Makalah uas ari wijaya

Makalah
Manajemen strategis
Makalah ini Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata kuliah Evaluasi kinerja dan konpensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauji,SE.MM
Disusun oleh:
Ari wijaya 11150677
JURUSAN MANAJEMEN(SDM)
UNIVERSITAS BINA BANGSA

2018
BAB II
PEMBAHASAN
A. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolak ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan
langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French,
kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar
proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam
melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan
tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya. Penilaian atau
investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisoratau atasan terhadap
bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau
atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau
evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari
pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian
kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
B. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK
dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
1. Peningkatan imbalan (dengan system merit),
2. Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,

3. Promosi,
4. PHK atau pemberhentian sementara,
5. Melihat potensi kinerja pegawai,
6. Rencana suksesi,
7. Transfer/pemindahan pegawai
8. Perencanaan pengadaan tenaga kerja
9. Pemberian bonus
10. Perencanaan karier
11. Evaluasi dan pengembangan Diklat
12. Komunikasi intenal
13. Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
14. Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
1) Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
2) Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
3) Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
1) Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan
potensi di masa yang akan datang.
2) Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan karier.
3) Memotivasi pekerja
4) Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
5) Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
C. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Hasil kerja individu

Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja dengan
obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian
output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
2. Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi
kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan,
kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
3. Sifat
Merupakan obyek penilaian paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja karna tidak dapat
dihubungkan dengan hasil tegas yang positif .
D. PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang
sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan
menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau
penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagaipertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK.
Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat
melakukan PPK.
2. Terhadap Organisasi

PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik sukses
tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit
banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat
menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi,
orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi,
sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya.
Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan
mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan
kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
E. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari
sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode
yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist),
Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang
berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
a. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah
metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya
berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja.
Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik
dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan
danperbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan

metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-
rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku
negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku
tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku
tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan
pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan
adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan
yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku
yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan
bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam
membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan
ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di
dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam
beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan
perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan
yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-
jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada
kemampuan dan kriativitassupervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban
yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.

4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang
sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan caraWawancara.
Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
b. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
1) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan
tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
2) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap
hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi
karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan,
seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
3) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang
menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan
antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu

ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk
menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan
selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
4) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi melakukan
penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan.
F. PENILAI , VALIDITAS & RELIABILITAS DALAM PPK
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam
membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa yang
akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat
berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai yang
salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan perkataan
lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak dipercaya
(unreliable).Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk
mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1) Pemilihan
Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya).
a. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting
dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian oleh penyelia
(supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan
penilaiansupervisor dan nonsupervisor. Langkah tersebut diambil untuk menghindari
subyektivitas dan/atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan
pegawai yang bersangkutan saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga
atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
a. Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
b. Diri pegawai yang bersangkutan.
c. Teman sekerja.

d. Bawahan, dan
e. Grup/kelompok, atau
f. Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan
merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu
memonitor kerja bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja
pegawai yang bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang
mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai
dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri
(self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya membangun moral
karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh
atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan
metode MBO. Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan
evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka. Setelah itu
mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang, perbaikan rencana, membangun
aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja. Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah
tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan
atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai kelebihan
yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman sekerja
selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja dianggap
sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang berkaitan dengan
aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling merasakan dampak dari
kepemimpinan atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja,
panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan
pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup penilaian
ini adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang dapat
menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.

b. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas)
merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa
nilai yang didapat oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai
kriteria obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang
didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun
sekali dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas)
panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan yang didapat
hanyalah terakhir.
c. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten
setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun
menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan
dengan melatih penilai untuk dapat menilai secara lebih baik.
d. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
a. Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
b. Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
c. Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat adil
(dapat dipercaya dan benar).
G. BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai
yang terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda
menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang terbaik
tergantung pada :
a. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.

b. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian (Iklim
organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).
2. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam
menggunakankesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan
(Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang
mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana
penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya
adalah :
a). Hallo Effect dan Horn Effect
Dalam bab 3 telah dijelaskan bahwa pewawancara dapat melakukan kesalahan yang disebut
dengan halo effect dan horn ffect. Kesalahan tersebut juga dapat dilakukan oleh penilai.
Kesalahan halo effect sangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti
penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan
pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas di hati
penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki
prestasi lebih.
b) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi. Sikap
ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi
dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah
dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan
nilai rata-rata atau nilai tengah.
c) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega mencatumkan nilai
sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati.
Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental

pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai
bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai
(tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.
Konsep Kompensasi
A. Pengertian Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik, memelihara maupun
mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya yang bersangkutan. Suatu
kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya istilah
kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian proses pengadministrasian gaji dan
upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa (2011:220) kompensasi
adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan
yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian financial, jasa-
jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari hubungan
kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah semua bentuk imbalan
jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan pada karyawan yang telah
memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai
imbalan balik dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi kompensasi,
diantaranya adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal, pajak
penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat
mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar
menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai

Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai.Hal
ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar dan
keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman
pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai
tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja
pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dengan tujuan pencapaian
perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya
perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah
pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan
dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam
menentukan tingkat upah pegawai.
B. Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan
kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan
pemerintah.
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, sosial, dan
egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk
perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal konsisten yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif stabil.
C. Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam bentuk :
1) Kompensasi finansial
a) Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan, upah harian, upah
lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan komisi.
b) Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan, kesehatan, asuransi jiwa,
pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya: kendaraan, ruang
kantor, tempat parkir, dan lainnya.
2) Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan
psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang
kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh organisasi atau dasar
prestasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung
perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan
kepegawaian.
d. FasilitasContoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat parkir
khusus, dan akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.

LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBAT SISTEM
KOMPENSASI
Sistem Kompensasi
Imbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa
orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lainnya. Perusahaan
harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan,
mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.
Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan dengan tujuan dan strategi
organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari
karyawan.
Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerja disebuah organisasi, baik diperusahaan swasta
maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan memperoleh penghasilan yang cukup guna
memenuhi kebutuhannya yang paling dasar atau primer yaitu kebutuhan fisiologis atau
kebutuhan untuk hidup terus seperti kebutuhan akan sandang, pangan dan perumahan maupun
untuk berprestasi, afiliasi, kekuatan atau aktualisasi diri. Oleh karena itu penghasilan yang
dikenal dengan Imbalan/kompensasi yang menjadi hak setiap karyawan, menjadi faktor yang
sangat penting dalam kehidupan individu, sebagaimana pendapat para psikolog yang menyatakan
bahwa individu mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya sebagian yang dapat secara
langsung dipuaskan dengan uang, sedangkan kebutuhan lainnya dapat dipuaskan secara tidak
langsung dengan uang.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 Tahun 1996, imbalan mencakup semua pengeluaran
yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pegawainya dan diterima atau dinikmati oleh pekerja
baik secara langsung, rutin atau tidak langsung.Dengan demikian tidak diragukan lagi bahwa
uang masih tetap merupakan motivator paling penting, untuk itu perusahaan dituntut untuk dapat
menetapkan kebijakan imbalan/kompensasi yang paling tepat, agar kinerja karyawan dapat terus
ditingkatkan sekaligus untuk mencapai tujuan dari perusahaan.
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja
mereka. Sebaliknya besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan
kepuasaan kerja karyawan. Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas
hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik

dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah
diberikannya kepada organisasi atau perusahaan tempat ia bekerja.
Kompensasi merupakansesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa
mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian
Jenis Kompensasi
Kompensasi langsung, penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar
secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Contohnya : gaji, upah, honor, bonus,
komisi, insentif dll.
Kompensasi tidak langsung, program pemberian penghargaan atau ganjaran dengan variasi yang
luas, sebagai pemberian bagian keuntungan organisasi atau perusahaan. Contohnya : Jaminan
Keamanan dan Kesejahteraan Tenaga Kerja, Pembayaran Upah selama tidak bekerja, Pelayanan
bagi pekerja, THR, Tunjangan Hari Natal, asuransi-asuransi.
Kompensasi tidak langsung (Fringe Benefit). Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan
yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai
upaya meningkkatkan kesejahteraan para karyawan.
Tujuan Sistem Kompensasi
Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehingga merupakan
sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem yang baik ini akan mencapai tujuan , antara
lain :
a. Menghargai prestasi kerja.
Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan dari organisasi kepada
karyawan atas prestasi kerja nya.
b. Menjamin keadilan.
Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan di antara
karyawan dalam organisasi/perusahaan. Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan
internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan

sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti
pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di
pasar kerja.
c. Mempertahankan karyawan.
Dengan sistem kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan pada suatu
organisasi. Hal ini dapat mencegah terjadinya ke luarnya karyawan dari organisasi itu untuk
mencari pekerjaan yang lebih baik. Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak
kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu.
Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan. Dengan
banyaknya calon karyawan akan lebih banyak mempunyai peluang untuk memilih karyawan
yang bermutu tinggi.
e. Pengendalian biaya.
Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik , akan mengurangi seringnya melakukan
rekruitmen, sebagai akibat dari makin seringnya karyawan yang ke luar mencari pekerjaan yang
lebih menguntungkan. System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi
efektif, bias jadi pekerja dibayar dibawah atau diatas standard.
f. Memenuhi peraturan-peraturan.
Sistem administrasi kompensasi yang baik , merupakan tuntutan dari pemerintah (hukum).
System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi oleh organisasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai faktor.
Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
a.Produktivitas.
Organisasi berkeinginan umtuk memperoleh keuntungan-keuntungan berupa material maupun
non material. Maka dari itu organisasi mempertimbangkan produktivitas karyawannya dalam
kontribusinya dalam terhadap keuntungan dari organisasi tersebut.

b.Kemampuan untuk membayar.
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan organisasi untuk membayar. Organisasi
tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi, melebihi kemampuannya. Sebab kalau
tidak, organisasi tersebut akan gulung tikar.
c. Kesedian untuk membayar.
Kesedian untuk membayar akan mempengaruhi terhadap kebijaksanaan pemberian kompensasi
kepada karyawannya. Banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi yang tinggi,
tetapi belum tentu mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang memadai.
d. Suplai dan permintaan tenaga kerja.
Banyak sedikit tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi.
Bagi karyawan yang memiliki kemampuan sangat banyak akan mendapatkan kompensasi yang
lebih rendah dibandingkan karyawan yang memiliki kemampuan yang langka di pasaran kerja.
e.Organisasi karyawan.
Dengan adanya organisasi karyawan akan mempenagruhi dalam pemberian kompensasi.
Organisasi karyawan biasanya memperjuangkan para anggota untuk memperoleh kompensasi
yang sepadan.
f. Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
Dengan baiknya sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang-undangan,
termasuk di bidang perburuhan. Berbagai peraturan dan undang-undang ini jelas akan
mempengaruhi sistem pemberian kompensasi karyawan oleh setiap organisasi, baik pemerintah
maupun swasta.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penentuan Kompensasi
Kebanyakan perusahaan menentukkan tingkat besar dan kecilnya upah dipengaruhi oleh banyak
hal.
Factor-faktor penting yang dipergunakan sebagai acuan dalam menentukkan tingkat upah antara
lain :
Ketetapan Pemerintah
Dalam penentuan gaji yang perlu di ingat adalah bahwa setiap pekerja berhak memperoleh
penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan. Pemerintah
menetapkan kebijakan pengupahan yang melindungi pekerja. Kebijaksaan pengupahan yang

melindungi pekerja, meliputi :
1. Upah minimum
2. Upah kerja lembur
3. Upah tidak masuk kerja karena berhalangan
4. Upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar pekerjaan
5. Upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerjanya
6. Bentuk dan cara pembayaran upah
7. Denda dan potongan upah
8. Hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan upah
9. Struktur dan skala pengupahan yang proporsional
10.Upah untuk pembayaran pesangon
11. Upah untuk perhitungan pajak penghasilan
Untuk menetapkan tingkat upah di beberapa perusahaan di gunakan ketentuan pemerintah
tentang upah minimum regional (UMR) atau upah minimum sektorak regional (UMSR).
a. Tingkat Upah di Pasaran
Tingkat upah yang berlaku di pasaran dapat diperoleh melalui survei. Perusahaan dapat
memutuskan untuk memberikan besarnya upah pada karyawannya dengan cara menyamakan
atau melebihkan sedikit dari harga pasar yang berlaku, tergantung pada strategi dan kemampuan
perusahaan tersebut.
b. Kemampuan Perusahaan
Kemampuan perusahaan untuk membayar upah tergantung daripada kemampuan finansial
perusahaan tersebut.
c. Kualifikasi SDM yang Digunakan
Saat ini tingkat teknologi yang dipergunakan oleh perusahaan menentukkan tingkat kualitas dari
sumber daya manusianya. Semakin canggih teknologinya maka akan semakin dibutuhkan
sumber daya manusia yang berkualitas.
d.Kemauan Perusahaan
Perusahaan kadang tidang ingin repot dengan faktor-faktor seperti harga pasar dan lain-lain,
perusahaan hanya akan berpegang pada apa yang menurut mereka wajar.
e. Tuntutan Pekerja

Tuntutan pekerja dan kemauan perusahaanbiasanya dipertemukan dalam meja perundingan
dengan cara musyawarah.
Syarat-syarat Kebijakan dan Sistem Kompensasi
Syarat-syarat agar kebijakan dan sistem kompensasi yang ditetapkan perusahaan dapat efektif :
1.Adil
Adil adalah apabila sistem kompensasi perusahaan mamberikan golongan kepangkatan dan gaji
pokok yang lebih tinggi kepada pegawai yang mempunyai pendidikan formal yang lebih tinggi.
2.Atraktif dan kompetitif
Tingkat upah yang ditawarkan harus menarik dan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan
lain yang sejenis.
3.Tetap, mudah dan mutakhir
Kebijakan dan sistem kompensasi yang digunakan perusahaan mestinya sesuai untuk perusahaan
tersebut ditinjau dari berbagai aspek, termasuk budaya perusahaan.
4.Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah
Semua kebijakan, sistem dan aturan kompensasi perusahaan haruslah memenuhi ketetapan
peraturan perundangan pemerintah, termasuk peraturan pemerintah dan peraturan mentri yang
berlaku.
5.Cukup layak
Tingkat upah harus relatif cukup layak bagi penerimanya, sesuai dengan kemampuan
perusahaan.
Komponen-komponen Kompensasi
1. Gaji
Gaji adalah suatu bentuk pembayaran periodik dari seorang majikan pada karyawannya yang
dinyatakan dalam suatu kontrak kerja. Dari sudut pandang pelaksana bisinis, gaji dapay dianggap
sebagai biaya yang dibutuhkan untuk mendapatkan sumber daya manusia untuk menjalankan
operasi dan karenanya dapat disebut dengan biaya personil atau biaya gaji.
Gaji merupakan balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari
statusnya sebagai seorang karyawan yang memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan
perusahaan. Atau dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang karena
kedudukannya dalam perusahaan.

a. Prinsip Penggajian
Terdapat 6 (enam) prinsip penggajian yang melandasi penyusunan atau penyempurnaan suatu
sistem penghargaan:
1. Seimbang, yaitu penggajian hendaknya berdasarkan berat-ringannya pekerjaan
2. Layak, yaitu gaji harus bersaing (kompetitif) dipasar tenaga kerja
3. Wajar, yaitu struktur gaji yang disusun, disesuaikan dengan kemampuan perusahaan
4. Memotivasi, yaitu sistem penggajian yang ada harus dapat memotivasi untuk lebih produktif,
lebih disiplin, lebih bersemangat, dan berkinerja maksimal.
Selain empat prosedur diatas, maka sistem penggajian akan lebih sempurna jika
dilengkapi dengan prinsip:
5. Adil secara prosedural, yaitu sistem penggajian harus dilengkapi dengan implementasi
prosedur secara konsisten dan dengan komitmen tinggi.
6. Adanya keadilan individual, dimana dalam sistem penggajian mempertimbangkan
kinerja individual. Perancangan dan pelaksanaan sistem remunerasi haruslah memastikan bahwa
terdapat keadilan eksternal, keadilan internal dan keadilan individu melalui perancangan dan
penerapan struktur dan komponen remunerasi yang efektif dan pelevelan yang tepat.
2. Insentif
Insentif adalah penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar
produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewktu-waktu. Oleh karena itu insentif
sebagai bagian dari keuntungan, terutama sekali diberikan pada pekrja yang bekerja secara baik
atau yang berprestasi.
a. Tujuan Insentif
Tujuan utama dari insentif adalah untuk memebrikan tanggung jawab dan dorongan kepada
karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerjanya. Sedangkan bagi
perusahaan, insentif merupakan strategi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi
perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, dimana produktivitas menjadi
suatu hal yang sangat penting.

b. Penggolongan insentif
• Insentif individu
Program insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok
bagi individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu. Insentif individu bisa berupa upah
per output (misalkan menggunakan satuan potong) dan upah per waktu (misalkan menggunakan
jam) secara langsung. Pada upah per potong terlebih dahulu ditentukan berapa yang harus
dibayar untuk setiap unit yang dihasilkan.
• Insentif kelompok
Pembayaran insentif individu seringkali sukar untuk dilaksanakan karena untuk menghasilkan
sebuah produk dibutuhkan kerja sama, atau ketergantungan dari seseorang dengan orang lain.
Oleh sebab itu, insentif akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka juga
melebihi standar yang telah ditetapkan. Para anggotanya dapat dibayarkan dengan tiga cara, yaitu
(1) seluruh anggota menerima pembayaran yang sam,a dengan pembayaran yang diterima oleh
mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya, (2) semua anggota kelompok menerima pembayaran
yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling rendah prestasi kerjanya,
dan (3) seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata pembayaran yang
diterima oleh kelompok.
c. Program Insentif
system insentif ada pada hampir setiap jenis pekerjaan dari tenaga kerja manual sampai
profesional, manajer dan pekerja eksekutif, insentif secara umum dibahas sebagai berikut :
a. Piecework
Insentif yang yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang yang dihasilkan pekerja.
System ini bersifat individual, standarnya output per unit, kelihatannya cocok digunakan untuk
pekerjaan yang outputnya sangat jelas dan dapat dengan mudah diukur dan umumnya terdapat
pada level yang sangat operasional dalam organisasi.
b.Production Bonus
Tambahan upah yang diterima karena hasil kerja melebihi standar yang ditentukan, dimana
karyawan juga mendapatkan upah pokok. Bonus juga dapat dikarenakan pekerja menghemat
waktu penyelesaian pekerjaan. Pada umumnya bonus dihitung berdasarkan tingkat tariff tertentu
untuk masing-masing unit produksi.

c.Commision
Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual. System ini biasanya digunakan
untuk tenaga penjual atau wiraniaga. System ini bersifat individual, standarnya adalah hasil
penjualan yang dapat diukur dengan jelas.
d.Maturity Curve
Gaji dapat dikelompokkan dalam suatu kisaran dari minimal sampai maksimal. Ketika seseorang
(biasanya karyawan ahli atau professional) sudah mencapai tingkat gaji maksimal, untuk
mendorong karyawan terus berprestasi, organisasi mengembangkan apa yang disebut dengan
maturity curve atau kurva kematangan, yang merupakan kurva yang menunjukkan jumlah
tambahan gaji yang dapat dicapai sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja sehingga mereka
diharapkan terus meningkatkan prestasi.
e. Pay- for- Knowledge/pay-for-skill Compensation
Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa yang dikerjakan oleh karyawan akan
menghasilakn produk nyata, tetapi pada apa yang dapat dilakukan untuk organisasi melalui
pengetahuan yang diperoleh, yang diasumsikan memepunyai pengaruh besar dan penting bagi
organisasi. Dasar pemikirannya adalah seseorang yang mempunyai tambahan pengetahuan
mempunyai kemungkinan tambahan tugas yang dapat dilakukan untuk organisasi. Hal ini dapat
meningkatkan kemampuan atau kompetensi organisasi melalui ketersediaan (supply) karyawan
internal, dan meningkatkan fleksibilitas karyawan untuk mengisi beberapa jabatan yang berbeda,
dimana ini menjadi suatu keuntungan bagi perusahaan.
f.Nonmonetary incentive
Insentif umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam bentuk lain. Sebagai contoh
dalam bentuk materi baru ( seperti gantungan kunci hingga topi), sertifikat, liburan, dan lain-lain.
Hal ini dapat berarti sebagai pendorong untuk meningkatkan pencapaian usaha seseorang.
Adapula insentif diberikan dalam bentuk usaha perubahan seperti rotasi kerja, perluasan jabatan,
dan pengubahan gaya.
g.Insentif Eksekutif
Bonus yang diberikan kepada para manajer atau eksekutif atas peran yang mereka berikan untuk
menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu bagi organisasi. Insentif ini dalam bentuk
bonus tahunan yang biasanya disebut bonus jangka pendek, atau kesempatan pemilikan
perusahaan melalui pembelian saham perusahaan dengan harga tertentu yang biasanya disebut

dengan bonus jangka panjang.
3. Bonus
Bonus adalah pemberian pendapatan tambahan bagi pekerja yang hanya diberikan setahun sekali
bila syarat-syarat tertentu dipenuhi. Pertama, bonus hanya dapat diberikan bila perusahaan
memperoleh laba selama setahun fiscal yang berlalu, karena bonus biasanya diambil dari
keuntungan bersih yang di peroleh perusahaan. Kedua, bonus tidak diberikan secara merata
kepada semua karyawan, besarnya bonus dikaitkan dengan prestasi kerja individu.
4. Benefit
Benefit adalah tunjangan seperti asuransi jiwa, kesehatan, liburan yang ditanggung perusahaan,
program pensiun dan tunjangan lainnya.
Pengertian Motivasi
Kata motivasi (motivation) kata dasarnay motif (motive) yang berarti dorongan, sebab atau alas
an seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang
mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/ kegiatan yang
berlangsung secara sadar.
Hubungan motivasi dengan sistem upah
Dari sisi lain suli untuk mewujudkan system upah yang dapat memotivasi pekerja. Salah satu
sebabnya ternyata banyak ditemui kenyataan para manajer berupaya menekan pembiayaan (cost)
seminimal mungkin melalui pembayaran upah. Sebaliknya para pekerja mengharapkan
pemberian upah dalam jumlah maksimal, atau sekurang-kurangnya memenuhi unsur kewajaran
(kelayakan) dan keadailan. Berikutnya dihadapi pula kesulitan dalam menetapkan besarnya upah
yang dapat memotivasi kerja. Kesulitan terutama sekali disebabkan oleh adanya berbagai
perbedaan secara individual, kelompok/tim dan berdasarkan pangkat dan jabatan dalam
keseluruhan organisasi/perusahaan.
Sehubungan dengan uraian-uraian diatas, ternyata dalam sistem pengupahan yang banyak
dipersoalkan para pekerja sebagai motivasi kerja adalah pemberian insentif, dengan tidak
mengurangi arti dan peranan upah yang juga dapat dipergunakan untuk memotivasi kerja. Upah
dasar sebagai motivasi terkait dengan pangkat dan jabatan/posisi. Satu diantaranya bahwa ada
pekerja yang menilai dirinya memiliki peluang untuk memperoleh pangkat atau jabatan yang

lebih tinggi, yang tidak menjadi motivasi bagi pekerja yang tidak memiliki peluang tersebut.
Sedang yang lainnya jika pekerja merasa terancam kehilangan pekerjaan atau jabatannya,
bilamana tidak berprestasi dalam melaksanakan tugas-tugas pokoknya. Upah/gaji yang telah
stabil tidak atau kurang berfungsi sebagai motivasi, karena sifatnya yang rutin dan lebih
dirasakan sebagai hak, yang pasti diterima pada saatnya (bulanan atau mingguan)
Berdasarkan uraian-uraian tersebut diatas, maka perlu ditegaskan kembali bahwa dalam
memotivasi para pekerja, yang banyak dipersoalkan adalah mengenai kompensasi tidak
langsung, khususnya dalam bentuk yang disebut insentif.
Organisasi atau perusahaan harus menghindari pemberian insentif tanpa alasan atau dengan
alasan yang tidak berhubungan dengan uapaya memotivasi pekerja agar bekerja secara efektif
dan efisien. Untuk itu perlu diketahui seba-sebab pemberian insentif tidak berfungsi sebagai
motivasi. Sebab-sebab dimaksud adalah sebagai berikut:
a) Nilai finansial/ materialnya sebagai ganjaran/penghargaan terlalu rendah, sehingga berakibat
tidak dirasakan manfaatnya oleh para pekerja.
b) Tidak terdapat hubungan antara insentif sebagai ganjaran dngan pekerjaan yang dilaksanakan.
Insentif seperti itu tidak akan berfungsi sebagai motivasi karena pekerja tidak mengetahui untuk
apa ganjaran itu diberikan kepadanya.
c) Tidak didasarkan pada hasil penilaian karya karena tidak pernah atau selalu dihindari
pelaksanaannya oleh supervisor. Dengan kata lain tanpa penilaian karya para pekerja tidak
mengetahui tentang kelebihannya dalam bekerja yang layak menerima ganjaran atau patut
dihargai, karena berbeda dari pekerja lainnya. Kecenderungan memebrkan ganjaran/insentif
secara sama tanpa membedakannya berdasarkan prestasi kerja , tidak akan berfungsi sebagai
motivasi
d) Apabila para pekerja terkait kontrak/ perjanjian dengan serikat kerja, yang mengharuskan
sebagian insentif yang diterima diserahkan untuk jangka waktu yang cukup lama. Jumlahnya
yang cukup besar cenderung menimbulkan perselisihan dengn serikat kerja, yang berakibat
merugikan organisasi/perusahaan. Keugian itu dapat berbbentuk insentif yang diberikan tidak
berfungsi sebagai motivasi, bahkan dapat mendorong pekerja untuk memilikh lebih baik
berhenti.
e) Insentif sebagai tunjangan tidak akan berfungsi sebagai motivasi untuk peningakatan prestasi

jangka waktu lama, karena lebih dirasakan sebagai hak, yang tetap akan diterima meskipun tidak
berprestasi.
http://irma-yulianti.blogspot.com/2011/01/sistem-kompensasi.html
SURVEY BENCHMARKING
Benchmarkingadalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya
manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan
kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik
secara internal maupun eksternal.Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh
gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best
practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun bisa
juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat
dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan
banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam
bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity
Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh,
jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah
perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat
didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi
top leader di bidang sejenis.

4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang
relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa
perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya
didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya,
lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
https://ilmusdm.wordpress.com/2008/02/06/mengenal-konsep-benchmarking
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang
dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa
terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.

4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara
langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa :
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam
kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
3. Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
4. Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya

6. Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi, terdapat
satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8)
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan
standar keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu
wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai
dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.

Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya
kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki motivasi tinggi
dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh
karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan
prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
http://www.sarjanaku.com/2012/06/pengertian-kompensasi-financial-tujuan.html
TUNJANGAN NON FINANCIAL
A. Pengertian Kompensasi
Pada dasarnya manusia bekerja juga ingin memperoleh uang untuk memenuhi kebutuhan
hidupnya. Untuk itulah seorang karyawan mulai menghargai kerja keras dan semakin
menunjukkan loyalitas terhadap perusahaan dan karena itulah perusahaan memberikan
penghargaan terhadap prestasi kerja karyawan yaitu dengan jalan memberikan kompensasi.
Kompensasi bagi suatu perusahaan yang berorientasi pada profit merupakan salah satu faktor
yang sangat penting sebagai motivasi dalam bekerja.
Adapun kompensasi menurut para ahli adalah:
Menurut Dessler (2009)
“Kompensasi karyawan adalah setiap bentuk imbalan yang diberikan kepada karyawan dan
timbul dari dipekerjakannya karyawan itu”. Sedangkan menurut Hasibuan (2011)
“Kompensasi merupakan biaya bagi perusahaan”. Perusahaan mengharapkan agar kompensasi
yang diberikan mendapatkan imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Jadi, nilai
prestasi kerja karyawan harus lebih besar dari kompensasi yang dibayar perusahaan, supaya
perusahaan mendapatkan laba dan kontinuitas perusahaan terjamin. Kompensasi adalah semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan

sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.Organisasi memiliki beberapa tujuan
dalam merancang sistem kompensasi. Tujuan setiap Organisasi dalam merancang sebuah sistem
kompensasi haruslah untuk memikat dan mempertahankan karyawan-karyawan yang terampil dan
berprestasi. Selain itu, sistem kompensasi harus memotivasi para karyawan agar lebih bersemangat
dalam bekerja dan mematuhi semua peraturan hukum.
Arep dan Tanjung (2003)
Mengemukakan bahwa tujuan membuat manajemen balas jasa (kompensasi) dalam
jangka panjang terdiri atas 3 bagian yaitu :
Memperoleh karyawan yang berkualitas dengan cara menarik karyawan yang handal ke
dalam organisasi. ika kompensasi yang diberikan tinggi, maka banyak orang yang berminat
bekerja di tempat tersebut, sehingga seleksi dapat dilakukan dengan cara yang sangat ketat.
Meningkatkan gairah dan semangat kerja melalui memotivasi karyawan untuk mencapai
prestasi unggul. Ini akan berhasil jika insentif yang diterapkan sangat menggiurkan bagi para
pegawai.
Timbulnya long life employment (bekerja seumur hidup atau timbul loyalitas dalam
bekerja di tempat tersebut).Sistem kompensasi yang diterapkan perusahaan merupakan salah satu
cara untuk meningkatkan moral/semangat kerja karyawan. Oleh karena itu penentuan sistem
kompensasi harus dilakukan dengan baik. Sistem kompensasi dapat dibedakan menurut jenis-
jenisnya.
Menurut Rivai (2008:357) kompensasi dapat dibedakan menjadi :
a. Kompensasi Finansial
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan kompensasi langsung.
Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus atau
komisi. Kompensasi tidak langsung atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak
tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi hiburan, berbagai macam asuransi
jasa sepertiperawatan anak atau kepedulian keagamaan dan sebagainya.
b. Kompensasi Non Finansial

Kompensasi non finansial yaitu penghargaan non finansial seperti pujian, menghargai diri
sendiri dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas dan
kepuasan.
c. Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk
uang. Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji dan insentif.. Dessler (2009) menjelaskan
bahwa “Kompensasi langsung adalah pembayaran langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif,
komisi dan bonus”. Sedangkan menurut Wibowo (2011) “Kompensasi langsung adalah
kompensasi manajemen seperti upah dan gaji atau pay for performance, seperti insentif dan gain
sharing”. Menurut Nawawi (2011) “Kompensasi langsung adalah penghargaan berupa gaji atau
upah, yang dibayar berdasarkan tenggang waktu yang tetap”. Kompensasi langsung terdiri dari
gaji/upah dan insentif.
d. Kompensasi Tidak Langsung
Kompensasi tidak langsung meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam
kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung menurut Nawawi (2011) adalah “Program
penghargaan kepada karyawan sebagai bagian keuntungan perusahaan”. Sedangkan menurut
Notoadmodjo (2009), kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompensasi yang tidak
dikaitkan langsung dengan prestasi kerja karyawan. Kompensasi tidak langsung ini disebut juga
kompensasi pelengkap karena berfungsi melengkapi kompensasi yang diterima karyawan
melalui upah atau gaji. Jadi kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan
dalam bentuk penghargaan karyawan yang tidak dikaitkan dengan prestasi kerja sebagai bagian
dari keuntungan perusahaan yang sesuai dengan kemampuan perusahaan.
B. Tujuan Kompensasi
Menurut Schuler dan Jackson (1999) kompensasi dapat digunakan untuk :
a) Menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan
perusahaan. Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang baik dapat
membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang
dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang
baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi yang
dianggap layak dan cukup baik.

b) Mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensai dirasakan adil secara internal
dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik (yang ingin dipertahankan oleh
perusahaan) akan merasa puas. Sebaliknya, apabila kompensai dirasakan tidak adil maka akan
menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan perusahaan. Oleh
karena itu agar dapat mempertahankan karyawan yang baik, maka program kompensasi
dibuatsedemikian rupa, sehingga karyawan yang potensial akan merasa dihargai dan
bersediauntuk tetap bertahan di perusahaan.
c) Meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan memudahkan
perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih merupakan biaya yang
signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak
signifikan lagi, maka perusahaan mungkin akan beralih dengan menggunakan sistem komputer
dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih
murah.
d) Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat kinerja yang
tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan akan merasa
puas dan sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
e) Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum.Dalam hal ini kompensasi yang diberikan kepada
karyawan disesuaikan dengan aturanhukum yang berlaku. Contoh, sesuai peraturan pemerintah
patokan minimal pemberian upah yang berlaku saat ini adalah sebesar UMR (upah minimum
regional), makaperusahaan harus memberikan kompensasi kepada karyawannya minimum sebesar
UMR tersebut.
f) Memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjaditempat kerja yang
menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik.Kompensasi dapat digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat jugadipakai untuk mencapai sasaran strategis
lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat,kelangsungan hidup dan inovasi.
g) Mengokohkan dan menentukan struktur. Sistemkompensasi dapat membantu menentukan
struktur organisasi, sehingga berdasarkanhierarhi statusnya, maka orang-orang dalam suatu posisi
tertentu dapat mempengaruhiorang-orang yang ada di posisi lainnya.
Tujuan dari pemberian kompensasi tersebut saling terkait, artinya apabila
pemberiankompensasi tersebut mampu mengundang orang-orang yang potensial untuk bergabung
dengan perusahaan dan membuat karyawan yang baik untuk tetap bertahan di perusahaan,serta

mampu memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, berarti produktivitas juga akan
meningkat dan perusahaan dapat menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif, sehingga
perusahaan lebih dimungkinkan untuk dapat mencapai sasaran strategisnya yaitu mempertahankan
kelangsungan hidup dan mengembangkan usaha.
Apabila perhitungan kompensasi didasarkan pada jabatan atau keterampilan yang relevan
dengan jabatan, maka perusahaan juga akan memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk
menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang berpotensi dan mempunyai kinerja
tinggi. Di satu pihak kebutuhan perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan hidup dan
mengembangkan usahanya akan tercapai, di pihak lain karyawan juga dapat menikmati hasil
berupa kompensasi yang diberikan oleh perusahaan dengan rasa puas. Dengan demikian
kompensasi dapat dipandang sebagai alat untuk mengelola sumber daya manusia secara efektif
sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan kebutuhankaryawan itu sendiri.
C. Dasar penghitungan Kompensasi
Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran
kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan mampu
memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez-Mejia, et
al. (1995), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu:
1. menggunakan pendekatan pekerjaan atau jabatan ( job-based approaches) dan
2. menggunakan pendekatan keterampilan (skill-based approaches).
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh
orang yang dibayar untuk jabatan tertentu, sedangkan pendekatan keterampilan mengasumsikan
bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada
kemampuannya untuk menyelesaikan tugas.
Kompensasi berdasarkan jabatan atau pekerjaan
Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan
jabatan.
1. mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan;
2. mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar; dan
3. mencapai keadilanindividu (Gomez-Mejia, et al., 1995).

Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan.Beberapa
metode mengevaluasi jabatan secara keseluruhan, sedangkan beberapa lainnyamenggunakan
faktor-faktor yang dapat dikompensasi. Metode evaluasi jabatan yang sudah sangat populer
dipakai untuk mengevaluasi posisi eksekutif, manajer dan professional maupun posisi teknik,
administrasi dan manufaktur adalah metode Hay Guide Chart-Profile. Secara operasional, sistem
ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi, yaitu pemecahan masalah (problem
solving), kecakapan ( know how) dan pertanggungjawaban (accountability). Menurut metode ini,
faktor-faktor yang penting mempunyai nilai tinggi, sedangkan faktor-faktor yang kurang penting
mempunyai nilai yang lebih rendah. Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan
untuk menghitung tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya
fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya (Schuler
dan Jackson, 1999; Gomez-Mejia et al., 1995).
Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dalam hal
ini perusahaan dapat menjalankan sendiri survei tersebut atau membeli dari konsultan. Dari hasil
survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan membayar
lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk membayar lebih tinggi
adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan
yang berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi.
Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan mengakibatkan perusahaan terhalang
dalam menarik karyawan-karyawan yang potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan
oleh perusahaan adalah mengimbangi persaingan. Meskipun kebijakan ini tidak memberikan
keunggulan kompetitif, namun tidak menyebabkan perusahaan menjadi rugi.
Setelah perusahaan menyelesaikan struktur pembayaran untuk masing-masing
jabatan,selanjutnya adalah memberikan kepada masing-masing individu suatu tingkat pembayaran
yang sesuai dengan jabatannya. Seringkali perusahaan menggunakan pengalaman sebelumnya
dan senioritas untuk menentukan berapa besar kompensasi yang harus dibayarkan kepada
karyawannya. Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria
tingkat pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran
bagi karyawan yang menempati jabatan yangsama.
Berbicara mengenai jabatan, menurut pendapat penulis masih banyak perusahaan yang
menempatkan karyawan pada jabatan yang tidak semestinya, artinya jabatan yang diduduki tidak

sesuai dengan kemampuan yang dimiliki karyawan yang bersangkutan. Hal ini disebabkan karena
sebagian besar perusahaan di sini masih merupakan perusahaan keluarga, sehingga karyawan yang
menduduki jabatan tertentu dalam suatu perusahaan adalah orang-orang yang mempunyai
hubungan kekeluargaan dengan pemilik perusahaan. Menurut pemilik perusahaan mereka adalah
orang yang dapat dipercaya, tanpa memperhatikan apakah yang bersangkutan tepat untuk
menduduki jabatan tersebut dan mampu menjalankan tugas dan kewajibannya dengan baik.
Hal ini seringkali mengakibatkan karyawan yang berpotensi berada di bawah pimpinan
orang-orang yang tidak mempunyai kemampuan yang memadai. Kondisi ini juga mengakibatkan
pemberian kompensasi dirasakan oleh karyawan lain tidak adil. Mereka yang masih ada hubungan
keluarga dengan pemilik perusahaan akan mendapatkan kompensasi yang lebih besar
dibandingkan dengan karyawan lain yang mempunyai kemampuan lebih baik namun tidak
mempunyai hubungan kekeluargaandengan pemilik perusahaan. Jadi dalam hal ini pengaruh
pemilik perusahaan sangat besar sekali. Kondisi ini merupakan penghambat, sebab karyawan tidak
termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, bahkan mereka akan cenderung menjauhi perusahaan
yang demikian, apabila ada peluang untuk pindah ke perusahaan lain.
Kompensasi berdasarkan keterampilan
Para akademisi dan konsultan menegaskan bahwa pembayaran kompensasiberdasarkan
jabatan dapat dengan mudah disalahgunakan dan sudah tidak cocok lagi dengan kebutuhan pada
dewasa ini. Menurut Bridges (1994), Murlis dan Fitt (1991) dalam Schuler dan Jackson (1999),
pendekatan-pendekatan kompensasi berdasarkan jabatan yang konvensional: (1) mendukung
organisasi hierarkis kaku yang menekan motivasi serta kreativitas karyawan, (2) beranggapan
bahwa orang adalah komoditas yang dapat dibentuk untuk “cocok dengan” peran-peran yang telah
ditentukan, (3) tidak cocok untuk organisasi yang lebih ramping saat ini, dimana tim-tim kecil dan
fleksibel yang terdiri dari orang-orang dengan aneka keterampilan secara ekonomis lebih masuk
akal daripada sejumlah individu dengan satu keterampilan, (4) tidak cocok dalam sektor jasa,
dimana keberhasilan masa depan terletak pada pengetahuan yang dimiliki pekerja ketimbang
jabatan yang diberikan kepada mereka.
Menurut Lawler (1983), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan
kompensasi adalah karena (a) karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu
mengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi, walaupun
jabatannya tetap. (b) nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya.

Karyawan yang memiliki kemampuan dan keterampilan tentu akan tertarik pada perusahaan yang
memberikan kompensasi berdasarkan kemampuan dan keterampilan, sebab pada umumnya
karyawan yang mempunyai keterampilan lebih, mengharapkan kompensasi yang lebih banyak
pula.
Perusahaan yang ingin mempertahankan karyawan yang berprestasi baik, maka harus
berani memberikan kompensasi yang lebih besar daripada karyawan yang tidak atau kurang
berprestasi. Apabila perusahaan tidak melakukan hal ini, maka karyawan yang berprestasi baik,
yang seharusnya dipertahankan oleh perusahaan, akan meninggalkan perusahaan. Mereka
yakin akan bisa memperoleh kompensasi yang lebih baik di tempat lainnya atau di perusahaan
lainnya. Hal ini berarti hanya karyawan yang tidak atau kurang berprestasi yang akan tetap
bertahan di perusahaan, kondisi ini tentunya akan berdampak negatif bagi perusahaan.
Sudah sewajarnya apabila karyawan yang memiliki keterampilan dan pengetahuan lebih
banyak adalah lebih bernilai dan harus dibayar menurut kemampuannya, bukan menurut tugas
jabatan. Dalam job-based pay, maka besarnya kompensasi yang diterima oleh karyawan dikaitkan
dengan jabatan atau pekerjaannya, tanpa memperhatikan apakah karyawan mengembangkan
kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut secara efektif.
Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran
kompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan,
maka masing-masing keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi. Jadi
kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah karyawan memperlihatkan kemampuannya
dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu. Hal ini sangat berbeda dengan sistem kompensasi
berdasarkan pekerjaan atau jabatan, kenaikanpembayaran akan terjadi secara otomatis, biasanya
pada interval waktu tertentu atau apabila terjadi peningkatan jabatan. Pada kenyataannya, masih
banyak perusahaan yang memperhatikan jabatan seseorang bukan pada kemampuan yang
bersangkutan untuk mengembangkan keterampilannya. Secara sederhana keadaan ini dapat
dijumpai padabagian administrasi atau tata usaha suatu perusahaan.
Bagi tenaga administrasi yang mampu menggunakan mesin ketik elektrik atau komputer
akan mendapatkan gaji yang sama dengan tenaga administrasi yang hanya mampu menggunakan
mesin ketik manual, dan kenaikan gaji diberikan secara otomatis setelah kurun waktu tertentu,
misalnya satu tahun, dengan jumlah yang sama pula. Hal ini disebabkan karena masih banyak
perusahaan yang lebih menghargai jabatan, dibanding kemampuan karyawan untuk

mengembangkan keterampilannya, sehingga pemberian kompensasi juga didasarkan pada jabatan
atau pekerjaannya dan bukan pada pengembangan keterampilan karyawan.
Perbedaan lain antara sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan dengan
sistem kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan adalah berkaitan dengan senioritas. Secara
tradisional, senioritas atau lamanya bekerja di tingkat tertentu memainkan peran besar, sehingga
lebih lama dalam jabatan diasumsikan lebih berpengalaman sehingga cocok untuk mendapatkan
nilai yang lebih besar. Dengan sistem berdasarkan keterampilan, nilai lebih menyatu pada
keterampilan daripada jabatan.
Selain itu, peluang promosi bagi karyawan yang mempunyai keterampilan juga lebih besar,
karena lebih mudah bagi karyawan yang memiliki keterampilan untuk dipromosikan atau pindah
dari satu pekerjaan kepada pekerjaan yang lain. Berkaitan dengan senioritas, kondisi ini masih
banyak dijumpai pada perusahaan maupun instansi di sini. Semakin lama seseorang bekerja pada
suatu perusahaan, maka akan semakin tinggi kompensasi yang diterimanya, hal ini disebabkan
karena peningkatan kompensasi diberikan secara otomatis dalam kurun waktu tertentu, sehingga
sangat sulit bagi karyawan yunior untuk mendapatkan kompensasi yang lebih tinggi dibanding
karyawan yang senior, walaupun karyawan yunior mempunyai kemampuan dan keterampilan
yang lebih baik dibandingkan karyawan senior tersebut.
D. Kepuasan terhadap kompensai
Jika perusahaan ingin agar tingkat ketidakhadiran dan keluar-masuknya karyawan dapat
diminimalkan melalui kompensasi, maka perusahaan harus memastikan bahwa karyawan puas
dengan kompensasi yang telah diterimanya. Ada dua faktor penentu kepuasan terhadap
kompensasi yang biasanya digunakan oleh karyawan yaitu rasa keadilan dan harapan (Siagian,
1995).
a. Keadilan Kompensasi
Sebagaimana telah diuraikan di atas bahwa karyawan yang mempunyai keterampilanlebih
tinggi, akan menuntut kompensasi yang lebih tinggi pula. Namun yang menjadi persoalan adalah
kompensasi yang bagaimana yang harus diberikan, sehingga karyawan yang mempunyai
keterampilan tinggi merasa lebih dihargai daripada yang mempunyai keterampilan lebih rendah.
Konsep keadilan mengacu pada berapa kompensasi yang diyakini karyawan pantas ia
dapatkan dalam hubungannya dengan berapa kompensasi yang pantas didapatkan oleh orang lain.
Seorang karyawan cenderung menentukan berapa besar kompensasi yang pantas diperolehnya atau

yang orang lain peroleh dengan membandingkan antara yang telah mereka berikan kepada
perusahaan dan apa yang telah mereka dapatkan dari perusahaan. Jika menurut mereka tukar
menukar ini adil atau sebanding, mereka mungkinakan merasa puas. Namun jika mereka
menganggapnya tidak adil, mereka mungkin akanmerasa tidak puas (Schuler dan Jackson, 1999).
Sedangkan menurut Siagian (1995), mengenai keadilan dapat dinilai dari tiga faktor
pembanding, yaitu diri sendiri, sistem yang berlaku dan orang lain. Memang menggunakan diri
sendiri sebagai faktor pembanding merupakan cara yang subyektif,karena tujuan, harapan, cita-
cita dan persepsi sendiri tentang berbagai jenis kebutuhanlahyang menjadi kriteria. Meskipun
demikian, pimpinan perusahaan perlu juga mempertimbangkan persepsi seorang karyawan
mengenai dirinya sendiri, karena kemungkinan persepsi karyawan tentang dirinya sendiri
mengandung suatu kebenaran juga.
Persepsi tentang keadilan juga dibandingkan dengan sistem pemberian kompensasi yang
berlaku, yang dapat dilihat dari tiga sudut pandang.
1) sistem yang berlaku dalam perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Mengenai sistem
yang berlaku dalam perusahaan, biasanya karyawan ingin mengetahui apakah sistem pemberian
kompensasi yang berlaku sudah didasarkan pada kewajaran, sudah dikaitkan dengan beratnya
tanggung jawab, sifat pekerjaan, pendapat pekerja dan kemampuan organisasi yang bersangkutan.
Yang dimaksud dengan kewajaran ialah besarnya kompensasi yang memungkinkan karyawan
hidup secara manusiawi sesuai dengan harkat, martabat dan tingkatan masing-masing.
Sebagaimana diketahui, bahwa UMR (upah minimum regional) juga disusun berdasarkan pada
pertimbangan kewajaran ini, sehingga dengan adanya kompensasi sebesar UMR diharapkan para
karyawan dapat memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari secara wajar, tidak berlebih, namun juga
tidak kekurangan.
Kaitan dengan beratnya tanggung jawab karyawan, juga sangat penting untuk
mendapatkan perhatian. Adalah suatu hal yang wajar apabila seorang karyawan yang dibebani
tanggung jawab besar memperoleh kompensasi yang lebih besar dibandingkan dengan karyawan
lain yang tanggung jawabnya lebih ringan.
Dalam kaitannya dengan sifat pekerjaan, maka karyawan yang mengerjakan pekerjaan
yang sifatnya rutin, kiranya wajar apabila mendapatkan kompensasi yang lebih rendah
dibandingkan karyawan yang membutuhkan daya kognitif, kemampuan intelektual, daya nalar,
inovasi serta kreativitas yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaannya. Demikian pula dengan

karyawan yang melakukan pekerjaan dengan tingkat risiko yang tinggi tentunya akan
mendapatkan kompensasi yang lebih tinggi pula dibandingkan karyawan yang melakukan
pekerjaan dengan risiko rendah, misalnya untuk karyawan yang bekerja di perusahaan
penambangan, atau di laboratorium nuklir.
Berkaitan dengan pendapat pekerja, biasanya dalam praktek manajemen yang baik,untuk
menentukan sistem kompensasi pimpinan perusahaan mendengar pendapat para pekerja yang
terdapat di dalam perusahaannya, yang biasanya disampaikan oleh para wakilnya yang duduk
dalam pengurus serikat pekerja. Walaupun pimpinan suatu perusahaan tidak selalu menerima dan
menerapkan pendapat para pekerja tersebut, namun secara psikologis hal tersebut sangat penting
bagi karyawan. Karyawan merasa pendapatnya dihargai dan bagi pimpinan perusahaan akan lebih
memahami kepentingan dan kebutuhan para karyawannya dengan lebih tepat. Sebaliknya, pada
kesempatan itu pula pihak pimpinan perusahaan akan lebih mudah menjelaskan posisi perusahaan
pada saat tersebut, terutama yang menyangkut posisi finansialnya.
Berkaitan dengan kemampuan organisasi, bukan hal yang mustahil jika para
karyawanmempunyai persepsi yang tidak tepat mengenai kemampuan finansial perusahaan.
Misalnya karyawan menilai bahwa perusahaan sebenarnya mampu untuk memberikan
peningkatan kompensasi yang lebih besar lagi kepada para karyawan, karena keuntunganyang
diperoleh selama ini cukup besar untuk hal tersebut. Para karyawan tentunya beranggapan, bahwa
keuntungan yang besar tersebut juga merupakan hasil jerih payah mereka juga, sehingga wajar
apabila menuntut diberikan peningkatan kompensasi yang lebih besar lagi. Namun demikian, bisa
saja pihak perusahaan mempunyai suatu rencana untuk melakukan ekspansi atau melakukan
modernisasi dengan melakukan pembelian peralatan baru, sehingga tidak semua keuntungan
dibagikan kepada para karyawannya. Perbedaan persepsi tersebut perlu dihilangkan, dan salah satu
upaya untuk menghilangkannya adalah dengan memberikan penjelasan kepada para karyawan
secara terbuka dan dapat dipertanggungjawabkan. Pada kenyataannya, kondisi ini sangat
sulitditerapkan pada perusahaan-perusahaan di sini, hal ini disebabkan karena pihak perusahaan
tidak transparan dalam memberikan penjelasan mengenai kemampuan finansialnya kepada
karyawan, sebaliknya pihak karyawan terkadang terlalu menuntut dan memaksakan kehendaknya
karena tidak mempercayai penjelasan pimpinan maupun pemilik perusahaan.
2) sistem yang berlaku pada perusahaan lain yang sejenis. Dengan menggunakan sistem yang
berlaku sebagai kerangka acuan, karyawan biasanya juga membandingkan sistem pembayaran

kompensasi tempat ia bekerja dengan sistem yang berlaku di perusahaan lain di kawasan yang
sama, terutama dengan perusahaan yang menjalankan kegiatan bisnis sejenis. Apabila menurut
persepsi karyawan sistem yang berlaku diperusahaan tempat ia bekerja sebanding dengan sistem
yang berlaku di perusahaan lainyang sejenis, sangat dimungkinkan karyawan merasa puas;
demikian pula apabila yang terjadi sebaliknya.
3) sistem yang berlaku menurut peraturan perundang-undangan. Dalam kaitannya dengan
peraturan perundang-undangan yang berlaku, biasanya pemerintah telah menetapkan standar. Para
karyawan menggunakan standar tersebut sebagai pembanding untuk melihat apakah perusahaan
tempat mereka bekerja telah melaksanakan ketentuan tersebut, misalnya peraturan mengenai upah
minimum regional (UMR).
Selain itu, seorang karyawan juga membandingkan kompensasi yang diterimanyadengan
yang diterima karyawan lain. Mereka berpendapat, bahwa secara obyektif seharusnya semua
karyawan yang berada pada tingkat yang sama dengan pekerjaan yang sama akan mendapatkan
kompensasi yang besarnya sama pula. Apabila ternyata terjadi perbedaan, karena adanya
pertimbangan subyektif maupun diskriminatif, maka karyawan akan merasa tidak puas.
b. Harapan Karyawan Terhadap Kompensasi
Menurut Schuler dan Jackson (1999), biasanya orang akan membandingkan
besarnyakompensasi yang diterimanya dengan jumlah yang mereka yakini semestinya mereka
terima. Mereka akan puas apabila tingkat kompensasi “yang semestinya” sebanding dengan
tingkat kompensasi aktual, atau tidak puas apabila tingkat kompensasi aktual lebih kecil daripada
tingkat kompensasi “yang semestinya”. Sedangkan Siagian (1995) menyebut tingkat kompensasi
ini dengan istilah harapan.
Mengenai harapan, dapat dikatakan bahwa setiap karyawan dalam pikirannya
sudahmempunyai gambaran atau mungkin bahkan keputusan tentang jumlah kompensasi yang
layak diterimanya berdasarkan pertimbangan pendidikan, pengetahuan, keterampilan, sifat
pekerjaan, besarnya tanggung jawab, dan besarnya wewenang. Disamping itu,harapan biasanya
juga dikaitkan dengan kebutuhan ekonomisnya, seperti kebutuhan akan sandang, pangan,
perumahan, biaya pendidikan anak, jumlah tanggungan dan status sosialnya di masyarakat. Jadi,
harapan didasarkan pada keinginan karyawan agar kompensasi yang diterima dari perusahaan
memungkinkannya untuk memuaskan berbagai kebutuhannya secara wajar. Apabila kompensasi
yang diterima ternyata tidak sesuai dengan harapannya, maka karyawan menjadi tidak puas.

Dari uraian di atas jelaslah bahwa kepuasan akan tercapai apabila pemberiankompensasi
dirasakan adil dan sesuai dengan harapan karyawan. Jadi jika perusahaan ingin menarik karyawan
baru dan mempertahankan karyawan yang potensial dan mempunyai keterampilan, maka
kompensasi yang ditawarkan seharusnya kurang lebih sama dengan karyawan lainnya dalam
perusahaan yang setara-dengan kata lain ada keadilan eksternal. Apabila sistem kompensasi
didasarkan pada kinerja, maka harusdisertai dengan metode pengukuran kinerja karyawan yang
akurat dan terbuka, sehingga karyawan secara jelas dapat melihat hubungan kinerja dengan
kompensasi. Tingkat kompensasi juga harus ditinjau kembali secara terus menerus dan
diperbaharui jika perlu. Kepercayaan dan konsistensi harus dipelihara, sehingga karyawan dapat
merasakan bahwa perusahaan memperhatikan kepentingan karyawan dan juga kepentingan
perusahaan sendiri.
E. Hubungan kompensasi dengan Peningkatan kinerja Karyawan
Berbicara tentang kebijakan pemberian kompensasi, umumnya hanya tertuju padajumlah
yang dibayarkan kepada karyawan. Apabila jumlah kompensasi telah cukup memadai, berarti
sudah cukup layak dan baik. Permasalahannya sebenarnya tidak sesederhana itu, sebab cukup
memadai menurut kacamata perusahaan, belum tentu dirasakan cukup oleh karyawan yang
bersangkutan. Menurut Nitisemito (1996) pengaruh kompensasi terhadap karyawan sangatlah
besar. Semangat kerja yang tinggi, keresahan dan loyalitas karyawan banyak dipengaruhi oleh
besarnya kompensasi. Pada umumnya,pemogokan kerja yang sering terjadi di negara kita ini,
sebagian besar disebabkan karena masalah upah.
Pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, sebenarnya dalam kondisi tertentu
dapat meningkatkan kinerja karyawan, disamping dapat pula membuat karyawan frustasi. Bagi
karyawan yang memang memiliki keterampilan yang dapat diandalkan, maka pemberian
kompensasi berdasarkan keterampilan akan dapat meningkatkan kinerja, sebaliknya bagi
karyawan yang tidak memiliki keterampilan dan tidak mempunyai kemampuan untuk
meningkatkan keterampilannya, maka sistem pemberian kompensasi ini dapat mengakibatkan
frustasi.
Dikaitkan dengan teori pengharapan, maka pemberian kompensasi berdasarkan
keterampilan akan memotivasi karyawan, sebab dalam teori pengharapan dikatakan bahwa
seorang karyawan akan termotivasi untuk mengerahkan usahanya dengan lebih baik lagi apabila
karyawan merasa yakin, bahwa usahanya akan menghasilkan penilaian prestasi yang baik.

Penilaian yang baik akan diwujudkan dengan penghargaan dari perusahaan seperti pemberian
bonus, peningkatan gaji atau promosi dan penghargaan itu dapat memuaskan karyawan.
Jadi dalam teori pengharapan terdapat tiga hubungan, yaitu hubungan antara usaha dengan
prestasi, hubungan prestasi dengan penghargaan perusahaan dan hubungan antara penghargaan
perusahaan dengan tujuan karyawan. Apabila penghargaan yang diberikan oleh perusahaan sesuai
dengan pengharapan dan dapat memuaskan kebutuhannya, maka karyawan tersebut akan
termotivasi untuk lebih meningkatkan usaha/kinerjanya, sebaliknya apabila usaha yang dilakukan
tidak mendapat penghargaan sesuai dengan harapan karyawan, maka karyawan yang bersangkutan
akan merasa frustasi, sehingga tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Menurut Robbins (2001), kompensasi berdasarkan keterampilan adalah sesuai denganteori
ERG (Existence, Relatedness and Growth theory) dari Alderfer, sebab sistem pembayaran ini
dapat mendorong karyawan untuk belajar, meningkatkan keterampilannya dan memelihara
keterampilannya. Hal ini dapat diartikan, bahwa bagi karyawan yang ingin memenuhi
kebutuhannya dengan lebih baik, maka pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan akan
menjadi pendorong baginya untuk lebih meningkatkan keterampilan, agar memperoleh
kompensasi yang lebih tinggi, sehingga kebutuhannya dapat terpenuhi.
Dikaitkan dengan teori kebutuhan untuk berprestasi ( need for achievement
theory),pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan juga sesuai, sebab sistem pembayaran
kompensasi ini dapat akan mendorong karyawan untuk bekerja lebih efisien, mau mempelajari
keterampilan yang baru atau berusaha meningkatkan keterampilannya, sehingga siap menghadapi
tantangan baru. Hal ini cukup jelas, sebab mempelajari keterampilan baru merupakan tantangan
tersendiri bagi seseorang yang ingin maju. Apabila tantangan ini dapat dilampaui, maka akan
timbul rasa bangga bagi yang bersangkutan, kebanggaan bukan hanya karena prestasi yang
meningkat, namun karena penghargaan yang diterima juga meningkat dan memuaskan bagi
dirinya.
Dalam kaitannya dengan teori penguatan (reinforcement theory), pembayarankompensasi
berdasarkan keterampilan akan mendorong karyawan untuk belajar secara kontinyu,
mengembangkan keterampilannya, dan dapat bekerja sama dengan anggota laindalam perusahaan.
Semakin berkembang keterampilan yang dimiliki, maka akan semakinbesar pula kompensasi yang
akan diterimanya.

Sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan juga sesuai dengan
teorikeadilan (equity theory) yang membandingkan antara prestasi yang dicapai dengan
kompensasi atau penghargaan yang diberikan oleh perusahaan. Apabila prestasi karyawan
sebanding dengan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan, maka motivasi karyawan untuk
meningkatkan kinerjanya dapat dioptimalkan. Jadi dengan kata lain, bila kompensasi yang
diberikan sesuai dengan keadilan dan harapan karyawan, maka karyawan akan merasa puas dan
termotivasi untuk terus meningkatkan kinerjanya.
Pada kenyataannya, sebagian besar perusahaan yang ada disini masih kurang menghargai
keterampilan dan kemampuan seseorang, sehingga sering dijumpai pemberian kompensasi
didasarkan pada senioritas bukan pada kemampuan seorang karyawan untuk mengembangkan
keterampilan yang dimilikinya. Kondisi ini dapat mengakibatkan karyawan menjadi apatis dan
tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, sebab peningkatan keterampilan tidak
diimbangi dengan peningkatan kompensasi. Sebaliknya, kompensasi akan naik dengan sendirinya
tanpa perlumeningkatkan keterampilan. Hanya waktu yang dapat meningkatkan
besarnyakompensasi, sehingga apabila kompensasi ditingkatkan, karyawan hanya termotivasi
untuk sementara waktu, setelah itu kinerjanya akan kembali seperti semula. Hal inimerupakan
salah satu sebab yang mengakibatkan perusahaan sulit untuk meningkatkan produktivitas maupun
kualitas produknya, sehingga sulit untuk menghasilkan produk yang berkualitas dengan harga
yang kompetitif.
Agar karyawan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, sebaiknya perusahaan
menggunakan keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi. Kepada karyawan juga perlu
dijelaskan bahwa kompensasi yang diberikan, dihitung berdasarkan keterampilan dan kemampuan
mereka dalam mengembangkan keterampilannya untuk menunjang penyelesaian tugas yang
dibebankan kepadanya. Sebagaimana dicontohkan di depan, apabila karyawan tata usaha mampu
mengetik menggunakan mesin ketik manual maupun elektrik dengan hasil yang memuaskan,
seharusnya dibayar lebih tinggi daripada yang hanya mampu menggunakan mesin ketik manual
saja. Demikian pula bagi yang telah mampu mengoperasikan komputer dengan terampil,
seharusnya dinilai lebih daripada yang lain.
http://celotehhijra.blogspot.com/2015/11/makalah-kompensasi.html

KESIMPULAN
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Imbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa
orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lainnya. Perusahaan
harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan,
mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.
Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan dengan tujuan dan strategi
organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari
karyawan.
Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerja disebuah organisasi, baik diperusahaan swasta
maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan memperoleh penghasilan yang cukup guna
memenuhi kebutuhannya yang paling dasar atau primer yaitu kebutuhan fisiologis atau
kebutuhan untuk hidup terus seperti kebutuhan akan sandang, pangan dan perumahan maupun
untuk berprestasi, afiliasi, kekuatan atau aktualisasi diri. Oleh karena itu penghasilan yang
dikenal dengan Imbalan/kompensasi yang menjadi hak setiap karyawan, menjadi faktor yang
sangat penting dalam kehidupan individu, sebagaimana pendapat para psikolog yang menyatakan
bahwa individu mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya sebagian yang dapat secara
langsung dipuaskan dengan uang, sedangkan kebutuhan lainnya dapat dipuaskan secara tidak
langsung dengan uang.
Benchmarkingadalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya
manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan
kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik
secara internal maupun eksternal.Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh
gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best
practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.

Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk uang.
Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji dan insentif.. Dessler (2009) menjelaskan bahwa
“Kompensasi langsung adalah pembayaran langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi
dan bonus”. Sedangkan menurut Wibowo (2011) “Kompensasi langsung adalah kompensasi
manajemen seperti upah dan gaji atau pay for performance, seperti insentif dan gain sharing”.
Menurut Nawawi (2011) “Kompensasi langsung adalah penghargaan berupa gaji atau upah, yang
dibayar berdasarkan tenggang waktu yang tetap”. Kompensasi langsung terdiri dari gaji/upah dan
insentif.
Kompensasi tidak langsung meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam
kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung menurut Nawawi (2011) adalah “Program
penghargaan kepada karyawan sebagai bagian keuntungan perusahaan”. Sedangkan menurut
Notoadmodjo (2009), kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompensasi yang tidak
dikaitkan langsung dengan prestasi kerja karyawan. Kompensasi tidak langsung ini disebut juga
kompensasi pelengkap karena berfungsi melengkapi kompensasi yang diterima karyawan
melalui upah atau gaji. Jadi kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan
dalam bentuk penghargaan karyawan yang tidak dikaitkan dengan prestasi kerja sebagai bagian
dari keuntungan perusahaan yang sesuai dengan kemampuan perusahaan.

Makalah uas ari wijaya

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Makalah uas ari wijaya

Similar to Makalah uas ari wijaya (17)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)

Makalah uas ari wijaya