MAKALAH 1 UTS EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI KASIYAH 11150305 7D-MSDM

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen pengepu : Ade Fuizi, SE,MM
Nama : Kasiyah
Kelas : 7D-MSDM
NIM : 11150305
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018

2. BAB I
PENGERTIAN FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
PENDAHULUAN
Evaluasi merupakan proses penilaian, evaluasi dapat diartikan sebagai proses pengukuran akan
efektifitas yang digunakan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Hasil penilaian kinerja
dapat menunjukkan apakah SDM telah memenuhi tuntutan yang dikehendaki perusaan, baik
dilihat dari segi kualitas maupun kuantitas. Informasi dalam penilaian kinerja karyawan
merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya perusahaan.
Pada umumnya sistem penilaian kinerja karyawan masih digunakn sebagi instrumen untuk
mengendalikan prilaku karyawan, membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan
kenaikan gaji, pemberian bonus, promosi dan penempatan karyawan pada posisi yang sesuai
serta mengetahui kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan yang bersangkutan.Suatu
proses kinerja, apabila telah selesai dilaksanakan, akan memberikan hasil kinerja atau prestasi
kerja. Suatu proses kinerja dapat dikatakan selesai apabila telah mencapai suatu target tertentu
yang telah ditetapkan sebelumnya. Atau dapat pula dinyatakan selesai berdasarkan pada suatu
batasan waktu tertentu, misalnya pada akhir tahun.
Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi
kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Evaluasi kinerja akan memberikan umpan
balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan proses pelaksanaan kinerja. Evaluasi
kinerja dapat pula dilakukan terhadap proses penilaian, review dan pengukuran kinerja. Atas
dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-langkah untuk melakukan perbaikan kinerja di
waktu yang akan datang.
A. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan suatu
tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya meiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan
tertentu. Kinerja merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja
yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan
merupakan hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Istilah penilaian kinerja (performance apparaisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation)
dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud
yang sama. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau
mengevaluasi hasil kinerja karyawan.
Salah satu cara yang dapat digunkan untuk melihat perkembangan perusahaaan adalah
dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Sasaran yang menjadi objek penilain kinerja adalah

3. kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tuga syang
dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secara berkala.
Instrumen penilaian kinerja dapat digunakan untuk mereview kinerja, peringkat kinerja,
penilain kinerja, penilaian karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui
mana karyawan yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien, efektif, dan produktif
sesuai dengan tujuan perusahaan.
Sebagai karyawan tentunya menginginkan adanya umpan balik mengenai prestasi mereka
sebagai suatu tuntutan untuk perilaku dikemudia hari. Tuntutan ini terutama diinginkan oleh para
karyawan baru yang sedang berusaha memahami tugas dan melaksanakan kewajiban
dilingkungan kerja mereka. Sementara itu para supervisor atau manajer memerlukan penialaian
prestasi kerja untuk menentukan apa yang harus dilakukan.
B. TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Suatu perusahaan memerlukan penilain kinerja atau evaluasi kinerja didasarkan pada dua alasan
pokok, yaitu:
1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang
digunakan untuk membuat keputusan SDM dimasa yang akan datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki
kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk
perkembangan karir dan memperkuat kualitas hubungan antar manajemen yang bersangkutan
dengan kayawannya.
C. KEGUNAAN PENILAIAN KINERJA
Kegunaan penilain Kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusaahan,khusus
manajemen SDM,yaitu:
Dokumentasi.Untuk memperoleh data yang pasti,sistematik,dan faktual dalam penentuan nilai
suatu perkerjaan.
1. posisi tawar.Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan
rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan.
2. perbaikan kinerja.Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi
karyawan,manejer,dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau
memperbaiki kinerja karyawan.
3. penyesuaian kompensasi.Penilain perkerjaan membantu pengambil keputusan dalam
penyesuaian ganti-rugi ,menentukan siapa yang perlu dinaikan upahnya-bonus atau kompensasi

4. lainnya.Banyak perusahaan mengabulakan sebagian atau semua dari bonus dan peningkatan
upah mareka atas dasar penileian kinerja.
4. keputusan penempatan.Membantu dalam promosi,keputusan penampatan,perpindahan ,dan
penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi
kinerja.sering promsi adalah untuk kinerja yang lalu.
5. pelatihan dan pengembangan.kinerja buruk mengindikasikan ada nya suatu kebutuhan untuk
latihan.Demikian juga,kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan
dan harus dikembangkan.
6. perencanaan dan pengembangan karier.Umpan balik penilain kinerja dapat digunakan sebagai
panduan dalam perencanaan dan pengembangan karier karyawan,penyusunan program
pengembangan karier yang tepat,dapat menyelaskan antara kebutuhan karyawan dengan
kepentingan perusahaan.
7. Evaluasi proses staffing.prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing dapertemen SDM.
8. Defisiensi proses penempatan karyawan.kinerja yang baik atau jelek mengesiyaratkan
kekuatan atau kelemahan prosedur penempatan karyawan di daperteman SDM.
9. ketidakakuratan informasi.Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasih
analisis perkerjaan,perencanaan SDM atau sistim informasih manajemen SDM. pemakaian
informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekeutmen,pelatihan,atau pengaambilan
keputusan tidak sesuai.
10. kesalahan dalam merancang pekerjaan.kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala
dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat.Melalui penilaian kinerja dapat membantu
mendiagnosiskesalahan ini.
Artinya,jika urain pekerjaan tidak tepat ,apalagi tidak lengkap,wewenang dan tanggung jawab
tidak seimbang,jalur pertanggung jawaban kabur dan berbagai kelemahn lainnya berakibat pada
prestasi kerja yang kurang memuaskan.
D. KRITERIA PENYELIA( PENILAI)
1.Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja
2.Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya ( baik oleh atasan langsung maupun
tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak pernah dilaksanakan
kecuali untuk keperluan riset.

5. 3.Karyawan yang berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika penilaian
kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat berlaku seolah-olah sebagai
dewa yang menentukan nasib karyawannya.
4.Untuk mengindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan dibeberapa
usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka atau dengan menambah jumlah
atasan yang menilai kinerja karyawan.
E. FAKTOR-FAKTOR YANG MENGHAMBAT DALAM PENILAIAN KINERJA
Penyelia sering tidak berhasil meredam emosi dalm menilai prestasi kinerja karyawan, hal ini
menyebabkan penilai menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Bias ini
mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif
Penilain dilaksanakan tidak hanya sekedar untuk mengetahui kinerja yang lemah, hasil yang
baik dan bisa diterima, juga harus diidentifikasi sehingga dapap dipakai untuk penilaian yang
lainnya. Untuk itu dalam penilaian kinerja perlu memiliki:
1) Standar kinerja.
Sistem penilaian memerlukan standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan
sebuah pekerjaan telah dicapai. Agar efektif, standar perlu berhubungan dengan hasil yang
diinginkan dari tiap pekerjaan.
2) Ukuran kinerja
Evaluasi kinerja juga memerlukan ukuran/standar kinerja yang dapat diandalkan yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis, dalam menentukan kinerja,
ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang
sama untuk mencapai kesimpulan yang sama tentang kinerja sehingga dapat menambah
realiabilitas sistem penilaian.
F. JENIS-JENIS PENILAIAN KINERJA
1. Penilaian hanya oleh atasan
2. Penilain oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja dari
bawahannya yang dinilai.
3. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah
dengannya, atasan langsung yang membuat keputusan.
4. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada kelompo staf, namun
melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau deperteman SDM yang bertindak sebagai
peninjau yang independen.

6. 5. Penilaian oleh bawahan dan sejawat
G. ASPEK-ASPEK YANG DINILAI
Dari hasil studi lazer dan Wikstrom (1997) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan
yang ada di USA. Faktor yang palin umum muncul di 61perusahaan adalah, pengetahuan
tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengembilan
keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, inteligensi ( kecerdasan),
pemecehan masalah, pendelegasian, sikap, uasaha, motivasi dan organisas.
H. METODE PENILAIAN KINERJA
Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang
berorientasi pada masa lalu dan masa depan. Hal penting adalah bagaimana cara meminimalkan
masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan.
I. PROGRAM PENILAIAN KINERJA
Ada banyak hal yang perlu diperhatikan dalam program penilaian kinerja yang menekanakan
pelaksanaan itu sendiri baik menyangkut tujuan instrumen, waktu pelaksanaan, dan feed back.
1. Tujuan penilaian. Tujuan penilaian harus ditetapkan sebab hal ini akan menjadi acuan dan
program penilaian.
2. Instrumen penilaian. Hal ini penting yang berhubungan dengan instrumen-isntrumen
diantaranya:
3. Standar penilaian
4. Siapa yang menilai
5. Siapa yang dinilai
6. Kapan harus menilai
7. Pelatihan bagi penilai
8. Feed back dan implikasi

7. J. SUMBER KESALAHAN DALAM PENILAIAN KINERJA
1. Kesalahan-kesalahan dalam penilaian kinerja dapat bersumber dari:
a. Bentuk penilaian kinerja yang dipakai
b. Penilai (penyelia)
2. Dapat pula terjadi dalam bentuk penilaian kinerja ditemukan aspek-aspek yang sebenarnya
tidak ada sangkut pautnya dengan keberhasilan seorang karyawan.
3. Hal lain yang dapat timbul dalam penilaian kinerja adalah jika aspek-aspek yang dinilai tidak
jelas batasnya (defenisinya) atau bardwiarti (ambiguous). Kedwiartian dari aspek-aspek memberi
kemungkinan pada penilai untuk mempergunakan kriteria atau standar yang berbeda-beda dalam
penilaian.
4. Kesalahan-kesalahan yang ditimbulkan karena penilaian dapat dibedakan menjadi:
a. Kesalahan hallo (hallo error). Penilai dalam menilai aspek-aspek yang terdapat dalam formulir
(barang) penilaian kinerja dipengaruhi oleh satu aspek yang dianggap menonjol dan yang telah
dinilai oleh penilai.
b. Kesalahan konstan ( constant error). Kesalahan yang dilakukan penilai secara konstan setipa
kali menilai orang lain.
c. Berbagai prasangka, misalnya prasangka terhadap karyawan yang masa kerjanya telah lama,
prasangka kesukuan, agama, jenis kelamin, pendidikan dan sebagiannya.

8. KESIMPULAN
Bagi perusahaan, penilaian kinerja ataupun evaluasi kinerja merupakan salah satu tugas
manajer yang penting dalam perusahaan. Diakui bahwa banyak kesulitan penilaian kinerja yang
dialami dalam menangani secara memadai, karena tidak mudah untuk menilai kinerja seorang
karyawan secara akurat. Sifat maupun cara penilaian kinerja terhadap karyawan banyak
tergantung pada bagaimana SDM dipandang dan diperlukan dalam perusahaan tersebut.
Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi kerja
yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Evaluasi kinerja akan memberikan umpan balik
terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan proses pelaksanaan kinerja. Evaluasi
kinerja dapat pula dilakukan terhadap proses penilaian, review dan pengukuran kinerja. Atas
dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-langkah untuk melakukan perbaikan kinerja di
waktu yang akan datang.
Akan tetapi seharusnya penilaian kinerja tidak hanya mengevaluasi kinerja karyawan, tetapi juga
mengembangkan dan memotivasi karyawan. Sebaiknya karyawan yang dinilai harus mengetahui
bidang prestasi yang dinilai, diberi kesempatan untuk menilai dirinya sendiri, bahkan
mempertemukan hasil penilaiannya itu dengan penyelia.
DAFTAR PUSTAKA
Anwar Prabu Mangkunegara. 2005. Evaluasi Kinerja.Refika Aditama. Bandung
Simanjuntak, Payaman J. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kerja. Lembaga Penerbit FEUI,
Jakarta.
Rivai, Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. PT Raja Grafindo
Persada, Jakarta

9. BAB II
HR SCORE CARD ( PENGUKURAN KINERJA )
PENDAHULUAN
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap
intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What
Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari
konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan
pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai
yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh
misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya
manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan
terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur
kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat
(lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan
segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran
perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan
value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR
Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.

10. 3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key
performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau
fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi
strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
a. Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan
nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias
menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM
sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada
arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat
sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
b. Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi
strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.

11. c. Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai.
Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski
belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat
pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
d. Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan
dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu
diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan
tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para
manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM.
Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
e. Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi,
Sistem, dan Perilaku karyawan.
f. Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap
HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran
strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
g. Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap
kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan
dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan

12. demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia tergantung
pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta
penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai
sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang
sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya
bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran
operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim
pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment
dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan
penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable,
kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan
mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical
sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal Business
Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan
strategy.

13. 1. Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran,
manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih
perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka perusahaan mampu
membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga perusahaan dapat mengejar
daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut diperlukannya proses
pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance scorecard (Gambar 2.2)
dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable. Pembedaan terfokus
dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate.
DAFTAR PUSTAKA
http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/human-resource-scorecard-dalam.html

14. BAB III
MOTIVASI DAN KEPUASAN KINERJA
PENDAHULUAN
A. MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan
yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif.
Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan
insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat
atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut
pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan
besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik, serta
memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi
yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai
dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau
menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat
berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à cenderung menunggu upaya ata
tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan
dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :
B. KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap suatu
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau
pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja
secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku
seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :

15. 1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang
asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001)
mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena
hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan
masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai
pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan
personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang
menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi
kepuasan kerja anggota organisasi.
C. TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk mengisi
kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) àsuatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik maupun
psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu
membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk sosial,
sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial

16. 4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia
kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk
diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang
cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa
tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer,
mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat
influential.
Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu
sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau
pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) à aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak
.
DAFTAR PUSTAKA
http://12042ma.blogspot.com/2013/07/motivasi-dan-kepuasan-kerja.html

17. BAB IV
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN EMOSONAL SDM
PENDAHULUAN
Manusia diciptakan dengan dianugerahi kelebihan dibanding makhluk lainnya, yaitu adanya
cipta, rasa dan karsa. Dari ketiga kelebihan tadi masing-masing bisa dikembangkan ke dalam
potensi-potensi. Potensi yang bersumber dari cipta, yaitu potensi intelektual atau intelectual
quotient (IQ). Potensi dari rasa, yakni potensi emosional atau emosional quotinet (EQ) dan
potensi spiritual (SQ). Sedangkan potensi yang bersumber dari karsa, adalah potensi
ketahanmalangan atau adversity quotient (AQ) dan potensi vokasional quotient (VQ).
A. Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional quotient)
adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol emosi
dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap
informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk
memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan
mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi
dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512).
Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar
akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong
produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat
memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu
kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan
membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat
meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar
tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan kemampuan
membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8)
mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan
mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut
mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan
menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan
menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.

18. Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami
perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga dapat
membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan merasakan,
memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan
emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan orang
lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi emosi dalam
kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi
emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman
yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang dimiliki
seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan, mengendalikan
emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan emosional
tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang tepat, memilah kepuasan, dan
mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah
utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik ketika
berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara
cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi,
memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.

19. 5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan
memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi
orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan
tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan
perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut
Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh
indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni
kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
B. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi
jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat
terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung. Faktor
ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi
dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan emosi.
Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit dipisahkan.
Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.

20. 2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah paham
serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan jangan takut
ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
C. Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki hubungan
yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur dengan
menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan kepribadian.

21. Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan Inventarisasi
Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun 2007.
The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang dapat diambil
sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.
DAFTAR PUSTKA
Sumber :
http://entrepreneurshiplearningcenter.blogspot.com/
http://teori-psikologi.blogspot.com/2008/05/kecerdasan-emosi.html
http://id.wikipedia.org/

22. BAB V
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
PENDAHULUAN
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya
dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
 Merupakan sumber daya organisional yang sangat berharga, (valuable) terutamadalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan menetralisasi
ancaman dan lingkungan perusahaan.
 Sangat sulit ditiru atau diimitasi.
 Relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka dilingkungan kompetitif.
 Tidak dapat dengan mudah digantikan subtitut yang secara strategis signifikan. Misalnya
bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarir dibidang sumber daya manusia
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil-hasil yang telah
disepakati,kemapuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternative baru.
b. Kompetensi Konseptual : kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan mengubah persepektif.
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternative
ketiga.
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan SPKJ
yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut Perseorangan),
Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang
terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan keberhasilan
kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi adalah sebuah
perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut perseorangan dan ilmu
pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena
adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau jabatan
yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The Right Man on
The Right Place.

23. Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi
adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan serta mengendalikan
semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen, pengembangan diri,
perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi, maupun sistem renumerasi hingga memasuki
masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk mengambil sebuah keputusan
didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan, serta
kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah organisasi.
Tujuan sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk menghasilkan
hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/ organisasi dengan
menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah ditetapkan.
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial
Yakni sebuah kompetensi yang berhubungan dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta
membangun hubungan dengan orang lain., seperti kemampuan untuk memecahkan masalah,
kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis
Yakni sebuah kompetensi yang berhubungan dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang
berkaitan dengan keteknisan yang berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti
kemampuan pemasaran/ marketing, akuntansi, dll.
Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu fokus pada
tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah perusahaan/ organisasi dapat
mencapai hasil seperti yang sudah direncanakan dan diharapkan di awal waktu, dengan
mereferensikan karyawan yang memiliki etos kerja yang berkualitas kepada karyawan yang lain
sehingga tercipta persaingan yang sehat.
Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka karyawan tersebut
harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan sehingga
diharapkan melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat memiliki standar kerja
dan kemampuan yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan dalam
perusahaan / organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan dengan
kompetensi manajerial.

24. 3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan, hingga
menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan kompoetensi
yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara pencapaian
sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi kepemimpinan.
DAFTAR PUSTAKA
Sumber:http://aniatih.blogspot.com/2013/05/teori-motivasi-dan-kepuasan-kerja-dalam.html
http://www.google.com/amp/s/sindyputrilusitasari.wordpress.com/2004/12/16/membangun-sdm-
kapabilitas-dan-kopetensi/amp/
BAB VI
KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
PENDAHULUAN
Secara etimologi, istilah audit kinerja terdiri atas dua kata, yaitu “audit” dan “kinerja”.
Secara garis besar tujuan dasar dari audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi,
program, atau kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas. Audit
kinerja merupakan perluasan dari audit laporan keungan, dalam hal prosedur dan tujuan.
Istilah yang umum digunakan dalam audit kinerja, di antaranya performance audit dan
value for money ( VFM). Istilah VFM mengacu audit mengacu pada penilaian apakah manfaat
yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari biaya yang dikeluarkan atau masih
mungkinkah melakukan pengeluaran/belanja dengan lenih baik/bijak. Istilah yang juga sering
dijumpai adalah audit manajemen, audit operasional, atau audit ekonomi dan efisiensi. Gabungan
dari audit manajemen operasional dan audit program merupakan audit kinerja.

25. A. PELAKSANAAN KINERJA
Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan
berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang
bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit
Tahap-tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
B. TUJUAN AUDIT SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain :
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan efisien.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum, peraturan
dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam
menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,
efisiensi, dan efektifitas berbagai program aktivitas.

26. C. MANFAAT AUDIT SDM
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
a. Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
b. Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
c. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen
SDm.
d. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
e. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
f. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
g. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
h. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
i. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
j. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Beberapa pendekatan audit SDM
• Pendekatan Komperatif Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan
(divisi) dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja
buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-
aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu mendeteksi
bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran
• Pendekatan otoritas pihak luar Tim audit sumber daya manusia bergantung pada
keahlian-keahlian konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai
suatu standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi.
Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-
masalah yang timbul
• Pendekatan Statistikal Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia
menghasilkan standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program
sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat menemukan

27. kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil, berupa Data yang
dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif seperti :
• Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif sehingga
satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
• Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variabel
• Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua atau lebih
kelompok dalam suatu populasi
• Pendekatan Kepatuhan
• Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya manusia,
tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai peraturan, kebijakan, serta
prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat
menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan
• Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
• Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-bidang
sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil- hasil actual dengan tujuan-tujuan
yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat dideteksi dan dilaporkan.
D. LANGKAH-LANGKAH AUDIT
a. Langkah (tahapan)tersebut meliputi :
b. Audit pendahuluan
c. Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
d. Audit lanjutan
e. Pelaporan
f. Tindak lanjut

28. Audit Pendahuluan
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan
gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit. Tujuan audit dalam audit SDM
harus dirumuskan terlebih dahulu dan memerlukan survey untuk memahami kondisi yang terjadi
berkaitan dengan program/aktivitas yang diaudit.
Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu :
 Kriteria
 Penyebab
 Akibat
E. KRITERIA
KRITERIA merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap
individu dan kelompok didalam organisasi. Kriteria dapat berupa:
1. Rencana SDM
2. Kebijakan dan peraturan tentang SDM
3. Tujuan setiap program SDM
4. SOP perusahaan
5. Dll
F. CAUSES (Penyebab)
Penyebab atau Causes merupakan pelaksanaan program-program SDM dalam organisasi yang
menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada saat ini. Penyebab ada yang bersifat positif dan
ada juga yang bersifat negative.

29. G. AKIBAT AKIBAT
merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau diniklmati perusahaan karena terjadinya
perbedaan aktivitas yang seharusnya dilakukan (berdasarkan kriteria) dengan aktivitas aktual
yang terjadi di lapangan. Akibat ada yang dapat diukur secara finansial maupun non-finansial.
H. RUANG LINGKUP AUDIT
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan adminitrasi aset tetap
pada umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian penggunaan sebagai berikut:
• Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM hingga
proses seleksi dan penempatan.
• Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada di
perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja
karyawan.
• Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun pemecatan akibat
pelanggaran aturan perusahaan
Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM:
• Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :
1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi
2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama

30. 3. Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar
4. Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembangan.
KESIMPULAN
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja. Kinerja Kinerja
dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau
segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja
telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk
organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja
yang merosot.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari
konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan

31. pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai
yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling mempengaruhi. Ia
merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau suatu proses psikologis. Pada
dasarnya motivasi sesungguhnya merupakan proses psikologis dalam mana terjadi interaksi
antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses belajar, dan pemecahan persoalan. Salah satu sarana
penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi adalah terciptanya
kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Kepuasan kerja menurut Susilo Martoyo (1992: 115),
pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan,
keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi.
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan
oleh Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada
dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini
kemudian terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ
(social quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social
dan emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir
kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Kapabilitas artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun
pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu,
yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik
kelemahan hingga cara mengatasinya.
Istilah yang umum digunakan dalam audit kinerja, di antaranya performance audit dan
value for money ( VFM). Istilah VFM mengacu audit mengacu pada penilaian apakah manfaat
yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari biaya yang dikeluarkan atau masih
mungkinkah melakukan pengeluaran/belanja dengan lenih baik/bijak. Istilah yang juga sering
dijumpai adalah audit manajemen, audit operasional, atau audit ekonomi dan efisiensi. Gabungan
dari audit manajemen/operasional dan audit program merupakan audit kinerja.

32. DAFTAR PUSTAKA
B.S. Wibowo, dkk. (2002). ”Trustco SHOOT : Sharpening, Our Concept and Tools” PT. Syaamil
Cipta Media, Jakarta
Agustian, Ary Ginanjar. (2005). ”Rahasia Sukses Membangkitkan ESP POWER, Sebuah Inner
Journey Melalui Al-Ihsan”. Jakarta : Penerbit Arga.
Agustian, Ary Ginanjar. (2001). Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan Spiritual
Berdasarkan 6 Rukun Iman dan 5 Rukun Islam. Jakarta : Penerbit Arga.
Armansyah.(2002).”Intelegency Quotient, Emotional Quotient, dan Spiritual Quotient dalam
Membentuk Prilaku Kerja”. Jurnal Manajemen dan Bisnis. 02, (01), 23-32.
James A.F. Stoner / Charles Wankel. 1988. Manajemen, Edisi Ketiga. CV. Intermedia Jakarta.
Irhamna, 2008, Artikel “Membangun Mahasiswa Yang Cerdas” Peran-peran Bagi Fungsi
Sumber Daya Manusia dan Para Praktisi”,
Purwoto Wanasentana, DR, Materi Kuliah Evaluasi Kinerja, Program Pascasarjana, Magister
Manajemen, UniversitasKrisnadwipayana
http://irhamnayaallah.blogspot.com
http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja
http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/29/kinerja-apa-itu/
http://yys.atmajaya.ac.id:8080/news/?p=112
http://suluk.blogsome.com/2005/06/21/ulasan-kritis-terhadap-model-model-kecerdasan-
berbasis-neuroscience-iq-eq-dan-sq/
https://www.coursehero.com/file/1285994/KONSEP-AUDIT-KINERJA/
https://brigitalahutung.wordpress.com/2012/10/16/prosedur-pelaksanaan-audit-kinerja/