makalah pak ade fauji materi sebelum uas

1. RANGKUMAN MATERI PERTEMUAN 9 SAMPAI 14
Ditujukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
MAKALAH
Pengampu : Ade Fauzi, S.E, MM
Oleh
Ridwanun Nazat ( 111404087 )
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
TAHUN 2017-2018

2. BAB I
PEMBAHASAN
1.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik
pemerintah maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang dengan
baik, sebab dunia terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut diharapkan organisasi
mampu bersaing dan berakselerasi dengan kemajuan zaman. Kenyataan menunjukkan bahwa
organisasi yang tidak mampu berakselerasi dengan kemajuan zaman akan tertinggal untuk
kemudian tenggelam tertelan zaman.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi
adalah melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi tersebut. PPK
dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal. Dari PPK dapat dilihat
kinerja kerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja kerja pegawainya.
Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi terebut telah
memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik secara kuantitas
maupun kualitas, bagaimana perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara
kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan sebagainya.
Dengan informasi tersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya
organisasi.
Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan pertimbangan
proses manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat, kompensasi, pemutusan hubungan
kerja dan sebagainya. Dijadikannya PPK sebagai bahan perimbangan sedikit banyaknya
memotivasi pegawsai untuk bekerja lebih giat lagi. Dengan demikian PPK merupakan salah
satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi.
Keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja kerja melalui PPK sudah ada.
Hal tersebut ditunjukkan oleh penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) di
seluruh organisasi pemerintah dan sebagian besar organisasi swasta. Namun sayangnya
kebanyakan pengelola PPK (departemen SDM/personalia) masih belum siap.
Fenomena yang kemudian muncul ke permukaan adalah PPK masih belum dianggap
penting. Anggapan tersebut ditunjang oleh sistem penilaian PPK yang masih
bersifat sembarangan sebagai akibat dari hasil PPK yang belum dijadikan bahan pertimbangan

3. proses manajemen SDM selanjutnya, seperti perencanaan karier, diklat, kompensasi, PHK, dan
sebagainya.
Di samping itu, PPK yang ada juga banyak memiliki kelemahan seperti : besarnya porsi
poin yang bersifat subyektif, penilaian yang dilakukan satu tahun sekali pada periode yang
sama dapat mengakibatkan bias, banyak organisasi yang belum memiliki uraian kerja yang
mantap yang mengakibatkan kesulitan di dalam membuat PPK, dan sebagainya.
Sehubungan dengan hal di atas, maka materi Penilaian Prestasi Kerja (PPK) dalam
manajemen SDM merupakan bagian yang cukup penting untuk dikaji dan dipelajari.
Pembicaraan mengenai PPK memang menarik. Sebagai bagian dari Manajemen Sumber Daya
Manusia, PPK atau Performance Appraisal merupakan salah satu faktor kunci tumbuh dan
berkembangnya suatu organisas/perusahaan.
Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia (pegawai/karyawan)
pada organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau sasaran yang dikehendaki
baik secara kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku pekerja dalam melakukan
pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan
waktu kerja, dan sebagainya.
Ketidakakuratan hasil PPK dapat merusak atau mengganggu perencanaan sumber daya
manusia pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier, diklat, penambahan
tenaga kerja akan salah, bila hasil PPK tidak dapat menggambarkan kondisi pekerja yang
sebenarnya. Hasil PPK pegawai juga dapat dijadikan pertimbangan organisasi/perusahaan di
dalam memberikan kenaikan upah/bonus.
Hasil PPK tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga berpengaruh pada
individu pegawai/ karyawan. PPK yang tidak didasarkan pada kriteria yang obyektifdapat
menimbulkan keresahan dan rasa tidak aman. Sebaliknya penilaian dengan cara yang tepat dan
standar atau target yang dinilai jelas dapat meningkatkan motivasi dan gairah kerja pegawai.
Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan agar
penilaian dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan like or
slide dalam diri penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja. Penghindaran tersebut dapat
dilakukan dengan pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi yang tetap dalam melakukan
penilaian prestasi kerja.

4. 1.2. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut
French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik
itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan,
penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara
yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam
menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal
oleh supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut
adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana
halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah
memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku
kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode
khusus.
1.3. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan
PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
Peningkatan imbalan (dengan system merit),
Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
Promosi,
PHK atau pemberhentian sementara,
Melihat potensi kinerja pegawai,
Rencana suksesi,
Transfer/pemindahan pegawai
Perencanaan pengadaan tenaga kerja
Pemberian bonus

5. Perencanaan karier
Evaluasi dan pengembangan Diklat
Komunikasi intenal
Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan
potensi di masa yang akan datang.
Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan
karier.
Memotivasi pekerja
Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
1.4. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu

6. memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan
keputusan, tingkat absensi.
Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja,
karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap
yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
1.5. PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal
ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan
menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau
penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK.
Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai
saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik
sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang

7. komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara
lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi
yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu
tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut
belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi
untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
1.6. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari
sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1)
metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis
(Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan
2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat
penilaian.

8. 2.1. KONSEP DASAR KOMPENSASI
MANAJEMEN DAN KONSEP DASAR MANAJEMEN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan komponen penting dalam penciptaan suatu manajemen yang
efektif dan kondusif. Kompensasi adalah bagian dari manajemen. Sistem kompensasi yang baik
dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan bisnis. Kompensasi
merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada
perusahaan. Kompensasi juga merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis.
Di beberapa perusahaan sering terjadi protes dalam bentuk demo para karyawan
menuntut kenaikan gaji atau upah. Karyawan merasa berhak untuk menuntut kompensasi
sesuai dengan jasa yang sudah dikeluarkannya. Faktor yang menyebabkannya antara lain dalam
hal ketidakpuasan tentang manajemen kompensasi yang diterapkan perusahaan.
Manajemen kompensasi dinilai tidak memberikan efek pada kesejahteraan karyawan,
sehingga motivasi karyawan menurun dan ini akan mengakibatkan produktifitas kerja atau
kinerja mereka berada di bawah standar perusahaan.
Suatu organisasi akan selalu berusaha untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya.
Namun hal ini harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan organisasi, baik di dalam dan di
luar organisasi. Pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk menarik dan
mempertahankan tenaga kerja. Kompensasi dapat berbentuk finansial dan non-finansial.
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal.
Tujuan manajemen kompensasi;
1. Memperoleh SDM yang berkualitas
2. Mempertahankan karyawan yang ada
3. Menjamin keadilan
4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
5. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
6. Mengendalikan biaya
7. Mengikuti aturan hukum

9. 9. Meningkatkan efisiensi administrasi
2.2. PERANAN KOMPENSASI BAGI KARYAWAN
Kompensasi terdiri dari gaji, bonus, dan fasilitas, yang diberikan sebagai imbalan
terhadap waktu, tenaga, dan fikiran yang diberikan kepada perusahaan.kompensasi dapat
dibedakan menjadi dua: kompensasi resmi (kompensasi yang diberikan oleh perusahaan) dan
kompensasi tidak resmi (kompesasi yang diterima dari rekan kerja, misalnya, pengakuan
tentang kehandalan. Kompensasi yang diatur secara taktis dapat membantu timbulnya
keselarasan tujuan antara manajemen dengan pemilik. Selain itu kompensasi yang menarik
juga berperan dalam usaha merekrut tenaga yang cakap, karena tenaga yang cakap
menginginkan kompensasi yang tinggi. Peranan kompensasi yang lain adalah untuk
mempertahankan tenaga yang cakap. Kalau kompensasi tidak diusahakan menarik, maka besar
kemungkinannya karyawan akan pergi ke perusahaan lain yang kompensasinya lebih menarik.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
Kompensasi atau juga disebut dengan remuneration dapat saja berbentuk financial dan
nonfinansial yang pada intinya adalah penghargaan atas jasa seorang pegawai pada
organisasinya. Komponen-komponen kompensasi: upah, gaji, insentif, dan fringe benefit.
Berikut faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi :
1. Kebenaran dan keadilan; pemberian kompensasi disesuaikan dengan kemampuan, kecakapan
pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan kepada organisasi. Dengan demikian setiap
pegawai dapat merasakan bahwa organisasi telah menghargai jasanya.

10. 2. Dana organisasi; suatu organisasi dalam memberikan kompensasi kepada pegawainya harus
disesuaikan dengan kemampuan dana yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Oleh karena itu
organisasi harus dapat menghimpun dana sebanyak mungkin melalui prestasi kerja yang
ditunjukkan oleh para pegawai. Sehingga dengan prestasi yang terus meningkat maka
organisasi akan mendapatkan banyak keuntungan.
3. Serikat Karyawan; serikat karyawan merupakan simbol kekuatan karyawan dalam menuntut
perbaikan nasib, yang perlu mendapatkan perhatian. Serikat karyawan yang ada pada suatu
organisasi akan berfungsi sebagai alat kontrol dalam penetapan kompensasi.
4. Produktifitas kerja; semakin tingginya tingkat produktifitas seorang pegawai maka hal ini
akan menjadi pertimbangan bagi organisasi untuk memberikan kompensasi. Karena
produktifitas merupakan salah satu indikator prestasi kerja pegawai.
5. Biaya hidup; organisasi juga harus memperhatikan biaya hidup karyawan beserta
keluarganya. Artinya perlu adanya penyesuaian pemberian kompensasi dengan biaya hidup.
Namun demikian ini merupakan hal yang cukup sulit untuk menentukan biaya hidup seseorang.
Ini disebabkan oleh sifatnya sangat relatif, oleh karena itu perlu sangat sulit untuk menentukan
hidup yang layak tersebut.
6. Pemerintah; selaku pengayom masyarakat perlu ikut campur dalam penentuan kompensasi
bagai seorang pekerja. Pemerintah harus membuat peraturan dan perundang-undangan untuk
dlaam menentukan kompensasi.
Di tempat saya bekerja, kompensasi diberikan dalam berbagai bentuk. Sebagai contoh
besarnya bonus tahunan diberikan kepada karyawan sesuai kinerja dan target yang dicapai.
Sebaliknya jika karyawan tidak mencapai target, maka gaji bulanan akan di suspend dan akan
dikembalikan ketika target telah tercapai.

11. 2.3. LANGKAH LANGKAH KOMPENSASI
A. Prosedur Penggajian dan Pengubahan
1. Prosedur pencatatan waktu hadir
Prosedur ini bertujuan untuk mencatat waktu hadir karyawan. Pencatatan waktu hadir
ini diselenggarakan oleh fungsi pencatat waktu dengan mengunakan daftar hadir pada pintu
masuk kantor adninistrasi atau pabrik. Pencatatan waktu hadir karyawan ini diselenggarakan
untuk menentukan gaji dan upah karyawan.
2. Prosedur pencatat waktu kerja
Dalam perusahaan manufaktur yang produksinya berdasarkan pesanan, pencatat waktu
kerja diperlukan bagi karyawan yang berkerja di fungsi produksi untuk keperluan distribusi
biaya dan upah karyawan kepada produk atau pesanan yang menikmati jasa karyawan tersebut.
Jika misalnya seorang karyawan pabrik hadir ke perusahaan selama 7 jam dalam suatu hari
kerja, jumlah jam hadir tersebut dirinci menjadi waktu kerja dalam tiap-tiap pesanan yang
dikerjakan. Dengan demikian waktu kerja ini dipakai sebagai dasar pembebanan biaya tenaga
kerja langsung kepada produk yang diproduksi.
3. Prosedur pembuatan daftar gaji
Dalam prosedur ini fungsi pembuat daftar gaji dan upah membuat daftar gaji dan upah
karyawan. Data yang dipakai sebagai dasar pembuatan daftar gaji adalah surat-surat
keputusan mengenai pengankatan karyawan baru, kenaikan pangkat, penurunan pangkat,
pemberhentian karyawan, daftar gaji bulan sebelumnya dan daftar hadir.
4. Prosedur distribusi biaya gaji
Dalam prosedur ditribusi biaya gaji dan upah, biaya tenaga kerja didistribusikan kepada
departemen-departemen yang menikmati manfaat tenaga kerja. Distribusi biaya tenaga kerja
ini dimaksud untuk pengendalian biaya dan perhitungan harga pokok produk.
5. Prosedur pembayaran gaji
Prosedur pembayaran gaji dan upah melibatkan fungsi akuntansi dan fungsi keuangan.
Fungsi akuntansi membuat perintah pengeluaran kas kepada fungsi keuangan untuk menulis
cek guna pembayaran gaji dan upah. Fungsi keuangan kemudian menguangkan cek tersebut ke
bank dan memasukan uang ke amplop gaji dan upah. Jika jumlah karyawan perusahaan banyak.

12. Pembagian amplop dan upah dapat dilakukan dengan membagikan cek gaji dan upah kepada
karyawan. (Mulyadi, 2001, 385).
B. Metode Penyusunan Daftar Gaji dan Daftar Upah
Untuk mendistribusikan gaji dan upah, pertama dilakukan penyusunan daftar gaji.
Daftar gaji dan daftar upah yang berfungsi sebagai jurnal gaji dan upah disusun dengan tiga
metode yang terdiri dari:
1. Metode tangan (pen and ink)
Langkah-langkah untuk menyusun daftar gaji dan upah dapat dipisahkan menjadi dua bagian
yaitu
1. Langkah persiapan. Bagian gaji dan upah menerima catatan waktu hadir dan waktu
kerja. Kemudian catatan waktu hadir digunakan sebagai dasar untuk menyusun daftar
gaji dan upah.
2. Langkah penyusunan. Bagian gaji dan upah mencatat nama karyawan dan jam kerja
(biasa dan lembur) dalam daftar gaji. Sumber datanya adalah catatan waktu hadir.
Kemudian mencatat tarif gaji atau upah dari daftar tarif dan mengalikannya dengan
lama kerja.
2. Posting langsung (direct posting) dengan mesin atau payroll board
Proses perhitungan daftar gaji dan upah dengan mengunakan mesin penghitung khusus.
Penyusunan daftar gaji dengan cara tangan (pen and ink) berakibat adanya penulisan hal yang
sama berulang-ulang. Misalnya nama karyawan, nomor kartu hadir. Untuk menghindari cara
yang berulang-ulang ini maka dapat digunakan dengan metode mesin atau payroll board.
3. Metode tanpa buku pembantu (ledgerless)
Dengan cara ini data gaji dan upah langsung dapat dicatat kedalam cek gaji dan laporan
gaji karyawan. Sedangkan formulir-formulir lain diletakkan di bawah cek gaji, diberi karbon,
sehingga data dalam cek gaji akan tembus ke formulir lainnya. Agar tembusan yang dibuat itu
sesuai dengan yang diinginkan maka bentuk formulir-formulirnya dibuat sedemikian rupa
sehingga sekali menulis dapat diperoleh beberapa formulir. (Zaki Baridwan, 2001, 152).

13. C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif. Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar
menarik bagi orang luar untuk memasuki perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif. Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa
bersaing dengan perusahaan sejenis atau perusahaan lain yang berada di dalam
lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil. Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua
karyawan, dimana pekerjaan yang memang berat menerima imbalan lebih
dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif. Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa
adanya suatu rangsangan untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan
yang sesuai.
Penjelasan:
 Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan
perusahaan mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja
secara berkala.
 Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu
setiap jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan
diantara jabatan yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai
jabatannya. Sehubungan dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem
evaluasi jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar
dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh,
dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
 Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada
karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan
gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem penggajian.

14. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.

15.  Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih
(overlap) dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.

16.  Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan
lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan,
kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.

17. Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga
dapat disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang
(range) minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak
terdapat patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya
semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula
golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan.
 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah
semakin besar pula.
1. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
 Menentukan nilai minimum dan maksimum
 Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
Ad.1. Jumlah Golongan.
 Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak
sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.

18.  Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi,
semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak
maka perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
Garis Tendensi (Trend Linier)
 Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya
diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang
nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih
dalam golongan yang bersangkutan.
 Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya
suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung
atau cembung.
 Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang
sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
Golongan Gaji dan Rangenya.
Menentukan nilai minimum dan maksimum
 Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam
golongan yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.
 Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam
penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal
persentase ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
 Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena
nilai titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam
rupiah juga semakin besar.
 Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi
lebih berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji
harus pula lebih berarti.
 Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang
lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu
fleksibilitas tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan
apabila struktur penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.

19.  Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%,
lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
 Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
 Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari
golongan yang lebih tinggi,
 Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya
sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
 Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari
golongan gaji yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan
(grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
 Keadaan pasar tenaga kerja,
 Kemampuan keuangan perusahaan,
 Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
G. Struktur Gaji
Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan peringkat
dari setiap jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari setiap peringkat jabatan.
Untuk menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai rupiah dapat dilakukan survei pasar
untuk mengetahui tarif yang berlaku untuk setiap jabatan. Data yang diperoleh dari hasil survei
dianalisis dan dirata-ratakan. Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan pada struktur
gaji kemudian dibuat garis trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja atau dapat
menggunakan metode least square.
Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan golongan dan rentang
(range). Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif yang sama untuk setiap golongan
atau tarif yang berbeda dalan suatu range.
Benchmarking Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode.
Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12,
yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices
that lead to superior performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas

20. untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama
yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi
yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.
MAMFAAT BENCHMARK
Beberapa manfaat benchmark adalah:
1. memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
2. memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
3. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
4. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
5. menjadi lebih berdaya saing.
6. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran

21. Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross,
1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru
yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas
target.
2. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang
dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam
memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan
dan keterampilan.

22. Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami
terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:
1. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada,
termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atauvalue-added flow
analysis,
2. mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara
mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,
3. mendefinisikan kinerja proses,
4. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam
proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control
charts,
5. mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan
pelanggan.
Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai
“process that compares your business activities to similar companies”
(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan ‘mematok’ perusahaan
lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila dibandingkan, ‘menduga’
perusahaan mereka berada pada posisi apa (Tjiptono & Diana, 2003: 232).
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa
tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian
mengadaptasi dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanakan
patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang
dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak
melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara
langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari
paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi
oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan
pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik beberapa
kesimpulan, yaitu :

23. 1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa
suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-
tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan
lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah
proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.
4. Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan,
pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari
organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk
melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan patok duga,
terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:
 Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat
informasi perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik. Perusahaan
hanya mencari informasi mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi
maupun prosesnya.
 Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan
patok duga yang akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini
melakukan patok duga untuk informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.
 Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh
masukan yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
 Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan
langsung, dan hal tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui
telepon, dan lainnya.
 Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok
duga. Cara yang dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan
tukar informasi (Tjiptono & Diana, 2003: 234).

24. 5. Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus
menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan
secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar
hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara
langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru
dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini
dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar
informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking
merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya.
Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang
matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental”
adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan
dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik
ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan
dampak yang positif dan saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan
konsep benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa
Jawa itu, adalah 3N, yaitu:
 Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
 Niru ‘mencontoh/memanfaatkan

25.  Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakaUngkapan tersebut
menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan sistem dari satu
institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan inovatif sesuai dengan
kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan
pembanding akan terdorong untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan
meningkatkan standar mutu Dalam rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan,
suatu institusi perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu
dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis benchmarking,
yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal. Benchmarking internal
upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi.
Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal institusi
terhadap standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari hasil
monitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan tindakan
koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri.
Monitoring dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring
menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan
tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera mungkin
bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta
mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses. Evaluasi
diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua
prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas
(objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif
sebuah institusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat ditentukan pengembangan serta
peningkatannya pada masa berikutnya. Selain benchmarking dan masukan internal,
diperlukan juga masukan dari stakeholders agar ada relevansi produk dengan stakeholders.
Dorongan untuk melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan
stakeholders. Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah
membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya.
Semakin banyaknya perguruan tinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui dan
meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin
lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara
berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous quality improvement (CQI).

26. 6. Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
1. Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk,
fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak
melibatkan proses patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan
pendekatan rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk
2. Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik
produk, juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang
dihasilkan adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-
1986.
3. Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses
bisnis pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa
beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan
perusahaan yang akan melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi
alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah
berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang
berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan
terhadap mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi
tersebut menurut
Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi.
Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.
Jenis-jenis benchmarkingjenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi
suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja
setiap departemen, divisi, dan cabang.

27. 2. Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa
karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan
pesaing dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan
perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai
industri.
4. Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses
bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti
penerimaan pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat
diadakan patok duga meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga
strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.
6. Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa.
Lima pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when,where dan why)
dan sisa kedua pertanyaan diawali dengan huruf h, yaitu how danhow much. Konsep
5W2H merupakan langkah awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam
proses benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam
pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan
yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses benchmarking, maka informasi akan
membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya
terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan
Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
Sepuluh benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
1. Kualitas adalah suatu company-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).

28. 7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement)
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan
sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran
moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada
karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-
bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
 Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya
 Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-
tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara
langsung dan secara tidak langsung.

29. Kompensasi finansial, berupa
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam
kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
 Menghargai prestasi karyawan
 Menjamin keadilan gaji karyawan
 Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
 Memperoleh karyawan yang bermutu
 Pengendalian biaya
 Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu “Apa yang seharusnya dapat
dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”

30. Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai
dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki
motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.

31. Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi.
Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat
perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
Pengertian Kompensasi - Kepuasan individu atas kompensasi yang diterimanya didasarkan
pada teori keadilan (equity). Menurut teori keadilan, dalam buku karangan Gibson, Ivancevich,
Donnelly (1197:150) menyatakan bahwa keadilan (equity) adalah suatu keadaan yang muncul
dalam pikiran seseorang jika ia merasa bahwa rasio antara usaha dan imbalan adalah seimbang
dengan rasio individu yang dibandingkannya. Inti dari teori keadilan ialah bahwa karyawan
membandingkan usaha mereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan lainnya dalam
situasi kerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang
dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Ada empat ukuran
penting dalam teori ini :
1. Orang, yaitu individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil.
2. Perbandingan dengan orang lain, yaitu setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh
seseorang sebagai pembanding rasio masukan atau perolehan.
3. Masukan (Input), yaitu karakteristik individual yang dibawa ke pekerjaan, seperti
keberhasilan (keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur, jenis
kelamin, ras).
4. Perolehan (Outcome), yaitu apa yang diterima seseorang dari pekerjaanya
(penghargaan, tunjangan dan upah).
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya “Prinsiple of Personal Management” menyatakan bahwa
kompensasi adalah harga untuk jasa yang diterima atau diberikan oleh orang lain bagi
kepentingan seseorang atau badan hukum.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” menyatakan
kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada
karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu, dan kompensasi karyawan
mempunyai dua komponen. Pertama, pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji,
insentif, komisi dan bonus. Kedua, pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan
keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayarkan perusahaan.

32. Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat diartikan sebagai
pemberian pihak perusahaan/badan hukum kepada seseorang atas jasa yang diberikannya baik
secara langsung maupun tidak langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, bonus,
asuransi ataupun uang liburan.
Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
 Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang
yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
 Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh
dengan yang mempekerjakan.
 Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai
yang masih dalam masa percobaan
 Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus
sebanding dengan organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap
pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses
menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh
lima langkah :
 Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain
untuk pekerjaan sebanding.
 Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.

33.  Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
 Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
 tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa
saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan
mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji
tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan
dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian
gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.

34. Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima kompensasi
tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang
mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-
tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan
atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan
hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas
tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.