makalah uas

1. MAKALAH UAS
EVALUASI KINERJA DAN KOMPETENSI
OLEH : RUBE'AH
NIM : 11150824
KELAS : 7N - MSDM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018/2019

2. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja
pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja
akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi
perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi
yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun
dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi
baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara
pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari
pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini
adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai
telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari
jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.Tidak sedikit
di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja
pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya

3. akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan
yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena
kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk
menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk
meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap
instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang
merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur,
karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka
akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari
pekerjaan yang dilaksanakannya.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah
adalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud Penilaian Prestasi Kerja?
2. Apa yang dimaksud Konsep Dasar Kompensasi?
3. Apakah yang dimaksud Langkah Langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat
Sistem Kompensasi ?
4. Penjelasan mengenai Survey Benchmarking Kompensasi?
5. Penjelasan mengenai Kompensasi Finansial Langsung?
6. Penjelasan mengenai Tunjangan Finansial?

4. BAB II PEMBAHASAN
A. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolak ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut
French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun,
baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya,
organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang
bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku
dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam
melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan
sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal olehsupervisor atau
atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah
spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana
halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke
arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau
perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan
rancangan dan metode khusus.
 BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK
dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
1. Peningkatan imbalan (dengan systemmerit),
2. Feedback/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,

5. 3. Promosi,PHK atau pemberhentian sementara,Melihat potensi kinerja pegawai,
4. Rencana suksesi, Transfer/pemindahan pegawai, Perencanaan pengadaan tenaga
kerja
5. Pemberian bonus,Perencanaan karier, Evaluasi dan pengembangan Diklat
Komunikasi intenal
6. Kriteria untuk validasi prosedur suksesi, Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi,mencakup :
1) Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
2) Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
3) Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang
tidak memuaskan. (Michael Beer dalamFrench, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi,mencakup :
1) Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
2) Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
3) Memotivasi pekerja
4) Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
5) Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
 OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Hasil kerja individu

6. Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi
kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan
indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
2. Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu
memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas
pengambilan keputusan, tingkat absensi.
3. Sifat
Merupakan obyek penilaian paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja karna
tidak dapat dihubungkan dengan hasil tegas yang positif .
 PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal
ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif
atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK
lebih dipandang sebagaikritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai.
Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan
saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya
akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang
sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari padakritik,
maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu
berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.

7. Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal
yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima
hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta
waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai
terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
2. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana
halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan
umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada
organisasi tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK
tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi
yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan
sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat
diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada
organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang
ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada
pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan
untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus,
pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat
digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji
kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
 METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari
sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu
1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik denganRating, Metode

8. Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode
Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes
psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
a. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode ratingkonvensional,
adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini
namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang
berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di
bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai
diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian
pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku
yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian
perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar.
Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari
tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan
contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari
kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati.
Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam
penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian
khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan
dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional
yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat itemperilaku dan kesesuaian
bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam
pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam

9. mengiterprestasikanhasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam
beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan
perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan
pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan
dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga
sangat tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan
pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi
pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang
menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan
perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut
:
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan
cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai
mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :

10. a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
b. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
1) Penilaian Diri (selfappraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri
sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
2) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi,
review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog
untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang.
Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
3) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah
sistem yang menggambarkan kajian tentangtarget/sasaran yang hendak dicapai
berdasarkan kesepakatan antarasupervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana
baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji
coba selalu dibuat untuk menuliskantarget/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli
percaya bahwatarget/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
4) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi
melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan.
 BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA

11. 1. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai
yang terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang
berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986),
metode PPK yang terbaik tergantung pada :
a. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
b. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program
penilaian (Iklim organisasi,training prosedur penilaian, dan lain-lain).
2. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam
menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk
pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat
kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat
dipercaya.
B. Pengertian Kompensasi Kerja
Hani Handoko ( 1993 ) menyatakan bahwa kompensasi penting bagi karyawan
sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka
diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi juga disebut
penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan
kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada
organisasi. Selain itu juga terdapat beberapa pengertian kompensasi dari beberapa tokoh
yaitu :
1. Menurut William B. Werther dan Keith Davis, kompensasi adalah apa yang seorang
pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam
ataupun gaji periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia.

12. 2. Menurut Andrew F. Sikula, kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan
atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.
3. Menurut Bejo Siswanto, kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan
imbalan-imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan
kepegawaian mereka dengan organisasi.
4. Menurut Dessler, kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau
imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan
itu.
5. Menurut Nawawi, kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja
yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan
yang disebut bekerja ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
 Jenis-Jenis Kompensasi Kerja
Menurut Gary Dessler ( 2009 ) kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai
berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung ( directfinancialpayment ) dalam bentuk gaji,
intensif atau bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung ( indirectpayment ) dalam bentuk tunjangan dan
asuransi.
3. Ganjaran non finansial ( non financialrewards ) seperti jam kerja yang luwes, kantor
yang bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja serta
lingkungan kerja yang mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi dalam kompensasi adalah sebagai berikut:
1. Upah dan gaji, upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam ( semakin alam
jam kerjanya semakin besar bayarannya ). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku
untuk tarif bayaran mingguan, bulanan atau tahunan.

13. 2. Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insentif disesuaikan
dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan,
keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program
insentif adalah mendorong produktivitas pegawai dan efektivitas biaya.
3. Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung
instansi, program pensiun dan tunjangan lainnya yang berhubungan dengan hubungan
kepegawaian.
4. Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi
eksekutif-eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah kenikmatan seperti
mobil instansi, akses ke instansi yang mudah dan lainnya ( dalam Siti Fathonah dan Ida
Utami, 2008 ).
Mondy dan Noe ( 1993 ) kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu
1. Kompensasi Finansial
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan kompensasi
finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah, bonus
dan komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan
tunjangan yakni meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam
kompensasi langsung.
2. Kompensasi Non Finansial.
Sedangkan kompensasi non finansialterdiri dari kepuasan yang diterima baik dari
pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan, peluang adanya
promosi atau dari lingkungan psikologis dan fisik dimana orang tersebut berada, seperti
rekan kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya
kafetaria, sharing pekerjaan, minggu kerja yang dipadatkan dan adanya waktu luang.
Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan-imbalan moneter
saja, akan tetapi juga pada tujuan dan imbalan intrinsik organisasi seperti pengakuan,
maupun kesempatan promosi ( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).

14. Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga bentuk,
yaitu :
1. Kompensasi Material
Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan
komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik ( phisicalreinforcer ), misalnya fasilitas
parkir, telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan
misalnya pensiun dan asuransi kesehatan.
2. Kompensasi Sosial
Sedangkan kompensasi sosialberhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi
dengan orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di
bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi,
pembentukan kelompok-kelompok pengambilan keputusan dan kelompok khusus yang
dibentuk untuk memecahkan permasalahan perusahaan.
3. Kompensasi Aktivitas
Sedangkan kompensasi aktivitasmerupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan
kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi aktivitas dapat
berupa“kekuasaan” yang dimiliki seorang karyawan untuk melakukan aktivitas di luar
pekerjaan rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja, pendelegasian wewenang,
tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan, serta training
pengembangan kepribadian ( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
 Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja
Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain
adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,

15. sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian
yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja : Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari
jabatannya.
3. Pengadaan Efektif : Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan
karyawan yangqualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi : Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan : Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta
eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin
karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin : Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari sertamentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh : Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat
buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
Selain itu menurut SoekidjoNotoadmodjo ada beberapa keuntungan dengan
diberikannya kompensasi yaitu :
1. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan atau loyalitas para karyawan terhadap
organisasi atau perusahaan.
2. Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputaran kerja.
3. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan organisasi.
4. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur yang berarti mengefektifkan prestasi kerja
karyawan ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan jika
kompensasi dirasakan :

16. 1. Layak dengan kemampuan dan produktivitas pekerja.
2. Berkaitan dengan prestasi kerja.
3. Menyesuaikan dengan kebutuhan individu ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003).
Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan di antara para
karyawan, mengurangi penundaan pekerjaan dan meningkatkan komitmen organisasi.
Jika pekerja merasa bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi karyawan akan
sangat di bawah kapabilitasnya. Kepuasan kompensasi sangat penting karena jika
kepuasan kompensasi rendah maka kepuasan kerja juga rendah,
konsekuensinyaturnover dan absenteeisme karyawan akan meningkat dan
menimbulkan biaya yang tinggi bagi perusahaan. Semakin tinggi pembayaran, semakin
puas kompensasi yang diterima. Semakin rendah biaya hidup dalam masyarakat,
semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin rendah tingkat pendidikan semakin
tinggi kepuasan kompensasi. Semakin optimis dengan kondisi pekerjaan di masa
datang, semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini,
2003 ).
Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan karyawan atas kompensasi
yang mereka terima yaitu :
1. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan
terhadap sistem kompensasi. Kompensasi yang diterima tidak sesuai dengan yang
diharapkan, apabila kompensasi yang diterima terlalu kecil jika dibandingkan dengan
harapannya.
2. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul karena
karyawan membandingkan dengan karyawan lain di bidang pekerjaan dan organisaasi
sejenis. Rasa ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan mereka bersifat
tidak adil dalam memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang berbeda
untuk karyawan dengan level jabatan yang sama.
3. Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang diterapkan
perusahaan. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak mengkomunikasikan informasi

17. yang akurat mengenai kompensasi dan tidak mengetahui jenis kompensasi yang
dibutuhkan oleh karyawan.
4. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada variasi dari
kompensasi. Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang berbeda sehingga kombinasi
variasi kompensasi yang baik akan memenuhi kebutuhan dan kepuasan karyawan ( S.
Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
 Dasar Perhitungan Kompensasi Kerja
Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran
kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan
mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut
Gomez-Mejia, etal. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi
dua kategori yaitu :
1. Pedekatan Kompensasi Berdasarkan Pekerjaan atau Jabatan
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan
oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu. Ada tiga komponen kunci untuk
mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan jabatan yaitu :
a. Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan.
Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Secara
operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu
pemecahan masalah (problem solving), kecakapan ( knowhow ) dan
pertanggungjawaban (accountability). Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal
perusahaan bukan untuk menghitung tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain
itu evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan pada
orang yang melaksanakannya.
b. Mewujudkan keadilan eksternalmelalui survei pasar.
Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dari
hasil survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah
akan membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk

18. membayar lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik
dan mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan
ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih
rendah dari pasar akan mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-
karyawan yang potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh perusahaan
adalah mengimbangi persaingan.
c. Mencapai keadilan individu.
Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria tingkat
pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran
bagi karyawan yang menempati jabatan yang sama.
2. Pendekatan Kompensasi Berdasarkan Keterampilan
Pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena
jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan
tugas. Menurut Lawler ( 1983 ), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar
perhitungan kompensasi adalah karena karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang
mampu mengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih
tinggi, walaupun jabatannya tetap dan nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai
pekerjaan yang dilakukannya. Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan
keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama.
Apabila terjadi peningkatan keterampilan, maka masing-masing keterampilan baru
yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi. Jadi kompensasi hanya akan
mengalami kenaikan setelah karyawan memperlihatkan kemampuannya dalam
melakukan suatu pekerjaan tertentu ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
 Sistem Kompensasi Kerja
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, minggu atau bulan.

19. 2. Sistem Hasil
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.
3. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa
didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya (Anoki Herdian Dito,
2010).
C. PENGERTIAN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan
kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode
yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi
karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan
mempertahankan karyawan. Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti
penting karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan
dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa
kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan
kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar
dari perusahaan.
 FUNGSI KOMPENSASI
Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat
perusahaan terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor
pendorong seseorang menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai
fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/
perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :
a) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

20. Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa
organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang
bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya
produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi
kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi.
Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk
kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya
kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM
secara lebih efisien dan lebih efektif.
b) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu
stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas
dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat
menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya
gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.
 TUJUAN KOMPENSASI
Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk:
Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi
persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem
kompensasi yang baik merupakan faktor penarik masuknya karyawan qualified.
Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan
yang qualified dari suatu organisasi. Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran
karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya sistem
kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.
Mempertahankan karyawan yang ada
Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa
besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem

21. kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan
organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang qualified.
Menjamin keadilan
Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti,
perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja
yang diberikan pada organisasi.
Menghargai perilaku yang diinginkan
Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan organisasi
terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan berperilaku sesuai
dengan harapan organisasi, maka penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik
daripada karyawan yang berperilaku kurang sesuai dengan harapan organisasi.
Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi dengan pemberian kompensasi yang baik
dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai
sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya.
Mengendalikan biaya-biaya
Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan
memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif
dan efisien akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya
yang tidak perlu. Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu
akibat rendahnya produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan.
Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian
komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih produktif dan
lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi dapat memperkecil atau
mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan dan memperbesar
pemasukannya.
Memenuhi peraturan-peraturan legal

22. Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-
peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan
Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.
Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan
kompensasi adalah :
Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economicsecuritybagi
karyawan.
Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya
(adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan
output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).
 PENENTUAN KOMPENSASI
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1)Harga / Nilai pekerjaan,
2) Sistem kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi
kompensasi.
1) Harga/ Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang
dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada
karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut :
1.1 Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan : 1)
Jenis keahlian yang dibutuhkan, 2) Tingkat kompeksitas pekerjaan, 3) Resiko
pekerjaan, dan 4) Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari
informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

23. 2.1 Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.
Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan
dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi.
Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil
kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan
yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi
lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan
karyawan yang qualified.
2) Sistem kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi,
sistem kontrak/borongan.
a) Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Pengupahan
dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja
yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut
tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu.
Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat
mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan
sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun
tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan
sebagainya.
b) Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu,
Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau
menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam
menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.
c) Sistem kontrak/ borongan

24. Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian.
Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak
juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan
tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya
penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang
dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang
tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.
 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang
mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor
intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai
organisasi.
I. Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi
adalah dana organsasi, dan serikat pekerja.
Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung
pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya
sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin
besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan.
Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi,
maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.
Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi
pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat
menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan

25. serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak
manajemen.
II. Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian
kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman
serta jenis dan sifat pekerjaan.
Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi
kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh
ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang
sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini
dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi.
Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung
jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam
organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi
yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.
Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan
faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman
dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai
yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.
Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada
keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk
meningkatkan pengetahuannya.

26. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan
yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal
akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan
manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda
ini selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan
tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh,
dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya
mendaptkankompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam
ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung
jawab yang dipikulnya.
 Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah sebagai berikut :
Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisidimana penawaran supply)
tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi
yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah
permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang
diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi
merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun
dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang
tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
Biaya hidup Besarnya
kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup
(costofliving). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling
tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal.

27. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang
terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi
rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan
kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan
wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin
berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek
organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
Kondisi Perekonomian
Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh
lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau
negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-
organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut
dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
 KEADILAN DAN KELAYAKAN DALAM PEMBERIAN KOMPENSASI
Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan
unsur keadilan dan kelayakan.
a) Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atak bentuk-bentuk
lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan berarti
sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara
pengorbanan (input) dengan output.
Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga
oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu
jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi)
yang harus dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu
semakin tinggi pula penghasilan (output) yang diharapkan. Output ini ditunjukkan

28. dari upah yang diterima para karyawan yang bersangkutan, dimanadidalamnya
tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima
kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti
perusahaan telah memiliki Internal consistency dalam sistem kompensasinya.
Kelayakan
Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan masalah
kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan
pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan
juga dilihat dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila
kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut
externalconsistency (Konsistensi Eksternal).
Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-
perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk
memperoleh tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut
(internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.
D. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
a) Sejarah Benchmarking
Singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di
bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi
beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan
kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan
penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja.
Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah
ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan
“segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses
“mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an
industri-industri Jepang telah menyamai industri- industri barat. Keberhasilan Jepang
dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja
mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.

29. Benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam
manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an.
Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam
Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking. Hal yang sangat penting dan bernilai
manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan
korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma berfikir terkait dengan
kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan lain,
korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap
permasalahan saat ini.
b) Pengertian Benchmarking menurut para ahli :
1. Menurut Gregory H. WatsonBencmarking sebagai pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang
mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
2. Menurut David Kearns (CEO dari Xerox) Benchmarking adalah suatu proses
pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita
yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
3. Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara
terbaik di dunia dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan
prestasi dunia.
4. Teddy Pawitra Bencmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung secara
sisitematis dan terus- menerus dimana setiap bagian dari suatu perusahaan.
c) Jenis-Jenis Benchmarking Pada dasarnya terdapat empat jenis benchmarking
(Dale, 1994 dalam Nasution, 200), yaitu:
1. Internal benchmarking Internal benchmarking merupakan infestasi asumsi yang
paling mudah diterapkan yaitu dengan membandingkan operasi diantara fungsi-fungsi
dalam organisasi itu sendiri. Dengan demikian, internal bnchmarking dapat dikatakan
sebagai suatu paket upaya perbaikan terus menerus untuk mengidentifikasi praktis
bisnis terbaik yang ada dalam lingkungan perusahaan sendiri. Sebagai contoh, bila

30. praktik bisnis disalah satu anak perusahaan atau unit bisnis setelah diteliti memiliki
performa terbaik, maka sifat-sifat tertentu yang unggul ini kemudian ditularkan pada
anak perusahaan lain atau unit bisnis lain yang berada dalam kelompok perusahaan yang
sama. Dengan melakukan internal benchmarking dapat diperoleh informasi yang lebih
jelas,kritis dan objektif tentang adanya kesenjangan performa antar unit bisnis atau
bagian didalam perusahaan, serta penyebab terjadi kesenjangan tersebut. Selanjutnya
dengan memahami informasi tersebut, berbagai upaya untuk mengurangi atau
menghilangkan kesenjangan dapat dilakukan. Implementasi internal benchmarking
akan mendorong makin berkembangnya komunikasi internal dan pemecahan masalah
secara bersama diantara unit bisnis atau bagian yang ada dala organisasi. Dalam
melakukan perbandingan perlu ditetapkan benchmarktargets. Untuk jenis internal
benchmarking, yang menjadi target adalah unit bisnis atau fungsi-fungsi dalam
perusahaan yang diketahui memiliki performa terbaik atau memiliki keunggulan
tertentu pada sifat-sifat tertentu, sehingga patut diteladani oleh unit bisnis atau fungsi-
fingsi lain dalam perusahaan.
2. CompetitiveBenchmarkingCompetitivebenchmarking merupakan tingkatan yang
lebih lanjut dari internal benchmarking. Competitivebenchmarking berfungsi untuk
memposisiskan produk perusahaan terhadap produk persaing.
Competitivebeancmarking terapkan produk untuk menciptakan atau meningkatkan
daya saing serta mampu memperbaiki posisi produk dalam pasar yang kompetitif.
Melalui competitivebeanchmarking akan diperoleh informasi tentang penampilan
terbaik dari pasang, di mana informasi ini dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk
menciptakan produk yang lebih baik dari yang baik. Upaya mencari model dan praktik-
praktik bisnis terbaik yang ada dipasar global, dan memiliki pengaruh langsung
terhadap pratik bisnis yang dilakukan perusahaan akan meningkatkan daya saing
perusahaan di pasar global. Dalam competitivebeancmarking, target pembanding
berada diluar perusahaan dan bersifat flesibel, bergantung pada tujuan
competitivebeanchmarking. Dalam hal ini, beanchmark target dapat berupa produk-
produk sejenis terbaik yang menjadi pesaing utama, atau bukan produk sejenis asalkan
performa spesifik tertentudari produk dapat diterapkan pada produk desain produk baru
atau keunggulannya dapat mendatangkan inspirasi atau gagasan baru bagi perbaikan

31. produk yang ada. Implemensicompetitivebenchmarking relatif lebih sulit dibandingkan
internal benchmarking, karena informasi yang diperlukan berada diluar perusahaan,
yakni pesaing domestik atau luar negeri, sehingga diperlukan usaha tambahan untuk
memperoleh informasi penting. Informasi ini dapat diperoleh dari majalah-majalah
perdagangan, asosiasi bisnis sejenis, publikasi riset dan sumber lain.
Competitivebenchmarking juga sering disebut sebagai externalbenchmarking.
3. FunctionalBenchmarkingFunctionalBeanchmarking merupakan jenis asumsi yang
tidak harus membetasi pada perbandingan terhadap pesaing langsung.
FunctionalBenchmarking dapat melakukan investigasi pada perusahaan – perusahaan
yang unggul dalam industri tidak sejenis. Bagaimanapun, relevansi dari perbandingan
pada functionalbenchmarking, nilai nilai target pembanding dapat berasal dari
perusahaan tidak sejenis yang unggul. Implementasi functionalbenchmarking memang
lebih sulit untuk dilakukan, mengingat informasi yang diperlukan pada umumnya lebih
sulit diperoleh, dan bencmarktarget-nya memerlukan imajinasi dan kreativitas yang
tinggi.
4. GenericBenchmarkingGenericBenchmarking merupakan jenis asumsi dimana
beberapa funsi bisnis dan proses adalah sama tanpa mempedulikanketidakserupaan atau
ketidaksejenisan di antara industri-industri. Gernericbeanchmarkingmerupakn
perluasan dari functionalbenchmarking.
Evaluasi Kinerja dan Konpensasi Metode Benchmarking Proses benchmarking
memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi
oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam
bukunya The searchforindustrybestpracticesthatleadto superior performance.
ProductivityPress 1989 Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan.
d) Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni:
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa.
Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di

32. perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda
bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan. Anda
bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan
informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’bestpractice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan bestpractice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.
e) Proses Benchmarking Kegiatan benchmarking dilakukan melalui beberapa
tahapan, yang dimulai dari perencanaan, analisis, integrasi, implementasi, sehingga
kematangan (Camp, 1989: 17, 259 dalam Nsution, 2001: 195-197).
1. Perencanaan Langkah awal dalam merencanakan benchmarking adalah
mengidentifikasi proses atau operasi membutuhkan perbaikan untuk benchmarking.
Langkah kedua, mencari perusahaan lain atau pesaing yang sukses dalam melakukan
operasi yang sama. Langkah ketiga, menentukan jenis-jenis datan yang diperlukan serta
menentukan metode pengamatan dan pengukuran yang harus dilakukan. Langkah
keempat, mengadakan negoisasi dengan mitra benchmarking untuk mencapai
kesepakatan penelitian benchmarking.
Pada umumnya, karakteristik perusahaan yang unggul/terbaik dalam kelasnya yang
akan di-benchmarking adalah sebagai berikut (KarlofandOsblom, 1993:63):
1) Fokus pada persepsi, perbaikan kualitas produktivitas

33. . 2) Kesadaran atas biaya
3) Memiliki hubungan yang dekat dengan para pelanggannya.
4) Memiliki hubungan yang dekat dengan para pemasok
5) Memanfaatkan teknologi mutakhir.
6) Fokus pada corebusiness.
2. Analisis Setelah data terkumpul, kemudian diolah dan dan analisis untuk mengetahui
kenerja suatu proses yang nantinya akan menemukan kesenjangan/ perbandingan antara
kedua pihak (perusahaan dan mitra benchmarking), serta menentukan perbaikan target
kinerja yang ingin dicapai. Apabila ternyata proses mitra benchmarking lebih unggul,
maka diadakan analisis kelayakan implementasi dengan menghitung biaya serta
pengaruhnya terhadap proses-proses lainnya yang berkaitan.
3. Integrasi Apabila hasil analisis menunjukan bahwa perubahan untuk menerapkan
proses baru tersebut layak, dan mendapat dukungan setiap manajer, maka disusun
perencanaan implementasinya guna mencegah timbulnya hambtan dan gangguan,
sehingga pelaksanaanya akan dapat bejalan lancar dan berhasil. Dalam menyusun
perencanaan, dapat ditargetkan kinerja proses yang lebih unggul dari perusahaan mitra
benchmarking. Untuk maksud tersebut diperlukan pelatihan karyawan untuk
mengembangkan keterampilannya. Pengembangan keterampilan yang dibutuhkan
dalam bencmarking meliputi empat faktor, yaitu sebagai berikut:
 Pengetahuan, terutama yang berkenaan dengan aspek proses dan praktik suatu
pekerjaan yang diperoleh dari hasil penelitian benchmarking.
 Motivasi, yaitu agar dapat memotifasi setiap orang untuk terus belajar dan
meningkatkan produktivitas kerja.
 Situasi, yaitu peluang bagi setiap orang untuk menerapkan pengetahuannya dalam
meningkatkan efisiensi dan produktifitas
.  Kemauan setiap orang untuk mengembangkan pengetahuannya.

34. 4. Implementasi Implementasibenchmarking harus sesuai dengan yang telah
direncanakan dan sesuai dengan prosedur baru yang membutuhkan waktu untuk bisa
menjadi kebiasaan. Setelah proses baru digunakan dan berjalan lancar, biasanya kinerja
perusahaan akan meningkat dengan pesat. Dengan pelaksanaan perbaikan yang
berkesinambungan, maka perusahaan dapat mengungguli mitra
benchmarkingkesemuanya ini baru dapat tercapai bila dilakukan kegiatan pemantauan
dengan pengendalian proses secara statistik untuk mengetahui kemajuan perbaikan
yang dilakukan. Berdasarkan hasil dari kegiatan pemantauan tersebut, dilakukan
perbaikan secara berkesinambungan, sehingga dapat mengungguli proses dari mitra
benchmarking.
e) Manfaat dari Benchmarking Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking
yaitu:
1. Perubahan Budaya Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur
realistis, perketat target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat
tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada
organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari organisasi
mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan
kesenjangan tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan.
Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat
organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta individu dan
kelompok.
3. Sumber Daya Manusia Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan.
Karyawan mulai melihat kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang
terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang
akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan
kebutuhan dan budaya mereka sendiri.
E. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG

35. I. Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai
pengganti atas layanan mereka.
Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk
 menarik,
 mempertahankan,
 dan memotivasi para karyawan.
II. Kompensasi dikelompokkan menjadi:
a. Kompensasi finansial langsung
b. Kompensasi finansial tidak langsung
c. Kompensasi nonfinansial
III. Pengelompokan Kompensasi
 Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang dalam bentuk
upah, gaji, komisi, dan bonus.
 Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan finansial
yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini
meliputi sekumpulan besar imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung
oleh karyawan.
IV. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itusendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisikdi mana orang
tersebut bekerja. Keadilan dalam Kompensasi Finansial
- Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi di mana orang menilai kinerja
dan sikap mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan
keuntungan yang mereka perolehdari situ dengan kontribusi dan keuntungan dari orang
lain yang sebanding(comparison others).

36. - Keadilan finansial (financial equity): Persepsi para karyawan mengenai adil tidaknya
pembayaran yang mereka terima. Keadilan dalam Kompensasi Finansial
- Keadilan eksternal (external equity)
Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran yang sebanding
dengan para karyawan yang menjalankan jabatan yang serupa di perusahaan-
perusahaan
survei kompensasi membantu organisasi-organisasi menentukan sampai sejauh mana
terwujud keadilan eksternal Keadilan dalam Kompensasi Finansial
-Keadilan internal (internal equity):
Terwujud ketika para karyawan menerima bayaran menurut nilai relatif dari jabatan
mereka dalam
organisasi yang sama. Evaluasi jabatan adalah adalah alat utama untuk menentukan
keadilan internal.
- Keadilan karyawan (employee equity)terwujud ketika orang-orang yang menjalankan
jabatan yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-
faktor yang unik pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas Organisasi
sebagai Determinan .
V. Kompensasi Finansial Langsung
 Kebijakan Kompensasi
 Pemimpin Bayaran (pay leader)
 Harga Pasar (Market Rate)
 Pengikut bayaran (pay follower)
 Level Organisasional
 Kemampuan untuk Membayar
 Pasar Tenaga Kerja sebagai Determinan

37. VI. Kompensasi Finansial Langsung
 Survei Kompensasi
 Kecocokan dengan Pekerjaan yang Unik
 Biaya Hidup Serikat Pekerja
 Perekonomian
 Legislasi
F. TUNJANGAN NONFINANSIAL
a) Pengertian Tunjangan Nonfinansial Merupakan imbalan bagi pekerja untuk bekerja
dengan nyaman dan menyenangkan sehingga kinerjanya meningkat. Teori karakteristik
pekerjaan merupakan pendekatan komprehensif untuk merancang ulang pekerjaan dan
mengetahui bagaimana cara pekerjaan itu menjadi bagian dari faktor kompensasi total.
Model ini memiliki 3 komponen dasar yakni:
 Karakteristik pekerjaan inti.
 Tahap psikologis kritis.
 Hasil yang diharapkan.
Menurut teori karakteristik pekerjaan, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik
ketika pekerjaan mereka mempunyai nilai tinggi pada 5 dimensi pekerjaan inti yakni:
 Variasi ketrampilan
Identias tugas
 Signifikasi tugas
 Otonomi
 Umpan balik.

38. 1. Variasi ketrampilan Yakni tingkat sejauh mana pekerjaan membutuhkan sejumlah
aktivitas yang berbeda untuk penyelesaian yang sukses. Dikarenakan pekerjaan yang
monoton menimbulkan kebosanan.
2. Identitas tugas Yakni tingkat sejauh mana pekerjaan mencakup unit pekerjaan yang
bisa diidentifikasi yang dikerjakan dari awal hingga akhir. Dikarenakan karyawan ingin
memastikan hasil pekerjaannya sesuai dengan yang diinginkan (menghindari perubahan
dalam penyelesaiannya).
3. Signifikasi tugas Yakni dampak yang ditimbulkan pekerjaan terhadap orang lain.
Pekerjaan dapat menimbulkan dampak positif dan negatif semakin signifikan maka
dampaknya semakin nyata.
4. Otonomi Yakni tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang dimiliki para
karyawan dalam menjalankan pekerjaan mereka. Dikarenakan karyawan ingin bekerja
dengan cara mereka sendiri sebagai seorang profesional.
5. Umpan balik Yakni informasi yang diterima para karyawan mengenai seberapa baik
mereka melakukan pekerjaan. Dikarenakan para karyawan sangat menginginkan
pengakuan atas hasil kerja mereka, dapat berupa pujian maupun penghargaan dan
hadiah.
b) Lingkungan Kerja Sebagai Faktor Kompensasi Non Finansial Lingkungan kerja
yang baik membuat pekerjaan semakin nyaman dan menyenangkan. Beberapa faktor
non finansial yang mempengaruhi lingkungan kerja adalah sebagai berikut:
 Kebijakan yang logis
 Manajer yang berkemampuan
 Karyawan yang kompeten
 Rekan kerja yang bersahabat
 Simbol status yang pantas
 Kondisi kerja

39. c) Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan) Para karyawan akan
sangat nyaman dengan pekerjaanya jika pekerjaan tersebut tidak mengorbankan
kehidupan pribadi mereka. Beberapa program yang dilakukan untuk memberikan
keseimbangan kerja-kehidupan yaitu sebagai berikut:
1. Flextime Praktik yang mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka
sendiri dalam batasan tertentu. Flextime diilustrasikan sebagai berkut panjang
maksimum dari hari kerja (bandwith) dibagi menjadi priodedimana seluruh karyawan
harus hadir (coretime) dan priodedimana para karyawan bisa mengubah jadwal mereka
(flexibletime). Pengaturan jam kerja yang mengizinkan para karyawan untuk
memenuhi kewajiban kerja mereka dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari 5 hari
kerja seminggu pada umumya.
2. Pembagian kerja Pendekatan kerja yang menarik bagi orang-orang yang bekerja
kurang dari 40 jam seminggu. Dalam pembagian kerja 2 karyawan paruh waktu
membagi tugas dalam satu pekerjaan dengan cara-cara yang telah disepakati dan
dibayar sesuai dengan kontribusi mereka.
3. Telecommuting Pengaturan kerja dimana para karyawan yang disebut teleworkers
atau telecommuters, tidak berada di kantor dan mereka menjalankan pekerjaan mereka
menggunakan komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan mereka
dengan kantornya. Kelebihannya selain memberi waktu bagi pekerja untuk berada
dimana saja juga mengurangi biaya kantor akibat keberadaan karyawan di kantor.
Kekurangannya mengurangi hubungan antar karyawan dan menimbulkan masalah
tanggung jawab perusahaan di lingkungan kantor tidak akan diterima karyawan yang
berada diluar kantor.
4. Kerja paruh waktu Sebagian karyawan lebih menyukai untuk bekerja paruh waktu
dengan gaji yang lebih sedikit dibanding purna waktu dikarenakan kompetensinya,
kehidupan pribadinya, dan usia yang semakin tua.
5. Lebih banyak kerja lebih sedikit jam Variasi kerja paruh waktu dimana karyawan
menerima bayaran purna waktu dengan menghasilkan lebih banyak dengan jam yang
lebih sedikit. Contohnya pada waktu-waktu sibuk mereka akan banyak pekerjaan lebih

40. banyak dari karyawan purna waktu dan pawa waktu sepi mereka bekerja seperti biasa
sama seperti karyawan purna waktu.
6. Program keseimbangan kerja-kehidupan yang ideal Meliputi tunjangan dan
lingkungan kerja yang didesain memberikan waktu yang sebanyak-banyaknya bagi
karyawan dengan keluarga mereka
.
BAB III PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Suatu ancangan yang
obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat
yang berguna bagi perusahaan. Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur
(validitas/kelayakan untuk dipercayai) mengenai metode penilaian adalah
membandingkan pengharkatan yang paling akhir dengan pengharkatan-pengharkatan
terdahulu. Kompensasi dapat meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan kerja. Menurut
Cascio (1995:530), agar penerapan kompensasi efektif, kompensasi seharusnya
memenuhi kebutuhan dasar karyawan, mempertimbangkan adanya keadilan internal
dan eksternal, dan pemberiannya disesuaikan dengan kebutuhan individu. Untuk
memilih kompensasi tersebut, ada beberapa langkah yang sanggup digunakan. Salah
satu strategi dalam perusahaan/ bisnis dalam memperbaiki sumber daya yang dimiki
seperti manajemen, proses dan lain-lain adalah dengan melakukan Benchmarking.
Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa
suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-
tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya. Fokus dari kegiatan
benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan lainnya. Di dalam
makalah ini, yang dimaksud dengan kompensasi mengacu pada kompensasi finansial

41. langsung dan tunjangan nonfinansial. Dengan adanya program kompensasi yang jelas,
akan menjadi pendorong secara psikologis bagi seseorang pegawai untuk bekerja
dengan baik. Dengan kata lain, kompensasi bisa digunakan sebagai sarana untuk
meningkatkan motivasi, disiplin, dan produktivitas kerja.
B. SARAN
Di harapkan makalah ini dapat berguna dan menjadi bahan pembelajaran bagi kita
semua karena masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya
evaluasi kinerja dan kompensasi. Sehingga kita bisa mempelajari lebih dalam lagi yang
nantinya sebagai bekal kita ketika kita terjun ke dunia kerja.