit pada tujuan organisasional supaya
dapat merepleksikan perhatian kita pada perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. Dalam
batasan/definisi tersebut didapat tiga elemen kunci, yaitu: usaha tujuan, organisasi, dan
kebutuhan. Dalam pengelolaan organisasi seorang manajer harus mempertimbangkan suatu
motivasi yang berbeda untuk sekelompok orang, yang dalam banyak hal tidak dapat diduga
sebelumnya. Keanekaragaman ini menyebabkan perbedaan perilaku, dalam hal ini beberapa
hal berkaitan dengan titik tolak individu yaitu kebutuhan dan tujuan.
Setiap anggota organisasi dalam mencapai tujuan organisasi timbul adanya perasaan kepuasan
kerja dan ketidak puasan. Oleh karena itulah setiap pimpinan atau manajer suatu organisasi
perlu menciptakan suatu iklim yang sehat secara etis bagi anggotanya atau pegawainya,
dimana mereka melakukan pekerjaan secara maksimal dan produktif. Hal ini sudah barang
tentu adanya perilkau individu dalam organisasi yang merupakan interaksi antara karakteristik
individu dan karakteristik organisasi (Thoha.1998).
B. Tujuan Motivasi
Beberapa tujuan motivasi
1. Meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
2. Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan

17
3. Mempertahankan kestabilan karyawan.
4. Meningkatkan kedisiplinan.
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6. Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik.
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi.
8. Meningkatkan kesejahteraan karyawan.
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas.
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan
C. Asas-asas Motivasi
1. Asas Mengikutsertakan
Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi mengajukan ide/saran dalam
pengambilan keputusan.
2. Asas Komunikasi
Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya & kendala yang
dihadapi.
3. Asas Pengakuan
Memberikan penghargaan & pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi
yang dicapainya.
4. Asas Wewenang yang didelegasikan
Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan
dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan.
5. Asas Perhatian Timbal Balik
Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan disamping
berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan bawaha dari perusahaan
D. Model-model Motivasi
1. Model Tradisional
Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu diterapkan sistem insentif.
Motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan insentif saja.

18
2. Model Hubungan Manusiawi
Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial disamping kebutuhan materil,
3. Model Sumberdaya Manusia
Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang luas dalam
menyelesaikan pekerjaan dan mengambil keputusan
E. Kepuasan Kerja
Istilah kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan
seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Seseorang dengan
tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan
tersebut, sementara seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang negative
tentang pekerjaan tersebut.
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
a. Lock (1995) Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat
positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau
pengalaman kerja.
b. Robbins (1996) Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap
pekerjaannya.
c. Porter (1995) Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang
seharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa Kepuasan kerja merupakan
suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan kondisi kerja, Tanggapan
emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila secara emosional
puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak berarti karyawan tidak puas.
Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa
yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia
peroleh dari hasil kerjanya.
F. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan antara
harapan dengan kenyataan.

19
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek – aspek
khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan keseimbangan
emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan yang
paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan-tingakatan yang dimaksud adalah
sebagai berikut:
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan keamanan dan keselamatan
c. Kebutuhan akan rasa memiliki
d. Kebutuhan untuk dihargai
e. Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :
a. Eksistensi
Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal
yang baik.
b. Pertumbuhan
c. Teori dua faktor dari Herzberg
6. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori yang
menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termotivasi untuk
menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang
dimaksud adalah:
a. Kebutuhan berprestasi
b. Kebutuhan berafiliasi
c. Kebutuhan akan kekuasaan
G. Pengukuran kepuasan kerja
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan sebagai
berikut:
1. Pengukuran Kepuasan Kerja Dengan Skala Job Description Index
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan pada karyawan
mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan dengan

20
jawaban Ya, Tidak, atau Ragu ragu. Dengan cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja
karyawan.
2. Pengukuran Kepuasan Kerja Dengan Minnesota Satisfaction Questionare
Skala ini berisin tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari
alternatif jawaban : Sangat tidak puas, Tidak puas, Netral, Puas, dan Sangat puas terhadap
pernyataan yang diajukan. Beradsarkan jawaban – jawaban tersebut dapat diketahui tingkat
kepuasan kerja karyawan.
3. Pengukuran Kepuasan Kerja Berdasarkan Ekspresi Wajah
Pada pengukuran metod ini responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang,
mulai dari wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut.
Kepuasan kerja karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil
responden.
H. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
1. Kondisi Kerja
Artinya jika seluruh kebutuhan seseorang untuk bekerja terpenuhi baik itu dari bahan yang
dibutuhkan ataupun dari lingkungan yang menunjang maka kepuasan kerja akan terjadi.
2. Peraturan
Budaya serta karakteristik yang ada dalam organisasi tersebut, yang jika peraturan dalam
menjalankan pekerjaannya dapat mendukung terhadap pekerjaannya maka karyawan atau para
pekerja akan merasakan kepuasan kerja.
3. Efisiensi Kerja
Dalam hal ini dikaitkan dengan kemampuan seseorang dalam pekerjaannya, sehingga apabila
kepuasan kerja itu ada salah satunya adalah dengan bekerja sesuai dengan kemampuan
masing-masing.
4. Peluang Promosi
Yaitu di mana adanya suatu peluang untuk mendapatkan penghargaan atas prestasi kerja
seseorang dimana diberikan jabatan dan tugas yang lebih tinggi dan disertai dengan kenaikan
gaji. Promosi ini sangat mempengaruhi kepuasan kerja dapat dihargai dengan dinaikan
posisinya disertai gaji yang akan diterimanya.
5. Rekan Kerja Atau Partner Kerja
Kepuasan kerja akan muncul apabila dalam suatu organisasi terdapat hubungan yang baik.
Misalnya anggota kerja mempunyai cara atau sudut pandang atau kebiasaan yang sama dalam
melakukan suatu pekerjaan sehingga dalam bekerja juga tidak ada hambatan karena terjalin
hubungan yang baik.

21
I. Peran Motivasi Dalam Kinerja
Berbagai konsep ringkasan untuk menjelaskan pola perilaku yang menghasilkan,
mengarahkan dan memelihara usaha tertentu sering dikatakan sebagai Motivasi.Dimana, hasil
dari berbagai konsep tersebut akan terlihat dari bagaimana seorang individu bersikap dalam
kehidupannya sehari-hari. Besarnya motivasi dari seseorang akan berdampak pada sikapnya
dalam melaksanakan pekerjaannya. Ketika seseorang melaksanakan pekerjaannya dengan
baik dan benar, ia dapat dikatakan memiliki semangat dan motivasi yang tinggi terhadap
pekerjaan tersebut. Dan sebaliknya, ketika seseorang tidak melaksanakan pekerjaannya
dengan baik dan benar serta terlihat tidak serius dalam pekerjaan itu, ia dapat dikatakan tidak
memiliki motivasi terhadap pekerjaan itu.
Terkadang motivasi tidak dapat menjadi patokan seseorang itu melakukan suatu pekerjaan
dengan baik. Hal tersebut disebabkan adanya individu yang memiliki kemampuan dasar dalam
bidang tersebut sehingga ia tidak memerlukan motivasi yang besar untuk dapat melakukan
pekerjaan tersebut. Motivasi dapat mempengaruhi cara kerja individu yang memiliki
kemampuan yang terbatas terhadap suatu pekerjaan, namun tidak semua individu tersebut
dapat menerima dan menerapkan motivasi tersebut.
Masalah praktis motivasi ini menarik minat psikolog dengan sangat baik, tetapi mereka
mencari solusi dengan cara yang berbeda. Mereka percaya bahwa memahami bagaimana
menguasai masalah motivasi dimulai dengan memahami kekuatan untuk menghasilkan,
mengarahkan, dan memelihara usaha/upaya yaitu, dengan mengembangkan teori motivasi
yang layak. Ada banyak teori yang ada. Ada banyak cara untuk mengelompokkan, atau
mengklasifikasikan teori-teori itu. Pengelompokan yang digunakan di sini adalah sederhana
dan sesuai dengan tujuan lebih baik daripada alternatif, tetapi sampai sekarang tidak ada satu
metode klasifikasi yang telah memperoleh penerimaan umum.
Salah satu pendekatan yang paling tua dan paling abadi untuk mempelajari motivasi
didasarkan atas dasar pikiran bahwa perilaku dimotivasi oleh kebutuhan dasar
manusia.Hipotesis yang terkait adalah bahwa ciri-ciri kepribadian tertentu adalah penentu
penting usaha atau upaya kerja.Kedua kebutuhan dan karakteristik kepribadian adalah variabel
perbedaan individu yang tidak dapat diamati secara langsung; mereka disimpulkan dari
perilaku yang diamati. Pegawai yang merasa puas dalam bekerja, yaitu mempunyai ciri-ciri
sebagai berikut:
a. Selalu datang tepat waktu, artinya pegawai tersebut menghargai pekerjaannya dan
bertanggung jawab atas tugas yang harus dikerjakannya.
b. Senang dalam melaksanakan pekerjaannya yaitu pekerja dalam bekerja berusaha
menyukai pekerjaan yang dikerjakannya.
c. Tidak mengeluh terhadap tugas dan pekerjaan yaitu selalu dapat menerima pekerjaan
yang baru dan sulit dengan lapang dada.
d. Selalu semangat dalam bekerja yaitu pegawai dalam bekerja mempunyai suatu energi
yang penuh dalam bekerja.
e. Betah berada di tempat kerja yaitu karyawan merasa nyaman berada di tempat kerja.

22
f. Mempunyai hubungan harmonis dengan pegawai lain dan atasannya.
J. Aspek–aspek kepuasan kerja
1. Kerja yang secara mental menantang
Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan
dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja
secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan,
tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi
tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil, dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas,
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tidak semua orang mengejar uang. Banyak
orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih
diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang
lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang
manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, yang lebih
penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan
praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu
individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang
adil kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih
menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu),
cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau
sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari
dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh
karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan
kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari
kepuasan.

23
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian
akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini,
mempunyai keboleh jadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam
kerja mereka.
2.4. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
A. Pengertian IQ, SQ, EQ
Kecerdasan Intelektual (IQ) adalah ukuran kemampuan intelektual, analisis, logika, dan rasio
seseorang. IQ merupakan kecerdasan otak untuk menerima, menyimpan, dan mengolah
informasi menjadi fakta.
Kecerdasan Spiritual (SQ) adalah kemampuan seseorang untuk mengerti dan memberi
maknapada apa yang di hadapi dalam kehidupan, sehingga seseorang akan memiliki
fleksibilitas dalam menghadapi persoalan dimasyarakat.
Kecerdasan Emosional (EQ) adalah kemampuan mengenali perasaan sendiri dan perasaan
orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri, serta kemampuan mengolah emosi dengan
baik pada diri sendiri dan orang lain.
B. Kecerdasan emosional Menurut para ahli
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1. Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,
memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga
dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2. Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai
sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan,

24
bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan
diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif
energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3. Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan
sensasi emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan
pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4. Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang
dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan,
mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan
kecerdasan emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang tepat,
memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam 5 wilayah utama,
yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara
jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Kesadaran Diri (Self Awareness) adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang
dirasakan dalam dirinya dan menggunakannya untuk memandu pengambilan
keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri
dan kepercayaan diri yang kuat.
b. Pengaturan Diri (Self Management) adalah kemampuan seseorang dalam
mengendalikan dan menangani emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga
berdampak positif pada pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan pada kata hati, serta
sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih
kembali dari tekanan emosi.
c. Motivasi (Self Motivation) merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan
dan menuntun diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak
sangat efektif, dan mampu untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d. Empati (Empathy/Social awareness) merupakan kemampuan merasakan apa yang
dirasakakan orang lain, mampu memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan
hubungan saling percaya, serta mampu menyelaraskan diri dengan berbagai tipe
hubungan.
e. Ketrampilan Sosial (Relationship Management) adalah kemampuan untuk menangani
emosi dengan baik ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca
situasi dan jaringan sosial secara cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan

25
ketrampilan ini untuk mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan
perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5. Menurut Prati, et al. (2003)
Kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan memahami orang lain, dan
kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi orang lain melalui
pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan tingkat
kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan
perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya.
C. Keterkaitan IQ, SQ, dan EQ
Seseorang yang mempunyai kebermaknaan (SQ) yang tinggi mampu menyandarkan jiwa
sepenuhnya berdasarkan makna yang diperoleh sehingga ketenangan hati akan muncul. Jika
hati telah tenang (EQ) akan memberikan sinyal untuk menurunkan kerja simpatis menjadi para
simpatis. Jika seorang sudah tenang karena aliran darah sudah teratur, maka seseorang akan
dapat berpikir secara optimal (IQ) sehingga lebih tepat mengambil keputusan. Menegemen
diri untuk mengolah hati tidak cukup dengan IQ dan EQ saja, tetapi SQ juga sanagat berperan
dalam diri manusia sebagai pembimbing kecerdasan lain.
Orang sukses tidak hanya cukup dengan kecerdasan intelektual teteapi juga perlu kecerdasan
emosional agar merasa gembira, dapat bekerja dengan orang lain, punya motivasi kerja, dan
bertanggung jawab. Selain itu kecerdasan spiritual juga diperlukan agar merasa bertaqwa,
berbakti, dan mengabdi secara tulus, luhur dan tanpa pamrih.
D. Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
1. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi
jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat
terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
2. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung.
Faktor ekstemal meliputi:

26
a. Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa
distorsi dan
b. Lingkungan atau situasi khususnya yang melatar belakangi proses kecerdasan emosi.
Objek lingkungan yang melatar belakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit
dipisahkan.
E. Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah
paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4. Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan jangan
takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bias ditunda..
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.

27
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan memaksa diri
melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan
11. Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki hubungan
yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur dengan
menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
a. Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan
Inventarisasi Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun
2007.
b. The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang dapat
diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.
F. Pentingnya EQ bagi karyawan
Didalam dunia kerja kita dapat menyaksikan bahwa seseorang tidak cukup pintar hanya
dibidangnya, karena dalam dunia pekerjaan penuh dengan interaksi sosial dimana orang harus
cakap dalam menangani diri sendiri maupun orang lain. Orang yang cerdas secara intelektual
dibidangnya akan mampu bekerja dengan baik, namun jika ingin melejit lebih jauh maka
dibutuhkan dukungan dari rekan kerja, bawahan maupun atasannya. Disinilah kecerdasan
emosional membantu seseorang untuk mencapai keberhasilan lebih jauh.
Setiap orang mempunyai perbedaan jenis kepribadian dan cara bagaimana menunjukkan
emosinya, orang yang cerdas emosi bukan hanya cerdas secara intelektual tetapi juga dapat
membangun dan mengenali orang lain, sehingga kehadirannya dapat menyelesaikan masalah
bukan justru membuat masalah baru. Pada dasarnya kecerdasan emosi dapat dilatih dan
dikembangkan tergantung kita mau merubahnya atau tidak. Apabila kita ingin diterima oleh
masyarakat atau rekan kerja maka kita harus bisa memainkan peran sosial serta bertingkah
laku yang benar terhadap orang lain.
Kita bekerja memiliki tujuan bersama, yaitu untuk mengembangkan perusahaan, hanya saja
cara kita yang berbeda-beda. Cara terbaik untuk mengembangkan ketrampilan emosional
adalah melalui praktik dalam kehidupan sehari-hari sehingga kita dapat menjadi lebih dalam
mengenali dan mengelola emosi kita dan membuat diri kita lebih bahagia. Kecerdasan
emosional bisa dikembangkan melaui kelas-kelas pelatihan yang diadakan baik secara

28
personal maupun kolektif. Jika kita ingin meningkatkan kecerdasan emosi kita, maka cobalah
mendengarkan orang lain dengan pikiran terbuka. Menerima apa yang mereka katakan, dan
ikut merasakan perasaan mereka. Hal ini akan membuat komunikasi di tempat kerja menjadi
lebih baik, dan kita lebih mudah untuk meningkatkan EQ kita.
2.5 Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
A. Pengertian
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon pemimpin
diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun pemaknaan
kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) namun lebih dari itu, yaitu lebih paham
secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga
cara mengatasinya.
Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan. Kata ini berasal dari
"peminjaman" kata Accetability.
1. Kapabilitas Barney (1991)
Mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut
sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi
langka di lingkungan kompetitif.sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi. Tidak dapat dengan
mudah digantikan substitute yang secara strategis signifikan. Masalahnya adalah bagaimana
“menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi keunggulan
kompetitif berkelanjutan.
2. Kompetensi SDM Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994)
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif
baru.
b. Kompetensi Konseptual : kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif.
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat
alternatif ketiga.

29
B. Konsep Kompetensi
Menurut Spencer and Spencer (1993:10) kompetensi terdiri dari 5 Karakteristik yaitu :
1. Motives
Sesuatu dimana sesorang secara konsisten berfikir sehingga ia melakukan tindakan. Spencer
(1993) menambahkan bahwa motives adalah “drive, direct and select behavior toward certain
actions or goals and away from others “. Misalnya seseorang yang memiliki motivasi
berprestasi secara konsisten mengembangkan tujuan – tujuan yang memberi suatu tantangan
pada dirinya sendiri dan bertanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta
mengharapkan semacam “ feedback “ untuk memperbaiki dirinya.
2. Traits
Watak yang membuat orang untuk berperilaku atau bagaimana seseorang merespon sesuatu
dengan cara tertentu. Sebagai contoh seperti percaya diri, kontrol diri, ketabahan atau daya
tahan.
3. Self Concept
Sikap dan nilai – nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan nilai diukur melalui tes kepada
responden untuk mengetahui nilai yang dimiliki seseorang dan apa yang menarik bagi
seseorang untuk melakukan sesuatu.
4. Knowledge
Informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu. Pengetahuan merupakan kompetensi
yang kompleks. Tes pengetahuan mengukur kemampuan peserta untuk memilih jawaban yang
paling benar tetapi tidak bias melihat apakah sesorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan
pengetahuan yang dimilikinya.
5. Skills
Kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik secara fisik maupun
mental.Dengan mengetahui tingkat kompetensi maka perencanaan sumber daya manusia akan
lebih baik hasilnya.
C. Kategori Kompetensi
Kompentensi dapat dibagi atas dua kategori yaitu “Threshold” dan “Differentiating“ (Spencer
and Spencer 1993:15) menurut kriteria yang digunakan untuk memprediksi kinerja suatu
pekerjaan. “Threshold competencies adalah karakteristik utama, yang biasanya berupa
pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca yang harus dimiliki
seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Tetapi kategori yang ini tidak untuk
menentukan apakah seseorang tersebut berkinerja tinggi atau tidak.
Kategori ini jika untuk menilai karyawan hanyalah untuk mengetahui apakah ia mengetahui
tugas–tugasnya, bisa mengisi formulir dan lain sebagainya. Sedangkan “Differentiating
competencies” adalah faktor–faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan

30
rendah. Karena seseorang yang memiliki motivasi yang tinggi maka ia akan mampu
menetapkan target atau tujuan yang jauh lebih ketimbang kinerjanya pada tingkat rata–rata.
(Milton Fogg, 2004:27)
D. Program Pelatihan Dan Pengembangan Pegawai
Pelatihan dan pengembangan dapat disefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi
untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Pelatihan dan
pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan
keterampilan dan kemampuan. Tetapi apabila dilihat dari sasarannya, pelatihan lebih
ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang spesifik pada saat
ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan
pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi
dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.
Terdapat beberapa keuntungan dengan dilakukannya pelatihan dan pengembangan bagi
pegawai yang pada akhirnya akan membawa keuntungan bagi organisasi diantaranya :
1. Mendukung pencapaian pengembangan diri pegawai
2. Memberikan kesempatan bagi pegawai untuk berkembang dan memiliki pandangan tentang
masa depan karirnya.
3. Membantu pegawai dalam menangani konflik dan ketegangan.
4. Meningkatkan kepuasan kerja dan prestasi kerja
5. Menjadi jalan untuk perbaikan keterampilan dalam bersosialisasi dan berkomunikasi
7. Menggerakan pegawai untuk mencapai tujuan – tujuan organisasi.
Berdasarkan hal-hal di atas maka pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia
memberikan dampak yang baik terhadap kinerja pegawai tersebut sebagai individu. Hal ini
jelas akan membawa peningkatan terhadap kinerja organisasi apabila pelatihan dan
pengembangan pegawai dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Pengembangan
SDM dirasakan sangat penting karena tuntutan pekerjaan yang sangat kompleks akibat
kemajuan teknologi dan kompetisi diantara berbagai organisasi, sangat membutuhkan
pengembangan pegawai yang baik.
Beberapa tujuan dari pengembangan pegawai diantaranya :
1. Meningkatkan produktivitas kerja.
2. Meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin-mesin.

31
3. Mengurangi tingkat kecelakaan pegawai.
4. Meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan untuk konsumen perusahaan dan
atau organisasi.
5. Menjaga moral pegawai yang baik
6. Meningkatkan karier pegawai
7. Meningkatkan kecakapan manajerial pegawai
2.6 Konsep Audit Kinerja SDM
A. Pengertian Audit SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap program-progam
SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang
terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas-akivitas tersebut telah
berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan
rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada aktiviatas SDM yang
diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut. Dari hasila audit dapat
diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan
berbagai hal dalam aktivitas SDM yan masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
B. Kerangka Kerja Audit SDM
Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengeolaan SDM dengan tujuan bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini audit menilai dukungan SDM terhadap
pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaan dalam memberdayakan, dan melibatkan
SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungan tersebut dan
merekomenasikan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi
dari hasil audit, peerusahaan melakukan perubahan dan mengevaluasi perubahan-perubahan
dari hasil audit.
C. Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dilakukannya
audit tersebut, yaitu :
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM.

32
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif dan
efisisen.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hokum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM
D. Manfaat Audit SDM
Ada beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain:
1. Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi.
2. Meningkatkan citra profesioanal departemen SDM.
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
departemen SDM.
4. Memperjeas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM.
5. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
6. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
7. Memastikan ketaatan terhadap hokum dan peraturan dalam praktik SDM.
8. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
9. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM.
10. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap system informasi SDM
D. Pendekatan Audit SDM
1. Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku
Audit menekankan penlaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan
kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah sesuai dengan aturan dan
hokum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas? Dan apakah setiap komponen
dalan oraganisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut?
Manajemen puncak hasus menyadari bahwa manajer di setiap tingkat berkewajiban untuk
mentaati peaturan dan ketentuan hukum yang berlaku.

33
2. Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannya sampai tujuan
berbagai program yang itetapkan pada departemen ini, dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan harus menjadi pertimbangan utama dalam menyusun rencana di departemen
SDM. Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktivitas organisasi berjalan seirama dalam
mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga dapat
menghindari benturan antar bagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan jangka pendek
masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masing-masing.
3. Mengukur Kinerja Program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual program SDM yang
diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebakumnya. Disamping
ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja program juga berhubungan denga strategi dan
rencana yang telah ditetapkan.
E. Audit Atas Perolehan SDM
1. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan
ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugasn dan tanggung jawab yang
harus dikelola perusahaandalam mencapai tujuannya. Rencana SDM merupakan bagian dari
rencana strategis perusahaan, dimana rencana ini memastikan kebtuhan SDM untuk
mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi dalam kualitas
dan kuantitasnya yang tepat pada saat diperukan.
2. Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam
jumlah tertentu ehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling
tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Pelaksanaan rekrutmen harus mampu
mendapatkan SDM dengan cara yang paling ekonomis, efektif dan efisien. Kegiatan kunci
dalam melaksanakan rekrutmen meliputi :
a. Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek pada setiap bidang, jenis
pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
b.Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar tenaga
kerja. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.

34
c. Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM yang
lain dang dengan kerjasama antara manajer lini dan karyawan.
d.Mendapat pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
e. Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode
rekrutmennya.
f. Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang
diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilkukan.
3. Seleksi Dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar kerja
untuk menentukan siapa seharusnya yang diterima untuk menempati posisi jangka pendek dan
jangka panjang. Sedangkan penempatan berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan
jabatan yang akan dipegangnya. Seleksi dan penempatan bertujuan untuk menempatkan orang
yang tepat pada jabatan yang tepat. Ini berarti mengukur keerampilan, pengetahuan dan
kemampuan seseorang dengan tuntutan pekerjaan dan juga kecocokan antara kepribadian,
minat, kesukaan serta kesempatan dan budaya yang terkait dengan perusahaan secara
keseluruhan.
F. Atas Pengelolaan SDM
Audit Atas Pengelolaan SDM
1. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan SDM
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihan menekankan pada peningkatan
keterampilan dan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya saat
ini, sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan pada peningkatan kinerja SDM di
masa yang akan datang.
2. Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau yang dilakukan oleh individu selama
hidupnya. Pengembangan karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya
kemempuan karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang dan tanggung jawab yang
lebih besar dalam pekerjaannya. Untuk dapat memegang tanggung jawab yang lebih besar
seorang karyawan harus mempunyai kamampuan yang memedai. Program perencanaan dan

35
pengembangan karier karyawan harus memperhatikan tiga kepentingan pokok agar program
ini dapat berjaan secara efektif. Ketiga hal tesebut adalah :
a. Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan SDM.
b. Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang memadai.
c. Kebutuhan karyawan.
3. Penilaian Kinerja
Penilaian kerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar keberhasilan yang telah
ditetapkan untuk tugas dan tanggung jawab tersebut. Hasil penilaian kinerja karyawan dapat
mencerminkan sebagian dari kinerja perusahaan.
4. Konpensasi Dan Balas Jasa
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti (imbalan) atas
kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan. Hal ini merupakan salah satu
bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan semua jenis
pemberian penghargaan individual atas jasa, keahlian atau pekerja, dan kesetian karyawan
kepadca bisnis perusahaan.
5. Keselamatan Dan Kesehatan Kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu kepada kodisi fisiologis-fisik dan psiologis
karyawan yang di akibatkan oleh lingkungan dan fasilitas kerja yang di sediakan perusahaan.
Perusahaan yang melaksanakan dengan baik program keselamatan dan kesehatan kerja secara
signifikan dapat mencegah berbagai akibat dalam bentuk penyakit, cedera atau meninggal
karena pengelolaan keselamatan kerja yang kurang baik.
6. Kepuasan Kerja Karyawan
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan system nilai yang
berlaku pada dirinya. Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan
keinginan individu, maka semakin tinnggi pula kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Jika
kepuasan kerja merupakan gambarab evaluasi seseorang atas perasaan sikapnya senang atau
tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja, beberapa teori mengenai mengenai kepuasan
kerja yang telah cukup dikenal antara lain : Teori ketidak puasan Teori keadilan Teori dua
factor.

36
G. Audit Atas Pengurangan SDM
Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi dengan sangat
efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam organisasinya.
Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan rekstrukturisasi yang
memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatab tersebut sudah tidak efektif lagi
untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan yang sangat ini
dipertahankan. Sebagai akibat dari rekstruksisasi ini, pengurangan tenaga kerja merupakan
konsikuensi logis yang harus terjadi.
Hal ini dapat menimbulkan kekawatiran dan keresahan karyawan (terutama yang merasa
prestasinya tidak istimewa, tidak memiliki keterampilan yang menonjol dibandingkan dengan
karyawan yang lain, dan berbagai kekurangan yang lain) akan kehilangan posisi atau
pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja dapat berupa pemutusan hubungan kerja.
H. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
1. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan.
2. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit.
3. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan
dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
4. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja. Dalam pengumpulan informasi kegiatan
persiapan Audit Kinerja mencakup:
a. Organisasi
b. Peraturan perundangan yang berlaku, Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan
usaha.
c. Sistem dan prosedur
d. Data keuangan
e. Informasi lainnya yang relevan Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun
setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja selesai.

37
I. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen.
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya.
3. Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan
memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
4. Efektivitas dan efisiensi operasi
5. Keandalan pelaporan keuangan
6. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku Dalam Pengujian penerapan Good
Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen.
Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil
pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG. Jika ditemukan
kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML).
Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas
proses penetapan indikator kinerja, juga membandingkan antara pencapaiaan indicator kinerja
dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab
sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat
diigunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan
yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik. Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja
perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review
yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan.
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut.
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan.

38
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Penilaian Kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
kompensasi. Penilaian Kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi
untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang
pandangan organisasi atas Kinerja mereka.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran
dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian
atau pekerjaan didalam perusahaan.
3.2 Saran
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan.
Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak
pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung
pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi
dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di
dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

39
DAFTAR PUSTAKA
www.geocities.com/ariyanto_eks79/Audit_SDM_Lnjtn.htm
www.geocities.com/reni_rosari/msdm/SESI14-AUDITSDM.pdf
http://blog-indonesia.com/blog-archive-6332-16.html
http://visijobs.com/artikel.php?id=154&sub=news&page=8
http://aufaninis.blogspot.com/2016/10/makalah-iq-eq-dan-sq.html
http://ikdrardiana.blogspot.com/2013/09/kajian-teori.html
http://badry7.blogspot.com/2013/11/contoh-makalah-audit-sumber-daya-manusia.html?m=1

40
SOAL & JAWABAN UTS
1. Jelaskanhubungan tujuan dari Strategi SDM dan tujuan utama dari HR Scorecard!
Dan Bagaimana efisiensi & efektifitas dapat meningkatkan produktifitas !
Jawaban :
- Tujuan dari strategi SDM adalah untuk menopang keberhasilan suatu organisasi atau
perusahaan, baik yang bergerak dibidang produksi barang maupun jasa, organisasi
bisnis ataupun organisasi non bisnis. Sedangkan tujuan dari HR Score card adalah
meningkatkan Sumber Daya Manusia dengan sebuah sistem yang mengaitkan orang –
strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul, untuk mencapai tujuan
dari perusahaan tersebut.
- Efisiensi & Efektifitas dapat meningkatkan produktifitas dengan cara menenentukan
standart kerja para karyawan, menjelaskan tanggung jawab perusahaan, menerapkan
komitmen kepada para karyawan.
2. Jelaskan faktor yang mendasari adanya motivasi kerja untuk mencapai semangat
kerja dalam rangka pencapaian kinerja individu! Serta mengapa standar kinerja
sebagai ukuran dalam pencapainnya!
Jawaban :
- Motivasi adalah bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi diri, untuk
mencapai sesuatu yang di inginkan atau di tentukan. Factor yang mendorong
tumbuhnya motivasi, antara lain :
 Keinginan Untuk hidup
 Keinginan akan suatu posisi
 Keinginan akan Kekuasaan
 Keinginan akan pengakuan
- Standar Kinerja sebagai ukuran dalam pencapaiannya karena, jika prestasi kinerja
karyawan dibawah standar Kinerja minimal tersebut, maka kinerjanya tidak dapat
diterima, buruk atau sangat buruk. Jika prestasi Kinerja seorang pegawai berada tepat

41
atau diatas ketentuan standar minimal kinerjanya, maka kinerjanya dapat diterima
dengan predikat sedang, baik, atau sangat baik.
3. Jika anda seorang pimpinan di suatu organisasi bagaimana anda melakukan
penilaian kecerdasan emosional dan kecerdasan pengetahuan pada bawahan anda,
apa yang menjadi tolak ukur penilaian anda. Jelaskan dengan singkat!
Jawaban :
Dalam pengukuran kecerdasan pengetahuan (IQ) tolak ukur bisa dengan metode psikotes, jika
karyawan mengikuti psikotes akan ada banyak soal yang menuntut kejelian pikiran para
karyawan. Soal ini bertujuan agar dapat melihat kemampuan karyawan dalam menyelesaikan
sebuah masalah. Untuk kecerdasaan emosional, dilakukan sebuah wawancara kepada para
karyawan untuk mengukur seberapa bisa karyawan mengontrol emosinya.
4. Jika anda seorang atasan dan akan menempatkan seseorang pada posisi strategis di
perusahaan yang anda pimpin dari sudut pandang apa penempatan tersebut, jika
faktor kompetensi dan kapabilitas yang anda lihat jelaskan!
Jawaban :
Dalam menempatkan karyawan baru ke posisi yang penting dalam suatu perusahaan tidak
hanya melihat dari pendidikannya saja. Pengalaman dan kapabilitas juga sangan penting untuk
menempatkan seorang karyawan pada posisi yang strategis di perusahaan. Makna dari
kompetensi dan kapabilitas hampir sama, kompetensi bermakna keterampilan, kapabilitas juga
memiliki makna yang sama dengan kompetensi, namun makna kapabilitas tidak sebatas
memiliki kemampuan. Kapabilitas memiliki makna yang lebih detail sehingga bisa mengetahui
titik kelemahannya dan bisa mengatasi kelemahan tersebut.
5. Buatlah resume dari tugas makalah anda!
Jawaban :
Penilaian Kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
kompensasi. Penilaian Kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi
untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang
pandangan organisasi atas Kinerja mereka.

42
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau
pekerjaan didalam perusahaan.

EVALUASI KINERJA

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (17)

Similar to EVALUASI KINERJA

Similar to EVALUASI KINERJA (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

EVALUASI KINERJA