Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi sumber daya manusia. Terdapat pengertian dan tujuan evaluasi kinerja, serta penjelasan mengenai model pengukuran kinerja SDM menggunakan Human Resources Scorecard.

1. MAKALAH
DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI TUGAS
Evaluasi Kenerja dan Kompensasi
Dosen pengampu : Ade Fauji,SE,MM
Oleh :
Rizal Fadli Hidayat
11150521
Jurusan Manajemen
UNIVERSITAS BINA BANGSA
(UNIBA)
2018

2. Kata Pengantar
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang,
Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan
rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi, untuk memenuhi tugas Mata Kuliah
“Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”.
Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan
terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat
memperbaiki makalah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi ini dapat
bermanfaat untuk masyarakan ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap
pembaca.
Serang, 15 November 2018
Rizal Fadli Hidayat

3. Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
A. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut:
”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan
pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya
sesuai dengan tugas dan tanggng jawabnya”.
Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara
(2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang
sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian
dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek
orang ataupun sesuatu (barang)”.
Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu
kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja
tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian/ deskripsi
pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan
Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from
the accountant to management that provides information about how well the actions
represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections or
adjustments in future planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker,
Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity
of measuring the performance of an activity or the value chain”.
Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa
pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan
terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil
pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi
tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan
dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja
adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan
karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan
pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada
karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang
dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau
penentuan imbalan.
Tujuan/Fungsi Penilaian Evaluasi Kinerja

4. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja
organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik,
tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip
oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi
sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di
embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu
jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja
masing-masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja,
sehingga dapat diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan
maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai
dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya
dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk memberikan
penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan
langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang diberikan wewenang atau
ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil penilaian kinerja tersebut
disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan kajian dalam
rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan pribadi tenaga kerja
yang bersangkutan maupun yang berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan
yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan
deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan cara menilai
kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan tersebut. Kedua
alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang berwenang dalam memberikan
penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut
sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh
pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan
tenaga kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat
melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini jarang
diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang tenaga
kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi

5. pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang mencerminkan karakteristik seluruh
persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja
telah selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga
kerja yang bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah
memenuhi apa yang mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja)
analisis dan perencanaan diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal permaian,
improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih berat bagi pihak yang berwenang dalam
melakukan penilaian adalah menentukan hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga
kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan
cara menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya.
Meskipun cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan
yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan mereka
dalam arti apa yang telah mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan oleh
perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara dalam
merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu merumuskan
pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak
diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh beban
pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.
B. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human
resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem
pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang
penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi
SDM yang lebih efektif
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan
yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.

6. Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human
resource scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi
dari model balance scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat
korporasi yang di fokuskan pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada
hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human resource
scorecard adalah pengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai
(value creation) dalam suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh “human capital”
dan modal intangible lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard adalah secara
khusus dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi
keseluruhan perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis.
Scorecard sumber daya manusia tidak menggantikan balanced scorecard tradisional
tetapi melengkapi itu.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan
yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi
human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard
menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi
berwujud/tangible (lagging/akibat). Human resources scorecard merupakan suatu
sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja
organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi
keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan
secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat
menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa
semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi
langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk
menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber
daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis
perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia
memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human
Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard
ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi
perusahaan.

7. Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang
strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh
arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku
karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya
manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional
atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan
pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu
dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh
yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber
daya manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High
performance work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR
Functin sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas
human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan
human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
a. Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi
model kompetensi.
b. Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi
organisasi.
c. Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan
kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi
berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu

8. membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara
menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang
secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua
kategori umum seperti :
a. Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
b. Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian
pada perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan
mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan
suatu tantangan.
Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran
dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas
dan terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan
biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran
hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh,
implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku
karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM
tepat secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis
serta secara operasional
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang
sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR
Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja
mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga
membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators

9. Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan
sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong
kinerja kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan
lagging indicator dalam sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara
efektiftanggung jawab strategi mereka.
HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada
bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan”
bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus strategis
para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada
dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih
jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi
tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran -
sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin
memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen
berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam
mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada
implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan.
Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
C. Motivasi dan Kepuasan Kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya
“bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya
kekurangan psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan
maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat
dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan).
Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa
disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga
kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.

10. Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi
kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan
peluang.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan
dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi
adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau
kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor
pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk
bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam
yaitu :
1. Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan
finansial kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan
manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi
mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan
memberikan kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi
kepuasan ataupun mengurai ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum
terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima
seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para
individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu
pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut
berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang. Adapun
yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai
pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan
kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan
promosi yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang
baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama
pegawai yang saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam
Robbin (2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara

11. kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual
yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh
keturunan.
Teori – teori tentang Motivasi Kerja
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi
perilaku berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang
mengerahkan usaha untuk mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1. Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) suatu kebutuhan
yang sangat mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan
udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang sangat
primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2. Safety needs (kebutuhan rasa aman) kebutuhan untuk merasa aman
baik secara fisik maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan
ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu membutuhkan keamanan
jiwanya ketika bekerja
3. Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) Manusia pada dasarnya
adalah makhluk sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan
sosia
4. Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) Penghargaan meliputi faktor
internal, sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan
prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri
dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk
diakui prestasi kerjanya.
5. Self Actualization Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk
kemampuan berkembang, kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan
mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini, contohnya karyawan
cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah
penelitian yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir
seluruhnya mati beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi
dasar.Di antara praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen,
bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat influental.
b. Teori Dua Faktor Herzberg
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif
atau kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1. The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk
mencapai sukses.
2. The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.

12. 3. The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab
antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk
berprestasi dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran
menengah. Karyawan yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih
pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah tipe seorang yang senang apabila diberi
jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada karyawan yang memiliki
nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan, kooperatif dan
hubungan antar personal yang akrab.
D. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
Manusia diciptakan dengan dianugerahi kelebihan dibanding makhluk lainnya,
yaitu adanya cipta, rasa dan karsa. Dari ketiga kelebihan tadi masing-masing bisa
dikembangkan ke dalam potensi-potensi. Potensi yang bersumber dari cipta, yaitu
potensi intelektual atau intelectual quotient (IQ). Potensi dari rasa, yakni potensi
emosional atau emosional quotinet (EQ) dan potensi spiritual (SQ). Sedangkan potensi
yang bersumber dari karsa, adalah potensi ketahanmalangan atau adversity quotient
(AQ) dan potensi vokasional quotient (VQ).
Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris:
emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai,
mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini,
emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan,
kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid
akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri
sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi

13. dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain
(Goleman,2001:512).
Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik,
kemungkinan besar akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai
kebiasaan berfikir yang mendorong produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001)
membagi kecerdasan emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang
dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri,
motivasi, empati dan ketrampilan sosial
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para
ahli (Mu’tadin, 2002), yaitu:
1. Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan
untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan
mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga dapat membantu
perkembangan emosi dan intelektual.
2. Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan
kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang
manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang
untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan orang lain serta
menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi emosi dalam
kehidupan sehari-hari.
3. Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
komponen yang membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya.
Lebih lanjut dijelaskan, bahwa emosi manusia berada di wilayah dari perasaan
lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi emosi yang apabila diakui dan
dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman yang lebih
mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi
kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani
dan segi psikologis. Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu,
apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan
mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis mencakup
didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Ekternal

14. Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi
berlangsung. Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan
stimulus merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan
seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi dan 2)
Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan
emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang
sangat sulit dipisahkan.
E. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
Kompetensi yaitu kemampuan, sebagai seorang individun atau calon pemimpin
diharapkan memiliki kemampuan, keterampilan dan skill.
Kapabilitas artinya sama yaitu kemampuan, namun pemaknaan kapabilitas tidak
sebatas kemampuan saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail
sehingga benar-benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara
mengatasinya.
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
1. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang
telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif-
alternatif baru.
2. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
3. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi,
mendapat alternatif ketiga.
Karakteristik Kompetensi
- Motif
Apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau
tujuan tertentu.
- Sifat/ciri bawaan
Ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap situasi atau imformasi
- Konsep diri
Sikap, nilai atau self image dari orang-orang khususnya pada bidang yang
spesifik
- Keterampilan
Kemampuan untuk mamapu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental tertentu
Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu
- Bakat

15. - Motivasi
- Sikap, nilai, cara pandang
- Pengetahuan
- Keterampilan
- Dan lingkungan
Aspek-aspek peningkatan kompetensi
- Komitmen
- Kompetensi
- Keefektifan biaya
- Keserasian
- Penyesuain diri
- Kinerja
- Kepuasan kerja
- Motivasi pegawai
F. Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
Auditing atau audit adalah sebuah pemeriksaan yang dilakukan secara kritis dan
juga sistematis. Dimana pihak yang melakukan bersifat independen terhadap laporan
keuangan yang telah disusun oleh manajemen serta catatan-catatan pembukuan dan
bukti pendukung. Tujuannya agar bisa menunjukan pendapat mengenai kewajaran
laporan keuangan.
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupun internal auditor.
Sesuai amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15 Tahun
2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
memberikan mandat dan kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa
eksternal – untuk melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008
tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah juga memberikan kewenangan pada
Aparat Pengawas Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit kinerja, sebagai suatu
bentuk pengawasan. Dengan demikian, auditor eksternal dan auditor internal perlu
berkoordinasi dalam melaksanakan audit kinerja. Jangan sampai terjadi overlapping.
Keduanya harus menjaga hubungan dan komunikasi yang harmonis agar tercipta
konfigurasi audit kinerja yang baik.
Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang
kemudian berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya
menjadi audit manajemen (management audit). Audit manajemen berfokus pada
penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan

16. audit program (program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas. Koalisi antara
audit manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai audit kinerja
(performance audit).
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai
pengembangan diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan
kinerja suatu Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau
tidaknya sasaran yang kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh karena audit
kinerja (performence audit merupakan perluasan dari audit keuangan yang meliputi :
ekonomi, efisien dan efektifitas, maka auditor yang akan melaksanakan kegiatan harus
memperoleh informasi tentan organisasi, meliputi struktur organisasi, prosedur kerja
dan sistem informasi dan pelaporan keuangan dan kegiatan kepada manajemen.
Manfaat Audit Kinerja
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah
yang menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
a. Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam
pengukuran hasil kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang
kurang tepat.
b. Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa
ditafsirkan salah atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama.
c. Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan
lainnya, termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar
d. Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi pemborosan
dan saling lempar tanggung jawab.
e. Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
f. Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
g. Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat.
h. Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya
tugas
i. Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya
tugas
j. Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk.
Dengan adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas
dapat diuji dan dianalisis serta dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik,
maka audit kinerja sangat bermanfaat bagi Kementerian/Lembaga
k. Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber
daya dengan selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya
l. Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan
dana/anggaran
m. Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur
n. Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
o. Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin
p. Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang
lancar

17. q. Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif
r. Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan
akan mudah terdeteksi
Pemeriksaan manajemen pada dasarnya sama dengan pemeriksaan keuangan
Prosedur/teknik pemeriksaan yang diterapkan pada umumnya sama hanya persepsi,
kerangka berpikir, pendekatan dan ruang lingkupnya saja yang berlainan. Audit
kinerja bermanfaat untuk membantu pimpinan dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawab, serta memberikan informasi yang bermutu, tepat waktu untuk
pengambilan keputusan, dalam rangka pencapaian tujuan yaitu efesiensi dan efektif.
Tujuan dari Audit SDM
- Menilai efektivitas dari fungsi SDM
- Menilai apakah program/aktivitas SDM berjalan secara ekonomis, efektif dan
efisien
- Memastikan kegiatan berbagai program SDM terhadap ketentuan hukum,
ketentuan dan kebijakan yang berlaku diperusahaan.
Manfaat Audit SDM
- Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
- Meningkatkan citra profesionalisme Departemen SDM
- Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDM
- Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM
Langkah-langkah Audit
- Audit pendahuluan
- Review dan pengujian pengendalian menajemen atas program-program
- Audit lanjytan
- Pelaporan
- Tindak lanjut