makalah evaluasi dan kompensasi

1. MAKALAH
RANGKUMAN MATERI EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Ditujukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauzi, S.E, MM
Disusun Oleh
Nama : Nur iman
Nim : 11121008
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
TAHUN AJARAN 2018

2. BAB I
PEMBAHASAN
1.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik
pemerintah maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang dengan
baik, sebab dunia terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut diharapkan organisas i
mampu bersaing dan berakselerasi dengan kemajuan zaman. Kenyataan menunjukkan bahwa
organisasi yang tidak mampu berakselerasi dengan kemajuan zaman akan tertinggal untuk
kemudian tenggelam tertelan zaman.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisas i
adalah melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi tersebut. PPK
dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal. Dari PPK dapat dilihat
kinerja kerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja kerja pegawainya.
Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi terebut telah
memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik secara kuantitas
maupun kualitas, bagaimana perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara
kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan sebagainya.
Dengan informasi tersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang atau tidak
nya organisasi.
Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan pertimbanga n
proses manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat, kompensasi, pemutusan hubunga n
kerja dan sebagainya. Dijadikannya PPK sebagai bahan perimbangan sedikit banyaknya
memotivasi pegawsai untuk bekerja lebih giat lagi. Dengan demikian PPK merupakan salah
satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi.
Keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja kerja melalui PPK sudah ada.
Hal tersebut ditunjukkan oleh penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) di
seluruh organisasi pemerintah dan sebagian besar organisasi swasta. Namun sayangnya
kebanyakan pengelola PPK (departemen SDM/personalia) masih belum siap.
Fenomena yang kemudian muncul ke permukaan adalah PPK masih belum dianggap
penting. Anggapan tersebut ditunjang oleh sistem penilaian PPK yang masih bersifat
sembarangan sebagai akibat dari hasil PPK yang belum dijadikan bahan pertimbanga n

3. proses manajemen SDM selanjutnya, seperti perencanaan karier, diklat, kompensasi, PHK,
dan sebagainya.
Di samping itu, PPK yang ada juga banyak memiliki kelemahan seperti : besarnya
porsi poin yang bersifat subyektif, penilaian yang dilakukan satu tahun sekali pada periode
yang sama dapat mengakibatkan bias, banyak organisasi yang belum memiliki uraian kerja
yang mantap yang mengakibatkan kesulitan di dalam membuat PPK, dan sebagainya.
Sehubungan dengan hal di atas, maka materi Penilaian Prestasi Kerja (PPK) dalam
manajemen SDM merupakan bagian yang cukup penting untuk dikaji dan dipelajari.
Pembicaraan mengenai PPK memang menarik. Sebagai bagian dari Manajemen Sumber
Daya Manusia, PPK atau Performance Appraisal merupakan salah satu faktor kunci tumbuh
dan berkembangnya suatu organisas/perusahaan.
Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia (pegawai/karya wa
n) pada organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau sasaran yang dikehendaki
baik secara kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku pekerja dalam melakukan
pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaa n
waktu kerja, dan sebagainya.
Ketidakakuratan hasil PPK dapat merusak atau mengganggu perencanaan sumber
daya manusia pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier, diklat, penambahan
tenaga kerja akan salah, bila hasil PPK tidak dapat menggambarkan kondisi pekerja yang
sebenarnya. Hasil PPK pegawai juga dapat dijadikan pertimbangan organisasi/perusahaan di
dalam memberikan kenaikan upah/bonus.
Hasil PPK tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga berpengaruh pada individu
pegawai/ karyawan. PPK yang tidak didasarkan pada kriteria yang obyektifdapat menimbulkan
keresahan dan rasa tidak aman. Sebaliknya penilaian dengan cara yang tepat dan standar atau
target yang dinilai jelas dapat meningkatkan motivasi dan gairah kerja pegawai.
Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan agar
penilaian dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan like or
slide dalam diri penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja. Penghindaran tersebut dapat
dilakukan dengan pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi yang tetap dalam
melakukan penilaian prestasi kerja.

4. 1.2. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi
terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang
obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut
French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik
itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan,
penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas,
cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam
menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal
oleh supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal
tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus
sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung
lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan
atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan
rancangan dan metode khusus.
1.3. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan
PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
Peningkatan imbalan (dengan system merit),
Feed back/umpan balik bagi pegawai yang
bersangkutan, Promosi,
PHK atau pemberhentian sementara,
Melihat potensi kinerja pegawai,
Rencana suksesi,
Transfer/pemindahan pegawai
Perencanaan pengadaan tenaga kerja
Pemberian bonus

5. Perencanaan karier
Evaluasi dan pengembangan Diklat
Komunikasi intenal
Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak
memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembanga
n potensi di masa yang akan datang.
Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
Memotivasi pekerja
Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
1.4. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi
kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan
indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu

6. memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan
efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja,
karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti
sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
1.5. PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja.
Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK
akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan
PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan
semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian
kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang
bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam
melaksanaka n pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK.
Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas
penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik
sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang

7. komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat
antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat
diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada
organisas i yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang
ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada
organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi
untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
1.6. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak.
Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu
1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis
(Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan
2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan
pusat penilaian.

8. 2.1. KONSEP DASAR KOMPENSASI
MANAJEMEN DAN KONSEP DASAR MANAJEMEN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan komponen penting dalam penciptaan suatu manajemen yang
efektif dan kondusif. Kompensasi adalah bagian dari manajemen. Sistem kompensasi yang
baik dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan bisnis. Kompensasi
merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada
perusahaan. Kompensasi juga merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis.
Di beberapa perusahaan sering terjadi protes dalam bentuk demo para karyawan
menuntut kenaikan gaji atau upah. Karyawan merasa berhak untuk menuntut kompensasi
sesuai dengan jasa yang sudah dikeluarkannya. Faktor yang menyebabkannya antara lain
dalam hal ketidakpuasan tentang manajemen kompensasi yang diterapkan perusahaan.
Manajemen kompensasi dinilai tidak memberikan efek pada kesejahteraan karyawan,
sehingga motivasi karyawan menurun dan ini akan mengakibatkan produktifitas kerja atau
kinerja mereka berada di bawah standar perusahaan.
Suatu organisasi akan selalu berusaha untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya.
Namun hal ini harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan organisasi, baik di dalam dan di luar
organisasi. Pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk menarik dan
mempertahankan tenaga kerja. Kompensasi dapat berbentuk finansial dan non-finansial.
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal.
Tujuan manajemen kompensasi;
1. Memperoleh SDM yang berkualitas
2. Mempertahankan karyawan yang ada
3. Menjamin keadilan
4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
5. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
6. Mengendalikan biaya
7. Mengikuti aturan hukum

9. 9. Meningkatkan efisiensi administrasi
2.2. PERANAN KOMPENSASI BAGI KARYAWAN
Kompensasi terdiri dari gaji, bonus, dan fasilitas, yang diberikan sebagai imbala n
terhadap waktu, tenaga, dan fikiran yang diberikan kepada perusahaan.kompensasi dapat
dibedakan menjadi dua: kompensasi resmi (kompensasi yang diberikan oleh perusahaan) dan
kompensasi tidak resmi (kompesasi yang diterima dari rekan kerja, misalnya, pengakuan tentang
kehandalan. Kompensasi yang diatur secara taktis dapat membantu timbulnya keselarasan tujuan
antara manajemen dengan pemilik. Selain itu kompensasi yang menarik juga berperan dalam
usaha merekrut tenaga yang cakap, karena tenaga yang cakap menginginkan kompensasi yang
tinggi. Peranan kompensasi yang lain adalah untuk mempertahankan tenaga yang cakap. Kalau
kompensasi tidak diusahakan menarik, maka besar kemungkinannya karyawan akan pergi ke
perusahaan lain yang kompensasinya lebih menarik.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
Kompensasi atau juga disebut dengan remuneration dapat saja berbentuk financial dan
nonfinansial yang pada intinya adalah penghargaan atas jasa seorang pegawai pada
organisasinya. Komponen-komponen kompensasi: upah, gaji, insentif, dan fringe benefit.
Berikut faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi :
1. Kebenaran dan keadilan; pemberian kompensasi disesuaikan dengan kemampuan, kecakapan
pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan kepada organisasi. Dengan demikian setiap
pegawai dapat merasakan bahwa organisasi telah menghargai jasanya.

10. 2. Dana organisasi; suatu organisasi dalam memberikan kompensasi kepada pegawainya harus
disesuaikan dengan kemampuan dana yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Oleh karena itu
organisasi harus dapat menghimpun dana sebanyak mungkin melalui prestasi kerja yang
ditunjukkan oleh para pegawai. Sehingga dengan prestasi yang terus meningkat maka
organisasi akan mendapatkan banyak keuntungan.
3. Serikat Karyawan; serikat karyawan merupakan simbol kekuatan karyawan dalam menuntut
perbaikan nasib, yang perlu mendapatkan perhatian. Serikat karyawan yang ada pada suatu
organisasi akan berfungsi sebagai alat kontrol dalam penetapan kompensasi.
4. Produktifitas kerja; semakin tingginya tingkat produktifitas seorang pegawai maka hal ini
akan menjadi pertimbangan bagi organisasi untuk memberikan kompensasi. Karena
produktifitas merupakan salah satu indikator prestasi kerja pegawai.
5. Biaya hidup; organisasi juga harus memperhatikan biaya hidup karyawan beserta
keluarganya. Artinya perlu adanya penyesuaian pemberian kompensasi dengan biaya hidup.
Namun demikian ini merupakan hal yang cukup sulit untuk menentukan biaya hidup
seseorang. Ini disebabkan oleh sifatnya sangat relatif, oleh karena itu perlu sangat sulit untuk
menentuka n hidup yang layak tersebut.
6. Pemerintah; selaku pengayom masyarakat perlu ikut campur dalam penentuan kompensasi
bagai seorang pekerja. Pemerintah harus membuat peraturan dan perundang-undangan untuk
dlaam menentukan kompensasi.
Di tempat saya bekerja, kompensasi diberikan dalam berbagai bentuk. Sebagai contoh
besarnya bonus tahunan diberikan kepada karyawan sesuai kinerja dan target yang dicapai.
Sebaliknya jika karyawan tidak mencapai target, maka gaji bulanan akan di suspend dan akan
dikembalikan ketika target telah tercapai.

11. 2.3. LANGKAH LANGKAH KOMPENSASI
A. Prosedur Penggajian dan Pengubahan
1. Prosedur pencatatan waktu hadir
Prosedur ini bertujuan untuk mencatat waktu hadir karyawan. Pencatatan waktu hadir
ini diselenggarakan oleh fungsi pencatat waktu dengan mengunakan daftar hadir pada pintu
masuk kantor adninistrasi atau pabrik. Pencatatan waktu hadir karyawan ini diselenggaraka n
untuk menentukan gaji dan upah karyawan.
2. Prosedur pencatat waktu kerja
Dalam perusahaan manufaktur yang produksinya berdasarkan pesanan, pencatat
waktu kerja diperlukan bagi karyawan yang berkerja di fungsi produksi untuk keperluan
distribus i biaya dan upah karyawan kepada produk atau pesanan yang menikmati jasa
karyawan tersebut. Jika misalnya seorang karyawan pabrik hadir ke perusahaan selama 7 jam
dalam suatu hari kerja, jumlah jam hadir tersebut dirinci menjadi waktu kerja dalam tiap-tiap
pesanan yang dikerjakan. Dengan demikian waktu kerja ini dipakai sebagai dasar
pembebanan biaya tenaga kerja langsung kepada produk yang diproduksi.
3. Prosedur pembuatan daftar gaji
Dalam prosedur ini fungsi pembuat daftar gaji dan upah membuat daftar gaji dan upah
karyawan. Data yang dipakai sebagai dasar pembuatan daftar gaji adalah surat-surat
keputusan mengenai pengankatan karyawan baru, kenaikan pangkat, penurunan pangkat,
pemberhentian karyawan, daftar gaji bulan sebelumnya dan daftar hadir.
4. Prosedur distribusi biaya gaji
Dalam prosedur ditribusi biaya gaji dan upah, biaya tenaga kerja didistribusika n
kepada departemen-departemen yang menikmati manfaat tenaga kerja. Distribusi biaya
tenaga kerja ini dimaksud untuk pengendalian biaya dan perhitungan harga pokok produk.
5. Prosedur pembayaran gaji
Prosedur pembayaran gaji dan upah melibatkan fungsi akuntansi dan fungsi keuangan.
Fungsi akuntansi membuat perintah pengeluaran kas kepada fungsi keuangan untuk menulis cek
guna pembayaran gaji dan upah. Fungsi keuangan kemudian menguangkan cek tersebut ke bank
dan memasukan uang ke amplop gaji dan upah. Jika jumlah karyawan perusahaan banyak.

12. Pembagian amplop dan upah dapat dilakukan dengan membagikan cek gaji dan upah
kepada karyawan. (Mulyadi, 2001, 385).
B. Metode Penyusunan Daftar Gaji dan Daftar Upah
Untuk mendistribusikan gaji dan upah, pertama dilakukan penyusunan daftar gaji.
Daftar gaji dan daftar upah yang berfungsi sebagai jurnal gaji dan upah disusun dengan tiga
metode yang terdiri dari:
1. Metode tangan (pen and ink)
Langkah-langkah untuk menyusun daftar gaji dan upah dapat dipisahkan menjadi dua
bagian yaitu
1. Langkah persiapan. Bagian gaji dan upah menerima catatan waktu hadir dan waktu
kerja. Kemudian catatan waktu hadir digunakan sebagai dasar untuk menyusun daftar
gaji dan upah.
2. Langkah penyusunan. Bagian gaji dan upah mencatat nama karyawan dan jam kerja
(biasa dan lembur) dalam daftar gaji. Sumber datanya adalah catatan waktu hadir.
Kemudian mencatat tarif gaji atau upah dari daftar tarif dan mengalikannya dengan
lama kerja.
2. Posting langsung (direct posting) dengan mesin atau payroll board
Proses perhitungan daftar gaji dan upah dengan mengunakan mesin penghitung khusus.
Penyusunan daftar gaji dengan cara tangan (pen and ink) berakibat adanya penulisan hal yang
sama berulang-ulang. Misalnya nama karyawan, nomor kartu hadir. Untuk menghindar i cara
yang berulang-ulang ini maka dapat digunakan dengan metode mesin atau payroll board.
3. Metode tanpa buku pembantu (ledgerless)
Dengan cara ini data gaji dan upah langsung dapat dicatat kedalam cek gaji dan laporan
gaji karyawan. Sedangkan formulir- formulir lain diletakkan di bawah cek gaji, diberi karbon,
sehingga data dalam cek gaji akan tembus ke formulir lainnya. Agar tembusan yang dibuat itu
sesuai dengan yang diinginkan maka bentuk formulir- formulirnya dibuat sedemikian rupa
sehingga sekali menulis dapat diperoleh beberapa formulir. (Zaki Baridwan, 2001, 152).

13. C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif. Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik
bagi orang luar untuk memasuki perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif. Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa
bersaing dengan perusahaan sejenis atau perusahaan lain yang berada di dalam
lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil. Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua
karyawan, dimana pekerjaan yang memang berat menerima imbalan lebih
dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif. Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa
adanya suatu rangsangan untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbala
n yang sesuai.
Penjelasan:
Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan
perusahaan mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga
kerja secara berkala.
Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal
Equity). Untuk itu setiap jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan
menurut suatu aturan tertentu dan diantara jabatan yang satu dengan
yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nila i jabatannya. Sehubungan
dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem evaluasi
jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang
baik agar
dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh,
dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada
karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan
gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem penggajian.

14. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengena
i hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
Rekrutmen dan seleksi
pegawai. Pedoman pegawai.
Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
Penilaian jabatan dan penentuan gaji.

15. Konsultasi atasan terhadap bawahan.
Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
Identifikasi jabatan-jabatan yang akan
dianalisis. Menyusun Uraian Jabatan.
Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
Identifikasi Jabatan.
Posisi jabatan dalam
Organisasi. Fungsi Jabatan.
Tugas-tugas.
Tanggung jawab.
Hubungan antar jabatan.
Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih
(overlap) dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.

16. Sebagai penilaian jabatan dan penentuan
gaji. Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding
jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/ba ha n,
kerjasama, pengawasan.
Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungk ina n
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
Penetapan jabatan-jabatan yang akan
dinilai. Penentuan faktor-faktor jabatan.
Perumusan faktor jabatan.
Penentuan Derajat Faktor
Jabatan. Penetapan Bobot Faktor
Jabatan. Penetapan Bobot Derajat
Jabatan. Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
Metode ranking.
Metode Classification/rating.
Metode Point System.
Metode Factor Comparison.
Metode Profiling.
Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya:
point system dengan market rate system.

17. Kegunaan Evaluasi Jabatan.
Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga
dapat disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan- golongan gaji serta rentang
(range) minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak
terdapat patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya
semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula
golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar
titik tengah (midpoint) tiap golongan.
Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam
rupiah semakin besar pula.
1. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
Menentukan nilai minimum dan maksimum
Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang
lain. Ad.1. Jumlah Golongan.
Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak
sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.

18. Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi,
semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak
banyak maka perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
Garis Tendensi (Trend Linier)
Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya
diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang
nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang
masih dalam golongan yang bersangkutan.
Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak
adanya suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat
pula cekung atau cembung.
Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang
sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
Golongan Gaji dan Rangenya.
Menentukan nilai minimum dan maksimum
Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam
golongan yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum. Range
tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam
penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal
persentase ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena
nilai titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam
rupiah juga semakin besar.
Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi
lebih berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji
harus pula lebih berarti.
Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan
yang lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya
suatu fleksibilitas tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat
diperlukan apabila struktur penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.

19. Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih
dari 50%, lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum
dari golongan yang lebih tinggi,
Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu
tangganya sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum
dari golongan gaji yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golonga n
(grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
Keadaan pasar tenaga kerja,
Kemampuan keuangan perusahaan,
Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
G. Struktur Gaji
Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan peringkat
dari setiap jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari setiap peringkat
jabatan. Untuk menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai rupiah dapat dilakukan survei
pasar untuk mengetahui tarif yang berlaku untuk setiap jabatan. Data yang diperoleh dari
hasil survei dianalisis dan dirata-ratakan. Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan
pada struktur gaji kemudian dibuat garis trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja
atau dapat menggunakan metode least square.
Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan golongan dan rentang
(range). Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif yang sama untuk setiap golonga n
atau tarif yang berbeda dalan suatu range.
Benchmarking Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah
satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead
to superior performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas

20. untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama
yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungs
i, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda
bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan
informa s i yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium
dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.
MAMFAAT BENCHMARK
Beberapa manfaat benchmark adalah:
1. memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
2. memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
3. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
4. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
5. menjadi lebih berdaya saing.
6. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran

21. Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan
menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru
yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas
target.
2. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu
dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatiha n
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang
dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam
memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan
dan keterampilan.

22. Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memaha mi
terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:
1. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada,
termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atauvalue-added
flow analysis,
2. mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara
mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelangga n,
3. mendefinisikan kinerja proses,
4. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam
proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control
charts,
5. mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan
pelanggan.
Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai
“process that compares your business activities to similar companies”
(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan ‘mematok’
perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila dibandingkan,
‘menduga’ perusahaan mereka berada pada posisi apa (Tjiptono & Diana, 2003: 232).
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa
tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian
mengadaptasi dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanaka
n patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang
dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak
melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan
secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru
dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini
dilandas i oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar
informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik
beberapa kesimpulan, yaitu :

23. 1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa
suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas -
tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan
lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar
kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.
4. Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentinga n,
pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari
organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk
melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan patok
duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:
Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat
informasi perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik.
Perusahaan hanya mencari informasi mengenai hasil kinerja perusahaan lain
baik fungs i maupun prosesnya.
Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan
patok duga yang akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini
melakukan patok duga untuk informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.
Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperole h
masukan yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjunga n
langsung, dan hal tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui
telepon, dan lainnya.
Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok
duga. Cara yang dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara
dan tukar informasi (Tjiptono & Diana, 2003: 234).

24. 5. Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus
menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan
secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar
hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara
langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru
dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan
ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling
menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmark
ing merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental”
pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan
teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan
secara “menta l” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila
setelah dibandingka n dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang
cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau
akusisi, sehingga memberika n dampak yang positif dan saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukaka n
konsep benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan
bahasa Jawa itu, adalah 3N, yaitu:
Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
Niru ‘mencontoh/memanfaatkan

25. Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakaUngkapan tersebut
menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan sistem dari satu
institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan inovatif sesuai dengan
kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan
pembanding akan terdorong untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan
meningkatkan standar mutu Dalam rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan,
suatu institusi perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu
dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis benchmarking,
yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal. Benchmarking internal
upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi.
Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal institusi
terhadap standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari hasil
monitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan tindakan
koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri.
Monitoring dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring
menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan
tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera mungkin
bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta
mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses. Evaluas i diri
harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di
atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas
(objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif
sebuah institusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat ditentukan pengembangan serta
peningkatannya pada masa berikutnya. Selain benchmarking dan masukan interna l,
diperlukan juga masukan dari stakeholders agar ada relevansi produk dengan stakeholders.
Dorongan untuk melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan
stakeholders. Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah
membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin
banyaknya perguruan tinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui dan meminta
standar mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin
meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara berkelanjutan
sehingga akan tercapai continuous quality improvement (CQI).

26. 6. Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
1. Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk,
fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak
melibatkan proses patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan
pendekatan rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk
2. Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik
produk, juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk
yang dihasilkan adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun
1976-1986.
3. Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses
bisnis pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa
beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan
perusahaan yang akan melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevalua s
i alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami
dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang
telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal
yang berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingka n
terhadap mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi
lima generasi tersebut menurut
Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi.
Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.
Jenis-jenis benchmarkingjenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi
suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja
setiap departemen, divisi, dan cabang.

27. 2. Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengada kan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa
karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilka n
pesaing dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan
perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai
industri.
4. Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis
fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan
pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga
meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga
strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.
6. Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa.
Lima pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when,where dan why) dan
sisa kedua pertanyaan diawali dengan huruf h, yaitu how danhow much. Konsep 5W2H
merupakan langkah awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses
benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam
pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaa n yang
ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses benchmarking, maka informasi akan
membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya terhadap
kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan Harington
(1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
Sepuluh benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
1. Kualitas adalah suatu company-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).

28. 7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement)
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan- imbalan finansial (financ ia l
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan
sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluara n
moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada
karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk -
bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin
lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang
kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji
(salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji
atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan
dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan,
keuntunga n-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya
Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, liburan- liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjanga n-
tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara
langsung dan secara tidak langsung.

29. Kompensasi finansial, berupa
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun,asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan
rasa pencapaian).
Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten,
kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
Menghargai prestasi karyawan
Menjamin keadilan gaji karyawan
Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
Memperoleh karyawan yang bermutu
Pengendalian biaya
Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu “Apa yang seharusnya dapat
dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”

30. Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai
dengan standar keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilaya h
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional
sesuai dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaa n
biaya yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja,
akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat
mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi
menerapkan sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk
meningka tka n kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi
dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memilik i
motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.

31. Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisas i.
Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat
perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
Pengertian Kompensasi - Kepuasan individu atas kompensasi yang diterimanya didasarkan
pada teori keadilan (equity). Menurut teori keadilan, dalam buku karangan Gibson, Ivancevic
h, Donnelly (1197:150) menyatakan bahwa keadilan (equity) adalah suatu keadaan yang
muncul dalam pikiran seseorang jika ia merasa bahwa rasio antara usaha dan imbalan adalah
seimbang dengan rasio individu yang dibandingkannya. Inti dari teori keadilan ialah bahwa
karyawan membandingkan usaha mereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan lainnya
dalam situasi kerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang
dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Ada empat ukuran
penting dalam teori ini :
1. Orang, yaitu individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil.
2. Perbandingan dengan orang lain, yaitu setiap kelompok atau orang yang
digunakan oleh seseorang sebagai pembanding rasio masukan atau perolehan.
3. Masukan (Input), yaitu karakteristik individual yang dibawa ke pekerjaan, seperti
keberhasilan (keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur, jenis
kelamin, ras).
4. Perolehan (Outcome), yaitu apa yang diterima seseorang dari pekerjaanya
(penghargaan, tunjangan dan upah).
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya “Prinsiple of Personal Management” menyatakan
bahwa kompensasi adalah harga untuk jasa yang diterima atau diberikan oleh orang lain bagi
kepentingan seseorang atau badan hukum.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” menyatakan
kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada
karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu, dan kompensasi karyawan
mempunyai dua komponen. Pertama, pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah,
gaji, insentif, komisi dan bonus. Kedua, pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjanga n
keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayarkan perusahaan.

32. Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat diartikan sebagai
pemberian pihak perusahaan/badan hukum kepada seseorang atas jasa yang diberikannya baik
secara langsung maupun tidak langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, bonus,
asuransi ataupun uang liburan.
Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-unda ng
yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubunga n
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh
dengan yang mempekerjakan.
Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi
pegawai yang masih dalam masa percobaan
Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus
sebanding dengan organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap
pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses
menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh
lima langkah :
Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi
lain untuk pekerjaan sebanding.
Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.

33. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
Tetapkan harga masing- masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva
upah. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukaka n
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum
apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah
perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubunga n
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain
untuk mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji
tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan
gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministras
ia n gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.

34. Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas
gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah
atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-
tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinis ika n sebagai
persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji
berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan
pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan
metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada
persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.