Dokumen tersebut membahas tentang tugas evaluasi kinerja dan kompensasi yang disusun untuk memenuhi tugas ujian akhir semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi. Dibahas pula pengertian prestasi kerja, penilaian prestasi kerja, tujuan penilaian prestasi kerja, dan unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian prestasi kerja."

1. TUGAS EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
“RESUME MATERI EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI 2”
Diajukan untuk memenuhi tugas Ujian Akhir Semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi
yang diampu oleh dosen Bapak Ade Fauji, SE., MM.
Oleh :
Reza Faizhal
11150543 / 7H – MSDM
Ruang C. 2. 3
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2019

2. KATA PENGANTAR
Alhamdulillah puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat
rahmat, taufik serta iniyah-Nya Evaluasi Kinerja dan Kompensasi “Resume Materi Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi 2” dapat diselesaikan dengan baik, guna memenuhi salah satu syarat
menyelesaikan tugas Ujian Akhir Semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi.
Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada baginda Rasulullah SAW, yang
dengan semangat dan ikhlas berjuang dalam menumbuh kembangkan ajaran Islam sehingga
dapat membimbing umat manusia menuju keimanan dan keselamatan, baik di dunia maupun
di akhirat nanti.
Dengan selesainya penyusunan tugas ini, saya ingin mengucapkan rasa terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada pihak yang telah banyak membantu dan memberikan
bimbingan, saran-saran, dan informasi yang sangat berharga kepada saya. Disamping itu,
saya juga menyadari bahwa tugas ini masih terdapat kekurangan dan ketidak sempurnaan,
oleh karena itu saya sangat mengharapkan kritik yang membangun dari segenap pembaca
demi kesempurnaan tugas ini.
Demikian tugas ini saya buat, semoga dapat berguna bagi kita semua.
Serang, Februari 2019
Penulis
i

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................................................ i
DAFTAR ISI ..................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................. 1
A. Latar Belakang........................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah...................................................................................................... 2
C. Tujuan ....................................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................... 3
A. Penilaian Prestasi Kerja ............................................................................................ 3
B. Konsep Dasar Kompensasi ................................................................................... 22
C. Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi................................... 38
D. Survey Benchmarking Kompensasi ....................................................................... 47
E. Kompensasi Finansial ............................................................................................ 58
F. Tunjangan dan Imbalan Non Finansial .................................................................. 60
G. Study Kasus ............................................................................................................ 69
BAB III PENUTUP ......................................................................................................... 72
A. Kesimpulan .......................................................................................................... 72
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 73
ii

4. BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pada umumnya orang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia
sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari
seluruh proses kekaryaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja
yang rasional dan diterapkan secara objektif terlihat pada paling sedikit dua kepentingan,
yaitu kepentingan pegawai yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi.
Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai
hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya
bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana, dan pengembangan karirnya.
Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan
peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi
kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan,
penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses
manajemen sumber daya manusia secara efektif.
Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu dilakukan secara formal berdasarkan
serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara objektif serta
didokumentasikan secara sistematik. Hanya dengan demikianlah dua kepentingan utama yang
telah disinggung di muka dapat terpenuhi. Hal ini perlu ditekankan karena tidak sedikit
manajer yang beranggapan bahwa pelaksanaan penilaian prestasi kerja secara formal oleh
bagian bagian kepegawaian sebenarnya tidak diperlukan dan bahkan dipandang sebagai
“gangguan” terhadap pelaksanaan tugas masing-masing, para manajer itulah yang sehari-hari
membimbing dan mengawasi para bawahannya dalam pelaksanaan tugas masing-masing,
para manajer pulalah yang paling kompeten melakukan penilaian. Dalam makalah ini penulis
akan membahas apa itu kinerja, faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja, konsep penilaian
kinerja, metode penilaian prestasi kerja, serta hubungan penilaian kinerja dengan kinerja.
1

5. B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa itu prestasi kerja?
2. Apa saja yang mempengaruhi prestasi kerja?
3. Apa tujuan penilaian prestasi kerja?
4. Bagaimana konsep penilaian prestasi kerja?
5. Metode apa yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja?
6. Apa saja yang menjadi kendala dalam proses penilaian prestasi kerja?
C. TUJUAN
1. Untuk mengetahui apa itu prestasi kerja
2. Untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi prestasi kerja
3. Untuk mengetahui tujuan penilaian pretasi kerja
4. Untuk mengetahui konsep penilaian prestasi kerja
5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja
6. Untuk mengetahui kendala yang ada dalam penilaian pretasi kerja
2

6. BAB II
PEMBAHASAN
A. PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Pengertian Prestasi Kerja
Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut
denganperformance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada
“prestasi” dalam bahasa inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal
dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa indonesia sering
diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”.
Bernardin dan russel (1993:378) memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai
berikut: “performance is defined as the record of outcome produced on a specified
job function or activity during a specified time period” (prestasi kerja didefinisikan sebagai
catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan
selama tempo waktu tertentu).
Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih menekankan pada hasil
atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan. Rahmanto
menyebutkan prestasi kerja atau kinerja sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang bisa dicapai
oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-
batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
2. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut
French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik
itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku
dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam
3

7. melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan
sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau
atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas
dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain
itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki
pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai.
Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
3. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
T. Hani Handoko (2000:135) mengatakan bahwa kegunaan-kegunaan penilaian prestasi
kerja dapat dirinci sebagai berikut :
 Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka utuk memperbaiki prestasi.
 Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja memantu para pengambil keputusan dalam menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.
 Keputusan penempatan
Promosi, transfer, da demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa
lalu.
 Kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan, demikian juga
prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
 Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.
 Penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia.
4

8.  Ketidak akuratan informasi
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan dalam informasi analisis
jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen lain system informasi manajemen
personalia.
 Kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi kerja membantu diagnosa kesalahan tersebut.
 Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan penempatan internal
dengan adil tanpa diskriminasi.
 Tantangan eksternal
Prestasi kerja juga tidak lepas dari pengaruh dari lingkungan luar kerja seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau masalah pribadi karyawan lainnya.
4. Syarat-syarat Dalam Penilaian Prestasi Kerja
Diperlukan syarat-syarat tertentu. Menurut Bambang Wahyudi (2002:122) syarat-syarat
agar pelaksanaan penilaian prestasi kerja dapat berhasil sesuai dengan sasaran yang
diharapkan, tersebut adalah :
 Relevan
Syarat ini menegaskan bahwa suatu system penilaian prestasi kerja hanya mengukur
hal-hal yang berhubungan atau berkaitan langsung dengan prestasi kerja dalam suatu jabatan
tertentu.
 Akseptabel
Syarat ini menunjukan bahwa penilaian prestasi kerja harus dapat diterima dan
dimengerti baik oleh penilai maupun yang dinilai.
 Reliabel
Syarat ini menegaskan bahwa suatu system penilaian prestasi kerja harus dapat
dipercaya serta mempunyai alat ukur yang dapat diandalkan,konsisten dan stabil.
 Sensitif
Penilaian prestasi kerja harus mempunyai kemampuan kepekaan untuk membedakan
tenaga kerja yang efektif dengan tenaga kerja yang tidak efektif.
5

9.  Praktis
Syarat ini menghendaki agar suatu system penilaian pekerjaan harus praktis dan mudah
dilaksanakan, baik menyangkut administrasi interprestasi serta tidak perlu biaya yang besar.
5. Unsur-unsur yang Dinilai Dalam Penilaian Prestasi Kerja
Berikut ini unsur-unsur dasar dalam penilaian prestasi kerja. Menurut Malayu S.P
Hasibuan (2001:104) antara lain :
 Kesetiaan
Penilai menilai kesetiaan pekerja terhadap pekerjaannya, jabatan dan organisasi.
Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjag dan membela organisasi didalam
maupun diluar pekerjaan.
 Prestasi kerja
Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan oleh
pekerja dari uraian pekerjannya.
 Kejujuran
Penilai menilai kejujuran dan melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik
bagi dirinya maupun terhadap orang lain.
 Kedisplinan
Penilai menilai kedisplinan karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada
dan mengerjakan pekerjannya sesuai denga instruksi yang diberikan kepadanya.
 Kreatifitas
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kretifitasnya untuk
menyelesaikan pekerjaannya sehingga bekerja lebih berdaya dan berhasil guna.
 Kerjasama
Penilai menilai terhadap partisipasi dan kerjasama degan karyawan lainnya baik
vertikal maupun horizontal didalam maupun diluar pekerjaan.
 Kepemimpinan
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, mempengaruhi dan mempunyai pribadi
yang kuat, dihormati, berwibawa dan dapat memotivasi orang lain.
 Kepribadian
Penilai menilai sikap perilaku kesopanan, periang, disukai, memberi kesan
menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik dan penampilan yang simpatik serta wajar
dari karyawan tersebut.
6

10.  Prakarsa
Penilai menilai kemampuan berfikir berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis,
menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan alasan,mendapatkan kesimpulan dan
membuat keputusan akan masalah yang dihadapinya.
 Tanggung jawab
Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan
kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakan.
B. KONSEP DASAR KOMPENSASI
1. Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap.
Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan
memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.
Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi
mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan
karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat
menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat
menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.
2. Tujuan Kompensasi
Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk :
 Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
(qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang
baik merupakan faktor penarik masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi
yang buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi.
Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B
merupakan indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada
perusahaan A.
 Mempertahankan karyawan yang ada
Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa
besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem
7

11. kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan
organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang qualified.
 Menjamin keadilan
Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti,
perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang
diberikan pada organisasi.
 Menghargai perilaku yang diinginkan
Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan organisasi
terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan berperilaku sesuai dengan
harapan organisasi, maka penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan
yang berperilaku kurang sesuai dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik
diiringi dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan kesadaran
karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan selalu berusaha
memperbaiki perilakunya.
 Mengendalikan biaya-biaya
Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan
memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif dan
efisien akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak
perlu. Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya
produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak
perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat
mendorong karyawan untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja
sehingga organisasi dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus
dikeluarkan dan memperbesar pemasukannya.
 Memenuhi peraturan-peraturan legal
Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-
peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial
Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.
Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi
adalah:
 Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security
bagi karyawan.
 Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
8

12.  Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
 Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya
(adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan
dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).
3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya.
Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi
karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.
a) Faktor Intern Organisasi
 Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang
terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-
prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin
besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan
memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin
baik. Begitu pula sebaliknya.
 Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi
pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat
menjadi symbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat
pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
b) Faktor Pribadi Karyawan
 Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor
yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan
pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian
kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
 Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi
dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya
dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi,
9

13. semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya.
Hal tersebut berlaku sebaliknya.
 Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor
yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan
berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang
kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini
merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini
juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
 Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan
yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan
berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen
berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena
pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan
organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai
antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan
dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.
c) Faktor Ekstern
 Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran supply) tenaga
kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang
diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan
tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan
besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik
calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah
tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit
banyak menjadi terabaikan.
 Biaya hidup Besarnya
Kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of
living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak
kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika
10

14. kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah
proses pemiskinan bangsa.
 Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari
kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah
menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu.
Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran
bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan
bangsa.
 Kondisi Perekonomian
Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih
besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-
rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan
kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya
manusianya.
4. Keadilan dan Kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi
Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan unsur
keadilan dan kelayakan.
a) Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk
lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan berarti sama
rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan
(input) dengan output.
Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga
oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu jabatan.
Input dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus
dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula
penghasilan (output) yang diharapkan.
Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang bersangkutan,
dimana didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan
penerima kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini
berarti perusahaan telah memiliki Internal Consistency dalam sistem kompensasinya. Bahwa
11

15. makin tinggi nilai suatu jabatan, makin tinggi pula upah yang diterima. Keadilan dalam
pengupahan ini disebut Internal Consistency (Konsistensi Internal).
b) Kelayakan
Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan masalah
kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok
minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat
dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah
tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external consistency
(Konsistensi Eksternal).
Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-
perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk
memperoleh tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut
(internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.
5. Tahapan Menentukan Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya memberi
petunjuk saja. Namun, semangkin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian
kompensasi juga harus diikuti dengan semangkin efektif administrasi penggajian dan
pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut,perlu diikuti tahapan-tahapan
manajemen kompensasi seperti berikut:
 Tahap 1 : mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan imformasi
analisis pekerjaan. Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai
relative setiap pekerjaan.
 Tahap 2 : melakukan survei dan pemberian upah dan gaji untuk menentukan kradilan
eksternal yang didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja.
 Tahap 3 : menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembeyaran upah yang
didasarkan pada keadialan internal dan eksternal.
C. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
Imbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan
mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lainnya.
Perusahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan,
12

16. mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.
Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan dengan tujuan dan strategi
organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari
karyawan.
1. Sistem Kompensasi Kerja
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
 Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, minggu atau bulan.
 Sistem Hasil
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.
 Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa
didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010).
Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan dalam
perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan. Keadilan diartikan sebagai
keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh individu pegawai ke dalam sebuah
pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut. Kompensasi menjadi
penting bagi pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran
nilai karya pegawai sendiri, keluarga dan masyarakat.
Bagi perusahaan, kompensasi sangat penting untuk diperhatikan karena hal tersebut
mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia atau dengan
kata lain agar pegawai mempunyai loyalitas dan komitmen yang tinggi pada perusahaan
(Handoko, 1994) (dalam Putri Apriliatin dkk, 2010).
Menurut Steers & Porter (1991) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat
dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat
mereka bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap peningkatan
kinerja seseorang. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh pemberian jenis
kompensasi yang kurang menarik dan pemberian penghargaan yang kurang tepat tidak
membuat para pekerja merasa tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja tidak
13

17. memiliki keinginan meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi
tersebut (dalam Keke T. Aritonang, 2005).
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh
berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan
kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai
berikut :
 Produktivitas
 Kemampuan untuk membayar
 Kesediaan untuk membayar
 Suplai dan permintaan
 Organisasi karyawan
 Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan
pemerintah dan serikat pekerja. Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi
kompensasi yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk
membuat keputusan untuk organisasi.
2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi oleh organisasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
faktor. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
 Produktivitas
Organisasi berkeinginan umtuk memperoleh keuntungan-keuntungan berupa material
maupun non material. Maka dari itu organisasi mempertimbangkan produktivitas
karyawannya dalam kontribusinya dalam terhadap keuntungan dari organisasi tersebut.
Kemampuan untuk membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan organisasi untuk membayar.
Organisasi tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi, melebihi
kemampuannya. Sebab kalau tidak, organisasi tersebut akan gulung tikar.
 Kesedian untuk membayar
Kesedian untuk membayar akan mempengaruhi terhadap kebijaksanaan pemberian
kompensasi kepada karyawannya. Banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi
14

18. yang tinggi, tetapi belum tentu mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang
memadai.
 Suplai dan permintaan tenaga kerja.
Banyak sedikit tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi. Bagi karyawan yang memiliki kemampuan sangat banyak akan mendapatkan
kompensasi yang lebih rendah dibandingkan karyawan yang memiliki kemampuan yang
langka di pasaran kerja.
 Organisasi karyawan
Dengan adanya organisasi karyawan akan mempenagruhi dalam pemberian
kompensasi. Organisasi karyawan biasanya memperjuangkan para anggota untuk
memperoleh kompensasi yang sepadan.
 Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Dengan baiknya sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang-
undangan, termasuk di bidang perburuhan. Berbagai peraturan dan undang-undang ini jelas
akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi karyawan oleh setiap organisasi, baik
pemerintah maupun swasta.
3. Syarat-syarat Kebijakan dan Sistem Kompensasi
Syarat-syarat agar kebijakan dan sistem kompensasi yang ditetapkan perusahaan dapat
efektif :
 Adil
Adil adalah apabila sistem kompensasi perusahaan mamberikan golongan kepangkatan
dan gaji pokok yang lebih tinggi kepada pegawai yang mempunyai pendidikan formal yang
lebih tinggi.
 Atraktif dan kompetitif
Tingkat upah yang ditawarkan harus menarik dan kompetitif dibandingkan dengan
perusahaan lain yang sejenis.
 Tetap, mudah dan mutakhir
Kebijakan dan sistem kompensasi yang digunakan perusahaan mestinya sesuai untuk
perusahaan tersebut ditinjau dari berbagai aspek, termasuk budaya perusahaan.
15

19.  Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah
Semua kebijakan, sistem dan aturan kompensasi perusahaan haruslah memenuhi
ketetapan peraturan perundangan pemerintah, termasuk peraturan pemerintah dan peraturan
mentri yang berlaku.
 Cukup layak
Tingkat upah harus relatif cukup layak bagi penerimanya, sesuai dengan kemampuan
perusahaan.
4. Menyusun Sistem Kompensasi Dalam Perusahaan
a) Langkah 1 : Analisis Jabatan
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam
perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan
terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan
tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini akan dimunculkan informasi yang terkait dengan
job grade (level jabatan).
b) Langkah 2 : Analisis Kompetensi Karyawan / Penilaian Bobot Karyawan
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan
proses penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah
melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh
karyawan dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting
untuk melihat kecukupan dari individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap
kompetensi jabatan juga dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi
karyawan tersebut, misalnya penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana
kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau project
management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang sangat penting.
Dalam menentukan penilaian pekerjaan, ditemukan beberapa metode yaitu :
 Metode pemeringkatan (Job Rangking)
Merupakan menilai tingkat kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan
dibandingkan dengan yang lain / mengurutkan pekerjaan berdasarkan tingkat kepentingannya
dengan cara analisis jabatan yaitu job description, job performance standard, dan job
specification, yang kemudian secara subyektif pekerjaan mana yang lebih penting diurutkan
dan dibandingkan dengan yang lain.
16

20.  Metode pengelompokan (Job Grading)
Adalah menetapkan suatu pekerjaan kedalam kategori atau kelompok atau klasifikasi.
Kelompok-kelompok itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama, dan disebut tingkatan
jika berisi jabatan yang berbeda tetapi memiliki kesulitan yang sama.
 Metode perbandingan faktor-faktor
Adalah membandingkan beberapa faktor dalam pekerjaan yang dapat dikompensasikan,
misalnya membandingkan beberapa pekerjaan kunci dengan beberapa faktor yang
dikompensasi sepeti tanggung jawab, tingkat usaha, skill, dan kondisi kerja.
 Metode penentuan poin (Point System)
Adalah menentukan poin atau angka untuk faktor-faktor yang dapat dikompensasikan,
berbeda dengan perbandingan faktor-faktor yang langsung menentukan tarif gaji untuk setiap
faktor. Perbedaan lain setiap faktor dapat dikompensasi dapat dipecah dalam bentuk
subfaktor yang lebih rinci.
c) Langkah 3 : Penyusunan Kelas Jabatan
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang ada
dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi struktur
yang ada dalam organisasi yang dimaksud.
d) Langkah 4 : Riset dan Survei Gaji
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat status
aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya
disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait dalam
pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan
dan budget yang telah distandarkan.
e) Langkah 5 : Penyusunan Tabel Gaji
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji yang
ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta informasi gaji
yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel gaji,
sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat
dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar gaji
yang ada.
17

21. D. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
1. Definisi Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi
lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu
organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi
sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu,
namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Benchmarking adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan metrik
termasuk biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara luas dianggap
sebagai tolok ukur standar industri atau praktik terbaik. Pada dasarnya, Benchmark
menyediakan sebuah snapshot dari kinerja bisnis Anda dan membantu Anda memahami di
mana Anda berada dalam kaitannya dengan standar tertentu. Pada pemahaman yang lain
bahwa benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan
kinerja perusahaan.
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa
dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui
paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark
terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa
depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan
loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan
penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada
pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat
bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam
proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja.
Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat
laju perbaikan dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan;
sehingga praktek baik ini akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur
yang mempengaruhi perubahan operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi
18

22. melakukan pengukuran produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan
terhadap pesaing utama maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya.
Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus mencari ide baru
melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk
menjadi best of the best.
2. Jenis-jenis Benchmarking
Benchmarking terbagi menjadi beberapa jenis, yaitu :
 Benchmarking Internal, yaitu dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan
bagian internal lainnya dalam suatu organisasi.
 Benchmarking kompetitif adalah dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai
pesaing
 Benchmarking Fungsional ialah dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses
dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri; dan
 Benchmarking Generik adalah dengan proses bisnis fundamental yang cenderung
sama di setiap industri.
3. Metode Benchmarking
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling
terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan
oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead to
superior performance. Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output
dsb.
 Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
 Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
19

23.  Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda
bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan
informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
 Kunjungi “best practice” perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
 Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.
4. Evolusi Konsep Benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
 Reverse Engineering
Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi produk dan
kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses patok duga
untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa produk
termasuk membedah karateristik produk.
 Competitive Benchmarking
Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan patok
duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul.
Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.
 Process Benchmarking
Konsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis pesaing, tetapi
memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa proses bisnis
perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan
melakukan benchmarking.
 Strategic Benchmarking
Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi
strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang
telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis.
20

24. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka
panjang.
 Global Benchmarking
Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa
cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global
maupun pesaing global.
Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut menurut Tjiptono (2003: 237) tidak
berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi. Pada praktiknya, kelima
konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.
5. Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai
berikut :
 Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-benchmark
 Pengumpulan dan analisis data internal
 Pengumpulan dan analisis data eksternal
 Peningkatan kinerja target benchmarking
 Peningkatan secara berkelanjutan
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah :
 Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya
untuk mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam
sebuah organisasi.
 Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social
terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh
pelaku benchmark
 Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh,
dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga
kinerja meningkat secara bertahap
 Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan
penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi
pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh
Proses benchmark bukan menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu proses
di satu pihak dengan pihak lain yang melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang
21

25. diperoleh digunakan sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan
produktivitas kerja.
E. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
1. Pengertian Kompensasi Finansial
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena
pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan
kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam
bentuk-bentuk non moneter. Kompensasi finansial artinya kompensasi yang diwujudkan
dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan.
Kompensasi finansial adalah kompensasi berupa uang yang diberikan kepada karyawan
atas balas jasa yang sudah dikerjakan. Menurut Rivai (2004:359) “Kompensasi finansial
terdiri dari kompensasi langsung dan tidak langsung. Kompensasi merupakan hak bagi
karyawan dan menjadi kewajiban perusahaan untuk membayarnya. Kompensasi langsung
yang diberikan dapat berupa gaji, upahdan insentif”.
2. Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998 : 67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi
meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan
3. Komponen-komponen Kompensasi
Dalam perkembangannya sistem kompensasi sendiri mempunyai tiga komponen pokok,
yaitu :
22

26.  Upah dasar (based pay), merupakan komponen upah dasar bagi kebanyakan
karyawan, dan pada umumnya berdasarkan hitungan waktu, seperti jam, hari, minggu,
bulan atau per tahun.
 Upah berdasar kinerja (performance related pay), berkaitan dengan monetary reward
dengan basis ukuran atau merupakan upah yang didasarkan pada ukuran kinerja
individu, kelompok atau organisasi.
 Upah tidak langsung dikenal sebagai employee benefit “keuntungan bagi karyawan”
terdiri dari barang-barang jasa non cash item atau services yang secara langsung
memuaskan sejumlah kebutuhan spesifik karyawan, seperti jaminan keamanan
pendapatan (income security) termasuk asuransi jiwa, perlindungan kesehatan
termasuk medical & dental plan dan pensiun.
4. Bentuk-bentuk Kompensasi Finansial
Berikut adalah bentuk-bentuk kompensasi finansial :
1) Kompensasi Finansial Langsung
 Bayaran pokok (gaji dan upah)
 Bayaran prestasi
 Bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
 Bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
2) Kompensasi Finansial Tidak Langsung
 Program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pension, asuransi
tenaga kerja)
 Bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan, dan cuti hamil).
F. TUNJANGAN DAN IMBALAN NON FINANSIAL
1. Pengertian Imbalan (Kompensasi) Non Finansial
Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada
karyawan bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas.
Kompensasi non finansial adalah segala sesuatu imbalan yang diberikan kepada
karyawan atas balas jasa selain uang, yaitu lingkungan kerja dan pekerjaan itu sendiri.
Penulis cenderung memasukkan poin fleksibilitas tempat kerja masuk kedalam poin
lingkungan kerja yang dijelaskan oleh pendapat Rivai (2004:362) sesuai dengan penjelasan
yang ada.
23

27. 2. Jenis-jenis Kompensasi Non Finansial
Kompensasi non finansial ada dua jenis yang dapat diketahui diantaranya :
 Non financial the job (kompensasi non finansial berkaitan dengan pekerjaan)
Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang
menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan tanggung jawab,
penghargaan atas kinerja. Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan
kebutuhan harga diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization).
 Non financial job environment (kompensasi non finansial berkaitan dengan
lingkungan kerja)
Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi
kompetensi (competent supervision), kondisi kerja yang mendukung (comfortable working
conditions), pembagian kerja (job sharing) (Mondy, 2003, p.442). Lingkungan kerja
kompensasi berkaitan dengan berbagai kebijakan yang mendukung, manajer maupun
bawahan yang memiliki kompetensi, patner/rekan satu tim yang kooperatif, dan suasana
nyaman pada lingkungan kerja.
3. Pengertian Tunjangan
Tunjangan adalah setiap tambahan benefit yang ditawarkan pada pekerja, misalnya
pemakaian kendaraan perusahaan, makan siang gratis, bunga pinjaman rendah atau tanpa
bunga, jasa kesehatan, bantuan liburan, dan skema pembelian saham atau sejumlah uang yang
diberikan, biasanya secara berkala, dan bukan merupakan bagian dari gaji pokok.
Tunjangan kompensasi finansial merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi
kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunanaan tenaga kerjanya (Wibowo 2007).
Tunjangan merupakan kompensasi tambahan yang bertujuan mengikat karyawan agar
tetap bekerja pada perusahaan (Handoko, 1994).
Tunjangan meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung. Tunjangan juga merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap
para karyawannya. Tunjangan dapat berupa asuransi dan program-program lainnya untuk
kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum. Tunjangan umumnya
membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan biasanya menerimanya secara
tidak langsung.
Tunjangan karyawan merupakan program peningkatan kesejahteraan masyarakat yang
pemberianya tidak berdasarkan kinerja pegawai,akan tetapi berdasarkan keanggotannya
24

28. sebagai bagian dari organisasi,serta pegawai yang memiliki banyak kebutuhan agar dapat
menjalankan kehidupanya secra normal dan agar dapat bekerja dengan baik (Marihot Tua
Effendi).
Tunjangan (Benefits) dapat didefinisikan sebagai semua pembayaran keuangan tidak
langsung yang diterima oleh karyawan untuk melanjutkan pekerjaannya dengan perusahaan
(Gary Dessler).
Tunjangan karyawan adalah program untuk peningkatan kesejahteraan karyawan
(material dan non material) tidak langsung sebagai bentuk balas jasa dalam bentuk selain
upah/gaji, seperti pembayaran kepada mereka yang sakit, uang tabungan, pembagian berupa
saham, asuransi, perawatan di rumah sakit,dan pensiun.
4. Manfaat Adanya Tunjangan
 Memperbaiki semangat dan kesetiaan karyawan.
 Menurunkan tingkat absensi dan mendisiplinan karyawan/staf.
 Memperbaiki hubungan antar karyawan/staf.
 Mengurangi pengaruh organisasi baik, yang ada maupun yang potensial.
5. Klasifikasi Program Tunjangan
Menurut Heru Kurnianto,tunjangan karyawan dapat dikelompokkan menjadi empat
kategori anatara lain :
a) Asuransi Sosial (wajib secara hukum)
Ketentuan UU di Amerika Serikat yaitu Social Security act 1935 mewajibkan adanya
asuransi masa tua dan asuransi pengangguran. Undang-undang tersebut kemudian
menambahkan asurasni untuk karyawan yang selamat dari PHK (survivor), asuransi cacat
(disability), asuransi rumah sakit, asuransi medis tambahan. Karena asuransi-asuransi tersebut
diwajibkan secara hukum.
Selanjutnya asuransi pengangguran yang bertujuan untuk :
 Mengganti kehilangan pendapatan selama karyawan tidak dikaryawankan oleh
perusahaan.
 Membantu karyawan yang tidak bekerja menemukan karyawan baru.
 Insentif bagi perusahaan untuk menstabilkan karyawan.
 Investasi untuk mempertahankan karyawan (yang ahli) dengan memberikan
pendapatan selama layoffs jangka pendek.
25

29. Kompensasi Karyawan dibagi menjadi empat kategori, antara lain :
 Pendapatan karena cacat.
 Perawatan medis.
 Tunjangan kematian.
 Pelayanan rehabilitasi.
b) Asuransi Kelompok Pribadi
Asuransi kelompok lebih menguntungkan daripada individual karena skala ekonomis
dan kekuatan tawar menawar yang lebih besar. Ada dua jenis asuransi ini yaitu :
 Asuransi medis
Asuransi medis adalah tunjungan yang paling penting untuk rata-rata karyawan.
Asuransi ini meliputi tiga jenis biaya medis, antara lain biaya rumah sakit, biaya operasi dan
kunjungan dokter.
 Asuransi karena cacat
Asuransi cacat ini meliputi program disability jangka pendek dan program disability
jangka panjang. Program jangka pendek memberikan tunjangan enam bulan atau kurang
sementara itu program jangka penjang meliputi seumur hidup seseorang.
c) Pengunduran Diri
Perusahaan tidak wajib secara hukum untuk memberikan program pengunduran diri
pribadi. Pengunduran diri ada 2 jenis :
 Defined Benefit
Program defined benefit menjamin tingkat tunjangan pengunduran yang telah
ditentukan untuk para karyawan berdasar kombinasi antara tahun pengabdian, usia dan juga
tingkat gaji karyawan.
 Defined Contribution
Tidak seperti program defined benefit, program defined contribution tidak menjanjikan
tingkat tunjangan tertentu untuk para karyawan yang mengundurkan diri. Tunjangan ini
ditentukan untuk masing-masing karyawan sesuai dengan kontribusinya.
d) Gaji Saat Tidak Bekerja
Sepintas lalu gaji saat liburan, hari besar, cuti sakit, dan lain sebagainya terlihat tidak
masuk akal secara ekonomis. Perusahaan yang membayar karyawan saat mereka tidak
bekerja tidak mendapatkan nilai produksi yang nyata. Untuk itu, kebijakan cuti sakit
misalnya harus distruktur dengan hati-hati untuk menghindari dalam memberi insentif yang
26

30. salah pada para karyawan walaupun program-program tersebut membantu menarik dan
mempertahankan karyawan.
e) Kebijakan Family-Friendly
Kebijakan ini digunakan untuk mengurangi konflik antara karyawan dan bukan
karyawan terutama karyawan wanita dalam suatu organisasi yang berupa kebijakan arti
keluarga dan kepedulian anak.
Menurut Marihot, program tunjangan dan peningkatan kesejahteraan dapat
dikategorikan menjadi 5, antara lain :
 Pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu
Maksud dari pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu ini adalah
pembayaran upah kepada pegawai meskipun pegawai tersebut tidak bekerja dengan alasan
tertentu, seperti sakit, menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya dll.
 Program penjaminan terhadap resiko kerja
Pegawai sewaktu-waktu dapat berhenti bekerja karena berbagai alasan seperti
meninggal dunia, terjadinya kecelakaan sehingga ia cacat, dan alasan lainya yang
mengakibatkan terjadinya pemutusan hubungan kerja, bahkan setiap pegawai pasti akan
mengalami pensiun. Ini semua merupakan resiko kerja, yang mana perusahaan harus
memberikan penjaminan dalam bentuk asuransi, dana pensiun dll.
 Pelayanan dan peningkatan kesejahteraan
Program pelayanan dan kesejahteraan bias berupa penyediaan berbagai macam fasilitas,
seperti menyediakan makan, fasilitas olahraga, perumahan, pengobatan dll.
 Pengembangan pegawai
Program-program pengembangan pegawai dapat berupa beasiswa, program kursus
singkat tentang keterampilan khusus, dll.
 Keharusan menurut undang-undang
Beberapa bentuk pembayaran, penyediaan fasilitas yang diharuskan pemerintah untuk
diberikan, seperti tunjanagan hari raya (THR).
27

31. STUDY KASUS
FARRINGTON COMPANY
David Rhine, manajer kompensasi Farrington Company, biasanya ramah dan
bersahabat. Meskipun ia adalah eksekutif yang kompeten dan tegas. David adalah salah satu
manajer terpopuler di perusahaan tersebut. Namun, Jum’at pagi itu, David tidak seperti
biasanya. Sebagai ketua komite evaluasi jabatan perusahaan itu, ia harus mengadakan rapat
untuk mempertimbangkan beberapa jabatan yang akan dievaluasi ulang. Jabatan-jabatan
tersebut telah dievaluasi dan ditempatkan pada level jabatan 3. Namun, manajer kantor, Ben
Butler, kecewa karena salah satu jabatan tidak dinilai lebih tinggi. Ia membawa permasalahan
itu kepada dua eksekutif yang juga anggota komite evaluasi jabatan, yaitu manajer produksi,
Bill Nelson, dan manajer pemasaran, Betty Anderson. Sependapat dengan Ben, Bill dan Betty
kemudian meminta peninjauan kembali atas nilai jabatan yang dipermasalahkan tersebut.
Pekerja kontroversial itu adalah resepsionis. Hanya satu posisi resepsionis yang ada di
perusahaan tersebut, dengan Marianne Sanders sebagai pemegang jabatannya. Marianne telah
bekerja di perusahaan tersebut selama 12 tahun, lebih lama dari semua anggota komite. Ia
sangat efisien, dan hampir seluruh eksekutif di perusahaan itu, termasuk direktur utama,
mengakui kinerjanya yang sangat baik. Bill Nelson dan Betty Anderson sangat puas terhadap
Marianne karena keramahannya dalam menyapa dan melayani para pelanggan dan pemasok
Farington yang sering berkunjung. Menurut mereka, Marianne mencerminkan citra positif
perusahaan.
Ketika rapat dimulai, David berkata, “Selamat pagi. Saya tahu Anda semua sibuk, jadi
langsung saja pada pokok permasalahannya. Kita punya beberapa pekerjaan untuk dievaluasi
pagi ini dan saya sarankan kita mulai…” Sebelum ia menyelesaikan kalimatnya, Bill
memotong, “Saya sarankan kita mulai dengan Marianne.” Betty mengangguk setuju. Ketika
David telah mampu mengendalikan dirinya kembali, ia berkata pelan, namun tegas, “Bill, kita
di sini hari ini bukan untuk mengevaluasi Marianne. Atasannya akan melakukannya pada
waktu penilaian kinerja. Kita bertemu untuk mengevaluasi jabatan berdasarkan muatan
jabatannya. Untuk bisa melaksanakan itu dengan adil, dengan mempertimbangkan jabatan-
jabatan lain dalam perusahaan, kita harus menempatkan kepribadian di luar evaluasi kita,”
David lalu membagikan salinan-salinan deskripsi tugas resepsionis kepada Bill dan Betty
yang merasa sangat kecewa.
28

32. PERTANYAAN :
1. Apakah menurut Anda David memiliki alasan untuk bersikeras bahwa jabatanlah,
bukan orang, yang harus dievaluasi? Jelaskan dengan singkat!.
2. Yakinkah Anda bahwa ada tarif bayaran maksimum untuk setiap jabatan dalam
organisasi tanpa memandang seberapa baik jabatan tersebut dijalankan? Beri alasan
pendapat Anda.
3. Jika bayaran Marianne telah sampai pada batas maksimum dari rentang bayarannya,
dengan cara apa ia bisa mendapatkan kenaikan gaji?
29

33. JAWABAN :
1. Ya, karena analisis jabatan sangat penting dan harus dirumuskan atau disusun oleh
bidang kepegawaian atau personalia atau HRD di sebuah instansi baik itu instansi
negeri maupun swasta tak terkeculi pada sebuah lembaga Negara sekalipun untuk
mengetahui apakah pegawai tersebut cocok atau pantas menempati jabatan yang
diberikan, mulai dari pendidikannya, keahliannya, pengalamannya. Analisis
Jabatan menurut Wikipedia adalah proses atau metode atau dan teknik untuk
memperoleh data jabatan serta mengolahnya menjadi informasi jabatan dan disajikan
untuk kepentingan program kepegawaian serta memberikan umpan balik bagi sebuah
organisasi. Informasi yang diperoleh dari analisa jabatan tersebut akan digunaan
untuk menentukan karakteristik apa yang harus dimiliki seseorang yang akan
menduduki jabatan tertentu. Dan hasil dari analisa jabatan tersebut dapat berupa
deskripsi jabatan (job description, atau pertelaan tugas) dan spesifikasi jabatan (job
specification). Dari analisis jabatan tersebut seorang personalia bisa melakukan
seleksi terhadap calon pegawai yang akan ditempatkan sesuai dengan pendidikan,
ketrampilan dan pengalaman calon pegawai.
2. Yakin, karena sebagian besar organisasi memiliki struktur gaji dengan tujuan
menetapkan standar, agar organisasi secara konsisten memberikan gaji kepada
karyawan sesuai dengan kontribusi yang diharapkan. Menyusun dan mengelola
struktur gaji dengan baik merupakan proses yang penting untuk organisasi. Salah satu
motivasi dasar karyawan bekerja adalah untuk mendapatkan penghasilan. Pengelolaan
struktur gaji yang tidak konsisten dan tidak standar bisa memunculkan ketidak puasan
karyawan karena merasa diperlakukan tidak adil. Kendati diskusi struktur gaji banyak
terkait dengan ranah finansial dan biaya operasional, oleh karena itu organisasi tidak
bisa meremehkan perhitungan struktur gaji, karena dampaknya bisa berakibat besar
terhadap pencapaian tujuan organisasi.
3. Mutasi Jabatan (Promosi).
30

34. BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi. Suatu
ancangan yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi
suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Ia bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan
bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji
tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada
segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan
karyawan berjangkauan panjang. penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi
yang berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager
sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti perencanaan SDM, penarikan dan seleksi,
pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir, program-program kompensasi,
promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan. Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur
(validitas/kelayakan untuk dipercayai) mengenai metode penilaian adalah membandingkan
pengharkatan yang paling akhir dengan pengharkatan-pengharkatan terdahulu. Menafsirkan
penilaian prestasi merupakan langkah penting yang terakhir. Walaupun sulit, tetapi
diperlukan.Diharapkan dengan adanya pembuatan makalah ini dapat mengetahui bagaimana
penilaian yang baik terhadap karyawan yang nantinya dapat diterapkan dalam suatu
perusahaan.
31

35. DAFTAR PUSTAKA
− http://hasthojn.blogspot.com/2012/07/bab-6-penilaian-prestasi-kerja.html
− http://negerisiapa.blogspot.com/2017/06/penilaian-prestasi-kerja-kinerja.html
− http://www.academia.edu/9626920/PENILAIAN_PRESTASI_KERJA
− http://juniarari.blogspot.com/2011/11/kompensasi-manajemen-sumber-daya.html
− http://khoirulanis.blogspot.com/2016/11/konsep-kompensasi.html
− http://atiknasawa.blogspot.com/2015/11/konsep-kompensasi-insentif-dan.html
− http://heningsih.blogspot.com/2015/12/makalah-kompensasi-dalam-manajemen.html
− http://muhsinrijal.blogspot.com/2016/04/makalah-kompensasi.html
− http://irma-yulianti.blogspot.com/2011/01/sistem-kompensasi.html
− https://bizzisoconsulting.com/2012/01/08/menyusun-sistem-kompensasi-dalam-
perusahaan/
− http://www.ilmu-ekonomi-id.com/2016/10/langkah-langkah-penentuan-
kompensasi.html
− http://muchakkinen.blogspot.com/2016/03/kebijakan-dalam-pemberian-
kompensasi.html
− https://ilmusdm.wordpress.com/2008/02/06/mengenal-konsep-benchmarking/
− http://yusransorumba.blogspot.com/2013/12/makalah-benchmarking.html
− https://www.ekasulistiyana.web.id/artikel/kuliah/perlunya-benchmarking-dalam-
penentuan-strategi-usaha/
− http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/teori-kompensasi.html
− https://media.neliti.com/media/publications/87470-ID-pengaruh-kompensasi-
finansial-dan-non-fi.pdf
− http://www.sarjanaku.com/2012/06/pengertian-kompensasi-financial-tujuan.html
− https://jurnalmanajemen.com/pengertian-kompensasi/
32

36. − http://dewisyahrir.blogspot.com/2013/01/makalah-msdm-tunjangan-karyawan-
oleh.html
− https://prezi.com/ad7tzpipkmmj/tunjangan-dan-imbalan-nonfinansial/
− http://admkantorvennyfimelly.blogspot.com/2017/12/pengertian-tunjangan.html
32