Makalah Kompensasi Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi Semester 7 (Yusinadia Sekar Sari)

1. MAKALAH KOMPENSASI
diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi
Dosen pengampu Ade Fauji, SE. MM.
oleh
1. Yusinadia Sekar Sari 11140023
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayah-Nya kepada kita semua dan hanya dengan qudrat dan iradat-Nyalah
penulis dapat menyelesaikan makalah tentang “ Kompensasi”.
Adapun makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi. Semoga dengan penyusunan makalah ini dapat
menambah pengetahuan dan pemahaman diri. Demi kesempurnaannya, penulis
selalu mengharapkan adanya saran dan masukan dari berbagai pihak.
Harapan penulis semoga makalah ini dapat memberikan manfaat
khususnya bagi penulis sendiri dan umumnya bagi semua pihak yang
membacanya.
Cilegon, 22 Januari 2018
Penulis

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah 2
1.3 Tujuan Penulisan 2
BAB 2 PEMBAHASAN
2.1 Konsep Dasar Kompensasi 3
2.2 Tujuan Kompensasi 5
2.3 Tantangan yang Memengaruhi Kompensasi 7
2.4 Proses Kompensasi 9
2.5 Komponen-komponen Kompensasi 12
BAB 3 PENUTUP
3.1 Kesimpulan 26
DAFTAR PUSTAKA

4. 1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Keberadaan sumber daya manusia di dalam suatu perusahaan memegang
peranan sangat penting. Potensi setiap sumber daya manusia yang ada dalam
perusahaan harus dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya sehingga mampu
memberikan output optimal. Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi
oleh kinerja individu karyawannya. Setiap organisasi maupun perusahaan akan
selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan, dengan harapan apa yang
menjadi tujuan perusahaan akan tercapai. Dalam meningkatkan kinerja
karyawannya perusahaan menempuh beberapa cara salah satunya melalui
pemberian kompensasi yang layak. Melalui proses tersebut, karyawan diharapkan
akan lebih memaksimalkan tanggung jawab atas pekerjaan mereka (Anoki
Herdian Dito, 2010).
Setiap anggota dari suatu organisasi mempunyai kepentingan dan tujuan
sendiri ketika ia bergabung pada organisasi tersebut. Bagi sebagian karyawan,
harapan untuk mendapatkan uang adalah satu-satunya alasan untuk bekerja,
namun yang lain berpendapat bahwa uang hanyalah salah satu dari banyak
kebutuhan yang terpenuhi melalui kerja. Seseorang yang bekerja akan merasa
lebih dihargai oleh masyarakat di sekitarnya, dibandingkan yang tidak bekerja.
Untuk menjamin tercapainya keselarasan tujuan, pimpinan organisasi bisa
memberikan perhatian dengan memberikan kompensasi, karena kompensasi
merupakan bagian dari hubungan timbal balik antara organisasi dengan sumber
daya manusia ( Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Permasalahan yang terpenting mengenai kompensasi saat ini adalah belum
optimalnya kompensasi yang diterima pegawai apabila dibandingkan dengan
beban kerja yang dilakukan masing-masing pegawai. Dengan dituntutnya pegawai
untuk bekerja lebih profesional, disiplin dan mampu menyelesaikan program kerja
yang ada dengan tepat dan hasil kerja yang baik, sedangkan di sisi lain
kompensasi yang diterima pegawai dirasa belum optimal.

5. 2
Menurut Siagian (2007) jika pegawai diliputi oleh rasa tidak puas atas
kompensasi yang diterimanya dampaknya bagi organisasi akan sangat bersifat
negatif artinya apabila permasalahan kompensasi tidak dapat terselesaikan dengan
baik maka dapat menurunkan kepuasan kerja pegawai ( dalam Siti Fathonah dan
Ida Utami, 2008).
1.2 RUMUSAN MASALAH
Rumusan masalah yang ada dalam makalah ini adalah :
1. Bagaimana konsep dasar kompensasi?
2. Apakah tujuan pemberian kompensasi?
3. Apakah tantangan yang mempengaruhi kebijaksanaan kompensasi?
4. Bagaimana Proses Kompensasi?
5. Apakah saja komponen kompensasi?
1.3 TUJUAN PENULISAN
1. Untuk mengetahui konsep dasar kompensasi.
2. Untuk mengetahui tujuan pembarian kompensasi.
3. Untuk mengetahui tantangan yang memengaruhi kebijaksanaan
kompensasi.
4. Untuk mengetahui proses kompensasi.
5. Untuk mengetahui komponen kompensasi.

6. 3
BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Konsep Dasar Kompensasi
Suatu cara departemen personalia meningkatkan prestasi kerja, motivasi
dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi. Kompensasi adalah
segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja
mereka.1
Masalah kompensasi mungkin merupakan fungsi manajemen personalia
yang paling sulit dan membingungkan. Tidak hanya karena pemberian
kompensasi merupakan salah atu tugas yang paling kompleks, tetapi juga salah
satu aspek yang paling berarti baik bagi karyawan maupun organisasi. Sekipun
kompensasi harus mempunyai dasar yang logik, rasional dan dapat dipertahankan,
hal ini menyangkut banyak faktor emosional dari sudut pandang karyawan.
Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, kerena
mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya manusianya.
Disampin gitu, kompensasi (dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya)
sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting. Bila
pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa
kehilangan para karyawannya yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk
menarik, menyeleksi, melatih dan mengembangkan penggantinya. Bahkan bila
karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap perusahaan
dan menurunkan produktivitas mereka.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa
(2011:220) kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada
karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk
kembalian financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan
sebagai bagian dari hubungan kekaryawanan.
1
Dr. T. Hani Handoko,M.B.A, Manajemen Personalia & Sumber Daya Manusia Edisi 2
(Yogyakarta : BPFE Yogyakarta, 2011), halaman 155.

7. 4
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi
adalah semua bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan
sebagai penghargaan pada karyawan yang telah memberikan tenaga dan pikiran
sebagai kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai imbalan balik
dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang
mempengaruhi kompensasi, di antaranya adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi,
inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan
kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada
saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh
perusahaan kepada pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup
minimal pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi.
Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar dan keluarganya, maka pegawai akan
merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan
memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai
tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi antara
motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi
kerja dengan tujuan pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran
besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja
pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan
tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan

8. 5
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu
mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi
pasar saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah
pegawai.
2.2 Tunjuan Kompensasi
Kompensasi mempunyai berbagai tujuan, yang mungkin saling
bertentangan dan mengandung permasalahan “trade offs”. Sebgai contoh, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, analis pengupahan dan
penggajian harus membayar kompensasi yang sama besarnya untuk pekerjaan-
pekerjaan sejenis. Tetapi bagian penarikan mungkin ingin menawarkan gaji yang
lebih tinggi untuk memperoleh seorang pelamar yang “qualified”. Dalam kasus ini,
manajer personalia menghadapi “trade-offs” antara sasaran penarikan dan sasaran
konsistensi. Secara terinci, tujuan-tujuan yang hendak dicapai melalui adminisrasi
kompensasi dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Memperoleh Personalia Yang Qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik pada pelamar.
Karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat
pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga
kerja. Kadang-kadang tingkat gaji yang relatif tinggi diperlukan untuk
menarik para pelamar cakap yang sudah bekerja diberbagai perusahaan
lain.
2. Mempertahankan Para Karyawan Yang Ada Sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan yang
baik akan keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan
harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.
3. Menjamin Keadilan
Pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan.
Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting
diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.
4. Menghargai Perilaku Yang Diinginkan

9. 6
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan.
Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung-jawab baru dan
perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang
efektif.
5. Mengendalikan Biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk
mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat
biaya yang layak. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik
organisasi dapat membayar kutang (underpay) atau lebih (overpay) kepada
para karyawan.
6. Memenuhi Peraturan-peraturan Legal
Seperti aspek-aspek manajemen personalia lainnya, kompensasi
menghadapi batasan-batasan legal. Program kompenasai yang baik
memperhatikan kendala-kendala tersebut dan memenuhi semua peraturan
pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan.
Tujuan-tujuan kompensasi di atas bukan merupakan, aturan-aturan, tetapi
lebih sebagai pedoman-pedoman. Semakin padu dengan pedoman-pedoman itu,
pengupahan dan penggajian akan semakin efektif. Untuk mencapai tujuan-tujuan
tersebut, bagian kompensasi perlu mengevaluasi setiap pekerjaan, melakukan
survei pengupahan dan penggajian dan menetapkan harga setiap pekerjaan.
Melalui langkah-langkah ini, tingkat kompensasi yang tepat untuk masing-masing
pekerjaan dapat ditentukan.
Asas Kompensasi
Asas –asas yang penting untuk diterapkan dalam pemberian kompensasi :
a. Asas Keadilan: adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang
melakukan tugas dengan bobot yang sama. Kompensasi yang baik harus
seminimal mungkin mengurangi keluhan atau ketidakpuasan yang timbul
dari karyawan. Asas keadilan akan menciptakan suasana kerja sama yang
baik,motivasi kerja,disiplin, loyalitas,dan stabilitas karyawan yang lebih
baik.

10. 7
b. Asas Kelayakan dan Kewajaran. Kompensasi yang diterima karyawan
harus dapat memenuhi kebutuhan dirinya beserta keluarganya, pada
tingkatan yang layak dan wajar.
2.3 Tantangan-tantangan Yang Mempengaruhi Kebijaksanaan
Kompensasi
Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa tantangan.
Implikasi ketergantungan ini bisa memaksa departemen personalia untuk
melakukan penyesuaian-penyesuaian lebih lanjut terhadap kebijaksanaan
kompensasi perusahaan. Di antara tantangan-tantangan tersebut adalah :
1. Suplai Dan Permintaan Tenaga Kerja
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada
yang ditunjukan oleh nilai relatipnya karena desakan kondisi pasar.
Sebagai contoh, pada tahun 1970-an, kelangkaan tenaga akuntan
menyebabkan perusahaan harus memberikan tunjangan kelangkaan di
samping kompensasi dasar untuk memperoleh tenaga kerja akuntan.
2. Serikat Karyawan
Lemah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan
organisasi karyawan tersebut untuk menggunakan kekuatan pengaruh
mereka pada penentuan tingkat kompensasi. Semakin kuat kekuatan
serikat, berarti semakin kuat posisi perundingan karyawan dalam
penetapan tingkat upah mereka.
3. Produktivitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan hidup
dan tumbuh. Tanpa hal ini, perusahaan tidak akan bisa lagi bersaing. Oleh
karena itu, perusahaan tidak dapat membayar para karyawannya melebihi
kontribusi mereka kepada perusahaan melalui produktivitas mereka. Bila
ini terjadi (bisa terjadi karena kelangkaan atau kekuatan serikat karyawan)
perusahaan biasanya merancang kembali pekerjaan-pekerjaan, melatih
para karyawan baru untuk menaikkan suplai, atau melakukan otomatisasi.
4. Kesediaan Untuk Membayar

11. 8
Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa perusahaan
sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan layak. Oleh
karena itu, perusahaan juga merasa bahwa para karyawan seharusnya
melakukan pekerjaan sesuai dengan upah yang mereka terima. Manajemen
perlu mendorong para karyawan untuk meningkatkan produktivitas
mereka agar kompensasi yang lebih tinggi dapat dibayarkan.
5. Kemampuan Untuk Membayar
Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjang,
realisasi pemberian kompensasi tergantung pada kemampuan membayar
perusahaan. Seperti telah disebutkan di atas, kemampuan membayar
tergantung pada pendapatan dan laba yang diraih, dimana hal ini
dipengaruhi oleh produktivitas karyawan yang tercermin dalam biaya
tenaga kerja.
6. Berbagai Kebijaksanaan Pengupahan dan Penggajian
Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan yang
mempengaruhi pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan
yang umum adalah memberikan kenaikan gaji atau upah yang sama
besarnya kepada para karyawan anggota serikat buruh maupun karyawan
yang bukan merupakan anggota serikat. Banyak perusahaan mempunyai
kebijaksanaan pembayaran bonys (premium) di atas upah dasar untuk
meminimumkan perputaran karyawan atau untuk menarik para karyawan
terbaik. Perusahaan-perusahaan lain mungkin juga menetapkan kenaikan
kompensasi secara otomatis bila indeks biaya hidup naik (KHL).
7. Kendala-kendala Pemerintah
Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala peraturannya
memperngaruhi penetapan kompensaso perusahaan. Peraturan upah
minimum, upah kerja lembur, dan pembatasan umur untuk tenaga kerja
anak-anak merupakan beberapa contoh kendala kebijaksanaan kompensasi
yang berasal dari pemerintah.
Keadilan dan Kompensasi
Perusahaan harus memperhatikan prinsip keadilan dalam penetapan
kebijaksanaan kompensasinya. Bila seorang karyawan menerima kompensasi dari

12. 9
perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi oleh dua faktor : 1. Ratio kompensasi
dengan masukan-masukan (inputs) seseorang yang berupa tenaga, pendidikan,
pengalaman, latihan, daya tahan dan sebagainya, dan 2. Perbandingan ratio
tersebut dengan ratio-ratio yang diterima orang-orang lain dengan siapa kontak
langsung selalu terjadi. Keadilan biasanya ada bila seorang karyawan memandang
ratio penghasilannya terhadap masukan-masukan adalah seimbang, baik secara
internal maupun dalam hubungannya dengan karyawan-karyawan lain.
Keadilan atau konsistensi interval berarti bahwa besatnya kompensasi
harus dikaitkan dengan nilai relatif pekerjaan- pekerjaan. Dengan kata lain,
pekerjaan-pekerjaan sejenis memperoleh pembayaran yang sama. Sedangkan
keadilan atau konsistensi eksternal menyangkut pembayaran kepada para
karyawan pada tingkat yang layak atau sama dengan pembayaran yang diterima
para karyawan pada tingkat yang layak atau sama dengan pembayaran yang
diterima para karyawan yang serupa di perusahaan-perusahaan lain.
Ketidakpuasan sebagian besar karyawan terhadap besarnya kompensasi sering
diakibatkan adanya perasaan tidak diperlakukan dengan adil dan layak dalam
pembayaran mereka.
Pada umumnya karyawan akan menerima perbedaan-pernedaan
kompensasi yang berdasarkan pada perbedaan tanggungjawab, kemampuan,
pengetahuan, produktivitas, atau kegiatan-kegiatan manajerial. Perbedaan
pembayaran atas dasar ras, kelompok etnis, atau jenis kelamin, dilarang oleh
hukum dan kebijaksanaan umum.
2.4 Proses Kompensasi
Proses kompensasi adalah suatu jaringan bebagai subproses yang
kompleks dengan maksud untuk memberikan balas jasa kepada karyawan bagi
pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotivasi mereka agar mencapai tingkat
prestasi kerja yang diinginkan. Diantara komponen-komponen proses ini adalah
pembayaran upah dan gaji dan pemberian kompensasi pelengkap, seperti
pembayaran asuransi, cuti, sakit dan sebagainya.
Berbagai peralatan, sistem dan kebijaksanaan secara khusus digunakan
untuk mempermudah adminisrasi proses kompleks it. Di antara sarana-sarana
tersebut adalah analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, survei pengupahan dan

13. 10
penggajian, rencana-rencana kompensasi variabel, penilaian prestasi kerja, dan
banyak kebijaksanaan yang menyangkut tingkat dan administrasi upah dan benefit.
Pada umumnya pembayaran upah dalam organisasi ditentukan oleh aliran
kegiatan-kegiatan yang mencakup analisis pekerjaan, penulisan deskripsi
pekerjaan, evaluasi pekerjaan, survei upah dan gaji, analisis masalah-masalah
organisasional yang relevan, penentuan “harga” pekerjaan (yang harus melebihi
aturan upah minimum), penetapan aturan-aturan administrasi pengupahan, dan
akhirnya, pembayaran upah kepada para karyawan.
2.4.1 Tahapan Menentukan Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan
hanya memberi petunjuk saja. Namun, semangkin banyak tujuan perusahaan dan
tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semangkin efektif
administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan
tersebut,perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi seperti berikut:
Tahap 1 : mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan imformasi
analisis pekerjaan. Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada
nilai relative setiap pekerjaan.
Tahap 2 : melakukan usrvei dan upah dan gaji untuk menentukan
kradilan eksternal yang didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja.
Tahapan 3: menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembeyaran
upah yang didasarkan pada keadialan internal dan eksternal. Berikut sistem –
sistem kompensasi :
• Sistem Waktu
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam,
minggu, atau bulan
• Kebaikan : mudah & besarnya tetap
• Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
• Sistem Hasil (Output)
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja
seperti per potong, liter, kilogram
• Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
• Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan

14. 11
• Sistem Borongan
– Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan
atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya
• Besar/Kecil kompensasi tergantung pada kecermatan
kalkulasi yg dilakukan
2.4.2 Survei Benchmarking
Survei upah atau benchmarking bertujuan untuk mendapatkan informasi
yang akurat mengenai tingkat penggajian dan kompensasi dipasaran dan tentang
sistim yang digunakan secara umum agar policy dikeluarkan secara tepat. Data-
data yang dicari dalam survei :
• Kebijakan pokok yang berlaku
• Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah
• Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah dari
jabatan tertentu yang dijadikan sebagai patokan (benchmarking)
• Komponen imbalan yang non financial
• Rencana perusahaan beberapa tahun mendatang
Survei Benchmarking berfungsi :
• Melihat atau mengetahui tingkat penggajian di”market”, apakah kompetitif
atau belum.
• Mengadakan penyesuaian diperusahaan.
• Meng-hindari karyawan di-highjack / dibajak oleh perusahaan lain.
• Alat untuk memotivasi karyawan.
• Ukuran untuk meninjau kenaikan / peninjauan upah.

15. 12
Pelaksanaan salary survey dapat dilakukan oleh perusahaan sendiri,
konsultan khusus survey upah, ataupun bergabung dengan perusahaan lain.
Tahapan – tahapan mengikuti salary survey :
• Tahap kordinasi antar perusahaan peserta.
• Tahap persiapan
• Pengumpulan dan proses data
• Menggunakan data survey
Hasil yang akan didapatkan dalam survey upah adalah Upah dalam rupiah
/ total cash per bulan, upah dalam bentuk barang/natura, dan total remuneration
(kas + natura).
2.5 Komponen – komponen Kompensasi
Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik,
mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Konfensasi finansial langsung
terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan
bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliiputi seluruh imbalan
finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi
jenis ini meliputi beragam imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung
oleh karyawan. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima

16. 13
seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik
tempat orang tersebut bekerja. Aspek kompensasi nonfinasial tersebut mencakup
faktor-faktor psikologis dan fisik dalam lingkungan kerja perusahaan.
Bentuk-bentuk kompensasi individual menurut Mondy (2005) dapat
dilihat pada gambar dibawah ini:
2.5.1 Keadilan Dalam Kompensasi Finansial
Menurut Mondy (2005) teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi
yang menyatakan bahwa seseorang menilai kinerja dan sikapnya dengan cara
membandingkan kontribusinya pada pekerjaan dan keuntungan yang diperoleh
dari kontribusi tersebut dengan kontribusi dan keuntungan orang lain yang
sebanding, yang ia pilih-serta yang dalam kenyataannya bisa menyerupai atau
tidak menyerupai mereka. Teori tersebut dikembangkan dari teori perbandingan
sosial (social comparison theory), teori yang menyatakan bahwa orang-orang
harus menilai dan mengetahui tingkat kinerja mereka dan ketepatan sikap mereka
dalam sebuah situasi. Karena kurangnya ukuran-ukuran objektif untuk menilai
kinerja atau sikap yang tepat, orang membandingkan kinerja dan sikap mereka
dengan kinerja dan sikap orang lain. Teori keadilan lebih jauh menyatakan bahwa
seseorang termotivasi secara proporsional terhadap persepsi keadilan atas imbalan
KOMPENSASI
FINANSIAL NON FINANSIAL
Langsung
Upah
Gaji
Komisi
Bonus
Pekerjaan
Variasi
keterampilan
Identitas tugas
Tugas penting
Otonomi
Feedback
Tidak langsung / benefit
Wajib:
Jaminan social
Kompensasi
pengangguran
Kompensasi pekerja
Cuti keluarga & sakit
Lingkungan
pekerjaan
Kebijakan
Pekerja kompeten
Rekan kerja yang cocok
Simbol status yang
diharapkan
Kondisi kerjaTidak wajib:
Bayaran untuk waktu tidak bekerja
Perawatan kesehatan
Asuransi jiwa
Rencana pensiun
Rancangan opsi saham karyawan
Tunjangan pengangguran
Pelayanan pekerja
Pembayaran premium
Program manfaat
Fleksibilat Tempat
Kerja
Flekxi time
Minggu kerja
dipadatkan
Sharing pekerjaan
Kompensasi fleksibel
Komunikasi jarak jauh
Kerja paruh waktu
Pensiun yg

17. 14
yang diterima untuk sejumlah usaha tertentu dibandingkan dengan apa yang
diterima orang lain.
Menurut teori keadilan, orang-orang termotivasi untuk mengurangi setiap
keadilan yang dipersepsikan. Mereka berusaha membuat rasio hasil terhadap input
sebanding. Ketika ketidakadilan terjadi, orang yang membuat perbandingan
berusaha untuk membuat rasio tersebut sebanding dengan mengubah hasil
maupun inputnya.
Pemahaman akan teori keadilan sangatlah penting karena teori tersebut
terkait dengan kompensasi. Organisasi harus menarik, memotivasi dan
mempertahankan karyawan-karyawan yang kompeten.Karena sistem kompensasi
finansial pada sebuah perusahaan memainkan peran besar dalam mencapai tujuan-
tujuan tersebut, organisasi harus mengupayakan adanya keadilan.
Keadilan finansial (finansial equity) diartikan sebagai sebuah persepsi
perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan.sebagaimana akan terlihat,
perusahaan dan masing-masing individu memandang keadilan dari beberapa sudut
pandang. idealnya, kompensasi akan adil bagi senua pihak terkait, dan karyawan
akan memersepsikannya demikian. namun, tujuan ini sangatkah sulit dipahami
karena faktor-faktor nonfinansial bisa mengubah persepsi seseorang mengenai
keadilan. Keadilan dalam kompensasi ada empat macam, yaitu keadilan eksternal,
keadilan internal, keadilan karyawan dan keadilan tim.
Keadilan eksternal (external equity) terwujud ketika karyawan sebuah
perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang melakukan
pekerjaan yang serupa di perusahaan lain. survei kompensasi membantu
organisasi dalam dalam menentukan sejauh mana terwujud keadilan eksternal.
Keadilan internal (internal equity) terwujud ketika karyawan menerima
bayaran menurut nilai relative pekerjaannya dalam organisasi yang sama. evaluasi
kerja merupakan alat utama untuk menentukan keadilan internal. sebagian besar
karyawan peduli pada keadilan bayaran internal dan eksternal. dari perspektif
hubungan kayawan, keadilan bayaran internal lebih penting karena karyawan
memiliki lebih banyak informasi mengenai masalah-masalah bayaran dalam
organisasinya sendiri dan karyawan menggunakan informasi tersebut untuk
membentuk persepsi mengenai keadilan. di sisi lain, organisasi harus kompetitif

18. 15
dalam pasar tenaga kerja agar dapat terus berjalan. dalam lingkungan yang
kompetitif, terutama pada situasi tingginya permintaan akan karyawan, jelaslah
bahwa keadilan eksternal merupakan hal yang sangat penting.
Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika individu yang
menjalankan yang serupa pada perusahaan yang sama menerima bayaran menurut
faktor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kerja atau senioritas.
Misalnya dua orang akuntan dalam perusahaan yang sama menjalankan pekerjaan
yang serupa dan salah satu dari kedua akuntan tersebut jelas memiliki kinerja
yang lebih baik. Jika kedua karyawan tersebut menerima bayaran yang sama,
keadilan karyawan tidak terwujud. Karyawan yang lebih produktif mungkin
merasa tidak senang.
Keadilan tim (team equity) terwujud ketika tim diberi imbalan berdasarkan
produktivitas kelompoknya. Namun, mencapai keadilan bisa menjadimasalah saat
menyentuh masalah insentif tim. Juka seluruh anggota tim berkontribusi sama, hal
itu tidak menjadi masalah. Namun hal itu biasanya tidak terjadi jika anggota tim
yang lebih produktif bisa menutupi anggota lain yang hanya bermalas-malasan.
Tingkat kinerja untuk tim, sebagaimana untuk individu, bisa ditentukan melalui
sistem penilaian kinerja.
2.5.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi Finansial
Individu
Dalam menentukan kompensasi matrial individu ada banyak faktor yang
menjadi bahan pertimbangan, baik dari lingkungan internal maupun eksternal
perusaahaan. Menurut Mondy (2005) faktor-faktor yang menentukan kompensasi
finansial individu adalah:
1. organisasi,
2. pasar tenaga kerja
3. pekerjaan/jabatan
4. pekerja
Faktor-faktor tersebut apabila digambarkan maka dapat dilihat pada gambar
berikut ini.

19. 16
2.5.3 Organisasi Sebagai Penentu Kompensasi Finansial
Para manajer cenderung memandang kompensasi finansial, baik sebagai
beban maupun aset. Dikatakan sebagai beban karena kompensasi finansial
mencerminkan biaya tenaga kerja. Namun, kompensasi finansial jelas merupakan
asset ketika hal tersebut membantu dalam perekrutan dan penarikan orang-orang
yang berkompeten.Serta mendorong mereka untuk bekerja sebaik mungkin dan
bertahan pada perusahaannya. Perusahaan yang memberi bayaran yang cukup
tinggi dapat menarik banyak pelamar sehingga memungkinkan manajemen untuk
mengambil dan memilih keterampilan dan sifat yang dianggap penting.
Perusahaan tersebut mempertahankan karyawan yang berkualitas itu dengan
membagi hasil kesuksesan finansialnya secara adil, tidak hanya diantara tim
manajemen, namun juga dengan para karyawan “biasa”. Program kompensasi
mendapatkan perhatian dari manajemen puncak karena program tersebut
berpotensi memengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan yang menghasilkan
perbaikan kinerja organisasi dan implementasi rencana strategis perusahaan.
Salah satu faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam penentuan
besarnya kompensasi adalah organisasi dimana tenaga kerja bekerja. Menurut
Organisasi
- Kebijakan kompensasi
- Politik organisasi
- Kemampuan membayar
Job
Pekerja
- Kinerja
- Senioritas
- Experience
- Keanggotaan dalam
organisasi
- Potensi
- Pengaruh politik
- Keberuntungan
Pasar Tenaga Kerja
- Survei kompensasi
- Biaya hidup
- Serikat pekerja
- Sosial
- Ekonomi
- Hukum
Pekerjaan
- Job analisis
- Job description
- Job evaluation
- Job pricing
- Collective bargaining
Individual
Financial
Compensation

20. 17
Mondy (2005), faktor penentu kompensasi yang berasal dari dalam organisasi itu
sendiri adalah kebijakan kompensasi, tingkatan organisasi, politik organisasi, dan
kemampuan untuk membayar dari organisasi itu sendiri.
1. Kebijakan Kompensasi. Kebijakan kompensasi memeberikan panduan
umum untuk mengambil keputusan mengenai kompensasi. Sebagian
karyawan mungkin memersepsikan kompensasi perusahaan mereka telah
adil dan tidak memihak, namun sebagian lainnya mungkin memiliki
pendapat yang berbeda. Akibat dari persepsi-persepsi tersebut bisa
berpengaruh pada persepsi karyawan. Organisasi sering kali, secara
format atau tidak, menciptakan kebijakan kompensasi yang menentukan
apakah organisasi tersebut merupakan pemimpin dalam bayaran (pay
leader), pengikut dalam bayaran (pay follower), ataukah berupaya
mencapai posisi rata-rata di pasar tenaga kerja.
2. Politik Organisasi
Politik organisasi berhubungan dengan level organisasi. Level organisasi
di mana keputusan kompensasi yang diambil juga dapat mempengaruhi
bayaran. Manajemen level atas sering kali mengambil keputusan-
keputusan tersebut untuk memastikan konsisten. Namun, dalam beberapa
kasus, ada baiknya pengambilan keputusan mengenai bayaran dilakukan
pada lebel yang lebih rendah di mana informasi-informasi yang lebih
baik mengenao kinerja karyawan mungkin tersedia. Di samping itu,
tekanan keras untuk mempertahankan konsistensi dalam struktur bayaran.
Semakin banyak organisasi yang membuat pengecualian hanya untuk
alasan tersebut.
3. Survei kompensasi, analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan tenaga
kerja terkait dalam penentuan gaji pokok. Pertimbangan politis dapat
mempengaruhi faktor-faktor ini dengan cara berikut:
a. Manajer bisa membuat perusahaan mereka muncul untuk menjadi pay
leader dengan mengadakan survei kepada organisasi-organisasi pay
follower.

21. 18
b. Sebuah pilihan perusahaan mengenai faktor kompensasi untuk
rencana evaluasi pekerjaan dapat memanipulasi nilai pekerjaan
tertentu.
c. Manajer kadang-kadang sengaja mendistorsi peringkat penilaian
kinerja.
4. Kemampuan untuk Membayar
Kemampuan untuk membayar juga merupakan faktor penting
dalam menentukan tingkat pembayaran. Perusahaan yang sukses secara
finansial cenderung untuk memberikan pembayaran lebih tinggi.
2.5.4 Pasar Tenaga Kerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial
Menurut Mondy (2005) karyawan finansial yang berada dalam wilayah
geografis dimana karyawan direkrut membentuk pasar tenaga kerja.Dengan
semakin banyaknya perusahaan bisnis, dunia telah menjadi pasar tenaga
kerja.Pasar tenaga kerja global tumbuh sebagai determinan penting dalam
kompensasi finansial bagi setiap individu. Bayaran untuk pekerjaan yang sama
pada pasar tenaga kerja yang berbeda bisa sangat bervariasi. Para manajer
kompensasi harus menyadari perbedaan-perbedaan tersebut agar dapat sukses
dalam menentukan bayaran. Banyak karyawan memandang hal tersebut sebagai
standar untuk menilai keadilan kompensasi perusahaan tempat mereka bekerja.
a. Survei Kompensasi
Survei kompensasi adalah alat untuk memperoleh data mengenai jumlah
yang dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk pekerjaan atau kelas pekerjaan
tertentu dalam pasar tenaga kerja tertentu.Sebenarnya semua ahli dalam bidang
kompensasi menggunakan survei kompensasi, baik secara langsung maupun tidak
langsung.Survei tersebut bisa dibeli, dialihdayakan ke perusahaan konsultan, atau
dilaksanakan oleh organisasi itu sendiri. Organisasi menggunakan survei karena
terdapat dua alasan dasar, yaitu pertama adalah untuk mengidentifikasi posisi
relatifnya terhadap pesaing yang dipilih dalam pasar tenaga kerja dan kedua
adalah memberikan input dalam menyusun anggaran dan struktur kompensasi.
Dari seluruh kriteria upah, harga pasar adalah standar terpenting dalam
menentukan bayaran. Dalam lingkungan yang kompetitif, pasar menentukan nilai
ekonomi, dan hal inilah yang menjadi faktor penting.

22. 19
Kesulitan utama dalam melakukan kompensasi adalah menentukan
pekerjaan yang sebanding .Survei yang menggunakan deskripsi pekerjaan singkat
jauh kurang membantu dibanding survei yang memberikan deskripsi yang rinci
dan komprehensif.Seiring dengan meluasnya ruang lingkup pekerjaan, kesulitan
tersebut bertambah. Semakin lama semakin banyak karyawan menerima bayaran
atas keahlian dan kompetensi yang dibawa kedalam pekerjaan,, alih-alih untuk
melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian level kompensasi harus
disesuaikan dengan peran-peran yang lebih luas tersebut.
b. Biaya Hidup
Meskipun bukan merupakan masalah pada tahun-tahun terakhir, logika
penggunaan biaya hidup sebagai determinan bayaran sangatlah sederhana dan
masuk akal. Ketika harga-harga naik dari waktu ke waktu, sedangkan batarantidak
mengalami peningkataan.Kenaikan bayaran harus kurang lebih ekuivalen dengan
kenaikan biaya hidup jika seseorang ingin menjaga tingkat upah riilnya yang
terdahulu.
Orang-orang yang hidup dengan pendapatan tetap sangat menderita karena
adanya inflasi. Namun, mereka tidak sendirian karena hampir semua karyawan
juga menderita secara finansial.Karena menyadari masalah ini, beberapa
perusahaan mengaitkan kenaikan bayaran dengan tingkat inflasi. Lebih jauh lagi
dalam praktik yang patut dipertanyakan, beberapa organisasi mengorbankan
bayaran prestasi untuk memberikan kenaikan berskala besar yang dirancang
untuk menutupi akibat inflasi.
c.Serikat Pekerja
National Labor Relations Act (Wagner Act) menyatakan dukungan
legislatif, dalam segala luas atas hak karywan untuk berorganisasi dan terlibat
dalam perundingan bersama. Serikat pekerja biasanya lebih suka menentukan
kompensasi melalui proses perundingan bersama. Sebuah kutipan dari Wagner
Act menertapkan hal-hal wajib pada perundigan bersama antara pihak manajemen
dengan serikat pekerja meliputi upah, jam kerja serta ketentuan dan persyaratan
kerja lainnya. Hal-hal yang wajib ada dalam perundingan tersebut jelas memiliki
dampak potensial yang besar terhadap keputusan-keputusan kompensasi. Ketika
serikat pekerja menggunakan bayaran sebanding sebagai standar dalam membuat

23. 20
permintaan kompensasi, pemberi kerja memerlukan data pasar tenaga kerja yang
akurat. Ketika serikat pekerja menekankan pada biaya hidup, serikat tersebut bisa
menekan manajemen untuk menyertakan biaya dana biaya hidup. Dana biaya
hidup adalah klausul tambahan dalam kesepakatan kerja yang secara otomatis
menaikkan upah begitu indeks biaya hidup dalam U.S. Bureau of Labour Statistic
meningkat. Dana biaya hidup dalam kontrak serikat pekerja sudah tidak ada lagi
karena kekuatan serikat pekerja telah dikurangi.
d.Masyarakat
Bisnis juga khawatir dengan praktek-praktek pembayaran perusahaan baru
yang berlokasi di daerah mereka. Pertanyaan mereka umumnya menyangkut upah
dan tingkat gaji perusahaan baru.
e.Perekonomian
Perekonomian sangat memengaruhi keputusan-keputusan kompensasi
finansial. Sebagai contoh, perekonomian yang tertekan umumnya meningkatkan
pasukan tenaga kerja dan hal ini menyebabkan turunnya harga pasar. Di sisi lain,
perekonomian yang melonjak menciptakan daya saing yang lebih besar bagi
karyawan dan harga tenaga kerja terdorong naik. Selain itu, biaya hidup biasanya
meningkat ketika perekonomian tumbuh.
f. Legislasi
Hukum federal dan Negara bagian juga bisa memengaruhi jumlah
kompensasi yang diterima seseorang. Equal Pay Act melarang pemberi kerja
membayar karyawan berdasarkan gender sebaliknya jika kedua karyawan tersebut
menjalankan pekerjaan yang pada dasarnya sama.
Pemerintah negara-negara bagian dan wilayah juga memiliki hukum yang
memengaruhi praktik-praktik kompensasi. Namun, fokus kita pada bagian berikut
adalah pada legislasi federal yang memberikan cakupan luas dan secra spesifik
berkenan dengan isu-isu kompensasi.
2.5.5 Pekerjaan Sebagai Penentu Kompensasi Finansial
Organisasi membayar nilai yang melekat pada tugas, tanggung jawab, dan
faktor-faktor tertentu yang terkait dengan pekerjaan, misalnya kondisi kerja.

24. 21
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan ketika pekerjaan sebagai penentu
kompensasi finansial adalah:
1. Analisis jabatan/Job analisis
Analisis jabatan merupakan proses sistematis untuk menentukan
keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan
2. Deskripsi jabatan/Job description
Deskripsi jabatan mencerminkan fungsi penting pekerjaan, pekerjaan
utama atau kebutuhan bisnis
3. Evaluasi jabatan/Job evaluation
Evaluasi jabatan merupakan proses untuk menentukan nilai relatif suatu
pekerjaan dalam hubungannya dengan pekerjaan yang lain
4. Harga jabatan/Job pricing
Yaitu memberikan nilai uang atas hasil evaluasi jabatan
5. Perundingan kolektif/Collective bargaining
Yaitu kesepakatan yang merupakan hasil perundingan antara manajemen
dengan serikat pekerja.
2.5.6 Pekerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial
Ada banyak faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam penentuan
besarnya kompensasi yang berasal dari diri pekerja itu sendiri. Secara garis besar,
menurut Mondy (2005), ada tujuh faktor, yaitu: senitoritas, pengalaman,
keanggotaan organisasi, potensi, kekuatan politik, dan keberuntungan.
1. Kinerja
Tingkat kinerja ini biasanya ditentukan melalui penilaian kinerja. Tujuan
dari gaji berbasis kinerja adalah untuk meningkatkan produktivitas.
2. Senioritas
Senioritas adalah lamanya seorang karyawan bekerja di perusahaan,
divisi, departemen, atau pekerjaan. Meskipun manajemen umumnya
memilih kinerja sebagai dasar utama untuk perubahan kompensasi,
serikat pekerja cenderung lebih memilih senioritas. Mereka percaya
bahwa penggunaan senioritas memberikan dasar obyektif dan adil untuk
kenaikan gaji.

25. 22
3. Pengalaman
Orang-orang yang mengungkapkan kebanggaan pada pengalaman
manajerial mereka selama bertahun-tahun dapat dibenarkan dalam
pembelaan mereka, jika pengalaman mereka tersebut telah
menguntungkan.
4. Keanggotaan dalam Organisasi
Karyawan menerima kompensasi yang lebih tinggi hanya karena mereka
sudah lebih lama menjadi anggota dari organisasi. Tujuan imbalan
didasarkan pada keanggotaan organisasi adalah untuk menjaga tingkat
stabilitas yang tinggi di dunia kerja dan untuk menghargai kesetiaannya.
5. Potensi
Potensi tidak berguna jika tidak pernah terwujud. Namun, organisasi
melakukan pembayaran beberapa individu berdasarkan potensi mereka,
untuk menarik orang-orang muda berbakat agar bergabung dengan
perusahaan.
6. Pengaruh Politik
Untuk berbagai tingkat dalam bisnis, pemerintahan atau bukan,
organisasi nirlaba atau politik dapat mempengaruhi keputusan
pembayaran dan promosi yang berbeda-beda.
7. Keberuntungan
Ketidaksengajaan seseorang dalam bekerja yang dinilai positif dalam
menentukan tingginya kompensasi, atau secara kebetulan dia terpilih
untuk menjadi karyawan yang berhak mendapat kompensasi tinggi.
2.5.7 Kompensasi Non Finansial
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang
tersebut bekerja.
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
1. Jabatan itu sendiri
Teori Karakteristik Jabatan dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan
Greg Oldham. Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik

26. 23
jika dalam jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti,
yaitu:
ii. Variasi keterampilan
iii. Identitas tugas
iv. Signifikansi tugas
v. Otonomi
vi. Umpan balik
Dimensi-dimensi jabatan
1.Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan
membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.
2.Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup
unit pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
3.Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan
jabatan terhadap orang-orang lain sehingga karyawan bisa merasakan
makna prestasi yang sesungguhnya.
4.Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab
individual yang dimiliki para karyawan dalam menjalankan jabatan
sehingga mereka merasa bertanggung jawab atas hasil kerja.
5.Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan
mengenai seberapa baik mereka menjalankan jabatan.
2. Lingkungan kerja
Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang
di tempat yang jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang. Para
karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui beberapa
faktor nonfinansial berikut ini.
– Kebijakan yang Baik
– Manajer yang Berkemampuan
– Karyawan yang Kompeten
– Rekan Kerja yang Bersahabat
– Simbol Status yang Pantas
– Kondisi Kerja

27. 24
Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan
kebutuhan dan nilai dari tahap kehidupan para karyawan mereka.Tujuan utama
mencapai keseimbangan kerja-kehidupan (work-life balance) adalah untuk
meminimalkan stres. Para karyawan yang stres berusaha menyeimbangkan
pekerjaan dan kehidupan pribadi. Bagi mereka waktu hampir sama pentingnya
dengan uang, bahkan lebih penting bagi beberapa di antara mereka. Flexibilitas
tempat kerja :
• Flextime: Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka
sendiri, dalam batasan tertentu.
• Minggu kerja dipadatkan: Mengijinkan para karyawan untuk bekerja
dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari lima hari kerja seminggu pada
umumnya.
• Pembagian pekerjaan (job sharing): Dua karyawan membagi tugas-
tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar menurut
kontribusi mereka.
• Telecommuting: Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan
pekerjaan mereka menggunakan komputer dan alat-alat elektronik lainnya
yang menghubungkan mereka dengan kantor mereka.
• Kerja Paruh-Waktu
• Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh-waktu di
mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan menghasilkan
lebih banyak dalam jam yang lebih sedikit.
Contoh felxtime :
Waktu
Fleksibel
Waktu
Fleksibel
Waktu
Fleksibel
(Makan
Siang)
Waktu
Inti
Waktu
Inti
06.00 09.00 Tengah
Hari
18.0015.00
Bandwidth

28. 25
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan
antara pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkan bagi para karyawan. Kompensasi Non finansial dalam program
kompensasi total :
Kompensasi
Finansial
Langsung Tidak Langsung (Tunjangan)
Nonfinansial
Jabatan
Variasi
Keterampilan
Identitas Tugas
Signifikansi Tugas
Otonomi
Umpan Balik
Lingkungan Kerja
Kebijakan yang Baik
Manajer yang Berkemampuan
Karyawan yang Kompeten
Rekan Kerja yang Bersahabat
Simbol Status yang Pantas
Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja
Flextime
Minggu Kerja Dipadatkan
Pembagian Jabatan
Telecommuting
Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

29. 26
BAB 3
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Dalam manajemen kompensasi terdapat proses-proses yang dilakukan agar
didapatkan sistem manajemen yang sesuai dengan keadaan perusahaan.
Manajemen kompensasi tidak hanya memiliki tujuan membuat berbagai aturan
dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan
dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif
manajemen penggajian dan pengupahan. Peusahaan manufaktur yang mempunyai
strategi untuk memeriksa dan menerapkan praktik organisasi dan manajemen yang
inovatif, mempunyai cara-cara dalam pengimplementasiannya seperti berikut ini:
1. Pekerjaan individual dan deskripsi pekerjaan diubah menjadi pendekatan
tim kerja
2. Melaksanakan pengaturan kualitas pekerja
3. Program imbalan kerja berbasis kinerja
Selain organisasi sebagai penentu kebijakan kompensasi, karyawan sendiri
juga akan menentukan berapa kompensasi yang akan didapat sesuai dengan
kinerja yang mereka tunjukkan. Program tersebut telah membuat perusahaan
meningkatkan keterampilan pekerja dan peningkatan produktivitas.
Dalam proses penerapan program baru tersebut, manajemen perusahaan
mengalami kesulitan-kesulitan namun kesulitan tersebut tidak menjadikan
program tersebut tersendat atau bahkan gagal. Keselitan tersebut yaitu:
1. Para spesialis SDM dan manager produksi menghabiskan banyak waktu
untuk mengadakan pertemuan dengan para pekerja dalam proses yang
digunakan untuk menilai kompensasi mereka.
2. Dukungan pelatihan yang ekstensif harus diimplementasikan sehingga
karyawan dapat mengembangkan penguasaan ekstra dari blok
keterampilan lain.
3. Persoalan koordinasi dan administrasi program juga harus diselesaikan.

30. DAFTAR PUSTAKA
Handoko, Hani. 2012. Manajemen Personalia & Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: BPFE-YOGYAKARTA
https://www.academia.edu/9242915/MAKALAH_KOMPENSASI diakses
tanggal 20 Januari 2018 pukul 21.09 WIB