Makalah materi 2

1
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI
DISUSUN OLEH :
NAMA : BAYINAH
NIM : 11150922
KELAS : 7N

2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadiran-kehadiran tuhan yang maha esa,
karena atas limpahan rahmatnya saya dapat menyelesaikan makalah ini.
Solawat dan salam semoga dilimpahkan kepada junjungan kita nabi
muhammad SAW yang diutus sebagai rahmat untuk sekalian alam dan
membimbing umat kejalan yang lurus

3
DAFTAR ISI
KATA PRNGANTAR............................................................................................................2
DAFTAR
ISI.............................................................................................................................................3
BAB I
PENDAHULUAN..................................................................................................................4
 LATAR
BELAKANG..............................................................................................................4
 TUJUAN.....................................................................................................................4
 RUMUSAN
MASALAH.................................................................................................................4
BAB II
PEMBAHASAN.....................................................................................................................5
 PENILAIAN PRESTASI KERJA…………………………………………………5
 KONSEP DASAR KOMPENSASI……………………………………………….19
 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI…………………………………………………..………21
 SURVEY BENCHMARKING DAN KOMPENSASI……………………...........33
 KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG……………………………………...35
 TUNJANGAN NON FINANSIAL………………………………………………...37
BAB III
PENUTUP..............................................................................................................................47
KESIMPULAN......................................................................................................................47
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................48

4
BAB I
PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan Sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut
juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah menilai kinerja pegawai. Evaluasi kinerja
merupakan bagian esensial dari manajemen, khususnya manajemen sumber daya manusia.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme
karyawan serta seberapa tempat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja
dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan
berkembang lebih cepat sesuai Dengan harapan. Kecepatan pegawai dalam menjalankan
fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja Organisasi secara keseluruhan.
Selain itu, hasil penilaian kinerja pegawai akan memberikan informasi penting dalam proses
pengembangan Pegawai. Namun demikian, seiring terjadi, penilaian dilakukan tidak tepat. Ke
tidaktepatan ini dapat disebabkan oleh banyak faktor beberapa faktor yang menyebabkan
Ketidaktepatan penilaian kinerja Diantaranya adalah Ketidakjelasan makna kinerja yang
diimplementasikan Ketidakpahaman pegawai mengenai kinerja yang diharapkan,
Keidakakuratan instrumen penilaian kerja dan ketidakpedulian dalam pengelolaan kinerja. Salah
satu penyebab rendahnya kinerja para karyawan Indonesia ialah evaluasi kinerja mereka tidak
dilaksanakan secara sistematis dan tidak mengacu pada kaidah-kaidah sains.
Tujuan Penulisan :
1. Mengetahui pengertian penilaian prestasi kerja
2. Mengetahui konsep dasar kompensasi
3. Mengetahui langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat system kompensasi
4. Mengetahui survey benchmarking
5. Mengeahui kompensasi financial langsung
6. Mengetaui tunjangan non financial
Rumusan masalah :
1. Apa di maksud dengan penilaian prestasi
2. Bagaimana pengertian konsep dasar kompensasi
3. Bagaimana langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat system kompensasi
4. Pengaruh survey benchmarking
5. Bagaimana kompensasi fiansial langsung
6. Pengaruh tunjangan non finansial

5
BAB II
PEMBAHASAN
9. PENILAIAN PRESTASI KERJA
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik pemerintah
maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang dengan baik, sebab dunia
terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut diharapkan organisasi mampu bersaing dan
berakselerasi dengan kemajuan zaman. Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang tidak
mampu berakselerasi dengan kemajuan zaman akan tertinggal untuk kemudian tenggelam
tertelan zaman.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi
adalah melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi tersebut. PPK
dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal. Dari PPK dapat dilihat
kinerja kerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja kerja pegawainya.
Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi terebut telah
memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik secara kuantitas
maupun kualitas, bagaimana perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara
kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan sebagainya.
Dengan informasi tersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya
organisasi.
Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan pertimbangan
proses manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat, kompensasi, pemutusan hubungan kerja
dan sebagainya. Dijadikannya PPK sebagai bahan perimbangan sedikit banyaknya memotivasi
pegawsai untuk bekerja lebih giat lagi. Dengan demikian PPK merupakan salah satu faktor kunci
tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi.
Keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja kerja melalui PPK sudah ada. Hal
tersebut ditunjukkan oleh penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) di seluruh
organisasi pemerintah dan sebagian besar organisasi swasta. Namun sayangnya kebanyakan
pengelola PPK (departemen SDM/personalia) masih belum siap.

6
Fenomena yang kemudian muncul ke permukaan adalah PPK masih belum dianggap
penting. Anggapan tersebut ditunjang oleh sistem penilaian PPK yang masih bersifat
sembarangan sebagai akibat dari hasil PPK yang belum dijadikan bahan pertimbangan proses
manajemen SDM selanjutnya, seperti perencanaan karier, diklat, kompensasi, PHK, dan
sebagainya.
Di samping itu, PPK yang ada juga banyak memiliki kelemahan seperti : besarnya porsi
poin yang bersifat subyektif, penilaian yang dilakukan satu tahun sekali pada periode yang sama
dapat mengakibatkan bias, banyak organisasi yang belum memiliki uraian kerja yang mantap
yang mengakibatkan kesulitan di dalam membuat PPK, dan sebagainya.
Sehubungan dengan hal di atas, maka materi Penilaian Prestasi Kerja (PPK) dalam
manajemen SDM merupakan bagian yang cukup penting untuk dikaji dan dipelajari.
Pembicaraan mengenai PPK memang menarik. Sebagai bagian dari Manajemen Sumber Daya
Manusia, PPK atau Performance Appraisal merupakan salah satu faktor kunci tumbuh dan
berkembangnya suatu organisas/perusahaan.
Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia (pegawai/karyawan)
pada organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau sasaran yang dikehendaki baik
secara kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku pekerja dalam melakukan pekerjaannya,
apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja, dan
sebagainya.
Ketidakakuratan hasil PPK dapat merusak atau mengganggu perencanaan sumber daya
manusia pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier, diklat, penambahan tenaga
kerja akan salah, bila hasil PPK tidak dapat menggambarkan kondisi pekerja yang sebenarnya.
Hasil PPK pegawai juga dapat dijadikan pertimbangan organisasi/perusahaan di dalam
memberikan kenaikan upah/bonus.
Hasil PPK tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga berpengaruh pada individu
pegawai/ karyawan. PPK yang tidak didasarkan pada kriteria yang obyektifdapat menimbulkan
keresahan dan rasa tidak aman. Sebaliknya penilaian dengan cara yang tepat dan standar atau
target yang dinilai jelas dapat meningkatkan motivasi dan gairah kerja pegawai.
Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan agar
penilaian dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan like or slide
dalam diri penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja. Penghindaran tersebut dapat dilakukan

7
dengan pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi yang tetap dalam melakukan penilaian
prestasi kerja.
 PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan
langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian
sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian
kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses
kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan
penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam
melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan
tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau
atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas dari
supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu
penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan
keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan
PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusu
 BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK
dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
· Peningkatan imbalan (dengan system merit),
· Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
· Promosi,
· PHK atau pemberhentian sementara,
· Melihat potensi kinerja pegawai,
· Rencana suksesi,
· Transfer/pemindahan pegawai
· Perencanaan pengadaan tenaga kerja
· Pemberian bonus

8
· Perencanaan karier
· Evaluasi dan pengembangan Diklat
· Komunikasi intenal
· Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
· Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
· Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
· Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan
potensi di masa yang akan datang.
· Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan
karier.
· Memotivasi pekerja
· Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
· Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
 OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
· Hasil kerja individu

9
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
·
Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi
kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan,
kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat
absensi.
· Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja,
karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap
yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
 PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan
menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau
penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan

10
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK.
Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai
saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik
sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif
dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen,
seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi,
sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk
menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
6.5. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari
sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode
yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist),
Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang
berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu

11
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode
yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus
pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh
skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan
rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan
perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode
ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku
negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing
perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan
perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan
pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan
adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan
yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku
yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan
bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item
perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di
dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam
mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa
kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan

12
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian
khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang
sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-
jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada
kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan
jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang
sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara.
Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan

13
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan
tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap
hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi
karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat
dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang
menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan
antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi
selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan
target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya
ditetapkan secara kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan
yang harus dilaksanakan yaitu :
1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang akan
dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke arah
target yang akan dicapai.

14
4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian target.
Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja
yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO
dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi
diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh
tentang kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara
bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja
(framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara
keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi
sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas
merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
· Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis dapat
menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan
bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah
ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan
terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode
MBO adalah:
1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian
tanggung jawab penting lainnya.
2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
3. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja
atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.

15
4. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh
bawahan yang dominan.
5. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
·
Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan
menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi,
sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya
interpenden, terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor
kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan
mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup
lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan instansi, metode MBO
ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut.
proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi
melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya
telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes
psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
6.6. PENILAI , VALIDITAS & RELIABILITAS DALAM PPK
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam
membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa yang
akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat
berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai
yang salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan

16
perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak
dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk
mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1) Pemilihan
Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya).
A. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting
dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian oleh
penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan penilaian supervisor dan
nonsupervisor. Langkah tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan
yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan saja.
Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga atasan dari atasan pegawai yang
bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
a. Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
b. Diri pegawai yang bersangkutan.
c. Teman sekerja.
d. Bawahan, dan
e. Grup/kelompok, atau
f. Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan
merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu
memonitor kerja bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja
pegawai yang bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang
mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai dengan
target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.

17
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri
(self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya membangun moral
karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh
atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan
metode MBO. Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan
evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka. Setelah itu
mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang, perbaikan rencana, membangun
aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja. Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah
tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan
atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai
kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman
sekerja selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja
dianggap sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang
berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling merasakan
dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh
teman sekerja, panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan
pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup
penilaian ini adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang
dapat menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.
B. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas) merupakan
sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang
didapat oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria
obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang didapat
harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali
dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas)
panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan yang didapat
hanyalah terakhir.
C. Reliabilitas (dapat dipercaya)

18
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten
setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun
menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan
melatih penilai untuk dapat menilai secara lebih baik.
D. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
a. Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
b. Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
c. Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat
adil (dapat dipercaya dan benar).
6.7. BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai yang
terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda
menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang
terbaik tergantung pada :
a. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
b. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian
(Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).
b. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam menggunakan
kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau
guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian
menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya.

19
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana
penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya
adalah :
1). Hallo Effect dan Horn Effect
Dalam bab 3 telah dijelaskan bahwa pewawancara dapat melakukan kesalahan yang disebut
dengan halo effect dan horn ffect. Kesalahan tersebut juga dapat dilakukan oleh penilai.
Kesalahan halo effect sangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti
penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap
kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun
membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun
sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.
2) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi. Sikap ini
merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi
dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang
rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai
mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah.
3) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega mencatumkan nilai
sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati.
Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental
pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya
nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai (tidak
valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.
10. KONSEP DASAR KOMPENSASI
Defnisi kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah
diberikan oleh tenaga kerja, atau

20
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja. Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam
Buchari Alma (2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from
their employment. Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh
karyawan adalah:
 Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
 Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti
dan libur.
 Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/
fleksibel.
Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi
 kompensasi langsung dan
 kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan.
Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang
kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi
di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai
pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi
kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi
kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan
strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.

21
Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau
orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi.
Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan
kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan
penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga
kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour
turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal
dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan
nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di
perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara
dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi
yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan peraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami
oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin
saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
11. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
A. Pengertian
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah
diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)

22
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja.
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.aldalam Buchari Alma (2003),
Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
 Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
 Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti
dan libur.
 Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih
santai/fleksibel.
B. Macam-macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan
kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk
memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi
di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai
pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi
kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi
kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
C. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan
strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity (keadilan
internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai

23
kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity (keadilan
eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan
dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan
penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga
kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour
turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal
dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan
nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di
perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara
dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi
yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami
oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin
saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
☼☼☼
1. DASAR PENGGAJIAN
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang timbul adalah:
”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:
 Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
 Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
 Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
 Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar Rp.10.000.000,00

24
 Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan dasar
untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu yang
dapat didasarkan antara lain kepada:
 Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya
jabatan dalam jenjang manajerial.
 Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
 Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
 Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
 Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.
B. Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian bagi
suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:
 Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
 Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan.
 Sistem penggajian harus mampu:
– Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
– Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
– Memotivasi karyawan.
– Membentuk budaya/iklim perusahaan.
– Menunjang struktur organisasi.
– Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
 Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian
sederhana dan mudah dimengerti.
C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki
perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.

25
2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis
atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang
memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan untuk
memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.
Penjelasan:
 Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan perusahaan
mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja secara berkala.
 Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu setiap
jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan diantara
jabatan yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya.
Sehubungan dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem evaluasi
jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar dapat
dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh,
dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
 Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada
karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem penggajian.
Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.

26
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih (overlap)
dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
 Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)

27
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan
lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan, kerjasama,
pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat
disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat

28
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak
kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan.
 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah
semakin besar pula.
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
3.1. menentukan nilai minimum dan maksimum
3.2. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
Ad.1. Jumlah Golongan.
 Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak sedikitnya
tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
 Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi,
semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka
perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
Ad.2. Garis Tendensi (Trend Linier)
 Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya
diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang
nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih
dalam golongan yang bersangkutan.
 Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya
suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung
atau cembung.
 Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang
sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
 Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
o Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau
hanya beberapa pekerjaan saja.

29
o Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan, dan
X untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.
o Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan rumus
sbb:
(a)
(b)
(dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)
(c) Y = a X + b
 Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak memperoleh nilai
pekerjaan dalam angka, garis tendensi dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih dahulu:
o Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
o Jumlah golongan yang dikehendaki.
Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang lain adalah
sbb:
I = ,
dimana:
I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,
A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,
Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,
G = jumlah golongan gaji yang diinginkan
Ad.3. Golongan Gaji dan Rangenya.
Ad 3.1. Menentukan nilai minimum dan maksimum
 Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam
golongan yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.
 Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam
penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal persentase
ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
 Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena nilai
titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga
semakin besar.

30
 Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi
lebih berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus
pula lebih berarti.
 Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang sama,
maka dapat dipakai rumus sbb:
L R =
Dimana:
L R = lebar range setiap golongan,
Pt = nilai points yang tertinggi,
Pr = nilai points yang terendah,
G = jumlah golongan yang dikehendaki.
Ad.3.2. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan
golongan yang lain
 Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang
lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu
fleksibilitas tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan
apabila struktur penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.
 Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%,
lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
 Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
o Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari
golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya
sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari
golongan gaji yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan
(grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
 Keadaan pasar tenaga kerja,
 Kemampuan keuangan perusahaan,
 Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.

31
1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA
1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic rate yaitu
memakai satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:
 Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
 Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
 Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)
1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga
kerja, maka dapat kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan gaji.
Dari mid point barulah kita tentukan berapa minimum dan maksimum untuk
golongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint satu ke mid point berikutnya dapat
berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur. Kesemuanya itu harus
diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara
pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi
gradenya.
1.3.Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetukan terlebih dahulu nilai rupiah
minimum dari tiap golongan gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan, misalnya atas
dasar persentase dari nilai rupiah minimum tersebut.
1. BEBERAPA PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA
2.1. Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hendaknya diusahakan agar struktur
gaji baru tidak terlalu berbeda dengan struktur gaji lama.Perbedaan ini mencakup: banyaknya
golongan gaji, besarnya rupiah dan cara pembayaran.
2.2. Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil mungkin. Kalau yang underpaid
terlalu banyak, akibat yang mungkin timbul:
1. perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan struktur gaji yang cukup besar,
2. dikhawatirkan timbul perasaan pada diri orang-orang yang underpaid seolah-olah mereka
”sudah dirugikan terlalu banyak”.
Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat berupa:
1. timbul perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri orang-orang yang terkena,

32
2. struktur gaji akan cepat usang, karena rata-rata gaji terlalu besar.
2.3. Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase yang diijinkan untuk underpaid dan
overpaid. Hal ini bergantung kepada antara lain:
1. banyaknya karyawan.
2. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak dalam golongan gaji yang sama.
3. Anggaran yang diijinkan,
4. Situasi penggajian perusahaan .
Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk underpaid dan 1% – 3% untuk yang
overpaid.
METODE EVALUASI JABATAN
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Ada 4 metode yang umum dipakai di Indonesia yang digolongkan menjadi metode non-
kuantitatif dan metode kuantitatif.
Metode non-kuantitatif adalah: metode ranking/job ranking dan metode classification/job
grading.
Metode kuantitatif adalah: metode factor comparisson/perbandingan faktor dan metode point
system.
JOB RANKING
Metode ini paling sederhana. Panitia evaluasi jabatan mereview informasi analisis pekerjaan
untuk masing-masing jabatan. Kemudian setiap jabatan ditentukan ranking atau tingkatannya
secara subyektif berdasar pada tingkat kepentingannya. Ini merupakan penyusunan urut-urutan
jabatan secara keseluruhan, meskipun para penilai dapat mempertimbangkan ketrampilan,
tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing.
Metode ini memiliki kelemahan, yaitu:
 sangat mungkin elemen-elemen penting berbagai jabatan diabaikan sedangkan item-item
tidak penting justru diberi bobot terlalu besar.
 Raking-ranking tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara pekerjaan-pekerjaan.

33
12. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Ketika kita sedang mengerjakan suatu proses atau langkah dimana baik input, proses
maupun outputnya sudah terukur dan sudah mendapatkan nilainya. Hasilnya sudah sesuai jika
dibandingkan antara rencana dan aktual. Namun ternyata kita masih juga belum puas, dan
menginginkan adanya informasi bila proses ini dilakukan orang, bagian, unit, departemen atau
organisasi lain, apakah hasilnya sama, lebih baik atau bahkan lebih buruk. Untuk mengetahui
informasi tersebut anda dapat melakukan proses yang dinamakan benchmarking.
Dan pertanyaan pun bermunculan : apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan apa
manfaatnya? Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain
yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.Dari hasil benchmarking, suatu organisasi
dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Perlu diketahui bahwa kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali
waktu, namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan
banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam
bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity
Press (1989)
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut kita coba
untuk diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :

34
1. Identifikasi problem, pertama pastikan kita tahun apa yang hendak dijadikan subyek.
Subjek disini bisa berupa proses, fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi aktifitas/usaha serupa, sebagai contoh, jika anda
menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah
perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa, kita
bisa melihat didalam asosiasi industri, survey,customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey, kita bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di
langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan, dimana hal ini dimaksudkan untuk
mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar
informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.

35
13. KOMPENSASI FINANSIALLANGSUNG
PengertianKompensasi
Ilustrasi Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan
(Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan
sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang,
artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di
Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
ompensasi merupakan istilahyangberkaitandenganimbalan-imbalan finansial (financial reward) yang
diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada
umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana
karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.

36
Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan,
tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-
kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan,
lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat
dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan
tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria
sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan.
4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan
dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.

37
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya
yang paling efektif.
14. Tunjangan dan Imbalan Nonfinansial
Pengertian Tunjangan
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung.
Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk
kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang,
namun para karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.
Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan
beberapa ribu dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi
asuransi kesehatan untuk setiap karyawan
TUNJANGAN DALAM PROGRAM KOMPENSASI TOTAL
Kompensasi
Finansial

38
Tidak Langsung (Tunjangan)
Tunjangan Wajib
Jaminan Sosial
Tunjangan Pengangguran
Ganti Rugi Karyawan
Cuti Keluarga dan Pengobatan
Tunjangan Tidak Wajib
Bayaran untuk Waktu Tidak Bekerja
Perawatan Kesehatan
Asuransi Jiwa
Rancangan Pensiun
Rancangan Opsi Saham Karyawan
Tunjangan Pengangguran Tambahan
Layanan Karyawan
Bayaran Premium
Rancangan Tunjangan Terkustomisasi
Tunjangan Wajib
(Dipersyaratkan secara Legal)
Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar
tunjangan secara sukarela, namun hukum mewajibkan
tunjangan-tunjangan lainnya.
-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):

39
Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
i
Pribadi:
Penyelarasan Minggu Kerja
401(k)Plan

40
Perawatan Jangka Panjang
-Program Karyawan Tambahan:
-Pusat Kebugaran
-Kursus Pendidikan
-Program Penghargaan
-Pusat Perencanaan Karir
Mengomunikasikan Informasi
mengenai Paket Tunjangan
-tunjangan karyawan bisa membantu
perusahaan merekrut dan mempertahankan tenaga kerja
berkualitas terbaik.
but tetap mutakhir,
manajemen butuh masukan dari para karyawan untuk
menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.

41
tunjangan seringkali terbatas, informasi program harus
harus dikomunikasikan ke bawah.
Kompensasi Nonfinansial
seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan
psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
batan itu sendiri
keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan yang
menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi
para karyawan.
Kompensasi
Finansial
Langsung Tidak Langsung (Tunjangan)
Nonfinansial
Jabatan
Variasi
Keterampilan
Identitas Tugas
Signifikansi Tugas
Otonomi

42
Umpan Balik
Lingkungan Kerja
Kebijakan yang Baik
Manajer yang Berkemampuan
Karyawan yang Kompeten
Rekan Kerja yang Bersahabat
Simbol Status yang Pantas
Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja
Flextime
Minggu Kerja Dipadatkan
Pembagian Jabatan
Telecommuting
Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL
KOMPENSASI NONFINANSIAL DALAM PROGRAM
KOMPENSASI TOTAL
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor

43
intrinsik jika dalam jabatan mereka secara signifikan
terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
-pertanyaan berikut ini bisa memberikan banyak
petunjuk mengenai nilai jabatan itu sendiri:
jabatan?
tumbuhan dan kemajuan?
diri?
-dimensi jabatan

44
mana jabatan membutuhkan sejumlah aktivitas yang
berbeda agar sukses.
jabatan mencakup unit pekerjaan yang jelas dari awal
hingga akhir.
ditimbulkan jabatan terhadap orang-orang lain
sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi
yang sesungguhnya.
-dimensi jabatan
tanggung jawab individual yang dimiliki para karyawan
dalam menjalankan jabatan sehingga mereka merasa
bertanggung jawab atas hasil kerja.
karyawan mengenai seberapa baik mereka
menjalankan jabatan.
Lingkungan Kerja sebagai Faktor

45
jawab dan menantang di tempat yang jelek tidak akan
menyenangkan bagi sebagian besar orang.
pekerjaan mereka melalui beberapa faktor nonfinansial
berikut ini.
Kebijakan yang Baik
Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan
Kerja-Kehidupan)
kerja yang
mencerminkan kebutuhan dan nilai dari tahap kehidupan
para karyawan mereka.
-kehidupan
(work-life balance) adalah untuk meminimalkan stres.
pekerjaan dan kehidupan pribadi. Bagi mereka waktu hampir
sama pentingnya dengan uang, bahkan lebih penting bagi
beberapa di antara mereka
Perwujudan Fleksibilitas Tempat
Kerja
memilih jam kerja mereka sendiri, dalam

46
batasan tertentu.
karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari yang
lebih sedikit dari lima hari kerja seminggu pada
umumnya.
karyawan membagi tugas-tugas dalam satu
jabatan menurut kesepakatan dan dibayar
menurut kontribusi mereka.
Perwujudan Fleksibilitas Tempat
Kerja
rumah dan menjalankan pekerjaan mereka
menggunakan komputer dan alat-alat elektronik
lainnya yang menghubungkan mereka dengan
kantor mereka.
-Waktu
paruh-waktu di mana para karyawan menerima
bayaran purna-waktu dan menghasilkan lebih
banyak dalam jam yang lebih sedikit

47
PENUTUP
KESIMPULAN
Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di
waktu yang lalu dan prediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Seperti yang telah
diuraikan di muka, ketepatan penilai terutama tergantung pada berbagai standard, ukuran dan
teknik evaluasi yang dipilih.
Biasanya para manajer berusaha memilih prosedur yang akan meminimalkan konflik dengan
orang lain yang dinilai, memberikan umpan balik yang relevan kepada orang yang dinilai, dan
membantu tercapainya tujuan perusahaan. Pada dasarnya manajer berusaha menemukan,
mengembangkan dan melaksanakan program evaluasi prestasi kerja yang dapat bermanfaat bagi
karyawan, manajer lain, kelompok kerja dan organisasi itu sendiri. Pada kenyataannya di dalam
penggunaan salah satu metode penilaian prestasi kerja tersebut tergantung dari kebutuhan
organisasi itu sendiri, karena tidak ada metode yang dapat diterima secara umum mengenai
evaluasi prestasi kerja yang cocok bagi setiap tujuan, orang atau organisasi. Sebenarnya apa yang
efektif dalam satu unit atau kelompok dalam organisasi tertentu tidak harus tepat bagi unit lain
atau kelompok lain dalam organisasi yang sama. Satusatunya hal penting yang disetujui oleh
para manajer dan para ahli riset organisasi adalah bahwa harus digunakan satu jenis alat atau
prosedur pengukuran tertentu untuk mencatat data mengenai sejumlah patokan atau kriteria,
sehingga subyektivitas dalam keputusan mengenai imbalan, pengembangan dan keputusan
manajerial lain dapat diminimumkan.

48
DAFTAR PUSTAKA
As'ad, Moh. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia, Psikotogi Industri, Edisi Keempat, Cetakan
Pertama, Penerbit Liberty, Yogyakarta, 1991. Drucker, Peter F., Manajemen, Tugas Tanggung
Jawab-Praktek, Cetakan Kedua, Penerbit PT. Gramedia, Jakarta, 1983. FIippo, Edwin B.,
Manajemen PersonaIia, Edisi Keenam, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1992. Handoko, T.Hani,
Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta,
1987. Tutus, Moh. Agus, Drs., Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku Panduan Mahasiswa,
Cetakan Keempat, Penerbit PT. Gramedia, Pustaka Utama, Jakarta, 1995.
Nitisemito, Alex S. 2005, Manajemen Personalia, Edisi Ketiga, Cetakan Kesembilan, Ghalia
Indonesia, Jakarta.
* Siswanto HB, 2005, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Bumi Aksara, Jakarta.
* Teori pada buku yang di terbitkan oleh Handoko pada tahun 2005.

Makalah materi 2

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (17)

Similar to Makalah materi 2

Similar to Makalah materi 2 (20)

More from Bayinah Bayinah

More from Bayinah Bayinah (8)

Makalah materi 2