Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi pegawai dengan 3 poin utama:
1. Penjelasan mengenai penilaian prestasi kerja sebagai evaluasi sistematis terhadap kinerja pegawai berdasarkan standar kerja.
2. Beberapa tujuan penilaian prestasi kerja seperti peningkatan imbalan, umpan balik, promosi, pemberhentian, pelatihan, dan perencanaan SDM.
3. Metode-metode penilaian prestasi ker
1. 1
1. PE
MAKALAH
II
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen pembimbing: ade fauji, se, mm
Di sususn oleh: isty octaviani
Nim: 11150146
Kls:7n msdm
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018
Jl.raya serang-jakarta km 03 no.1B (pakupatan) kota serang banten telp 0254-220158
2. 2
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar belakang
1.2. Rumusan masalah.
1.3. Tujuan makalah.
BAB II pembahasan
2.1 penilaian prestasikerja
2.2 konsep dasar kompensasi
2.3 lankah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistemkompensasi
2.4 survey benchmarking kompensasi
2.5 kompensasi finansial langsung
2.6 tunjangan non finansial
2.7study kasusu
Daftar pustaka
3. 3
2.
NGERTN P2ENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian PrestasiKerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi
kerja para pegawaidengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung
dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian
sistematik tentang kondisi kerja pegawaiyang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian
kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja
maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian
tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam
melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan
tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau
atasan terhadap bawahannya. Bedanya,penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas
dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu
penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan
keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK
adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
6.2. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK
dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
Peningkatan imbalan (dengan system merit),
Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
Promosi,
PHK atau pemberhentian sementara,
Melihat potensi kinerja pegawai,
Rencana suksesi,
Transfer/pemindahan pegawai
Perencanaan pengadaan tenaga kerja
Pemberian bonus
4. 4
Perencanaan karier
Evaluasi dan pengembangan Diklat
Komunikasi intenal
Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK,yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan potensi
di masa yang akan datang.
Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan karier.
Memotivasi pekerja
Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
6.3. OBYEK PENILAIANPRESTASI KERJA
Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasikerja dengan
obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian output
yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasikerja
ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian
gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja, karena
sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik,
rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
6.4. PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau negatif
pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang
sebagaikritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan
rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK.
Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih
5. 5
dipandang sebagaipertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka
PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan
kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawaiterhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK.
Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawaiterhadap subyektivitas penilai saat
melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya dengan
pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya
fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada
informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPKyang komprehensif dapat menghasilkan
informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan
diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi,
sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya.
Dengan perkataan lain, hasil Penilaian PrestasiKerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan
mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan
SDM di masa yang akan datang.
6.5. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari
sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode
yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode
Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi
masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode yang
banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada perilaku
spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat
dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik
pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian
pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai
tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku negatif
atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut
diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap
suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan
pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan
adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang
6. 6
dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang
berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga
profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan kesesuaian
bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-
ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa
kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian
khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat
terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari
pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan
kriativitassupervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar
dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian PrestasiKerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang
sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud
dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja
mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan
tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap hasil
evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan
yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes
intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
7. 7
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang
menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan
antarasupervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu
ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk
menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan
selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan yang
harus dilaksanakan yaitu :
1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang akan dinilai
periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke arah target
yang akan dicapai.
4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian target.
Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja yang
merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat
menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri,
memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang
kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara bawahan
dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja (framework) yang lebih
baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara keseluruhan, teridentifikasinya potensi
manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi sasaran/target yang lebih baik, dan
terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan keuntungan yang bisa
didapat dari metode MBO.
Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis dapat
menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama
antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah ditetapkan
organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan
terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode
MBO adalah:
1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian tanggung
jawab penting lainnya.
2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
3. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja atau
tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
4. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh bawahan
yang dominan.
5. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
Tim MBO
8. 8
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan menggunakan
sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-
onetidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interpenden, terutama pada
tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan one-
on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan mengkaji ulang target/sasaran yang hendak
dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja.
Karenanya pada kabanyakan instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan
tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut. proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi melakukan
penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki
berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi,
wawancara, simulasi.
1.2 Konsep dasar kompensasi
1.1. Pengertian kompensasi
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus
dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya
kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.
Pengertian lain dari kompensasi adalah merupakan sesuatu yang diterima karyawan
sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan, pemberian kompensasi
merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis
penghargaan individual sebagi pertukaran dalam melakukan tugas ke ogranisasian. (Prof. Dr.
Veithzal Rivai, M.B.A). Sedangakan Dessler (2005) menyatakan bahwa kompensasi
karyawan merujuk pada semua bentuk bayaran atau imbalan bagi karyawan dan berasal dari
pekerjaan mereka
Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai sesuatu yang
sebanding. Dalam kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang
diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari penghargaan mereka.
(Mangkunegara,hal 83; 2009).
1.2. Fungsi Pemberian Kompensasi
Pemberian kompensasi mempunyai fungsi dan tujuan. Menurut pendapat Susilo
Martoyo (1990:100), fungsi - fungsi pemberian kompensasi adalah:
a) Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efisien.
Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada
karyawan yang berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan lebih
baik dan ke arah pekerjaan - pekerjaan yang lebih produktif. Dengan kata lain, ada
9. 9
kecenderungan para karyawan dapat bergeser atau berpindah dari yang kompensasinya
rendah ke tempat kerja yang kompensasinya tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja
yang lebih baik.
b) Penggunaan Sumber Daya Manusia Secara Lebih Efisien dan Efektif.
Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seorang karyawan mengandung
implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan termaksud dengan seefisien
dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian, organisasi yang bersangkutan akan
memperoleh manfaat dan / atau keuntungan semaksimal mungkin. Di sinilah produktivitas
karyawan sangat menentukan.
c) Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi.
Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang
bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa sistem
pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi, dan
secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
negara secara keseluruhan.
1.3. Tujuan Pemberian Kompensasi
Selain beberapa fungsi di atas, jelas kompensasi mempunyai tujuan - tujuan positif.
Pendapat para pakar tentang tujuan pemberian kompensasi berbagai macam, namun pada
prinsipnya sama. Adapun tujuan kompensasi menurut H. Malayu S.P. Hasibuan
(2002:120) adalah sebagai berikut:
a) Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjadilah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas - tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha / majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b) Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan - kebutuhan fisik,
status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
c) Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified
untuk perusahaan akan lebih mudah.
d) Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
e) Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi
yang kompetitif, maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn - over relatif kecil.
f) Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar, maka disiplin karyawan semakin
baik. Mereka akan menyadari dan mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
10. 10
g) Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan
dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h) Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang - undang perburuhan yang berlaku
(seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Adapun menurut pendapat Susilo Martoyo (1990:101), tujuan pemberian kompensasi
adalah sebagai berikut:
a) Pemenuhan Kebutuhan Ekonomi
Karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji atau bentuk lainnya adalah untuk
dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehari - hari atau dengan kata lain kebutuhan
ekonominya.
b) Pengkaitan Kompensasi dengan Produktivitas Kerja
Dalam pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan bekerja
dengan makin produktif. Dengan produktivitas kerja yang tinggi, ongkos karyawan per
unit/produksi bahkan akan semakin rendah.
c) Pengakitan Kompensasi dengan Sukses Perusahaan
Makin berani suatu perusahaan / organisasi memberikan kompensasi yang tinggi,
makin menunjukkan betapa makin suksesnya suatu perusahaan. Sebab pemberian kompensasi
yang tinggi hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu makin
besar. Berarti beruntung makin besar.
d) Pengkaitan antara Keseimbangan Keadilan Pemberian Kompensasi
Ini berarti bahwa pemberian kompensasi yang tinggi harus dihubungkan atau
diperbandingkan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh karyawan yang bersangkutan
pada jabatan dan kompensasi yang tinggi tersebut. Sehingga ada keseimbangan antara “input”
(syarat - syarat) dan “Output” (tingginya kompensasi yang diberikan).
Dari pemaparan mengenai tujuan kompensasi, maka dapat diambil kesimpulan bahwa
kompensasi mempunyai dampak positif, baik bagi organisasi yang mengorbankan sumber
dananya maupun pihak pekerja yang mengorbankan daya upayanya.
11. 11
1.3langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem
kompensasi
Jenis kompensasi yang lain
Para karyawan mungkin akan menghitung - hitung kinerja dan pengorbanan dirinya
dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi
yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi
lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan /
organisasi.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi /
perusahaan sebagai berikut di bawah ini :
a) Mendapatkan karyawan berkualitas baik
b) Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang
c) Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada
d) Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya
e) Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor
Macam - Macam / Jenis - Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :
1) Imbalan Ektrinsik
Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
a. Gaji
b. Upah
c. Honor
d. Bonus
e. Komisi
f. Insentif
12. 12
g. upah, dll
2) Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan
berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan
yang menarik, dan lain - lain.
Pendapat dari Prof. Dr. Veitzhal Rivai, MBA dikatakan bahwa kompensasi dibagi
menjadi dua yaitu :
1) Financial
Financial terbagi menjadi dua yaitu :
a. Langsung, meliputi : pembayaran pokok (gaji dan upah), pembayaran prestasi, pembayaran
insentif (komisi, bonus, bagian keuntungan, dan opsi saham), pembayaran tertangguh
(tabungan hari tua dan saham komulatif).
b. Tidak Langsung (tunjangan), meliputi : proteksi (asuransi, pesangon, sekolah anak, dan
pensiun), kompensasi luar jam kerja (lembur, hari besar, cuti, sakit, dan cuti hamil), fasilitas
(rumah, biaya pindah, dan kendaraan).
2) Non Financial
Non Financial, meliputi : Karena karir (aman pada jabatan, peluang promosi,
pengakuan karya, temuan baru, dan prestasi istimewa), lingkungan kerja (dapat pujian,
bersahabat, nyaman bertugas , menyenangkan, dan kondusif).
1.5. Penentuan Kompensasi
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh
a) Harga / Nilai pekerjaan
b) Sistem kompensasi yang diterapkan
c) Faktor - faktor yang mempengaruhi kompensasi.
1) Harga / Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan
dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilain
harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut:
a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan :
o Jenis keahlian yang dibutuhkan
o Tingkat kompeksitas pekerjaan
o Resiko pekerjaan
o Perilaku / kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan
tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.
b. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.
Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam
menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan
13. 13
kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi
lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau
mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih
tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan
mempertahankan karyawan yang qualified.
2) Sistem kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
kontrak / borongan.
a. Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem
hasil. Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara
besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang
bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit
banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat
diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif.
Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi
lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang
dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem
hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.
b. Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam,
Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan
melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini
digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan
prestasi.
c. Sistem kontrak / borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian.
Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak
juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak
sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian
pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan
bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan / atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan
oleh karyawan tetap.
1.6. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya.
Secara garis besar factor - faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi
karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.
1) Faktor Intern Organisasi
14. 14
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah
dana organsasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang
terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi -
prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka
makin besar pula keuntungan organisasi / perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan
memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin
baik. Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi
pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat
menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat
pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
2) Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi
adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat
pekerjaan.
a. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor
yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan
pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian
kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi
dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya
dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi,
semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang
diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.
c. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor
yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan
berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang
kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini
merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini
juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan
yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan
berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen
15. 15
berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena
pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan
organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai
antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan / kantor. Besarnya kompensasi sejalan
dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.
3) Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply)
tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang
diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan
besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka
kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu
organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun
dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia,
besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya hidup
Besarnya kompensasi terutama upah / gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya
hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling
tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau Kompensasi di atas biaya hidup
minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang
terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari
kesewenang - wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah
menentukan upah minimum, jam kerja / hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu.
Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa
hingga dapat mencegah praktek - praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi Perekonomian Nasional
Kompensasi yang diterima oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari
yang diterima Negara - negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata
kompensasi yang diberikan oleh organsasi - organisasi dalam suatu negara mencerminkan
kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya
manusianya.
16. 16
1.4 survey benchmarking kompensasi
A. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu
kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik
dikelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance)
perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga
yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu
dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan
dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen
lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk
mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses,
produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih
baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
B. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan
17. 17
produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya,
dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal
lainnya sebagai pembanding.
C. Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu
organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau
anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau
serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan
dengan pesaing utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda
pada berbagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama
pada setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati
bagaimana orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya.
Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
proses-proses kerja.
Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan
perbandingan pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan
operasional pada fungsional tersebut.
Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang
membandingkan kinerja pada produk atau jasa.
18. 18
Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
produk pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan
(Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya.
Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
kekuatan finansial untuk mengetahui daya saingnya.
D. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat
target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat
tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa
ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari
organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan.
Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di
semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi
peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat
kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas
lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan
dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai
dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah
dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam
langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan
pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
19. 19
f. Gunakan temuan.
1. Sistem Kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
waktu dan sistem kontrak/borongan.
1. Sistem prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil.
Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah
dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit
banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai
karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat
diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif
menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang
dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil : per
potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.
2. Sistem waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari,
Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan
atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada
kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.
Kelemahan dari sistem waktu adalah :
Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktifitasnya tinggi
(di atas rata-rata).
Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.
Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-sungguh bekerja.
Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.
Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah:
Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi
maupun kompetisi yang kurang sehat.
Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.
Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.
3. Sistem kontrak/borongan
20. 20
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas
kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak
perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka
dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan
yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas
maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis
pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau
jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.
1.5 kompensasi finansial langsung
Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk uang.
Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji, insentif, dan tunjangan-tunjangan lain. Dessler
(1997:85) menjelaskan bahwa: “Kompensasi langsung adalah pembayaran keuangan langsung dalam
bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus”. Sedangkan menurut Umar (2003:16), “Kompensasi
langsung adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam bentuk gaji/upah, insentif,
bonus, premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain yang sejenis yang dibayar oleh organisasi”.
Menurut Nawawi (2005:316):
“Kompensasi langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar
secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut juga upah dasar
yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau
upah mingguan atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly wage)”.
Kompensasi langsung yang terdiri dari:
1) Gaji
Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: :Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada
karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti”. Simamora (2004:445) dalam bukunya
menjelaskan bahwa:
“Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya,
semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-
pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji (salary)umumnya berlaku
untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja).
6
Pendapat serupa juga diungkapkan oleh Gitosudarmo (1995:299) yang menyatakan pengertian gaji
adalah: “Imbalan yang diberikan oleh pemberi kerja kepada karyawan, yang penerimaannya
21. 21
bersifat rutin dan tetap setiap bulan walaupun tidak masuk kerja maka gaji akan tetap diterima
secara penuh”. Selanjutnya Gitosudarmo (1995:230) menyatakan bahwa untuk merancang imbalan
finansial khususnya gaji dapat mempertimbangkan faktor-faktor seperti:
a). Keadilan
Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep keadilan dalam hal ini
berkaitan dengan input-income, input atau masukan antara lain meliputi pengalaman/masa kerja,
senioritas , jejang pendidikan, keahlian, beban tugas, prestasi dan lain sebagainya., sedangkan
income/hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja
b). Kemampuan Organisasi
Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar kemempuannya, karena hal itu
dapat membahayakan organisasi, yang pada gilirannya juga akan merugikan pekerja itu sendiri.
c). Mengaitkan dengan prestasi
Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur dengan mengaitkan secara
langsung antara gaji dengan prestasi masing-masing pekerja.
d). Peraturan Pemerintah
Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti misalnya ketentuan tentang Upah
Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan organisasi di atas ketentuan pemerintah. Gaji
memadai yang diterima oleh pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam bekerja dan mereka
tidak akan berperilaku macam-macam.
e). Kompetitif
Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan oleh organisasi lain
dalam industri yang sama. Menentukan tarif yang lebih tinggi dari organisasi lain yang sejenis akan
mampu menarik orang-orang yang berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang pada gilirannya akan
meningkatkan laju perkembangan organisasi.
Pembayaran gaji dilakukan setiap satu bulan sekali dimana karyawan menerima gaji berdasarkan
tingkat jabatan, golongan, dan kontribusinya bagi perusahaan. Pembayaran gaji yang merupakan
wujud kompensasi langsung diharapkan mampu mewujudkan usaha dalam mempertahankan dan
memotivasi karyawan agar bersemangat
22. 22
2.6 study kasus
Pengertian Studi Kasus
Menurut Bogdan dan Bikien (1982) studi kasus merupakan pengujian secara
rinci terhadap satu latar atau satu orang subjek atau satu tempat
penyimpanan dokumen atau satu peristiwa tertentu .Surachrnad (1982)
membatasi pendekatan studi kasus sebagai suatu pendekatan dengan
memusatkan perhatian pada suatu kasus secaraintensif dan
rinci.SementaraYin (1987) memberikan batasan yang lebih bersifat teknis
dengan penekanan pada ciri-cirinya. Ary, Jacobs, dan Razavieh (1985)
menjelasan bahwa dalam studi kasus hendaknya peneliti berusaha menguji
unit atau individu secara mendalarn. Para peneliti berusaha menemukan
semuavariabel yang penting.
Sering kali muncul pertanyaan tentang masalah penelitian studi
kasus. Pertanyaan itu tidak saja dari mahasiswa tetapi juga dari
pihak lainyang punya minat penelitian.
Dalam tradisi penelitian kualitatif dikenal terminologi studi kasus
(case study) sebagai sebuah jenis penelitian. Studi kasus diartikan
sebagai metode atau strategi dalam penelitian untuk mengungkap
23. 23
kasus tertentu. Ada juga pengertian lain, yakni hasil dari suatu
penelitian sebuah kasus tertentu. Jika pengertian pertama lebih
mengacu pada strategi penelitian, maka pengertian kedua lebih
pada hasil penelitian. Dalam sajian pendek ini diuraikan pengertian
yang pertama.
Selain studi kasus, ada fenomenologi, grounded theory, etnografi,
dan etnometodologi yang masuk dalam varian penelitian kualitatif.
Penelitian studi kasus memusatkan perhatian pada satu objek
tertentu yang diangkat sebagai sebuah kasus untuk dikaji secara
mendalam sehingga mampu membongkar realitas di balik
fenomena. Sebab, yang kasat mata hakikatnya bukan sesuatu
yang riel (realitas). Itu hanya pantulan dari yang ada di dalam.
Sebagaimana lazimnya perolehan data dalam penelitian kualitatif,
data studi kasus dapat diperoleh dari semua pihak yang
bersangkutan, baik melalui wawancara, observasi, partisipasi, dan
dokumentasi. Data yang diperoleh dari berbagai cara itu hakikatnya
untuk saling melengkapi. Ada kalanya data yang diperoleh dari
wawancara belum lengkap, sehingga harus dicari lewat cara lain,
seperti observasi, dan partisipasi.
Berbeda dengan metode penelitian kuantitatif yang menekankan
pada jumlah atau kuantitas sampel dari populasi yang diteliti,
sebaliknya penelitian model studi kasus lebih menekankan
kedalaman pemahaman atas masalah yang diteliti. Karena itu,
metode studi kasus dilakukan secara intensif, terperinci dan
mendalam terhadap suatu gejala atau fenomena tertentu dengan
lingkup yang sempit. Kendati lingkupnya sempit, dimensi yang digali
harus luas, mencakup berbagai aspek hingga tidak ada satu pun
aspek yang tertinggal. Oleh karena itu, di dalam studi kasus sangat
tidak relevan pertanyaan-pertanyaan seperti berapa banyak subjek
yang diteliti, berapa sekolah, dan berapa banyak sampel dan
sebagainya. Perlu diperhatikan bahwa sebagai varian penelitian
kualitatif, penelitian studi kasus lebih menekankan kedalaman
subjek ketimbang banyaknya jumlah subjek yang diteliti.
24. 24
Sebagaimana sifat metode penelitian kualitatif pada umumnya,
metode studi kasus juga sebaiknya dilakukan terhadap peristiwa
atau gejala yang sedang berlangsung. Bukan gejala atau peristiwa
yang sudah selesai (ex post facto). Unit of analysis bisa berupa
individu, kelompok, institusi atau masyarakat.
Perlu dipraktikkan konsep part and whole dalam penelitian jenis
studi kasus. Apa artinya? Penelitian studi kasus harus dilakukan
secara dialektik antara bagian dan keseluruhan. Maksudnya, untuk
memahami aspek tertentu perlu diperoleh gambaran umum tentang
aspek itu. Sebaliknya, untuk memperoleh gambaran umum
diperlukan pemahaman bagian-bagian khusus secara mendalam.
Untuk memperoleh pengetahuan secara mendalam, data studi
kasus dapat diperoleh tidak saja dari kasus yang diteliti, tetapi juga
dari semua pihak yang mengetahui dan mengenal kasus tersebut
dengan baik. Data atau informasi bisa dari banyak sumber, tetapi
perlu dibatasi hanya pada kasus yang diteliti. Untuk memperoleh
informasi yang mendalam terhadap sebuah kasus, maka diperlukan
informan yang handal yang memenuhi syarat sebagai informan,
yakni maximum variety, yakni orang yang tahu banyak tentang
masalah yang diteliti, kendati tidak harus bergelar akademik tinggi.
Pertanyaan yang sering muncul adalah apa yang membedakan
penelitian studi kasus dengan penelitian lainnya? Penelitian studi
kasus menekankan kedalaman analisis pada kasus tertentu yang
lebih spesifik. Metode ini sangat tepat dipakai untuk memahami
fenomena tertentu di suatu tempat tertentu dan waktu yang tertentu
pula. Misalnya, tentang metode pengajaran matakuliah tertentu, di
lembaga pendidikan tertentu dalam waktu tertentu ( yang masih
dalam proses).
Pertanyaan lain yang tidak kalah seringnya adalah apa hasil
penelitian studi kasus bisa digeneralisasi atau berlaku secara
25. 25
umum. Secara jujur saya risau dengan pertanyaan itu. Sebab,
selain istilah generalisasi tidak dikenal dalam metode penelitian
kualitatif, hasil studi kasus memang tidak dimaksudkan untuk
digeneralisasi, karena lingkupnya sempit.
Sebagai padanannya dikenal istilah transferabilitas, yakni hasil
penelitian itu bisa berlaku di tempat lain manakala tempat lain itu
memiliki ciri-ciri yang sama dengan tempat atau lokus di mana
penelitian itu dilakukan. Transferabilitas semacam itu bisa dilakukan
jika penelitian bisa sampai tahap temuan formal, bukan sekadar
substantif.
Umumnya penelitian hanya berakhir pada temuan substantif, yakni
ketika masalah yang diajukan telah dijawab berdasarkan data.
Padahal, maslah ada satu tahap lagi yang harus dilalui jika
diharapkan penelitian menjadi karya ilmiah yang baik, yaitu tahap
temuan formal, berupa thesis statement dari hasil abstraksi temuan
substantif. Selamat mencoba!
